![LA LETTRE DE L'ENTREPRISE
FAMILIALE Date : FEV 16
Pays : France
Périodicité : Mensuel
Page de l'article : p.4-7
Journaliste : Frédéric Therin
Page 1/4
DESJOYAUX 9705196400504Tous droits réservés à l'éditeur
LEDOSSIERPRATIQUE
Commentles entreprises familiales
gèrent-elles leurs ressources humaines ?
MANAGEMENT>Entrepaternalisme,voirnépostisme,etperformanceséconomiques,
lesentreprisespatrimonialesont-ellesunegestiondesressourceshumainesspécifique?
Portrait du DRH des groupes familiaux. • PARFREDERICTHERIN
L
a gestion des ressources humaines
s'est beaucoup professionnalisme ces
dernieres années. La législation de
plus en plus complexe en matière de
droits du travail oblige les « DRH » à
avoir une parfaite connaissance des textes de
loi L'apparition d'outils informatiques toujours
plus perfectionnés comme les progiciels de ges-
tion de candidatures, l'intranet et les réseaux
sociaux contraint les acteurs de la profession a
constamment se former. Véritable interface
entre la direction générale, l'encadrement et le
salarié, le directeur des ressources humaines
n'est plus aujourd'hui un centre de coût maîs
aussi une source de rentabilité pour l'entre-
prise Responsable de l'organisation du travail
au sein de la société, il doit recruter les nou-
veaux collaborateurs former le personnel en
poste, définir les politiques de rémunération,
gerer la carriere des employés et superviser la
communication interne. Sur le papier, un DRH
dans une compagnie familiale doit faire exac-
tement le même travail que ses collègues qui
travaillent dans une multinationale cotée en
Bourse ou dans un groupe contrôle par un fonds
d'investissement. « II faut s'ôter de l'idée qu'il
existe toujours unpaternalisme résiduel au sein
dei ETTfamiliales, juge Elizabeth Ducottet,
PDG du leader européen du textile médical
Thuasne. Le responsable des ressources hu-
mainesdoitgérerlesrelation:, entrel'entreprise
etsescollaborateursets'assurerdel'application
des règles du jeu qui sont défîmes dans le code de
Travail. La taillede lasociéteou la composition
de son actionnariatne changenten rien ces mis-
sionsquidoiventêtrerempliesdanstouslescas »
Le fossé peut toutefois étre grand entre la théo-
rie et la pratique «Les sociétésfamiliales sont
souvent des entreprises à dimension humaine
dans lesquelles l'humain joue un rôle central,
tempèreAlexandre Montay, ledéléguegénéral
duMouvement desentreprises de taille intermé-
diaire (Meti) Les relations entre les salariés et
les dirigeants dépassentfréquemment le cadre
strictdutravail Cerapportsingulierengendrela
miseenplaced'unmodelesocialparticulierquiim-
pliqueunegestiondesressourceshumainespropre
aux sociétés patrimoniales Le DRH doit donc cher-
cher à concilierla singularitéde ce modeleavec les
exigences de performances économiques auxquelles
doiventrépondretouteslescompagnies C'estun
élément très structurant.» Fredéric Coirier
confirme cette analyse. « Les ressources hu-
mainessonttresimportantesdan<suneentreprise
à caractèrepatrimonial, assure le président du
directoire des Cheminées Poujoulat, le premier
fabricant européen de conduits de cheminées et
de sorties de toits métalliques Quandvotre so-
ciétégrandit,ildevientdifficiledemaintenirdes
liens personnels avec tous let, collaborateurs.
LorsquevousemployezSOsalariés, vousconnais-
seztoutlemondeAvecISOemployés,lescontacts
sontmoinsfréquentsetilesttoutjusteimpossible
demaintenirdesrelationsavecchaquepersonne
lorsque vous en avez] 500 dans votre effectif Un
DRHestdoncprimordialcarilassurelelienentre
ladirectionetlessalariés »Choisirlabonneper
sonne pour remplir cette fonction si importante
est essentiel
Si certaines dynasties préfèrent nommer un
des « leurs » à ce poste, la plupart des groupes
familiaux exigent de recruter un « outsider »
Ce dernier doit toutefois avoirdes compétences
particulières et une certaine expérience pour
bien remplir les missions qui lui sont confiées.
Embaucher des cadres ambitieux et conserver
les meilleurs talents n'est en effet par forcé-
ment aise dans une société patrimoniale
Qui choisir pour
le poste de DRH?
Un membre de la famille, cestun
choix qui n'est pas anodin Même si la plupart
des « clans » affirment, comme Fanny Des-
joyaux, la directrice du marketing et de la com-
munication de l'entreprise éponyme, « nepas
avoirétablideconsigneen internepoursignaler](https://image.slidesharecdn.com/fonctionrhdansunepmefamilliale-170228093724/85/La-fonction-RH-dans-une-entreprise-familiale-1-320.jpg)
La fonction RH dans une entreprise familiale
- 1. LA LETTRE DE L'ENTREPRISE FAMILIALE Date : FEV 16 Pays : France Périodicité : Mensuel Page de l'article : p.4-7 Journaliste : Frédéric Therin Page 1/4 DESJOYAUX 9705196400504Tous droits réservés à l'éditeur LEDOSSIERPRATIQUE Commentles entreprises familiales gèrent-elles leurs ressources humaines ? MANAGEMENT>Entrepaternalisme,voirnépostisme,etperformanceséconomiques, lesentreprisespatrimonialesont-ellesunegestiondesressourceshumainesspécifique? Portrait du DRH des groupes familiaux. • PARFREDERICTHERIN L a gestion des ressources humaines s'est beaucoup professionnalisme ces dernieres années. La législation de plus en plus complexe en matière de droits du travail oblige les « DRH » à avoir une parfaite connaissance des textes de loi L'apparition d'outils informatiques toujours plus perfectionnés comme les progiciels de ges- tion de candidatures, l'intranet et les réseaux sociaux contraint les acteurs de la profession a constamment se former. Véritable interface entre la direction générale, l'encadrement et le salarié, le directeur des ressources humaines n'est plus aujourd'hui un centre de coût maîs aussi une source de rentabilité pour l'entre- prise Responsable de l'organisation du travail au sein de la société, il doit recruter les nou- veaux collaborateurs former le personnel en poste, définir les politiques de rémunération, gerer la carriere des employés et superviser la communication interne. Sur le papier, un DRH dans une compagnie familiale doit faire exac- tement le même travail que ses collègues qui travaillent dans une multinationale cotée en Bourse ou dans un groupe contrôle par un fonds d'investissement. « II faut s'ôter de l'idée qu'il existe toujours unpaternalisme résiduel au sein dei ETTfamiliales, juge Elizabeth Ducottet, PDG du leader européen du textile médical Thuasne. Le responsable des ressources hu- mainesdoitgérerlesrelation:, entrel'entreprise etsescollaborateursets'assurerdel'application des règles du jeu qui sont défîmes dans le code de Travail. La taillede lasociéteou la composition de son actionnariatne changenten rien ces mis- sionsquidoiventêtrerempliesdanstouslescas » Le fossé peut toutefois étre grand entre la théo- rie et la pratique «Les sociétésfamiliales sont souvent des entreprises à dimension humaine dans lesquelles l'humain joue un rôle central, tempèreAlexandre Montay, ledéléguegénéral duMouvement desentreprises de taille intermé- diaire (Meti) Les relations entre les salariés et les dirigeants dépassentfréquemment le cadre strictdutravail Cerapportsingulierengendrela miseenplaced'unmodelesocialparticulierquiim- pliqueunegestiondesressourceshumainespropre aux sociétés patrimoniales Le DRH doit donc cher- cher à concilierla singularitéde ce modeleavec les exigences de performances économiques auxquelles doiventrépondretouteslescompagnies C'estun élément très structurant.» Fredéric Coirier confirme cette analyse. « Les ressources hu- mainessonttresimportantesdan<suneentreprise à caractèrepatrimonial, assure le président du directoire des Cheminées Poujoulat, le premier fabricant européen de conduits de cheminées et de sorties de toits métalliques Quandvotre so- ciétégrandit,ildevientdifficiledemaintenirdes liens personnels avec tous let, collaborateurs. LorsquevousemployezSOsalariés, vousconnais- seztoutlemondeAvecISOemployés,lescontacts sontmoinsfréquentsetilesttoutjusteimpossible demaintenirdesrelationsavecchaquepersonne lorsque vous en avez] 500 dans votre effectif Un DRHestdoncprimordialcarilassurelelienentre ladirectionetlessalariés »Choisirlabonneper sonne pour remplir cette fonction si importante est essentiel Si certaines dynasties préfèrent nommer un des « leurs » à ce poste, la plupart des groupes familiaux exigent de recruter un « outsider » Ce dernier doit toutefois avoirdes compétences particulières et une certaine expérience pour bien remplir les missions qui lui sont confiées. Embaucher des cadres ambitieux et conserver les meilleurs talents n'est en effet par forcé- ment aise dans une société patrimoniale Qui choisir pour le poste de DRH? Un membre de la famille, cestun choix qui n'est pas anodin Même si la plupart des « clans » affirment, comme Fanny Des- joyaux, la directrice du marketing et de la com- munication de l'entreprise éponyme, « nepas avoirétablideconsigneen internepoursignaler
- 2. LA LETTRE DE L'ENTREPRISE FAMILIALE Date : FEV 16 Pays : France Périodicité : Mensuel Page de l'article : p.4-7 Journaliste : Frédéric Therin Page 2/4 DESJOYAUX 9705196400504Tous droits réservés à l'éditeur que le poste de DRH ne doit en aucun cas être confie a un membre de lafamùle» les entreprises qui ont fait ce choix sont rares Le plus grand groupe de mediabelge, Roularta Media Group, a toutefois choisi cette option La responsable des ressources humaines Katoen de Nolf, n'est autre que la fille de Rik De Nolf Or le fils du fondateur de cet empire base a Roulers dans la region flamande vient de céder, le lerjanvier, les commandes du navire qu'il tenait depuis pres de 35 ans a Xavier Bouckaert qui n'est au- tre que le mari de Katrien de Nolf Ces nomi- nations peuvent parfois creer des confusions dans l'esprit de certains salaries Comment en effet confier ses soucis a son DRH lorsque ce cadre est lafille,le frere ou le cousin du « grand patron » ? Un cadre recruté en externe. «NOUS avons effectue une etude auprès de 150 societespa tnmomales dans sept pays différents et presque aucunen'avaitun directeurouunedirectricedes ressourceshumainesquiappartenaitalafamille quicontroleIecapital se remémoreAlainBloch, leco fondateur d'HEC Family Business Tous lesdirigeantsquenousavonsrencontresavaient dans un com deleurtêtelapeurd'êtreaccuses de népotisme La derniere idée quipourrait leur venir a l'esprit serait donc de nommer un membre de leurfamilleaupostedeDRHCettedecisionn'est pas forcement consciente ou volontaire C'est presque un réflexe deprotection » Lorsqu'on lui demande si elle pourrait recruter un proche pour gerer les ressources humaines de son groupe Elizabeth Ducottet affirme ne pas avoir d'idées préconçues a ce sujet Maîs apres une courte reflexion, son discours change radicale- ment « Le DRH doit établir des relations avec chacun descollaborateurs, expliquet elle IIdoit fairepreuve de neutralite etcelapeut être difficile s'ilappartientalafamillequicontrolelecapital Poureviterdefairefaceauntelproblème,mieux vauten conséquence embaucher unepersonne qui n'aaucunliendeparenteavecvous»XavierGui- chard ne dit rien d'autre «Lorsqu'un membre devotrefamilletravailleavoscôtes,lesemployes le regardent toujours d un autre œil, souligne Xavier Guichard, le president de Manutan, le plus grand fournisseur europeen de produits et services aux entreprises On le soupçonne tou- jours defavoritisme C estd ailleurs pour cette raison que nous avons décide de nejamais em bauchernos belles-filles Nos collaborateurspour- raient en effet ressentir une certaine injustice » Le fils du fondateur de cette Eli de 1800 sala- riés, qui a enregistre lors de son dernier exercice un chiffre d'affaires dè 590 millions d'euros est aujourd'hui le seul heritier a travailler dans le groupe Son frere a démissionne en 2014 de son poste de directeur general delegue en raison « deprofonds desaccords sur la strategie et la gouvernance avec les autres dirigeants » Ce genre de conflits familiaux est particulièrement difficile a gerer pour un DRH Queldoitêtre sonprofil? Il doit pouvoir marcher sur des œufS Sans leS CaSSer. Les dirigeants de groupes patrimoniaux le répètent a I envi leurs proches sont des employes « comme les autres » sans passe droit La réalité cst pourtant souvent toute autre « J'ai travaillependantseptanspour une societe lyonnaise, GL Events, qui comptait plusieurs membres desfamilles des deux cofon- dateurs dans lepersonnel, raconte Edouard Mi- chel, DRH de Manutan depuis le mois d'avril dernier Vous nepouvezpas gerer de la même maniere un salarie qui est le cousin ou lefils du PDG II est aussiplus difficile de travailler dons /es secteurs qu'ils dirigent car vous savez que beaucoup de decisions serontprises lors du bar- becue dominical Et lorsque vous avez un pro blême avec unproche du dirigeant, vouspouvez être sur qu'il va pousser laporte du bureau de son oncle, de son pere ou de sonfrerepour se plaindre de vous Manutan a d'ailleurs bien conscience de cesproblèmes Nous avons ainsi récemment rachete unepapeterie a StEtienne et une des conditions écrites dans le contrat d'ac- quisition exigeait la sortie des membres de lafa- mille fondatrice » La cle pour eviter d'éventuels conflits est une bonne communication en in- terne « Mes trois enfants travaillent dans le groupe maîs je souhaite qu'ils soient traites comme n'importe quel autre collaborateur, pro- met Elizabeth Ducottet Sijamais un problème seproduisait avec l'un d'entre eux, jepense que le DRHviendrait me voirpersonnellementpour enparler Concernantleurevolution decarriere, nous enparlons tous les deux commepour tous les autres cadres de I entreprise » ll doità la foisêtrefin technicien Ct bon psychologue.Lacomplexitedu droit du travail enFrance etles réflexes procédu- riers d'un nombre croissant de salaries obligent les DRH a avoirune parfaite connaissance dela legislation Maîstravaillerdansune societefami haie exige également une certaine sensibilité «Avantderecruter I anciennedirectricedesres- sources humaines du Futuroscope, nous avons beaucoup échangéavec elle, ajoute Frederic Corner
- 3. LA LETTRE DE L'ENTREPRISE FAMILIALE Date : FEV 16 Pays : France Périodicité : Mensuel Page de l'article : p.4-7 Journaliste : Frédéric Therin Page 3/4 DESJOYAUX 9705196400504Tous droits réservés à l'éditeur des Cheminées Poujoulat. Nous voulions nous assurer que sapersonnalité corresponde bien à nos valeurs. C'est en effet unposte exposé. Un DRH doitpouvoirêtreàl'écoutedescollaborateurstout enfaisant{apartdeschoses.Ildoitaussimontrer de l'empathie. » Ce type de profil n'est pas for- cément simple à trouver. L'atoutexpérience.LaplupartdesET: familiales fontdonc appel àdes salariés expéri- mentés pour gérer leurs ressources humaines. Avant de rejoindre Manutan, Edouard Michel a travaillé chez GL Events ainsi qu'à Valéo en AllemagneetauPMU.SoncollègueauxPiscines Desjoyaux, Cyril Chastre, a roulé sa bosse chez Acticall, ungroupe international de centres d'ap- pelde6DOOemployés,aprèsavoirfaitsesarmes au CréditAgricole. Le DRH de Thuasne a,pour sa part, longtemps collaboré pour un sous-trai- tantautomobile. Cesavoir-faireacquisaufildes années est un atout de taille. « VincentBolloré m'a dit unjour qu'ilpréférait avoir dans sonper- sonneldessalariésayantbeaucoupd'expérience que des employés très intelligents », remarque, dans un sourire, Alain Bloch. Ildevrafairepreuvede finesse pourrecruter des salariés compétents ll devra mettre en avant le carac- tèrefamilialdel'entreprise.LesDRH sont nombreux à avoir fait le même constat. « Une société dont la capital est très majoritai- rement contrôle par unefamille offre une cer- taine visibilité, une sorte de caution et une séré- nitévisàvisdel'avenir, assure Edouard Michel. Les collaborateurs savent que la stratégie du groupe ne vapas changer du tout au tout d'un jour à l'autre. Cela les rassure. » « Les gens ne viennent pas forcément nous voir directement lorsqu'ils cherchent un emploi, regrette Xavier
- 4. LA LETTRE DE L'ENTREPRISE FAMILIALE Date : FEV 16 Pays : France Périodicité : Mensuel Page de l'article : p.4-7 Journaliste : Frédéric Therin Page 4/4 DESJOYAUX 9705196400504Tous droits réservés à l'éditeur Guichard,leprésidentdeManutan.Tisontplus tendanceàcontacterdesgrandsgroupescomme Office Depot ou Staples. Par contre, ils sont rapi- dement enthousiastes quand on leur explique notremodedefonctionnement.»FrédéricCourier a vécu, lui aussi, les mêmes expériences. « ll n'estpas difficile de recruter de nouveaux sa- lariéscarbeaucoupdegens cherchentdusenset souhaitent travailler dans un environnementpo- sitif, note le patron des Cheminées Poujoulat. Nousavonsembauchedesemployésquivenaient degrandsgroupes, d'autresPMEou depays étran- gers. Cespersonnes en avaienttoutes assezde la culturedurendementdans laquelleon leurparle uniquementdeprofitetnonpasdedêveloppement oud'innovation.Onarriveviteauboutduchemin avecunetellementalité.Etpuissanstomberdans lepaternalisme,lesentreprisesfamilialesnesont pascourt-termistes. Quandles tempsdeviennent difficiles, elles ne coupentpas dans les effectifs pour maintenirleurrentabilité.Leursdirigeantspréfè- rent expliquer la situation au personnel afin de trouver avec eux des solutionspourfaire le dos rond. CertainsadhérentsduMed (ndlrdontilest vice-président) ontpar exemple enregistré une chute de leur chiffre d'affaires de 40% en 2009 maisilsonttousconserveleurscollaborateurs.La famille et les employés ont fait des efforts et ils ont eu raison car leur marché a vite redémarrésans qu'unseulpostesoitsupprimé.» ll devra aussi rassurer les cadres aux dents longues qui craignent de ne pas pro- gresser dans de tels groupes. Certains jeunes diplômés peuvent avoir peur de rejoindre une compagnie dans laquelle les postes les plus im- portants semblent être réserves aux membres du « clan ». « II est clair que dans les entreprise familiales, l'horizonpeutparaître unpeu bouché, résume Alain Bloch d'HEC. Ilpeut en consé- quenceêtreassezdifficilede recruterdes cadres àfortpotentiel qui n'envisagent rien d'autre que de devenir unjour au l'autre lepatron de la so- ciétéquilesemploie. Vousrisquezdoncdedevoir vouspasser de ces esprits brillants mais lesper- sonnes qui vous rejoindront auront tendance à resterlongtemps avecvous etl'expérience estun atout de taille dans une entreprise. » lldevrasemontrer inventifpour conserver lesmeilleurséléments L'argent ne fait pas tout et c'est tant mieuX. Laplupart des dirigeants de groupes patrimoniaux vous diront le contraire mais les statistiques sont pourtant bien là. « C'est un sujet sensible mais les chiffres montrent que les plus hautes performances économiques des entreprisesfamiliales cotées au CAC 40par rapport aux sociétés non familiales s'explique notammentenraisondeleurmassesalarialeplus faible, constateAlain Bloch. En clair, lesalaire moyendanslescompagniespatrimonialesestin- férieur à celui des autres groupes. Cette modé- rationsalariale,quelesdirigeantsneveulentpas reconnaître, est une sorte de contrepartie tacite aufait que ces employeurs hésitentplus à licen- cier durant les crises. Les employés savent que leur entreprisefera toutpour sauvegarder leur emploi et ils acceptent en conséquence d'être moins bienpayés. » ll devra mettre en avant les points forts des sociétés familiales. Les com- pagnies patrimoniales ont une structure hié- rarchique assez horizontale qui permet aux salariés d'avoir beaucoup plus d'autonomie. Le rapport souvent facile avec le PDG et pro- priétaire du groupe facilite aussi la « montée d'information ». Ces structures encouragent en outre la promotion interne. Une étude du Meti et de l'Institut Montaigne montre que la forma- tion et les ressources humaines sont un poste prioritaire d'investissement pour 70 % des di- rigeants interrogés. Le nombre d'heures de for- mation par employé dans les groupes familiaux est supérieur de près de 40 % par rapport à celui des autres sociétés. « Pourpartager leur culture entrepreneuriale, lesdirigeantsd'uneentreprise patrimoniale ont également tendance à ouvrir leur capital à leurpersonnel, souligne Philippe Vailhen un associé d'EY. Les salariés s'appro- prient ainsiencore davantage la sociétédans la- quelle ils travaillent et ce sentiment va accroître leur motivation. » Sylvain Lambert du cabinet PwC le confirme : ces groupes « vont souvent plus loin dans lepartage de la croissance à tra- vers la distribution d'actions, un intéressement plusfort, le versement déprimes ou l'ouverture del'actionnariatsalarié». Sansoubliercertaines petites « attentions » qui peuvent fidéliser le personnel. « Mini club » pourles enfants de 4 à 10 ans les mercredis et pendant les vacances d'automne, d'hiver et de printemps, crèche d'entreprise, boutique pour subvenir aux be- soins les plus urgents, horaires flexibles, travail à la maison, cuisine équipée dans les locaux, salle de repos ou espaces dejeux... Améliorer le cadre de travail du personnel tout en facilitant leurs soucis quotidiens peut convaincre des sa- lariés à rester dans votre société. •