Mémoire professionnel : La stratégie digitale dans la relation client

LA RELATION CLIENT
SUR INTERNET :

COMMENT INTÉGRER
A SA STRATEGIE
D’ENTREPRISE LES
CARACTERISTIQUES
ÉPHÉMERES DU Le monde évolue de manière bien plus rapide et
imprévisible qu'il y a ne serait-ce que 20 ans, en
DIGITAL ? particulier depuis l’arrivée du web 2.0. Face à des
changements d'une telle ampleur et d'une telle
rapidité, il n'est plus possible d'anticiper les besoins
pour planifier son action ce qui bouleverse les
fondements de la relation client. Les entreprises
doivent impérativement développer leur réactivité et
apprendre à s'adapter en temps réel aux évolutions
qu'elles constatent dans leur environnement.
Comme tout changement dans l’environnement, le
digital nécessite de repenser les modes de
fonctionnement de l'entreprise, c'est-à-dire aligner
les comportements et pratiques digitales en interne.

2

SOMMAIRE

Remerciements ....................................................................................................................................... 3

Sommaire ................................................................................................................................................ 4

Introduction .............................................................................................................................................. 8

Chapitre 1 : L’objet de la recherche ...................................................................................................... 11

I. Les présupposés : stratégie et digital ......................................................................................... 12

1.1. L’approche stratégique ...................................................................................................... 12

1.1.1. Le champ de la stratégie ........................................................................................... 12

1.1.2. La fonction de la stratégie dans l’entreprise .............................................................. 13

1.1.3. Les enjeux contemporains ......................................................................................... 14

1.2. Le monde du digital ........................................................................................................... 15

1.2.1. Outils et usages : éphémères ? ................................................................................. 15

1.2.2. Internet : un espace de lieux virtuels ......................................................................... 18

II. L’optimisation de la relation client à l’ère du marketing digital ................................................... 20

2.1. Marketing traditionnel et Marketing digital : opposés ou complémentaires ?.................... 20

2.1.1. Les fondements du Marketing traditionnel ................................................................ 20

2.1.2. Le Marketing digital : une équation devenue complexe ............................................ 21

2.1.3. L’apport du web 2.0 dans le schéma de la communication....................................... 22

2.2. Les enjeux de la relation client 2012 ................................................................................. 24

2.2.1. Gestion et intégration cross canaux .......................................................................... 24

2.2.2. Vision 360° client ................................ ....................................................................... 26

2.2.3. Business Intelligence ................................................................................................. 27

Chapitre 2 : les stratégies digitales efficaces ........................................................................................ 30

I. Appliquer une stratégie en prévoyant l’imprévisible ................................................................... 31

1.1. Stratégies et incertitudes ................................................................................................... 31

1.1.1. Une approche par les scénarii … .............................................................................. 31

1.1.2. Appliquée à la stratégie digitale ................................................................................. 32

1.2. Mesure de l’incertitude....................................................................................................... 34

4

1.2.1. Niveau 1 : « Un futur assez clair » ............................................................................. 34

1.2.2. Niveau 2 : « Des futurs alternatifs » .......................................................................... 34

1.2.3. Niveau 3 : « Une palette de futurs » .......................................................................... 35

1.2.4. Niveau 4 : « La vraie ambigüité » .............................................................................. 35

1.3. Critique de la méthode ...................................................................................................... 35

1.3.1. Avantage : un bon état des lieux ............................................................................... 35

1.3.2. Inconvénients ............................................................................................................. 36

II. L’approche par mimétisme ......................................................................................................... 37

2.1. Innover ou imiter ? ............................................................................................................. 37

2.1.1. Revaloriser l’imitation ?.............................................................................................. 37

2.1.2. Cas pratique : Hollande imite Obama dans sa stratégie digitale .............................. 38

2.2. Benchmark : clé de voute du mimétisme........................................................................... 39

2.2.1. Le benchmarking : facteur clé de succès .................................................................. 39

2.2.2. Un outil approuvé par notre panel ............................................................................. 40

2.3. Critique de l’approche ........................................................................................................ 42

2.3.1. Des avantages indéniables ....................................................................................... 42

2.3.2. Des résultats mitigés ................................................................................................. 43

III. L’approche itérative : le choix de la réactivité ........................................................................ 45

3.1. Les fondements de la communication iter-@ctive............................................................. 45

3.1.1. Une communication agile qui s’adapte aux réalités du web...................................... 45

3.1.2. Miser sur la transparence .......................................................................................... 46

3.1.3. Succès story d’une communication iter-@ctive : le cas d’Oasis ............................... 47

3.2. La mesure : des impressions aux conversations .............................................................. 48

3.2.1. Les indicateurs de performance ................................................................................ 48

3.2.2. La mesure du web social ........................................................................................... 49

3.3. Critique de la démarche .................................................................................................... 50

3.3.1. Avantage : une réponse au marché .......................................................................... 50

3.3.2. Inconvénient : une souplesse à décliner en interne .................................................. 51

Chapitre 3 : l’alignement de l’organisation ............................................................................................ 53

I. Adaptation de la logique commerciale........................................................................................ 54

1.1. Cas d’étude : La France Mutualiste ................................................................................... 54

5

1.1.1. Une communication au service de la stratégie .......................................................... 54

1.1.2. Des intentions non corrélées avec les forces de vente ............................................. 55

1.2. La logique commerciale en entreprise............................................................................... 56

1.2.1. Améliorer la transversalité ......................................................................................... 56

1.2.2. Servir le tryptique : client, valeur, processus ............................................................. 58

II. Le niveau de digitalisation de l’entreprise agit sur la performance de l’entreprise ..................... 60

2.1. Vers une entreprise 2.0 ..................................................................................................... 60

2.1.1. Faire adhérer les salariés aux enjeux du web ........................................................... 60

2.1.2. Développer les compétences .................................................................................... 62

2.1.3. L’impact des TIC sur la performance commerciale ................................................... 63

2.2. Un métier émergeant : le community manager ................................................................. 64

2.2.1. Le rôle du community manager ................................................................................. 64

2.2.2. Un rôle qui peut être étendu ...................................................................................... 66

Conclusion ............................................................................................................................................. 69

Bibliographie .......................................................................................................................................... 71

Chapitre 1........................................................................................................................................... 71

Ouvrages ........................................................................................................................................ 71

Articles de recherches .................................................................................................................... 71

Sites internet .................................................................................................................................. 71

Thèses et mémoires ....................................................................................................................... 72

Chapitre 2........................................................................................................................................... 72

Ouvrage .......................................................................................................................................... 72

Articles de recherches .................................................................................................................... 72

Sites internet .................................................................................................................................. 72

Chapitre 3........................................................................................................................................... 73

Articles de recherche...................................................................................................................... 73

Thèses et mémoires ....................................................................................................................... 73

Table des matières ................................................................................................................................ 74

Liste des annexes .................................................................................................................................. 75

6

INTRODUCTION
« Si vous comprenez la « net génération »,
vous comprendrez le futur. Vous comprendrez
aussi comment nos institutions et notre société
doivent changer aujourd’hui. »
Don Tapscott

« Aujourd’hui, après plusieurs années de pratique du web, les managers n’appréhendent plus
uniquement l’Internet en terme de canal de distribution ou d’outil marketing mais également comme
une activité à part entière de l’entreprise qui fait définitivement partie de son organisation et dont il faut
assurer la rentabilité » (Rival, 2006).

La gestion de la relation client prend donc une part importante sur internet. On peut même souligner
que certaines entreprises comme Gemey Meybeline ont placé le web au centre de la relation client.
Pour eux, le Web s'est imposé comme l'outil de CRM privilégié. La marque de cosmétiques du groupe
L'Oréal conçoit son site Internet comme un point de vente virtuel à valeur ajoutée, permettant
notamment de créer une animation qui n'existe pas dans les magasins, avec pour objectifs la
fidélisation de la cible et le recrutement de nouveaux clients (LEVEQUE, 2012, JDN).

Depuis plus de 10 ans, les entreprises s’attachent à perfectionner le ciblage des consommateurs
grâce à Internet et aux nouvelles technologies. D’un ciblage de masse, les responsables marketing
sont passés à un ciblage ultra personnalisé, qui bien que complexe, est un atout stratégique pour les
entreprises.

Exerçant mon apprentissage chez La France Mutualiste (voir annexe 1), mutuelle nationale de retraite
et d’épargne, j’ai été confrontée à une problématique de conquête client. En tant que chargée de
projets web, comment faire en sorte de conquérir des jeunes de moins de 26 ans pour une entreprise
dont l’image est vieillissante et les produits restent inconnus du jeune public ? La solution du canal
internet paraît appropriée. Mais cette solution a soulevé certains questionnements :

Est-il pertinent de transposer les techniques de prospection classiques à l’univers du web. Cela va-t-il
être efficace ? Quelle stratégie appliquer ? Il y a-t-il un modèle de référence ? Comment planifier sa
stratégie internet ?

En prenant de la hauteur, j’ai pris conscience que mon action n’était pas isolée et qu’elle devait servir
la stratégie globale de l’entreprise. Comme toute stratégie métier, elle doit être en prise avec la
stratégie d’entreprise. D’où mes interrogations sur la relation qui s’opère entre la stratégie et le digital.

En effet, la « Stratégie » et « Internet » semble être des termes antinomiques.

Bien qu’on associe souvent ces termes « stratégie internet » dans les discours commerciaux ou de
conseils web, la sémantique des mots, si l’on va plus loin, peut aboutir à une tension.

8

La stratégie, est souvent définie comme étant un ensemble de décisions d'actions et d'opérations
prises afin d'aboutir à la réalisation des objectifs assignés. La stratégie s’exerce normalement sur le
moyen ou long terme. On retiendra de cette définition globale le caractère prévisionnel et long-
termiste d’une stratégie.

Or, Internet est un environnement turbulent et éphémère. Les modèles économiques se suivent et ne
se ressemblent pas. L’information y est instantanée et réactive. Internet est le média de l’instant. On
peut d’ailleurs prendre l’exemple des réseaux sociaux qui ont longuement tenus la première place des
enjeux du web pour les entreprises. Mais la récente actualité du leader Facebook, peut être avant-
gardiste du passage à une autre forme de réseau social. Suite à son introduction en bourse, La
valorisation de Facebook a baissé de 19 milliards de dollars en quatre jours (lemonde.fr,
25/05/2012).C’est peut être déjà le signe du déclin de Facebook, qui était il y a peu de temps le leader
des réseaux sociaux.

Dans ce contexte, la question centrale qui se pose est :
La relation client sur internet :
Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ?

Pour y répondre, le mémoire s’articulera en trois temps :
La première partie bordera notre sujet en définissant l’objet de notre recherche. Pour cela, nous
verrons les présupposés des termes stratégie et digital et comment optimiser sa relation client à l’ère
du marketing digital.

La deuxième partie s’attachera aux stratégies internet efficaces comme la prévision de l’imprévisible,
l’approche par mimétisme ou encore l’approche itérative.

Nous verrons dans la troisième partie, la nécessité d’aligner les pratiques dans l’organisation. Il
convient d’adapter la logique commerciale et d’optimiser la pratique des TIC dans l’organisation dans
le but d’augmenter la performance de l’entreprise sur internet.

Méthodologie et outils

Après avoir cerné les points clés de notre recherche au travers d’une revue de la littérature, nous
avons élaboré deux hypothèses que nous nous sommes efforcés de vérifier au cours de cette étude
terrain. Nous avons fait le choix d’une étude qualitative (voir annexe 2) sur la base d’entretiens semi-
directifs (voir annexes 4-9). Ces entretiens ont été réalisés à partir d’un échantillon de 6 personnes de
2 profils différents : annonceurs et agences de communication. La variété de notre échantillon nous
permet d’obtenir une enquête multi site.. Les entretiens ont été menés grâce à une grille d’entretien
(voir annexe 3) réalisée avec des questionnements naissants de la revue de littérature. L’analyse des
verbatims a été réalisée avec la technique du découpage thématique et l’analyse de contenu.

Cette étude qualitative alimentera le mémoire, tout au long de la recherche.

9

L’objet de la recherche Chapitre 1

CHAPITRE 1 : L’OBJET DE LA RECHERCHE

Face à des consommateurs plus exigeants et critiques vis-à-vis des marques, par leur accès à
l’information, les entreprises ne peuvent plus faire l’impasse d’une nouvelle réflexion sur la relation
client. Si la révolution digitale et le web social renouvellent les opportunités d’enrichir les stratégies de
relation client, certains écueils sont à éviter pour ne pas perdre le client qui maintenant n’hésite pas à
se tourner vers la concurrence s’il y trouve plus d’avantages.

Comment optimiser sa relation client ? Toutes les entreprises se posent cette question. Pourtant, elles
ne sont pas si nombreuses à mettre en place une véritable politique de prospection commerciale et de
fidélisation capable de doper leur business et leur chiffre d’affaires. Les outils dopant la relation client
se sont pourtant largement démocratisés ces dernières années. Entre internet, mailing, e-mailing,
réseaux, salons, nouveaux réseaux sociaux, les moyens ne manquent pas pour améliorer les
performances des commerciaux.

Force est de constater que peu d’entreprises utilisent toutes les potentialités du digital pour optimiser
leur relation client, tels que l’approche multi-canal, la récolte d’informations, les outils marketing ou
encore la business intelligence. Pour optimiser sa conquête clients, il faut à la fois une méthodologie
opérationnelle, des outils, une vision stratégique, mais aussi l’éclairage de dirigeants leaders et
d’experts détenteurs de bonnes pratiques. C’est souvent un de ces paramètres qui fait défaut aux
entreprises.

Or, Internet offre de nombreuses solutions qui peuvent alimenter la relation client et surtout qui
prennent en compte les nouveaux comportements des clients. En effet, ils souhaitent maintenant
échanger entre eux, via tous les canaux, notamment pour connaître l’avis d’autres consommateurs et
obtenir les nombreuses informations qui les intéressent. Ce fonctionnement en réseau caractéristique
de notre société, accentue la vitesse d’échanges et d’actions sur Internet. Et ce phénomène change la
donne pour les entreprises qui sont parfois dépassées.

Dans ce premier chapitre, nous tenterons de faire un état des lieux de l’avancée de la recherche et de
nous approprier l’ensemble de la littérature sur notre sujet. Pour cela, nous identifierons les travaux
des chercheurs, mais aussi les théories et concepts pertinents liés à notre problématique.

Dans un premier temps, nous clarifierons les termes de stratégie et de digital. En effet, ces termes
vont définir le cadre de notre recherche ainsi que l’axe sous lequel la problématique sera traitée.
Ensuite, nous verrons comment optimiser la relation client à l’ère du Marketing digital. Le marketing
traditionnel ou le marketing digital peuvent-ils répondre aux enjeux actuels de la relation client ?

11

Chapitre 1 Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ?

I. LES PRESUPPOSES : STRATEGIE ET DIGITAL

1.1. L’APPROCHE STRATEGIQUE

1.1.1. Le champ de la stratégie

Martinet (1998) propose une définition de la stratégie : « la stratégie consiste à concevoir, réunir,
manœuvrer des forces-énergies de façon intentionnelle pour provoquer des changements que l’on
espère avantageux dans la situation disputée que rencontre l’acteur dans la réalisation ou le
réaménagement des buts et projets qu’il conçoit pour l’entité dont il a la charge ».

Cette définition insiste sur le caractère prévisionnel de l’élaboration de la stratégie. En effet, dans sa
phrase « Manœuvrer des forces-énergies de façon intentionnelle pour provoquer des changements
que l’on espère avantageux », Martinet (1998) met en évidence qu’une stratégie d’entreprise s’appuie
sur des ressources qui peuvent être financières, humaines, etc. Cette stratégie engage l’avenir,
puisque l’on attend d’elle des changements avantageux. C’est en quelques sortes une préméditation.
Pour atteindre le but fixé, la stratégie s’articule autour des moyens et des fins.

Selon Martinet (1998), la stratégie s’appuie sur des décisions. Il en fait une typologie comparant les
décisions courantes aux décisions stratégiques selon plusieurs critères :

Décision stratégique Décision courante
Impact Global Local
Durée Longue Courte
Réversibilité Faible Forte
Environnement Variable Donné
Objectifs Flous Clairs
Modèles Heuristiques Algorithmiques
Nature Entrepreneurial Exploitation

D’après les travaux d’Ansoff, une stratégie peut se décliner en plusieurs niveaux : stratégie
d’entreprise, stratégie par domaine d’activité et stratégie opérationnelle (Fig.1).

12


Concerne le dessein et le périmètre de l’organisation
dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la
Stratégie valeur à ses différentes activités
d'entreprise

Stratégie par domaine Identifier les facteurs clés de succès sur un
d'activité marché particulier

Déploient effectivement les
stratégies définies au niveau
Stratégie opérationnelle global et au niveau des
domaines d’activité

Figure 1 : Les niveaux de la stratégie (d'après les travaux d'Ansoff)

1.1.2. La fonction de la stratégie dans l’entreprise

1 2
Porter , Mintzberg , et d’autres se rejoignent sur l’importance d’étudier l’environnement d’une
entreprise. Sa performance dépendra de sa capacité à comprendre les forces qui l’entoure et à s’y
adapter. Analyser l’environnement permet de mieux cerner son marché et d’ainsi, détecter les facteurs
susceptibles d’affecter la façon dont l’entreprise se développe. Dans ce contexte, avoir une vision
stratégique prend toute son ampleur puisque la stratégie permet le positionnement de l’entreprise
dans l’environnement.

Bouglet (2009) détermine quatre temps dans la démarche stratégique qui sont expliqués ci-dessous.

Dans un premier temps, les caractéristiques de l’environnement couplées à celles de l’entreprise vont
dessiner un diagnostic de la situation. Ce qui nous permettra dans un deuxième temps, de choisir la
manière dont l’entreprise va se dissocier de ses concurrents pour chacune de ses activités. C’est une
étape indispensable pour pouvoir ensuite articuler les différentes activités de l’entreprise dans un tout
cohérent. C’est avec ce troisième temps que l’on va pouvoir développer des synergies. C'est-à-dire
que la performance générée globalement par plusieurs activités est supérieure à la somme des
performances qui aurait résulté de l’exploitation isolée de chacune de ces activités. Elle se résume par
la formule « 1 + 1 = 3 ».

1
Michael Porter, professeur à Harvard Business School et spécialiste en compétitivité des entreprises, a récemment fait le bilan
de son hypothèse énoncée il y a vingt ans: l'Environnement n'est pas une entrave à la compétitivité, elle la stimule
2
Henri Mintzberg, le principal représentant de l'école de la contingence, affirme que la structure est liée à la nature de
l'environnement, bien qu'elle ne le soit pas de manière mécanique ou déterministe.

13


1.1.3. Les enjeux contemporains

D’après la définition de la stratégie par Martinet (1998), la stratégie est avant tout prévisionnelle, voire
préméditée. On peut rapprocher ce concept de la planification stratégique (Fig.2) qui relève de
l’analyse et de la synthèse.

Figure 2 : La planification stratégique, Bouglet (2011)

Seulement, de nombreuses recherches sont arrivées aux conclusions que les décisions ne sont pas
toutes prises selon les étapes de la planification stratégique. Mintzberg (1994) perçoit d’ailleurs des
limites à la planification stratégique. Selon lui, la multitude de variables à prendre en compte
complexifie la planification des décisions dans les grandes entreprises. De plus, cette complexité peut
nuire à la compréhension des décisions par les différents acteurs. Il observe que planifier, rigidifie les
comportements, ce qui peut empêcher l’organisation de s’adapter à son environnement.

Bouglet (2011) met en évidence que le plus souvent, les stratégies sont la résultante d’une
succession de décisions ponctuelles. On parle donc de stratégie émergente. Dans son ouvrage,
Bouglet précise que :

« – les décideurs n’ont qu’une vision très générale de l’organisation dans le long terme. Ils tentent de
s’y conformer en s’y référant par une série d’évolutions incrémentales;

– l’environnement étant imprévisible, les décideurs s’adaptent à ce dernier au fur et à mesure que les
changements surviennent, toujours de manière incrémentale. »

Ainsi, les décisions émergentes permettent de réduire le coût de l’incertitude. Par conséquent :

- les erreurs de prévision ne sont pas irréversibles ;
- les collaborateurs ne sont pas bridés et peuvent entrevoir des opportunités originales ;
- Les membres de l’organisation acceptent mieux les changements.

14


1.2. LE MONDE DU DIGITAL

Le digital est souvent assimilé à un nouveau média comme l’auraient été la presse, la radio, puis la
télévision. Le point commun de ces médias est qu’ils ont été initiés à la base pour être vecteurs
d’informations. Pourtant, conscients que l’information peut être une arme de pouvoir, les hommes et
les institutions s’en servent pour diffuser des idées. C’est-à-dire, faire paraître des pensées orientées
et propres à l’individu pour rallier des tiers à leur cause. C’est ainsi que les médias prennent une autre
dimension. Plus qu’informatifs, les médias sont persuasifs. En effet, on peut s’en servir pour diffuser
des idées politiques, idéologiques ou encore culturelles. D’ailleurs dans certains pays on interdit
l’accès à certains médias comme la presse pour ainsi contrôler le peuple et sa pensée. Les
sociologues disent que la pensée est le propre de l’homme et que surtout les hommes se construisent
par la pensée (« Je pense donc je suis » Descartes). Comme nous l’avons vu, les informations
nourrissent la pensée des individus et les aident à avoir un esprit critique sur l’environnement qui les
entoure. C’est cet esprit critique qui conditionnera nos choix, nos engagements et nos actes. C’est ce
qu’ont compris les institutions et les entreprises en diffusant leurs informations voir leurs publicités
dans les médias. En ce sens, les entreprises poussent les citoyens à agir conformément aux souhaits
de l’organisation. C’est donc une manière de faire connaitre l’entreprise, de faire adhérer à ses valeurs
ou de faire consommer des biens et services.

Dans ce contexte, comment s’intègre le digital dans ces médias. Certes, c’est un nouveau canal de
distribution mais s’ajoute à celui-ci l’interactivité. Ce qui change la donne pour les entreprises et le
rend plus populaire auprès des citoyens que ses prédécesseurs. Alors qu’est-ce qui définit le digital
aujourd’hui ? La littérature n’a jusqu’à présent pas réussi à s’accorder sur une définition globale du
digital. Nous nous attacherons donc à étudier les caractéristiques singulières du digital.

1.2.1. Outils et usages : éphémères ?

Internet repose sur une multitude de sites, d’applications et de contenus. Tous ces éléments sont
reliés entre eux sur la toile et interconnectés. Mais ces outils naissent de l’interaction des technologies
du web avec les navigateurs.

1
Google Chrome a créé une infographie , représentant l’évolution des navigateurs dans le temps, mais
également leurs interactions avec les différentes technologies du web, langages et applications qui en
découlent. (Voir annexe 10)

1
Infographies : Graphismes destinés à mettre en image des données statiques et animées au moyen de diagrammes

15


Figure 3 : L'évolution du web

Cette infographie (fig. 3) montrant l’évolution du web des années 90 à nos jours, révèle la vitesse à
laquelle le changement s’effectue au niveau technologique. En effet, depuis ses débuts, Internet à vu
naitre et disparaître plusieurs navigateurs comme l’ancêtre Mosaïc ou encore Netscape. Les derniers
se partageant l’affiche sont Internet Explorer (créé en 1995), Mozilla Firefox (créé en 2004) et Google
Chrome (créé en 2008). On remarque la rapidité avec laquelle les versions se succèdent. Le
ème
navigateur, très populaire, Google Chrome en est déjà à sa 20 version, ce qui fait environ 5
versions sorties par an. Les versions antérieures se retrouvent très vite obsolètes. Cette analyse
explique en partie le retard que peuvent avoir certaines entreprises sur le web. Le temps de
développer un site ou une application ; ce qui peut mettre plus d’un an ; les technologies mobilisées
sont déjà obsolètes ou vieillissantes. Les entreprises sont donc tenues d’assurer une maintenance
régulière qui généralement est très coûteuse.

Si les navigateurs évoluent aussi vite, c’est qu’ils sont obligés d’intégrer les « technologies web,
comme l'HTML5, CSS3 et le WebGL » « offrant une réelle immersion à l’utilisateur » et surtout
« venant d’une communauté prônant l’ouverture du web » affirme Google Chrome.

Les technologies web ont fait un réel bond depuis 2008. Une multitude de nouvelles technologies sont
venues s’ajouter aux fonctionnalités du web comme l’Html5, le CSS3, la géolocalisation, ou encore le
1
Touch Events et bien d’autres. Cette densification des technologies s’apparente peut-être à la
démocratisation du Smartphone en 2007. En effet, le Smartphone permet aujourd’hui aux utilisateurs
de rester en permanence connectés les uns aux autres. C’est une des caractéristiques représentative
de l’Internet social : « Les utilisateurs du Web deviennent des producteurs d'informations. […]Les
utilisateurs « collectionnent » ainsi les contacts (les « amis ») et constituent des groupes ou des «
communautés » d'affinité autour d'intérêts semblables, de hobbies partagés ou de passions
communes. » (Proulx, 2008).

C’est le cas avec les blogs, les wikis et les réseaux sociaux. Les utilisateurs deviennent co-
producteurs de contenu. Ils génèrent du contenu, l’organisent et le modifient à chaque instant. Pisani

1
Touch Events : Spécification HTML5 qui permet aux développeurs de concevoir facilement des applications Web compatibles
avec des surfaces tactiles.

16


et Piotet (2011) observent une évolution de l’utilisateur. Selon eux, l’utilisateur est passé du statut
d’internaute à celui de « webacteur ».

1
L’internaute, associé au web 1.0 , reste passif. Il est comme un spectateur d’internet. Pour lui le web
permet de naviguer d’un document à un autre avec une fluidité impossible sur d’autres médias.
D’ailleurs, on remarque que le suffixe « naute » venant du grec signifie « navigateur ». Or, avec
2
l’apparition du web 2.0 , les internautes se sont transformés en « webacteurs ». Ce sont des
utilisateurs actifs, des consommateurs/créateurs, des lecteurs/écrivains, des auditeurs/enregistreurs et
des spectateurs/producteurs. « Les internautes utilisaient l’internet. Les « webacteurs » le façonnent
avec le contenu qu’ils génèrent et leur capacité de l’organiser » (Pisani et Piotet, 2011).

Les internautes se rassemblent et forment des communautés pour s’informer et produire du contenu
qui les intéressent.

« Les communautés numériques ne sont aujourd'hui le plus souvent que des agrégats éphémères
d'individus, des micro-clubs d'utilisateurs du Web formés autour d'intérêts semblables à partir de
micro-dimensions suscitant des adhésions partielles liées à des domaines spécifiques de la vie
(consommation, profession, vie associative) » (Proulx, 2008).

Le web d’aujourd’hui se caractérise par sa double portée. De plus en plus présent dans les foyers et
avec l’individu, « le web est disponible partout, les utilisateurs veulent de plus en plus y accéder en
permanence et en temps réel. Il fonctionne comme un capteur. Le téléphone ou la tablette connectés
sont de bons moyens d’accès à ces plateformes » (Pisani et Piotet, 2011). C’est le concept de
mobiquité. On peut donc penser que le digital est un modèle pérenne mais qui s’appuie sur des outils
(technologies, navigateurs, …) et des usages (communautés numériques, internet social, …)
éphémères. En effet, avec les possibilités croissantes qu’offrent le web, les usages d’internet se
transforment rapidement pour coller avec les tendances du moment, soit la co-création et
l’individualisme réticulaire. « Le web, par opposition au broadcast, se nourrit de complexité et les
experts changent, dans le cadre d’un passage de la verticalité de la diffusion des message, à une
horizontalité. Désormais, l’expert, c’est tout le monde, dans le cadre d’une intelligence collective et
d’une « alchimie des multitudes ». Cette alchimie de l’échange est indissociable de l’individualisme
réticulaire (networked individualism) mis en avant par Barry Wellmann de l’Université de Toronto, qui
correspond à des connexions qui se font entre individus, moins profondes, moins exclusives, plus
souples et informelles, à la fois locales et globales, donc diversifiées » (marketing professionnel,
2008).

Dans ce contexte, le web devient un réel enjeu pour les entreprises. Mais celles-ci doivent composer
avec les caractéristiques éphémères du digital (outils et usages). Alors comment faire ? Une
perspective de solution proposée par Youmna Ovazza peut répondre en partie à notre problématique.

1
Web 1.0 : Le Web 1.0 représente les sites de première génération. Les contenus (texte/image/vidéo/son) sont produits et
hébergés par une entreprise, propriétaire du site. A cette époque les pages web sont consultables une à la fois, ce qui est long
pour l’internaute.
2
Web 2.0 : Le principe du Web 2.0, aussi appelé Web participatif ou Web collaboratif, est un système d’échange d’informations
accessible partout dans le monde.

17


« En considérant Internet comme un ESPACE virtuel plutôt que comme un média ou canal, les
différents lieux du web, leur fonctionnement et la manière dont les internautes les utilisent s’éclairent
pour les entreprises et marques qui y sont installées » (Ovazza, 2011).

1.2.2. Internet : un espace de lieux virtuels

Internet fait partie des médias. « Un média ou un canal, c’est un support intermédiaire, qui certes
permet la communication et l’interaction entre deux partis, l’émetteur et le récepteur, qui peuvent
ensuite agir en conséquence, mais ce n’est pas un lieu d’actions en lui-même. Or Internet n’est pas
qu’un intermédiaire, c’est un lieu de vie et d’actions qui est aussi une fin en soi pour beaucoup de ses
utilisateurs. » (Ovazza, 2011).

En effet, si nous faisons un focus sur nos actions sur internet, nous pouvons y observer des pratiques
qui s’apparentent à celles de la vraie vie. Par exemple, nous nous baladons sur internet, nous faisons
du shopping, nous nous arrêtons sur un site pour lire une actualité, nous écoutons de la musique,
regardons des vidéos, etc.

D’après Ovazza (2011), Internet est un espace fait d’un ensemble de lieux (sites) reliés entre eux au
sein desquels les gens circulent (naviguent), communiquent et agissent.

Dans son ouvrage, Ovazza (2011) détermine une typologie des lieux du web selon leur fonction ou
fonctionnalité principale. Elle est réalisée par analogie aux types de lieux que l’on peut trouver dans
l’espace physique (fig. 4).

Figure 4 : Typologie des lieux du web (Ovazza, 2011)

18


Dans ce schéma, le web est un espace virtuel, mais avant tout un espace de vie ou l’on va retrouver
ses amis sur les réseaux sociaux comme on le ferait dans un café, où alors lire une actualité comme
on lirait un journal, etc. Nous jonglons en fait constamment entre le réel et le virtuel.

« Il est également indispensable de ne pas négliger l’univers réel au profit du virtuel et davantage,
d’amorcer une réflexion propre à dégager des synergies entre les deux univers afin de tirer partie de
leur complémentarité. » (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009)

Sur ce concept, Ovazza (2011) voit le mobile et les tablettes comme des ponts permettant de passer
d’un espace à l’autre. « Quelque soit l’endroit physique où nous nous trouvons, le téléphone mobile
surtout sous sa forme évoluée de smartphone, permet d’accéder à Internet instantanément, et de
naviguer entre l’espace « connecté » et l’espace « réel » : que ce soit via l’accès à Internet mobile par
le navigateur du téléphone, ou via une application elle-même connectée à Internet, ou des
fonctionnalités du téléphone telles que la possibilité de photographier un code barre ou de scanner
une image, qui vont permettre ensuite d’accéder à Internet plus ou moins directement ou d’envoyer un
email, etc… qui va permettre ensuite une autre action ou décision dans la vraie vie ! » (Ovazza, 2011).

**

Irrémédiablement liée à son environnement, la stratégie d’entreprise est fondée sur le principe de
prévision. Elle repose, la plupart du temps, sur la planification stratégique. Or Mintzberg (1994) perçoit
des limites à celle-ci. Elle empêcherait l’organisation de s’adapter à son environnement. Bouglet
(2011) propose une alternative à la planification avec le concept de stratégie émergeante qui permet
de réduire le coût de l’incertitude.

En parallèle, Pisani et Piotet (2011) relèvent que l’utilisateur d’Internet a évolué pour devenir un
webacteur. Son évolution vers de l’interaction, a transformé les outils et usages sur Internet qui à leur
tour évoluent à grande vitesse. Ovazza (2011) apporte une solution aux entreprises pour intégrer les
outils et usages éphémères d’Internet à leur stratégie. Il faut concevoir le digital (le web et ses dérivés)
comme un espace fait de lieux semblables à notre espace physique. C’est la réalité virtuelle.

19


II. L’OPTIMISATION DE LA RELATION CLIENT A L’
L’ERE DU
MARKETING DIGITAL

2.1. MARKETING TRADITIONNEL ET
TRADITIONNE MARKETING DIGITAL : OPPOSES OU

COMPLEMENTAIRES ?

2.1.1. Les fondements du Marketing traditionnel

« Défini comme l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour vendre ses produits à ses
clients d’une manière générale (Mercator), le marketing repose sur trois aspects : la curiosité,
l’observation et l’intuition. Il consiste à déterminer les besoins des clients. Ces ensembles de procédés
permettent de déterminer un besoin afin de concevoir puis créer un produit adapté et enfin en définir
les caractéristiques, la politique de prix, le mode de distribution et la politique de communication. Le
marketing a donc un double objectif, celui de créer un courant d’affaires et de satisfaire aux besoins
courant
individuels des consommateurs. » (De Germain, 2007)

Le marketing traditionnel peut s’appuyer sur la pyramide de Maslow qui hiérarchise les besoins selon
leur importance dans la vie d’un consommateur (fig. 5). Maslow distingue cinq grandes catégories de
ow
besoins. Il considère que le consommateur passe à un besoin d’ordre supérieur quand le besoin de
niveau immédiatement inférieur est satisfait. En marketing cela se traduit qu’un consommateur est
prêt à dépenser plus d’argent pour accomplir son besoin le plus haut.

Besoin de
s'accomplir

Besoin d'estime

Besoin d'appartenance

Besoin de sécurité

Besoin physiologique

Figure 5 : Pyramide de Maslow

Mais cette représentation des besoins fondamentaux peut être critiquée car elle ne prend pas en
compte l’environnement économique de l’individu. Par exemple, dans certains pays pauvres, des
exemple,
personnes peuvent accomplir plusieurs besoins simultanément sans même avoir gravi le premier

20


échelon (besoin physiologique). Quoiqu’il en soit, les auteurs et les professionnels du marketing
restent convaincus de l’importance de la qualification des besoins dans la conception de l’offre.

Une entreprise a donc intérêt à satisfaire les besoins et désirs de sa clientèle de façon économique,
pratique et au moyen d'une communication efficace. C’est sur ce principe que s’appuie le concept des
1
4P (Produit - Prix – Place – Promotion), concept phare du mix-Marketing .

Les principales variables d'action marketing sont réparties dans les 4 P de la façon suivante :

Place Promotion
Produit Prix
(distribution) (communication)

Qualité Tarif Canaux de distribution Publicité
Caractéristiques et options Remise Points de vente Promotion des ventes
Marque Rabais Zones de chalandise Force de vente
Style Conditions de paiement Stocks et entrepôts Marketing direct
Tailles Conditions de crédit Assortiment Relations publiques
Conditionnement Moyens de transport
Service après-vente
Garantie

2.1.2. Le Marketing digital : une équation devenue complexe

Dans sa thèse, Bruyère (2010) met en évidence les travaux de Jean-Jacques Rechenmann qui
constate une évolution majeure des technologies permettant une révolution dans le domaine de la
communication au travers des réseaux numériques. Il complète ainsi les 4P exposés ci-dessus par les
2D de Dialogue et Données. Selon lui, « L’Internet et l’expansion que prennent les réseaux
numériques permettent un dialogue fluide et naturel entre l’entreprise et ses clients. La stratégie de
communication évolue vers la constitution de dialogue privilégié avec l’utilisateur. On parle de
communication bidirectionnelle » et « Les différents résultats du « Dialogue numérique » sont
désormais stockables et exploitables grâces aux technologies de Web Mining. En effet, le site web
permet de favoriser la création de contacts et prospects, les statistiques Web évoluent même si on ne
parle pas encore de véritable discipline des Web Analytics. La dématérialisation des échanges ne
devient plus seulement statique basée sur le stockage d’information, mais interactive permettant
l’échange temps réel permet de récolter beaucoup plus, comme les avis et les perceptions des
consommateurs. Les centres d’appels émergent » (Bruyère, 2010).

Bruyère (2010) vient étayer sa thèse avec les concepts de Pillard et Richard Lanneyrie.

Bruce Pillard, Responsable Marketing Services pour la région Asie-Afrique de Renault, ajoute un autre
P (Personnalisation) au concept des 4P. Pour lui, la personnalisation permet de produire un sentiment

1
Mix-marketing : Ensemble des outils dont l'entreprise dispose pour atteindre ses objectifs auprès du marché-cible.

21


conscient ou non d’adaptabilité aux attentes du client. Elle passe nécessairement par un ciblage
marketing et favorise le marketing relationnel. Bruce Pillard ira même plus loin en définissant l’union
potentielle entre la marque et le client, caractéristique du Marketing relationnel adapté à Internet.

Sophie-Carole Richard Lanneyrie, Professeur de marketing, management et communication et
Directrice de mémoires au CELSA-Sorbonne, fait apparaitre la notion de Participation dans le schéma
des 4P. Pour elle, le consommateur devenu un consom’acteur peut donner son avis via l’apport de
commentaires ou d’évaluation sur des articles, via l’initiation de forum. Le consom’acteur dispose
aussi de service de comparaison de prix pour l’aider à décider. Face à cet engouement, les e-
Marketeurs ont compris qu’il fallait utiliser de nouveaux leviers comme les communautés virtuelles
d’Intérêt ou encore le buzz. Ainsi, les internautes deviennent leur propre prescripteur. Ils s’influencent
entre eux.

En résumé, les caractéristiques du digital ont apporté une vision différente au marketing. Celui-ci doit
prendre en compte les nouveaux outils et les nouveaux usages que donnent Internet aux
consommateurs. Ces caractéristiques changent la donne pour les professionnels du marketing qui
doivent maintenant adapter leur équation.

Offre produit ou service
= 4P + 2P + 2D
= Produit, Prix, Place, Promotion + Personnalisation, Participation + Dialogue, Données

2.1.3. L’apport du web 2.0 dans le schéma de la communication

Comme nous l’avons vu, les apports digitaux obligent les professionnels à repenser leur stratégie de
Marketing et de Communication. La personnalisation, la participation, le dialogue ou encore la donnée
sont des éléments que les communicants doivent prendre en compte. « En effet, les outils du web 2.0
brisent les schémas classiques de communication non seulement réciproque mais multiple : de tous à
tous. Les publics ne sont plus des cibles mais également des relais. Et le responsable ou le directeur
de la communication est tenu d’accepter l’idée de partager le pouvoir d’émettre des messages avec
d’autres : les webacteurs » (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009).

Ce sont Shannon et Weaver qui vont modéliser pour la première fois en 1949, le schéma de la
communication. Celui-ci répond à une logique télégraphique, il est donc linéaire et mécanique : un
émetteur, grâce à un codage, envoie un message à un récepteur qui effectue le décodage dans un
contexte perturbé de bruit.

Harold D. Lasswell, s’intéresse lui à la communication de masse. Il complète ce schéma en répondant
aux questions : Qui, Dit quoi, Par quel canal, A qui et Avec quel effet. Le modèle de Lasswell conçoit
la communication comme un processus d'influence et de persuasion (fig. 6).

22


Figure 6 : Le schéma de la communication par Shannon, Weaver et Lasswell

(Ruette-Guyot et Leclerc, 2009)

Riley&Riley apporteront plus tard, à ce schéma, la notion de contexte dont le feedback. C’est la
réaction du récepteur au message émis et son retour vers l'émetteur, qu’ils soient positifs ou négatifs.
Cette notion de Feed-back a permis aux chercheurs en sciences sociales, de franchir un pas en
back sciences-sociales,
passant d'une vision linéaire de la communication, à la conception d'un processus circulaire.

Le web 2.0 change le modèle à tous les niveaux. D’après Ruette-Guyot et Leclerc (2009), l
l’émetteur
devient aussi récepteur et inversement (fig. 7). Les récepteurs sont aussi des relais d’information. Les
messages sont multiples, issus de sources variées avec des poids variés. L’importance des messages
d’information ascendante diminuent au profit de messages ascendants ou transversaux émis par les
nte
publics relais. La personnalisation des messages prend des formes sophistiquées. A la segmentation
classique CSP, âge, sexe et autres, viennent s’ajouter des informations en foncti de ses achats ou
fonction
de ses recherches sur Internet ou encore de ses appartenances communautaires. L’interactivité est
continue avec un processus itératif d’ajustement permanent. La rapidité de circulation de l’information
sur le web renforce cette idée de conversation continuelle.

Figure 7 : L'apport du web 2.0 dans le schéma de la communication

(Ruette-Guyot et Leclerc, 2009)

23


« Les structures verticales et descendantes d’information (et de pouvoir) cèdent la place à des
structures ascendantes et interactives et des réseaux horizontaux » (Ruette-Guyot et Leclerc, 2009).

2.2. LES ENJEUX DE LA RELATION CLIENT 2012

Comme nous l’avons vu, les modèles de la communication et du marketing se transforment pour
s’adapter aux nouvelles pratiques des clients. En effet, le client à l’ère du digital a beaucoup plus de
moyens qui s’offrent à lui pour trouver l’information dont il a besoin. Cette société connectée, lui offre
la possibilité de trouver de n’importe où de l’information qualifiée et testée par d’autres clients. Cette
information circule en fait en réseau. Les objectifs de la relation client, eux, restent les mêmes :
répondre à leurs attentes, les satisfaire et leur proposer des offres toujours plus personnalisées.

Les entreprises l’ont compris, l’heure est au social CRM qui ajoute à la transaction, l’interaction avec
le consommateur. Dans ce contexte, trois axes attirent aujourd’hui l’attention des entreprises : la
gestion et l’intégration cross canaux, la capacité à consolider la connaissance client et la capitalisation
sur la connaissance client.

2.2.1. Gestion et intégration cross canaux

La complémentarité des canaux devient un enjeu important pour les entreprises. C’est une manière
de multiplier les contacts avec les clients. Le multi-canal s’est ainsi progressivement imposé comme
modèle de gestion. Le multi-canal repose sur le principe que chaque canal doit répondre à un
segment particulier de clientèle. On voit maintenant la difficulté qu’ont certaines entreprises à
fonctionner en mono-canal. Par exemples, « de nombreuses entreprises de distribution issues de
l’économie dite « traditionnelle » ont développé un site Internet parallèlement à leurs points de vente
et sont devenues « click-and mortar ». A l’inverse, certains « pure players », confrontés aux limites
d’une présence exclusivement virtuelle, ont implanté des points de vente ou des agences »
(Vanheems, 2010).

Mais aujourd’hui une présence sur les différents canaux ne suffit plus. Avec les apports du digital, les
clients sont en attente d’une communication beaucoup plus transversale avec une cohérence entre
les différents relais d’informations. La relation client consiste à combler les besoins de ces clients. Or
la pyramide de Maslow vue précédemment est actuellement en passe d’être réhabilitée en pyramide
digitale (fig. 8).

24


Figure 8 : Pyramide de maslow 2.0 (marqueting.fr)

Avec ces besoins prépondérants d’information, de partage, de collecte, les clients croisent les
informations des différents canaux avant de concrétiser un acte d’achat.

Le défi est donc maintenant d’être capable de gérer des contacts par téléphone, email, SMS, chat…
mais aussi de savoir relayer en toute transparence des informations utiles sur un espace client. Cela
nécessite un suivi opérationnel optimal à même de garantir une qualité de service.

En réponse à ces nouveaux besoins, le cross-canal est une solution adaptée dont le but est donc le
décloisonnement (fig. 9).

Figure 9 : Du multi au cross-canal (Vanheems, 2010)

Depuis un espace privé, il est indispensable qu’un client puisse suivre l’évolution d’une demande en
direct, même depuis son Smartphone au travers de SMS et d’applications mobiles.

« Offrir au client une expérience cross-canal de qualité, c’est lui faciliter le passage d’un canal vers
l’autre, réduire les sources de désagréments liés à une rupture du processus, voire trouver des
sources de création de valeur dans le cadre de cette expérience cross-canal. Assurer la fluidité entre
les canaux passe par une meilleure compréhension du comportement du client lorsque son

25


expérience est éclatée entre plusieurs canaux de distribution. En particulier, il importe de comprendre
comment la fréquentation d’un canal modifie le comportement du client auprès du canal alternatif de
vente » (Vanheems, 2010).

2.2.2. Vision 360° client

Le client est souvent mis au centre des stratégies et pour lui proposer une offre adaptée, les
entreprises doivent récolter le plus d’informations possible. Or, actuellement dans les organisations,
les informations sur le client et les points d’entrée de la relation avec lui, sont éclatés. Il est donc
difficile de consolider la connaissance client.

« La connaissance client correspond à l’ensemble des informations collectées et traitées par
l’entreprise sur ses clients à travers ses multiples points de contacts. Ces informations comprennent
les données nominatives (issues par exemple du contrat), les données déclaratives et enfin les
données comportementales » (Pezzali, 2009).

Dans ce sens, la capacité à augmenter sa connaissance client peut être créatrice de valeur pour
l’entreprise, « car elle permet d’améliorer la qualification du client et l’efficacité des campagnes
marketing grâce à un meilleur ciblage » (Pezzali, 2009).

Internet agit comme un outil de création de valeur dans la relation client puisqu’il permet une meilleure
connaissance client. En effet, rend plus facile le traçage du parcours client. Il est plus aisé de baliser
son chemin sur Internet ainsi que de déterminer ses comportements d’achats. La technique du
tracking se révèle intéressante pour tracer dans les moindres clics le parcours du client (combien de
temps a-t-il passé sur notre site, à quelle page la visite s’est arrêtée…). En parallèle, la technique des
cookies par exemple peut servir à déterminer quels sont les achats de notre client et ainsi pouvoir lui
profiler des habitudes d’achats, des centres d’intérêts, etc. Grâce aux outils digitaux nous tendons
vers une vision 360° du client (fig. 9).

Figure 10 : Vers une vision 360° du client (Pezzali, 2009)

Pour acquérir une vision globale du client intégrant les informations détenues dans les différents
services, tout l’enjeu repose sur la connexion entre l’outil de CRM et le SI de l’entreprise. Ceci est

26


d’autant plus vrai avec des solutions en mode SaaS, qui doivent impérativement répondre à cette
nécessité de ne pas être isolées.

2.2.3. Business Intelligence

Comme nous l’avons vu, la connaissance client apporte de la valeur à l’entreprise mais seulement si
elle capitalise dessus. C'est-à-dire qu’elle puisse mesurer la qualité de sa relation client. Notamment
grâce à des tableaux de bord opérationnels mais aussi grâce à des analyses orientées marché. C’est
la Business intelligence.

D’après Olszak et Ziemba (2007), les systèmes de Business Intelligence (BI) fournissent une solution
répondant aux besoins des organisations contemporaines. Les principales fonctions des systèmes de
BI incluent l'exploration intelligente, l'intégration, l'agrégation et une analyse multidimensionnelle des
données provenant de diverses ressources d’informations.

Les Solutions de CRM analytiques permettent de dépasser les difficultés que cela représente, grâce
aux fonctions de text-mining, d’analyse de tendances ou de mots-clefs… Les bonnes pratiques que va
en tirer un responsable de la relation client s’inscrivent dans le concept de l’amélioration continue de
la relation client. Elles doivent lui permettre d’adapter les workflows d’entreprises, d’en mesurer les
dysfonctionnements et de monitorer la qualité de service.

« De plus en plus d’acteurs investissant sur le canal internet font appel à la compétence de
dataminers pour analyser et modéliser les comportements des clients internautes. La nécessité de
traiter des données toujours plus nombreuses et complexes sur le web ont donné lieu au datamining
web » (Pezzali, 2009).

Mais « Si des compétences humaines sont indispensables, le CRM analytique s’appuie également sur
des outils spécialisés. C’est par exemple le cas des moteurs de recommandations parmi lesquels on
compte notamment les outils de filtrage collaboratif, les moteurs de règles et moteurs d’optimisation,
ou encore les solutions de personnalisation du site. Ces outils permettent différents types de ciblage
allant de critères liés aux données du client (par exemple les clients ayant souscrit à une offre donnée)
à l’exploitation des données de navigation en temps réel en passant par le ciblage de profils
sociodémographiques donnés (CSP+, entre 30 et 45 ans) » (Pezzali, 2009).

La BI doit aussi être un indicateur de performance pour l’entreprise. Cela passe par la mise en œuvre
d’indicateurs métiers reconnus, qui puisse donner tous les mois une vision claire de sa relation client à
un responsable.

**

Le marketing traditionnel consiste à apporter une offre adaptée (par l’équation prix, produit, place,
promotion) aux besoins du client. Or les outils et usages du digital vus précédemment, ont apporté à
l’équation les notions de personnalisation, participation, dialogue et données. En effet, on voit que ces
éléments ont transformé le schéma de la communication. Ce qui donne naissance au marketing

27


digital. Grâce aux apports du web, il est plus facile maintenant de multiplier les contacts avec le client
avec une gestion cross-canaux réalisée par les entreprises. De même, ils permettent aussi de
recueillir des données plus exhaustives sur le client pour ainsi en avoir une vision 360° Avec ces
.
données collectées, l’entreprise peut capitaliser sur la connaissance client et en faire une business
intelligence. En cela, résident tous les enjeux de la relation client en 2012.

*****

Dans ce premier chapitre, nous avons présenté les concepts de stratégie et de digital. Nous nous
sommes interrogés sur les bouleversements majeurs que le digital a entraîné au sein du marché et
surtout auprès des clients. Si les organisations ne peuvent plus en faire abstraction, il est vrai que le
marketing digital reste un terrain encore mal investi par les entreprises. Pas question de jouer les
arrivistes sur ce terrain car cela peut avoir de forts impacts sur l’image et la relation client de
l’entreprise. Mais si les risques d’un marketing digital sont bien réels, ses opportunités le sont aussi. Il
peut permettre d’apporter une solution plus près des besoins du client et donc de fidéliser d’avantage
ou d’acquérir de nouveaux clients.

Comme nous l’avons vu dans les pages précédentes, les organisations sont face à l’incertitude
concernant l’avenir du marché. Dans un même temps, le digital bouleverse l’environnement puisqu’il
impacte à la fois les clients qui deviennent des « webacteurs » exigeants, les concurrents qui
s’adaptent et essayent d’innover sur le web, les produits qui intègrent les nouveaux usages et les
nouveaux outils. Le web devient donc un enjeu majeur pour les entreprises car il transforme leur
écosystème. Dans ce contexte, les professionnels du marketing reconsidèrent leur problématique de
relation client et leur fondamentaux pour intégrer le digital dans leur stratégie. Au-delà de la nécessité
de s’adapter, le web 2.0 apporte aussi de nouveaux atouts et surtout de nouveaux leviers de relation
client. Il permet de consolider la connaissance client et d’en avoir une approche cross-canaux ce qui
permet de connaitre chaque aspect du client. Le digital, qui tend à se démocratiser en tout cas dans
les sociétés dites occidentales, est devenu créateur de valeur pour les entreprises et pour les clients.
Il favorise la co-création et la coproduction. Si l’entreprise veut être performante et s’inscrire dans le
long terme, elle doit pouvoir composer avec les caractéristiques singulières du digital. C’est-à-dire que
l’entreprise doit garder une part de latitude pour intégrer l’évolution des outils et des usages du digital.
Mais concrètement comment peut se traduire le couple stratégie – digital ? Quelle stratégie peut être
efficace pour répondre à cette problématique et quelles sont les conséquences pour entreprises ?

Afin de répondre à notre problématique et au regard des différents travaux des chercheurs qui ont
travaillé sur notre sujet et de ce que nous avons exposé dans le premier chapitre, nous pouvons
établir comme propositions de recherche les deux hypothèses suivantes :

H1 : La stratégie la plus efficace sur internet est l’approche itérative.

H2 : Il faut aligner les comportements et les pratiques technologiques en interne avant de se
lancer sur internet.

28


Comme nous avons pu le voir précédemment, l’étude que nous souhaitons réaliser vise à combler un
manque dans la littérature. Suite aux résultats de cette étude, il serait intéressant de voir dans quelle
mesure une organisation innove dans la relation client en établissant une stratégie digitale. La
recherche pourrait également se pencher sur la relation de dépendance entre la performance sur le
web d’une entreprise et sa pratique des TIC dans l’organisation.

Les enjeux managériaux de cette étude sont eux aussi nombreux. Les communicants en entreprise ou
en agence pourraient prendre conscience des enjeux d’Internet pour la relation client et accéder à des
informations sur les impacts de l’utilisation des outils Web 2.0 sur les internautes, mais aussi sur les
organisations elles-mêmes.

29

CONCLUSION

Stratégie digitale et relation client sont les deux notions sur lesquelles nous avons choisi de nous
pencher dans le cadre de ce mémoire. Ce sont deux domaines sensiblement distincts mais qui
s’alimentent l’un l’autre. Les stratèges de la relation client commencent à réfléchir sérieusement à la
nouvelle posture de communication à adopter sur le web.

L’apparition relativement naissante de ces deux notions explique peut-être en partie le peu d’ouvrages
académiques qui traitent de cette relation. En effet, en inscrivant notre objet d’étude dans l’état actuel
de la recherche, nous nous sommes aperçus qu’il a été jusqu’à présent très peu approfondi sous cet
angle.

Pourtant, au regard de l’utilisation croissante des potentialités 2.0 comme outils de la gestion de la
relation client, nous sommes en droit de penser qu’elles méritent une attention particulière de la part
des entreprises qui ont fait le choix de la conquête de clients sur internet. C’est pourquoi, nous nous
sommes questionnés sur la problématique suivante :

La relation client sur internet :
Comment intégrer à sa stratégie d’entreprise les caractéristiques éphémères du digital ?

Notre raisonnement et la démonstration associée nous a conduit à la validation de deux hypothèses :
- H2 : La stratégie la plus efficace sur internet est l’approche itérative ;

Cette seconde hypothèse prouve que les entreprises qui arrivent à innover dans la relation client et à
convertir de nouveaux clients, se servent d’internet en utilisant la méthode itérative. Le web permet de
pouvoir tester des plans d’actions sans trop de conséquences et sans trop d’investissement financier.
Si compte est qu’elles arrivent à être réactives. Pour cela l’écoute client est un bon moyen de rester
en alerte et d’arriver à atteindre les objectifs de la stratégie.

- H3 : Il faut aligner les comportements et pratiques technologiques en interne avant de se
lancer sur internet

La dernière hypothèse met en évidence la relation de dépendance entre la performance sur le web
d’une entreprise et sa pratique des TIC dans l’organisation. On se rend compte que plus les managers
sont à l’aise avec les TIC, plus il y aura de la valeur ajoutée dans la relation client grâce au canal
internet. C’est là tout l’enjeu d’aligner les comportements et pratiques technologiques en interne.

La validation de ces deux hypothèses de recherche et les résultats de nos études empiriques ont
permis d’élaborer des recommandations managériales pour la mise en place d’une stratégie internet
afin d’optimiser sa relation client.

69

Les recommandations managériales :

1. Surveiller les influenceurs et les leaders d’opinion notamment sur les blogs en mettant en place un
dispositif avancé de veille ;

2. Construire une stratégie différente sur le web que la stratégie classique tout en gardant un lien de
corrélation ;

3. Prendre en compte, la philosophie du web : apprendre les règles du jeu ;

4. Engager raisonnablement les ressources de l’entreprise (financières, humaines et matérielles) ;

5. Envisager les outils du Web 2.0 comme un moyen et non comme une fin en soi : utiliser les
technologies à bon escient, dans le but de fournir de meilleurs services aux internautes ;

6. Tester sa stratégie sur un petit périmètre et déployer par silos afin de rester réactifs;

7. Sensibiliser tous les collaborateurs de l’entreprises sur les pratiques et logiques web à différents
niveaux, en commençant par la plus haute sphère hiérarchique ;

8. Demander l’avis des internautes, recueillir et analyser les suggestions, les remarques, les carences
d’informations et les rumeurs relevées à travers les communautés ;

Ces préconisations sont générales et restent à adapter selon le contexte spécifique et particulier de
chaque organisation. Quoi qu’il en soit nous avons pu conclure notre étude sur des recommandations
pragmatiques, réalisables et généralisables.

Certes, cette recherche n’a pas permis de mesurer scientifiquement la pertinence d’une stratégie
internet sur la relation client, ni d’apporter une réponse exhaustive quant aux méthodes pour y arriver.
Il conviendrait pour cela de mener des pré et post-tests ainsi que des enquêtes sur des échantillons
d’environ 200 personnes. La conduite de ceux-ci n’était pas matériellement possible dans le cadre de
ce mémoire. Toutefois nous avons pu valider deux hypothèses et les avons transposées en
préconisations pratiques et générales. Quant aux pistes de recherches ultérieures, il serait intéressant
d’approfondir le rôle du community manager en interne. Est-ce la même personne qui doit endosser le
rôle de community manager en externe et en interne ? Jusqu’où ce rôle est il stratégique ? Comment
intégrer un community manager d’un point de vue ressources humaines ? Comment mesurer
l’efficacité de son travail ?

70

BIBLIOGRAPHIE

CHAPITRE 1

OUVRAGES

BOUGLET J., (2009), Les Zoom’s. Stratégie d’entreprise - 2e édition, Chapitre 1 – Présentation de la
stratégie, Gualino Editeur, France, p. 13-25.

MINTZBERG H., (1994), Grandeur et Décadence de la Planification Stratégique, Dunod.

OLSZAK C. M., ZIEMBA E., (2007), Approach to Building and Implementing Business Intelligence
Systems, Kathy Lynch (Ed.), Interdisciplinary Journal of Information, Knowledge, and Management,
volume 2, University of Economics, Katowice, Poland, p. 136-138

OVAZZA Y., (2011), Comment construire une stratégie digitale ? [en ligne], Butter Cake (ed.), 57p.

PEZZALI C., (2009), e-CRM comment placer internet au cœur de la stratégie client multicanal ? [en
ligne], Solucom group (ed.), 26p.

PISANI F. et PIOTET D., (2011), Comment le web change le monde Des internautes aux webacteurs,
ème
2 édition actualisée et augmentée, Pearson Education, France, Paris, 328p.

RUETTE-GUYOT E. et LECLERC S., (2009), Web 2.0 : la communication « Iter-@ctive », ed.
Economica, France, 160p.

ARTICLES DE RECHERCHES

MARTINET A-C. (1998), Les jeux du management stratégique formes et figures élémentaires, in
Grandval S. et HIKMI A., L'apport de la théorie des jeux à la démarche d'analyse stratégique, Vie &
sciences de l'entreprise, 2005/3 N° 168 - 169, p. 6-19.

PROULX S., (2008), Des nomades connectés : vivre ensemble à distance, Hermès, 51, Paris, p. 155-
160.

VANHEEMS R., (2010), Quand le client multi-canal invite à réinventer le marketing du point de vente
in XVèmes Journées de Recherche en Marketing de Bourgogne proceedings, France, 2010, Dijon.

SITES INTERNET

MARKETING PROFESSIONNEL, http://www.marketing-professionnel.fr/parole-expert/le-web-20-
pousse-la-television-de-papa-a-muter-en-television-20.html, [consulté le 03 août 2012]

71

Ce site apporte un éclairage sur les usages du web que font les internautes.

THESES ET MEMOIRES

DE GERMAIN G., Comment adapter les techniques webmarketing utilisées par les acteurs due-
commerce BtoC à une logique BtoB ? [en ligne]. Mémoire Marketing opérationnel. IPAG, 2007
[consulté le 7 août 2012] http://www.scribd.com/doc/90678726/4/Definition-du-marketing-traditionnel

CHAPITRE 2

OUVRAGE

RUETTE-GUYOT E. et LECLERC S., (2009), Web 2.0 : la communication « Iter-@ctive », ed.
Economica, France, 160p.

ARTICLES DE RECHERCHES

BOYER L. et al., (2011), Prospective des Métiers de la Communication Numérique, Synthèse,
Observatoire des métiers de la publicité, 23p.

COURTNEY H-C., (2001), 20/20 Foresight: Crafting Strategy in an Uncertain World, Harvard Business
Review Press, 1ère edition, États-Unis., p. 15-34.

JULIEN P-A., LAMONDE P. et LATOUCHE D., (1975), La méthode des scénarii en prospective,
L'Actualité économique, vol. 51, n° 2, 1975, p. 253 -281.

MORICOU P., (2007), Stratégie d'entreprise : copier ou innover ?, Sciences humaines, 6/2007
(N°
183), p. 4-4.

SITES INTERNET

STRATEGIES, http://www.strategies.fr/etudes-tendances/dossiers/181945/185957W/2012-qui-copie-
le-mieux-obama-2008.html [consulté le 16 août 2012]
Cet article apporte au mémoire, un cas concret de stratégie digitale basée sur le mimétisme

E-MARKETING, http://www.e-marketing.fr/Breves/La-Fruivolution-d-Oasis-45353.htm [consulté le 20
août 2012]
Cet article apporte un cas d’étude sur la stratégie digitale d’Oasis que nous rapprochons avec la
stratégie de communication iter-@ctive

72

CHAPITRE 3

ARTICLES DE RECHERCHE

MUSCA G., (2007), La construction de compétences dans l'action, Revue française de gestion,
2007/5 n° 174, p. 93-113.

NWAMEN F., (2006), Impact des technologies de l'information et de la communication sur la
performance commerciale des entreprises, La Revue des Sciences de Gestion, 2006/2 n°218, p. 111-
121.
TARONDEAU J.-C. et WRIGHT R. W., (1995), La transversalité dans les organisations ou le contrôle
par les processus, Revue Française de Gestion, n° 104, p. 113

RIVAL Y., (2006), Performance de l’activité Internet et développement de compétences : quel lien
existe-t-il ? in XVème Conférence Internationale de Management Stratégique, CREPA, Centre de
Recherche en Management & Organisation, Dauphine Recherches en Management, Annecy /
Genève, 13-16 Juin 2006

THESES ET MEMOIRES

MENEGOZ L., Une utopie organisationnelle contemporaine Le cas France Télécom [en ligne]. Thèse
Sociologie. Université Pierre Mendes France – Grenoble, Ecole Doctorale : Organisation Industrielle et
Systèmes de Production, 2007 [consulté le 22 août 2012]
http://hal.archives-ouvertes.fr/docs/00/42/37/51/PDF/These_Laurent_Menegoz.pdf

73

TABLE DES MATIERES
III. L’approche itérative : le choix de la
réactivité 45

3.1. Les fondements de la
communication iter-@ctive 45
Introduction 8
3.2. La mesure : des impressions aux
Chapitre 1 : L’objet de la recherche 11 conversations 48
I. Les présupposés : stratégie et digital 12 3.3. Critique de la démarche 50
1.1. L’approche stratégique 12 Chapitre 3 : l’alignement de l’organisation 53
1.2. Le monde du digital 15 I. Adaptation de la logique commerciale 54
II. L’optimisation de la relation client à l’ère 1.1. Cas d’étude : La France
du marketing digital 20 Mutualiste 54
2.1. Marketing traditionnel et Marketing 1.2. La logique commerciale en
digital : opposés ou complémentaires ? 20 entreprise 56
2.2. Les enjeux de la relation client II. Le niveau de digitalisation de
2012 24 l’entreprise agit sur la performance de
Chapitre 2 : les stratégies digitales efficaces 30 l’entreprise 60

I. Appliquer une stratégie en prévoyant 2.1. Vers une entreprise 2.0 60
l’imprévisible 31 2.2. Un métier émergeant : le
1.1. Stratégies et incertitudes 31 community manager 64

1.2. Mesure de l’incertitude 34 Conclusion 69

1.3. Critique de la méthode 35 Bibliographie 71

II. L’approche par mimétisme 37 Chapitre 1 71

2.1. Innover ou imiter ? 37 Chapitre 2 72

2.2. Benchmark : clé de voute du Chapitre 3 73
mimétisme 39 Table des matières 74
2.3. Critique de l’approche 42 Liste des annexes 75

74

ANNEXE 10 : THE EVOLUTION OF THE WEB (GOOGLE CHROME)

http://www.evolutionoftheweb.com

127

LA RELATION CLIENT SUR INTERNET :
COMMENT INTÉGRER A SA STRATEGIE
D’ENTREPRISE LES CARACTERISTIQUES
ÉPHÉMERES DU DIGITAL ?

Résumé
Abstract

Le monde évolue de manière bien plus rapide
The world moves at a very fast and
et imprévisible qu'il y a ne serait-ce que 20
unpredictable pace than 20 years ago, in
ans, en particulier depuis l’arrivée du web 2.0.
particular since the dawn of the digital age and
Face à des changements d'une telle ampleur
of the 2.0 web. In the face of these changes,
et d'une telle rapidité, il n'est plus possible
it’s becoming impossible anticipating the needs
d'anticiper les besoins pour planifier son action
of clients for planning which is having a major
ce qui bouleverse les fondements de la relation
effect on the pillars of customer relationship.
client. Les entreprises doivent impérativement
The companies must be more responsive and
développer leur réactivité et apprendre à
it’s necessary to learn how to adapt in real time
s'adapter en temps réel aux évolutions qu'elles
to environment evolutions. As any
constatent dans leur environnement. Comme
environment change, the digital has created a
tout changement dans l’environnement, le
need to rethink the ways in which companies
digital nécessite de repenser les modes de
must operate. They have to align behaviors
fonctionnement de l'entreprise, c'est-à-dire
and digital practices internally.
aligner les comportements et pratiques
digitales en interne.

Mots clés Key words

Stratégie, Digital, Relation client
Strategy, Digital, Customer relationship

Mémoire professionnel : La stratégie digitale dans la relation client

Contenu connexe

Tendances

Similaire à Mémoire professionnel : La stratégie digitale dans la relation client

Mémoire professionnel : La stratégie digitale dans la relation client