Le référentiel de la transformation digitale edition 2015

Conversations avec
le CAC40
100 interviews
de décideurs
Trans-
formation
Digitale
2015

2
«C’est quoi le digital ?
De l’informatique vite faite et mal faite».
V
oilà ce que me disait en 2015 le DSI d’un
grand groupe français. L’expression (qui a
sa part de vérité !) m’a paru symptomatique
de ce que pouvait représenter le digital pour les
grandes entreprises : une notion mal définie et dif-
ficile à juger avec les structures de pensée tradi-
tionnelles d’un cadre dirigeant.
Une notion floue d’abord, car elle paraît mal diffé-
renciée de l’informatique dite classique et il peut y
avoir un certain inconfort à manier un concept qui
regroupe pêle-mêle :
- les nouveaux usages mobiles apportés par les
smartphones, tablettes et autres appareils connectés
- les opportunités issues de possibilités de collecte
et de traitement de données décuplées
- l’exploitation de ressources informatiques dans le
Cloud, souvent inspirées de services grand public
- les nouvelles techniques de communication et
de publicité sur internet
- le renforcement de logiques communautaires et
collaboratives issues des réseaux sociaux
Un concept perturbant ensuite, parce que, contrai-
rement à certaines mutations antérieures (l’informa-
tisation, les ERP…) le digital ne correspond pas aux
logiques industrielles qui permettent aux organisa-
tions complexes de fonctionner. Les valeurs asso-
ciées à ce phénomène entrent en conflit avec cer-
tains usages traditionnels de la grande entreprise :
- La transparence et le fonctionnement en réseau
court-circuite les logiques hiérarchiques et les silos
qui structurent le travail dans les grands groupes
- L’ouverture et le partage d’informations avec
l’extérieur s’oppose souvent aux exigences de sé-
curité et de contrôle d’une informatique industrielle
- La culture de l’expérimentation permanente,
des initiatives lancées rapidement et dans l’incer-
titude du résultat attendu vient à contre-courant
des planifications de projets de long terme et des
logiques de ROI systématiques.
La tension digitale

3
Préambule | La tension digitale
Or, au-delà de ces constats, il est une caractéris-
tique du digital reconnue désormais par tous : il
s’agit du plus grand vecteur de transformation des
entreprises et de la société tout entière que les
générations actuellement en poste auront connu.
Conséquence de la collision entre un tel enjeu
et une telle divergence culturelle, le digital met
aujourd’hui les grandes entreprises sous tension.
Il y a comme une différence de potentiel électrique
entre des modes de travail hérités d’un long pro-
cessus de structuration et les nouvelles attentes
des clients et du monde qui les entoure. Cette dif-
férence génère une circulation d’énergie tout au
long de l’organisation, laquelle suscite résistances,
déperditions, accidents – et, parfois, alimente
d’impressionnantes réussites.
Avec nos deux partenaires Weave et IBM, nous
avons voulu aller à la rencontre des hommes et
des femmes qui ont été désignés pour jouer le rôle
de transformateurs de cette énergie digitale. Qu’ils
soient Directeurs du digital en titre, Directeurs des
systèmes d’information, Directeurs du Marketing
ou de l’innovation, ils cherchent à en adapter l’in-
tensité et à diffuser ce courant de renouveau à
tous les niveaux de l’entreprise.
Nous avons restitué ici une petite partie des pas-
sionnantes discussions que nous avons eues avec
eux, dans l’espoir qu’elle vous donne une image
du stade d’avancement de cette transformation
dans les grandes entreprises françaises. Espérons
qu’elle soit aussi une source d’inspiration pour
tirer parti de la tension qui traverse vos propres
organisations.
Vous verrez que le voltage est plus ou moins éle-
vé selon les secteurs et qu’il n’est pas stabilisé,
loin s’en faut. Mais une chose est sûre : on ne
débranchera plus la prise.
Arthur Haimovici
ebg

4
som
maire
Trans-
formation
Digitale
2015
CONVERSATIONS
avec le CAC40
100 interviews
de décideurs
p.48
3.Les vecteurs
technologiques de
la transformation
p.57
3.3
L’Internet
des Objets pour
garder le contact
avec son produit
ou son client
p.50
3.1
Le mobile
au cœur
de la vie digitale
p.53
3.2
Le Big Data
pour mieux
valoriser
la donnée
p.60
3.4
Des outils
pour personnali-
ser
sa relation client
p.62
3.5
Des outils
collaboratifs
pour décloisonner
l’entreprise
p.6
Intro
duction
À l’avant-garde de
la transformation
digitale
p.2
PRÉAM
BULELa tension
digitale
p.10
1.1
L’ère
des disruptions
p.14
1.2
Une concurrence
exacerbée
par le digital
p.17
1.3
La grande
menace de la
désintermédiation
p.8
1.Un monde
qui change…
vite !
p.33
2.4
Les produits
sont morts,
vive les services
p.25
2.2
Saisir
de nouvelles
opportunités
p.22
2.1
Le digital,
axe stratégique
et prioritaire
p.29
2.3
(Ré)inventer
une relation client
p.38
2.5
Casser les silos
et favoriser
le travail
collaboratif
p.43
2.6
Une transformation
tous azimuts…
et une révolution
culturelle
p.20
2.Le digital,
nouveau champ
de bataille
des entreprises

Sommaire
p.70
4.1
Fixer
un plan d’action…
souple
p.68
4.Mener à bien
des projets
digitaux
p.74
4.2
Travailler
en mode startup
p.78
4.3
Privilégier
le mode «plateau»
p.80
4.4
Ne pas toujours
s’attacher
à un ROI
p.84
4.5
Collaborer avec
des startups
p.114
6.2
Le Marketing
en mutation
profonde
p.110
6.Les enjeux
organisationnels
de la digitalisation
p.112
6.1
De nouvelles
règles
de management
p.117
6.3
La DSI,
un rôle
à redéfinir
p.120
6.4
L’Open Innovation
devient
la norme
p.124
6.5
Le CDO
en quête
de visibilité
p.88
5.Les leviers
pour entraîner
toute l’entreprise
dans le digital
p.90
5.1
Acculturer
les salariés,
une action
prioritaire
p.96
5.2
Recruter
des forces vives
digitales
p.105
5.4
Entraîner
ses écosystèmes
dans la révolution
digitale
p.99
5.3
Surmonter
les résistances
au changement
p.160
p.170
p.130
contri
buteurs
p.131
Annuaire
des
contributeurs
p.164p.128
conclu
SIONLibérer
l’énergie digitale
5

INTRO
DUCTION
VT 100, terminal vidéo de Digital Equipment Corporation - 1964

introduction | À l’avant-garde de la transformation digitale
7
À l’avant-garde
de la transformation digitale
L
e digital, c’est finalement assez facile d’en par-
ler de façon théorique. Nous le savons tous
désormais : il constitue une troisième révo-
lution industrielle qui va modifier en profondeur les
activités et les structures de toutes les entreprises.
Un nouveau monde est en gestation et ceux qui n’en
comprendront pas les nouvelles règles disparaîtront
comme ont disparu Kodak, Virgin Megastore et la
plupart des boutiques de DVD. Certes. Mais concrète-
ment, sur le terrain, comment opère-t-on cette trans-
formation ? Par où commence-t-on ? Avec quelles
attentes concrètes ? « Une transformation digitale,
cela n’est pas seulement une vision et des grandes
phrases. Cela veut dire des actions » résume Marc
Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur Di-
gital d’Engie.
En allant à la rencontre de ceux qui dans les grandes
entreprises françaises sont en charge de cette mue,
l’objectif était justement de mieux comprendre leurs
succès, leurs méthodes et leurs difficultés au quoti-
dien. Qu’ils aient une casquette de CDO, de DSI, de
Directeur Marketing ou de DRH, tous ces avant-gar-
distes du digital partagent un même enthousiasme
pour la mission qui leur a été confiée d’engager la
transformation de leurs entreprises.
Le défi est toutefois gigantesque. Ces organisations
existent pour beaucoup d’entre elles depuis des dé-
cennies, et même, pour quelques-unes, depuis des
siècles. Avec des organisations qui comptent des di-
zaines de milliers de collaborateurs, elles ont façonné
pendant plusieurs générations des produits, des pro-
cess et des organisations qui ont été en leur temps
des leviers de succès. Impossible de balayer tout cet
édifice d’un coup de baguette, fût-elle digitale !
« Quand on parle de transformation digitale,
les mots qui apparaissent en premier sont ceux
liés aux outils: cloud, data, serveur... Mais le sujet
le plus compliqué, c’est la dimension humaine »
affirme Patrick Hoffstetter, Chief Digital Officer /
Directeur Digital Factory de Renault. De fait, sur le
terrain, la transformation digitale combine énormé-
ment d’éléments : de la technologie, des dimensions
RH et de management, un rapport à l’innovation,
des relations clients différentes... Elle concerne éga-
lement - ou concernera à terme - l’ensemble des
métiers et des activités de l’entreprise. Il n’existe pas
de recette simple. Le succès passera nécessairement
par l’activation de multiples leviers, au bon rythme,
et en fonction de la complexité de chaque entreprise,
de son héritage, de ses écosystèmes et de sa culture.

88
1
p.10
1.1
L’ère
des disruptions
p.14
1.2
Une concurrence
exacerbée
par le digital
p.17
1.3
La grande
menace de la
désintermédiation
p.8
1.Un monde
qui change…
vite !
BrionvegaAlgol11,TVportable-1964

9
S
ur les dix dernières années, le monde a vécu
des bouleversements à hauteur de ceux qui
ont marqué la révolution industrielle. Digitali-
sation de l’économie d’une part, avec l’émergence
d’acteurs rebattant les cartes sur les marchés tra-
ditionnels, et mondialisation d’autre part, avec le
rattrapage exceptionnellement rapide des pays
émergents en termes de développement écono-
mique. Le digital n’est qu’une des pièces de cette
nouvelle économie, également influencée par des
évolutions réglementaires issues de la crise finan-
cière et des exigences croissantes en matière envi-
ronnementale et sociétale.
L’enjeu des grandes entreprises françaises est
de réussir à traverser ces courants contraires en
assurant la pérennité de leurs modèles écono-
miques. L’évolution doit se faire en douceur, mais
elle est incontournable. Les organisations doivent
apprendre à naviguer plus agilement, à accélérer
leurs transformations internes, à oser se remettre
en question plus fréquemment. Il faut aller vite
et la route est encore longue puisque près de 2/3
des entreprises du CAC40 jugent que le digital
n’a, pour l’instant, pas radicalement modifié leur
rythme business.
De fait, les nouvelles technologies n’attendent pas
pour révolutionner notre quotidien. Illustration de
cette urgence, le Big Data, opportunité technolo-
gique annoncée depuis plusieurs années, et déjà
concrète outre-manche, est considéré comme
une réalité opérationnelle dans moins d’1/3 des
sociétés du CAC40. Ces technologies – et les nou-
veaux usages qui les accompagnent - sont pour-
tant une mine d’or à exploiter.
...............................................................................................................
Près de 2/3 des entreprises
du CAC40 jugent que le digital
n’a pas radicalement modifié
leur rythme business
...............................................................................................................
Moins d’1/3 des entreprises
du CAC40 utilisent
opérationnellement
les technologies Big Data
1. Un monde
qui change…
vite !

10
«
A
ujourd’hui, le problème des entre-
prises est que le digital transforme la
vie quotidienne du consommateur
plus vite qu’il ne transforme les entreprises. C’est
sûrement la première fois qu’on assiste à un phé-
nomène de ce type » lance Marc Florette, Membre
du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. En
très peu de temps, l’accélération technologique a
été fulgurante. Il y a une décennie, l’iPhone n’exis-
tait que dans la tête de Steve Jobs, Twitter était
une startup qui venait tout juste de se monter en
Californie, et les termes “Big Data”, “Click&Collect“
ou “objet connecté” n’étaient pas encore inventés.
« On oublie vite, mais l’environnement techno-
logique a énormément changé en très peu de
temps. Essor des smartphones et des tablettes,
nouvelles fonctionnalités, tailles d’écrans diffé-
rentes,... Entre la première application de notre
magazine Paris Match sur iPad et celle d’au-
jourd’hui,l’évolutionestgigantesque.Làoùnous
faisions principalement du texte et des photos,
nous faisons désormais du texte, de l’audio, de la
vidéo et des photos » rappelle Fabien Sfez, Direc-
teur Général du Développement Numérique et
Technologique de Lagardère Active.
1.1 L’ère des disruptions
1 | Un monde qui change… vite !
interview
Publicis Groupe | Rishad Tobaccowala
| Chief Strategist et Membre du Comité Exécutif
Les entreprises en retard
par rapport à leurs
clients
«Qu’est ce qui nous pousse à
nous transformer ? C’est le
consommateur. Les 30 années pen-
dant lesquelles j’ai travaillé pour de grandes entre-
prises, j’ai toujours entendu “le client est roi”. Mais
il y a encore 5 ans, ce n’était pas vrai. Les profes-
sionnels du marketing avaient déjà toutes les infor-
mations, tous les outils et toutes les technologies.
Mais ce n’était pas eux qui avaient le pouvoir dans
l’entreprise. Le marketing consistait alors à faire de
la logistique et plein d’autres tâches qui n’étaient
pas vraiment du marketing. À partir de 1994, avec
la sortie du premier navigateur web, mais surtout à
partir de 2007 avec le smartphone, le consomma-
teur s’est rebellé. Et soudainement, les entreprises
ont réalisé qu’elles devaient enfin apprendre à faire
du marketing. Le premier grand changement, c’est
que les entreprises sont désormais en retard par
rapport à leurs clients.»

11
Désormais, le consommateur, smartphone à la
main, s’informe, discute, achète en ligne en dés-
tabilisant les process patiemment mis en place par
les entreprises. Grâce à un accès immédiat et illimi-
té à l’information, ses besoins ont très vite évolué.
« Notre client s’est complètement digitalisé.
Il a envie que ça aille vite, et il en sait souvent
plus que le vendeur. Cela nécessite un gros tra-
vail d’adaptation, et une capacité à combler
ce fossé » témoigne Christian Lou, Directeur
Marketing et Digital et Membre du Comité Exécutif
de Darty. Même constat chez Bouygues Immobilier :
« Le client étant mieux informé grâce à internet,
nos conseillers commerciaux doivent évoluer
de vendeur à technico-commercial » explique
Fabien Le Pen, Directeur Digital et de la Prospection
Commerciale de Bouygues Immobilier.
Le digital transforme beaucoup de choses, mais
particulièrement le rapport au temps. « Le digital
est révolutionnaire dans le sens où il est disrup-
tif par nature. Dans toutes les entreprises de plus
de 10 ans, il percute les rythmes traditionnels.
Si une entreprise échappe à cela, c’est qu’elle
n’a pas encore été touchée par le digital » as-
sure Emmanuelle Turlotte, Directrice Stratégie
Transformation Digitale, Marketing et Data de la
SNCF. Un changement de rythme qui impacte tout
le fonctionnement de l’entreprise. « Les clients et
les salariés de l’entreprise sont dans leur vie per-
sonnelle en contact avec des environnements
digitaux d’une qualité phénoménale qui offrent
gratuitement des services incroyables. En entre-
prise, ils attendent donc des outils de qualité simi-
laires. Il y a une attente de plus en plus forte d’im-
médiateté, avec des time to market raccourcis »
affirme pour sa part Vincent Cadoret, Directeur des
Systèmes d’Information d’Omnicom Media Group.
1.1 | L“ère des disruptions
“ Le Digital est
révolutionnaire
dans le sens
où il est disruptif
par nature „SNCF | Emmanuelle Turlotte
ORANGE | Emmanuel Cacheux
| Vice-président d’Orange Horizons
et Président d’Orange Horizons Latina
Aujourd’hui, c’est le client
qui dicte le rythme
«L e succès de la transformation
digitale pour les entreprises
aujourd’hui... c’est d’arriver à rattraper la vitesse
du client. Aujourd’hui c’est le client qui dicte le
rythme. On est obligé de faire du 24/24h pour aller
à la même vitesse. Le plus dur dans les années qui
viennent pour la transformation digitale, va être de
s’adapter à cette nouvelle donne, ce qui est très
dur pour une entreprise de 180 000 personnes.»
interview
“ Il y a une attente
de plus en plus forte
d’immédiateté, avec des
time to market raccourcis „Omnicom Media Group | Vincent Cadoret
Vectrex, console de jeux - 1982

12
Mais la transformation digitale est plus qu’une
simple accélération de rythme ou la démocratisa-
tion de nouveaux outils technologiques. « Derrière
la transformation numérique, la transformation
est plus profonde que simplement l’utilisation
de nouveaux outils. Les nouvelles générations
digital natives ont de nouvelles façons de consom-
mer, de travailler ou de faire du business, en ré-
seau et de façon connectée » constate Bernard
Larrivière, Directeur de l’Innovation et de la Veille
Stratégique du Crédit Agricole. Ce qui oblige les
entreprises à se réinventer sur de multiples aspects.
« Les entreprises sont aujourd’hui engagées dans
une véritable course de vitesse pour optimiser
leurs processus, revoir leurs fonctionnements in-
ternes, et trouver de nouveaux clients » analyse
Emmanuel Carli, Directeur Général de l’école infor-
matique Epitech.
interview
“ les nouvelles
générations digital native
ont de nouvelles
façons de consommer,
de travailler
ou de faire du business „Crédit Agricole | Bernard Larrivière
interview
Renault | Patrick Hoffstetter
| Chief Digital Officer / Directeur Digital Factory
L’expérience client sur
le web devient la norme
«Acculturé au digital, le client
devient exigeant avec tous les
acteurs, qu’ils soient online ou offline:
le client étant de plus en plus connec-
té il s’attend à ce que tout aille plus vite de façon
générale. Il a du mal à faire la différence en terme
d’attente d’un acteur à l’autre. Son expérience chez
Darty, Amazon, Itunes ou Facebook devient simi-
laire, il y a une fusion entre les acteurs offline et
online en termes d’attente et d’expérience client.
La réactivité et la facilité de process que l’on a sur
des “pure players” du web devient l’attente basique
même chez le concessionnaire auto.»
Alstom | Ronan Stephan
| Group Chief Innovation
Officer
et Robert Plana
| R&D University
Relations Director
Le digital renouvelle complètement
l’ergonomie des échanges
«L e digital renouvelle complètement l’ergo-
nomie des échanges, leur conférant flui-
dité, instantanéité et abolissant grandement les
distances. On assiste ainsi à l’émergence, opéra-
tionnelle, du paradigme d’intelligence collective,
qui stimule la créativité et favorise l’innovation. Les
effets du digital débordent naturellement le péri-
mètre de l’entreprise et apportent tout une gamme
de médiations aux échanges entre l’entreprise et
son écosystème; celui-ci est constitué d’autres en-
treprises, de laboratoires etc. et aussi de données
(le Big Data). C’est toute la relation à l’information
et la donnée qui s’en trouve transformée. D’un
point de vue “business”, cela modifie les cycles de
développement et les échelles de temps pour l’éla-
boration des produits, des solutions et des offres.»

1.1 | L’ère des disruptions
13
Denouvellesrèglesdujeuquetouteslesentreprises
doivent intégrer au plus vite. « Tous les secteurs
sont en train de se transformer. Du commerce
de détail à l’industrie lourde, en passant par
l’environnement et la santé. L’innovation affecte
tous les secteurs d’activités puisque à chaque
fois, c’est l’usage qui change » résume Cécile
Brosset, Directrice du Développement de l’Inno-
vation de Bpifrance. Un bouleversement général
auquel se préparent des entreprises comme EDF.
« Avec la digitalisation, nous sommes dans ce
que les physiciens appellent l’équilibre instable.
Les éléments fondamentaux de rupture sur nos
métiers sont en place depuis plus de dix ans:
attentes des clients, modes de régulation, ouver-
ture des marchés... Les ruptures technologiques
sont déjà pratiquement là. Il ne manque qu’un
déclencheur pour que tout bascule » affirme
Philippe Charton, Coordinateur e-Transformation
- Directeur du projet services collaboratifs et com-
munications unifiées au sein du Groupe EDF.
AVIS D’EXPERT
Transformation digitale :
jusqu'où aller ?
”C
es dernières années ont vu naître et
se développer à un rythme effréné les
conséquences de la révolution digitale.
En effet, les médias sociaux et la mobilité font
maintenant partie intégrante de notre quotidien,
aussi bien personnellement que professionnelle-
ment. Ceci oblige les organisations, publiques et
privées à reconsidérer leurs propres fonctionne-
ments, replaçant ainsi le client ou l’utilisateur au
centre de la chaîne de valeur. De nouveaux mo-
dèles économiques apparaissent et les acteurs tra-
ditionnels doivent se réinventer pour se différencier
de la concurrence traditionnelle tout comme celle
des nouveaux entrants. Le principal challenge ren-
contré consiste à définir les limites de cette trans-
formation digitale, en emmenant l’intégralité des
acteurs: collaborateurs, clients, partenaires, … mais
aussi comment aller «assez vite» pour assurer une
position dominante et différenciante ? Les clients,
en effet, souhaitent toujours plus de services, plus
de valeur ajoutée, plus de (re)connaissance, … Les
données, qu’elles soient internes ou externes sont
la clé de cet apport : l’information augmentée sur
le client ou sur l’utilisateur sont maintenant au
centre de tous les processus, détrônant ainsi le
produit qui occupait cette place
centrale jusqu’à maintenant. „
Apple Newton, assistant personnel - 1993

14
1.2 Une concurrence
exacerbée par le digital
L
e syndrome de «l’uberisation», c’est, semble-
t-il, la nouvelle angoisse de tous les dirigeants
d’entreprise. Ce néologisme apparu fin 2013
fait référence à Uber, cette startup américaine qui a
violemment bouleversé l’industrie du taxi sur l’en-
semble de la planète en moins de quatre ans. De
fait, les technologies numériques ont fait sauter en
éclat les barrières d’entrée de nombreux marchés
laissant s’engouffrer de nouveaux-venus bien déci-
dés à s’accaparer une partie de la chaîne de valeur
des acteurs historiques. « Aujourd’hui, votre plus
grand compétiteur ne vient plus de votre univers
traditionnel. Le futur concurrent de Sheraton, ce
n’est pas Hilton, c’est Airbnb. Et celui de BMW, ce
n’est pas Mercedes, c’est Uber » observe Rishad
Tobaccowala, Chief Strategist et Membre du Comité
Exécutif de Publicis Groupe.
interview
Lagardère Active | Fabien Sfez
| Directeur Général
du Développement Numérique
et Technologique
Un nouvel univers
concurrentiel
«Nos concurrents d’aujourd’hui ne sont plus
nos concurrents historiques. Auparavant,
chacun avait sa place dans l’écosystème des médias
et nous évoluions dans un univers où les règles du
jeu étaient bien établies. Aujourd’hui, les compé-
titeurs d’Europe 1 ne sont plus seulement RTL ou
RMC, mais des entreprises du digital et qui n’exis-
taient pas il y a 10 ans. Sur le marché de la presse
en ligne, des “pure players” du web sont devenus
des concurrents, au même titre que Le Figaro ou
Les Echos. Notre enjeu, c’est donc d’émerger, dans
ce nouvel univers, en étant différents de nos com-
pétiteurs.»
TV portable Solid State, circa 1960

Même l’industrie lourde n’est plus à l’abri d’une
concurrence nouvelle. Safran, par exemple, ob-
serve avec attention le développement de SpaceX,
cette jeune entreprise californienne d’astronau-
tique. « Le succès de SpaceX nous pousse à nous
transformer et à nous moderniser. En quelques
années, le prix des lanceurs spatiaux a été divisé
par deux. Personne ne pouvait imaginer que ce
marché allait évoluer aussi radicalement. La re-
cette de SpaceX est d’avoir cassé toutes les règles
et d’avoir su tirer bénéfice de toutes les techno-
logies du digital » souligne un représentant du
Groupe Safran. C’est le même phénomène dans
l’industrie automobile qui a vu débouler la voi-
ture électrique Tesla de façon rapide et inattendue.
« Évidemment, Tesla nous fait rêver parce que
c’est une nouvelle marque automobile qui com-
mence “from scratch” et qui embarque d’office le
digital dans sa relation client comme dans ses
véhicules » commente Anne-Laure Mérillon, Head
of Digital Marketing Peugeot International chez PSA
Peugeot-Citroën
15
Vivendi | Bruno Thibaudeau
| Directeur Business Innovation
Une surveillance
des nouveaux modèles
«Nous surveillons de près ce
que font les nouveaux acteurs
sur nos métiers et les modèles qu’ils mettent en
place. Mais il ne me semble pas pertinent de se
comparer directement à eux car ce sont avant
tout des entreprises de technologies qui entrent
sur ces marchés des contenus pour faire du
commerce. Ce ne sont pas des spécialistes du
métier. Ils ont les moyens d’accaparer une part
de marché significative mais à partir d’un certain
niveau, il y a des barrières à l’entrée liées aux
savoir-faire spécifiques du business. Si Netflix veut
se lancer dans la production de films, il devra se
structurer en conséquence, pouvoir investir des
dizaines de millions d’euros sur chaque œuvre
etc. En revanche il devient absolument critique
de comprendre finement la chaîne de valeur et de
détecter les idées d’avenir. »
interview
1.2 | Une concurrence exacerbée par le digital
“ LA recette
de SpaceX
est d’avoir cassé
toutes les règles
et d’avoir su tirer
bénéfice de toutes
les technologies
du digital „Safran

16
Si la concurrence a toujours été rude, la nouveauté
générée par le digital, est que l’on ne sait plus d’où
viendra la menace. D’où la nécessité d’une veille
très active. « Même si on imagine mal des nou-
veaux arrivants débarquer sur le marché très spé-
cifique de l’acier, nous sommes très à l’écoute en
matière de digital. Nous savons que la situation
peut évoluer rapidement et que des concurrents
peuvent utiliser des leviers technologiques pour
changer la donne du marché » explique Michel
Tiffon, IT Europe - CIO Office chez ArcelorMittal.
interview
Bpifrance | Paul-François Fournier
| Directeur de l’Innovation
et Membre du Comité Exécutif
L’innovation
est aujourd’hui
multiforme
«A ujourd’hui, notamment grâce au digital,
l’innovation n’est plus seulement techno-
logique. La startup Blablacar, qui est l’une des belles
réussites de l’écosystème digital français, n’est pas
basée sur la plus grosse innovation technologique
du siècle. En revanche, elle a opéré un véritable
changement d’usages. Il faut un regard plus ouvert
sur les différentes facettes de l’innovation. Celle-ci
peut aussi s’exercer dans le marketing ou le com-
mercial, les usages, les modèles d’affaires, dans les
procédés d’organisation et même dans le social.
C’est pourquoi nous avons fait évoluer début 2015
nos dispositifs de financement pour couvrir tous
ces champs.»
“ Des concurrents
peuvent utiliser des leviers technologiques
pour changer la donne
du marché „ArcelorMittal | Michel Tiffon
AquatronVX33byWeltron,radiocassette8pistes-1973

1.3 | La grande menace de la désintermédiation
17
C
ela a fait le succès de Google, Amazon,
d’Hotels.com et autres Spotify : la désin-
termédiation a déjà remodelé des sec-
teurs entiers de l’économie comme le tourisme,
la musique, les médias ou les télécoms. Mais le
danger existe pour toutes les entreprises. « Notre
conviction est que le digital va remodeler toutes
les chaînes de valeur. Les activités BtoC sont
touchées en premier. Mais les activités BtoB le
seront à leur tour, même si cela prendra plus de
temps » estime Olivier Delabroy Directeur de la
Recherche et Développement d’Air Liquide.
Un risque qui oblige chaque entreprise à bien
identifier ses atouts pour mieux protéger sa rela-
tion directe avec ses clients. « Sur la question des
systèmes de paiement, l’émergence de nou-
veaux acteurs challenge clairement les banques.
Or, ce qui fait que des clients estimeront qu’il y
a un avantage à passer par un système de paie-
ment bancaire plutôt que par Google, c’est la
sécurité. Ces enjeux de sécurité et de confiance
sont majeurs pour nous » indique Françoise
Mercadal-Delasalles, Directrice des Ressources et
de l’Innovation, et Membre du Comité Exécutif de
la Société Générale.
Un discours que l’on retrouve dans la plupart des
entreprises. « Dans notre domaine, la désinter-
médiation est déjà en cours. Elle ne va pas nous
attendre. Notre défi, c’est de l’intégrer dans une
chaîne de valeur nouvelle au service de nos
clients. Nous trouverons notre place dans un en-
vironnement qui se digitalise en combinant habi-
lement les outils technologiques et l’humain, qui
reste notre savoir-faire et notre atout principal »
explique Guillaume Fichefeux, Directeur Marketing
et Communication d’Europ Assistance.
1.3 La grande menace
de la désintermédiation
interview
Accor | Romain Roulleau
| Directeur e-Commerce
/ Senior Vice-président e-Commerce
Être le meilleur sur
l’ensemble de la chaîne
«Faire face aux nouveaux acteurs hôteliers, di-
rects ou indirects, que favorise le monde digi-
tal nécessite que nous redéfinissions notre message.
Pour nous, il s’agit d’expliquer qu’en tant qu’hôte-
lier, nous avons une maîtrise du parcours client et
de ses étapes: rêve, recherche, réservation, séjour
et partage. Sur tous ces points, nous allons trouver
à chaque fois quelqu’un qui est meilleur que nous.
L’idée va donc être d’être meilleur sur l’ensemble de
la chaîne plutôt que point par point. Les services digi-
taux que nous développons vont nous permettre de
répondre de façon englobante aux problématiques
auxquelles sont confrontés les voyageurs.»

18
Pour éviter de faire satelliser par un géant de l’Inter-
net, la conception de nouveaux services clients est
un levier essentiel. « Les filiales de distribution du
groupe Saint-Gobain comme Point P ou Lapeyre
ont une problématique : Amazon est-il un concur-
rent aujourd’hui, demain ou après-demain ? Et si
oui, comment se positionner par rapport à cette
concurrence ? » s’interroge Gérald Fafet, Directeur
Général de Saint-Gobain Recherche.
Chez Point P, par exemple, on a mis en place un
système d’alertes de SMS que les clients reçoivent
trois heures, puis une demi-heure avant la livraison
des marchandises commandées. Voilà un élément
parmi d’autres d’une stratégie de digitalisation des
magasins suivie par beaucoup d’acteurs disposant
d’un réseau physique de distribution. « Nous avons
commencé il y a trois ans à accompagner les
opticiens sur le web aux États-Unis. Nous com-
mençons maintenant à en parler à nos clients en
France. La valeur demain pour un opticien sera
d’être présent à la fois en boutique et sur le web,
c’est fondamental » témoigne Bernard Duverneuil,
Directeur des Systèmes d’Information Groupe et
Membre du Comité Exécutif d’Essilor.
interview
Air France | Stéphane Ormand
| Director Digital Sales and Promotion
Pour l’instant,
pas de danger
«Pour l’instant, nous ne souffrons
pas de ces nouveaux intermé-
diaires BtoC qui vendent des billets d’avion sur
Internet. C’est compliqué de distribuer des billets
d’avion. Nous sommes plus gros et grossissons
plus vite que ces intermédiaires BtoC. Aujourd’hui,
c’est plutôt eux qui courent après nous. Sur Kayak,
par exemple, qui distribue notre offre directe, notre
challenge est d’être bien représenté sur leur site.
Google est aussi entré sur ce marché, mais ils sont
allés moins vite que ce qu’ils prévoyaient.... Bien sûr
cela restera vrai jusqu’au moment où nous n’irions
plus assez vite ou quand un plus malin trouvera le
moyen de rattraper le temps perdu. »
Atari 2600, console de jeux - 1977

EMIACII,ordinateur
analogique,circa1960
1.3 | La grande menace de la désintermédiation
19
Pour sa part, Vinci Park voit apparaître aux États-
Unis et en Europe des agrégateurs qui vont collec-
ter des places de parking chez des opérateurs pour
les proposer directement aux consommateurs.
« Y a-t-il un risque de désintermédiation ? C’est
en tout cas une nouvelle contrainte liée au digital
qui nous oblige à nous adapter. De fait, si nous
avons les bons outils digitaux, nous pouvons
utiliser ces services d’agrégation pour optimiser
nos exploitations aux tarifs et aux périodes qui
correspondent aux demandes de nos clients »
assure David Kownator, Directeur Général Adjoint -
Chief Transformation Officer de Vinci Park.
Si un secteur est régulièrement promis à un phé-
nomène massif de désintermédiation, c’est celui
de l’assurance. Pour AXA, la bataille se jouera sur
la capacité des assureurs à rassurer les consom-
mateurs sur l’utilisation de leurs données privées.
« Aujourd’hui, le consommateur est assez pas-
sif sur l’utilisation de ses données. Mais cela va
changer rapidement. Certains auront confiance
par rapport à une marque ou une entreprise, et
d’autres, non. Le but du jeu est que nos clients
continuent à faire confiance à AXA en matière de
données plutôt qu’à de nouveaux acteurs qui ar-
riveraient sur le marché » explique Frédéric Tardy,
Directeur Marketing et Distribution Groupe d’AXA.
“ C’est une nouvelle
contrainte liée
au digital
qui nous oblige
à nous adapter „ Vinci Park
| David Kownator AVIS D’EXPERT
La stratégie gagnante
est de cultiver un esprit de conquête
”L
e rythme d’évolution de la société et des
nouveaux comportements de consom-
mation est exponentiel. Avant, il était
possible de prendre 15 ans pour développer un
produit. Puis, cette phase est passée à 5 ans et
désormais il s’agit de circuits courts de moins d’1
an. Face à ce nouvel environnement, les entre-
prises s’agitent beaucoup, mais sont handicapées
par leur taille. Car en parallèle, depuis plus de 30
ans, les grandes entreprises françaises se sont
consolidées en entités gigantesques de 100 000
ou 200 000 collaborateurs. Ces organisations ont
atteintunplafonddeperformance:legainmarginal
de l’ajout d’une nouvelle équipe est extrêmement
faible, car son activité est vampirisée par la gestion
de la structure elle-même. Les grandes entreprises
sont sclérosées et suivent difficilement les évolu-
tions sociétales. Cet état de fait tend à les posi-
tionner sur des réactions défensives pour protéger
leurs parts de marché. Or la stratégie gagnante est
de cultiver un esprit de conquête, de se remettre
en question, de mener de nouvelles batailles, de
s’installer sur de nouveaux marchés. C’est la seule
façon de survivre à la loi darwi-
nienne de l’évolution business.„

2
p.33
2.4
Les produits
sont morts,
vive les services
p.25
2.2
Saisir
de nouvelles
opportunités
p.22
2.1
Le digital,
axe stratégique
et prioritaire
p.29
2.3
(Ré)inventer
une relation client
p.38
2.5
Casser les silos
et favoriser
le travail
collaboratif
p.43
2.6
Une transformation
tous azimuts…
et une révolution
culturelle
p.20
2.Le digital,
nouveau champ
de bataille
des entreprises

21
L’
année 2015 marque un tournant important
dans la prise de conscience de l’importance
de la transformation digitale. Les Comex
ont tous été sensibilisés, à grands renforts d’études
stratégiques et de voyages dans la Silicon Valley.
Désormais, les derniers doutes ont disparu et
les directions semblent prêtes à avancer vers ce
nouvel eldorado digital. Pourtant si la démarche
intellectuelle est là, force est de constater que les
projets et les avancées concrètes restent difficiles
à mettre en œuvre au sein de ces grandes orga-
nisations. Les énergies sont libérées, les initiatives
foisonnent, mais certains obstacles culturels et
organisationnels doivent toujours être levés.
SilesacteursduCAC40accordenttousuneattention
soutenue aux évolutions digitales que connaissent
leurs secteurs respectifs, ils ne s’accordent pas
tous sur l’impact réel du phénomène. Pour 40%
d’entre eux, il y a ou il y aura à terme une trans-
formation profonde de leur modèle économique
et pour 10% d’entre eux, la survie même de leur
entreprise pourrait être en jeu. Il semble donc
qu’une minorité considère à l’heure actuelle qu’il
existe un risque sérieux de voir se reproduire dans
leur secteur un bouleversement comparable à ce-
lui qui a touché les médias, la musique et l’édition.
...............................................................................................................
40% des sociétés du CAC40
considèrent que le digital
pourrait impacter
en profondeur leur
modèle économique
...............................................................................................................
Moins de 10% des sociétés du
CAC40 estiment que l’évolution
des usages numériques
pourrait remettre en question
la survie de l’entreprise
2. Le digital,
nouveau champ de bataille
des entreprises

2 | Le digital, nouveau champ de bataille des entreprises
22
L
a prise de conscience est là. Rares au-
jourd’hui sont les grandes entreprises fran-
çaises n’ayant pas encore annoncé des
plans de développement dans le digital. En mai
2015, le Directeur Général du Groupe Total Patrick
Pouyanné expliquait dans une interview à l’heb-
domadaire Usine Nouvelle qu’un voyage réalisé
en Silicon Valley quelques jours auparavant avait
renforcé sa volonté d’engager encore plus forte-
ment son groupe dans le numérique. Et d’annon-
cer dans la foulée la nomination à brève échéance
d’un Chief Digital Officer avec la mission de définir
une stratégie digitale sur trois axes : le commer-
cial, l’industriel et l’innovation. Quelques semaines
avant, c’était Jean-Dominique Senard, le président
de Michelin qui déclarait vouloir faire du pneuma-
ticien français un leader du monde digital tandis
que Michel-Edouard Leclerc dévoilait de son côté
un investissement de 1 milliard d’euros sur 3 ans
dans le digital et la logistique afin d’éviter à son
groupe de distribution de se faire doubler par
Amazon. Il faudrait rajouter à cette liste les inves-
tissements annoncés dans le numérique de 800
millions d’euros pour AXA, de 225 millions pour
Accor, ou encore de 450 millions pour la SNCF.
2.1 Le digital, axe
stratégique et prioritaire
Europ Assistance | Stéphane Charbonneau
| Directeur Groupe Ligne de Métier
Famille & Domicile et Membre du Comité Exécutif
Accélérer la digitalisation
de l’entreprise
«Si notre réflexion sur le digital est
assez avancée, il nous faut main-
tenant accélérer sa mise en œuvre.
Nous ne sommes pas en retard, mais
dans le passé, nous n’étions pas forcément dans
un contexte économique favorable pour lancer de
nouveaux projets. Il y a quelques mois, notre Direc-
tion Générale a marqué sa volonté de transformer
l’entreprise avec le lancement d’un plan stratégique
à 5 ans. Il est certain que le digital tient une place
prépondérante dans cette transformation, notam-
ment à travers la digitalisation des processus métiers
et l’utilisation des objets connectés. Cette impulsion
vers le digital va se concrétiser par le renforcement
de nos moyens, tant sur les outils informatiques que
sur les compétences humaines. »
interview
“Le digital n’est
pas un gadget.
Une condition de succès
est d’avoir une vraie
volonté d’entreprise
en matière de digital „SNCF | Emmanuelle Turlotte
GeneralElectricP-2975,radiotransistoràmodulationdefréquencecirca1960

23
Ces chiffres démontrent, si besoin était, une prise
de conscience générale sur les enjeux du digital.
Certes, la plupart des grands groupes français
n’avaient pas attendu 2015 pour s’intéresser aux
technologies numériques. Mais ils ont longtemps
abordé le digital avec l’idée qu’il était un sujet par-
ticulier avec des enjeux spécifiques et qu’il fallait
le développer au sein d’une structure autonome,
à l’image d’un Voyages-SNCF.com. Le déclic est
intervenu quand les dirigeants de ces grandes
entreprises ont réalisé que le digital ne devait pas
être développé dans une entité parallèle, mais
utilisé comme levier de transformation de leur
core business. « Une transformation digitale, ce
sont des changements longs, profonds, compli-
qués et coûteux. C’est un sujet de Direction Gé-
nérale. Si ce n’est pas porté par le management,
rien n’est possible » commente Marc Gigon, VP Di-
gital, Marketing & Services chez Total. Un avis par-
tagé par la grande majorité des artisans sur le ter-
rain de cette révolution numérique qui expliquent
systématiquement la nécessité d’être soutenus par
les instances dirigeantes de l’entreprise. « Il nous
reste encore beaucoup à faire en matière de
transformation numérique. Mais le point
important, c’est que la prise de conscience sur
la nécessité de se transformer est une réalité à
tous les niveaux de décision. Dans un groupe
comme le nôtre où il y a énormément de centres
de décision, c’est un atout primordial » se féli-
cite pour sa part Bernard Larrivière, Directeur de
l’Innovation et de la Veille Stratégique du Crédit
Agricole. Une volonté managériale obligatoire
pour transformer des organisations forgées autour
de business models et de principes d’organisation
qui avaient finalement peu évolué depuis des dé-
cennies. « Notre objectif est d’avoir aujourd’hui
du digital une vision plus stratégique que
tactique. Depuis 10 ans, sans plan concerté,
l’entreprise a numérisé totalement ou partiel-
lement beaucoup de ses processus et de ses
activités. L’idée est de repositionner tous ces
projets dans une initiative globale » résume un
responsable informatique d’une grande entreprise
industrielle.
2.1 | Le digital, axe stratégique et prioritaire
“Un projet
de transformation
digitale dans un grand
groupe est un projet
tellement structurant
qu’il faut une volonté
managériale très forte
au sommet
de l’entreprise „Publicis Modem | Jean-Guy Saulou
Apple III, ordinateur - 1980

24
interview
EDF | Pierre Béroux
| Directeur de la Transformation
Numérique Industrielle
Un virage numérique récent
«Après une longue période un peu
frileuse, nous sommes enga-
gés depuis environ deux ans dans une révolution
numérique globale touchant potentiellement tous
nos métiers. L’enjeu est de refaire du nucléaire une
industrie d’avenir en y injectant de l’innovation et en
la rendant ainsi plus compétitive, plus productive,
plus collective. Un levier important de cette trans-
formation est de généraliser une approche PLM,
en mettant la donnée au centre de la conception
des nouveaux projets et faire en sorte que l’on ait
une liaison bi-univoque à chaque instant entre la
maquette numérique de conception, les spécifica-
tions, les standards et les plans de charge des dif-
férents fournisseurs. L’équipe qui travaille sur les
nouveaux projets est d’ores et déjà complètement
dans cette “culture données”. Mais il est fondamental
également de faire profiter les installations et projets
existants des avancées significatives offertes par le
numérique : les grands enjeux industriels et finan-
ciers sont d’abord ceux des centrales existantes. »
AVIS D’EXPERT
Les entreprises françaises
n’ont pas encore basculé vers
des business models en rupture
”L
a transformation digitale est générale-
ment abordée dans les grandes entre-
prises sous deux angles. Le premier vise
à introduire les approches digitales pour améliorer
les services et systèmes existants. Les entreprises
investissent pour renforcer la relation avec leurs
clients, en adoptant une approche hybride entre
canaux traditionnels et canaux digitaux. Elles in-
vestissent également dans la dématérialisation
des processus bout en bout, pour réaliser des éco-
nomies, sécuriser leurs activités et créer des par-
cours plus fluides jusqu’à la chaîne de production.
Ce premier axe de travail est aujourd’hui partagé
par la plupart des entreprises ; il permet de faire
évoluer en douceur les business models actuels
et surtout d’améliorer la résilience des entreprises.
Un autre angle d’attaque est celui de la disruption
qui est fondée à la fois sur une nouvelle proposi-
tion de valeur pour le client mais également un
nouveau modèle opérationnel. Des ruptures appa-
raissent dans tous les secteurs de l’économie, elles
sont généralement favorisée par le digital mais
également par les évolutions réglementaires Or,
en dehors des start-up, les entreprises françaises
n’ont pas encore basculé vers la recherche systé-
matique de business models de rupture comme
ont pu l’être par exemple le crowdfunding dans
le secteur bancaire ou le car-sharing dans le sec-
teur automobile. Les freins pour ces entreprises
établies sont généralement liés à une double
crainte : d’abord la crainte d’accélérer elle-même
l’affaiblissement de leur business model tradition-
nel, ensuite la crainte de ne pas avoir la rapidité
d’exécution pour imposer un modèle en rupture.
Être capable de développer des innovations
disruptrices constitue pourtant une nécessi-
té, quand les nouveaux concurrents menacent
jusqu’à 15% du chiffre d’affaires des marchés dits
traditionnels dans les toutes prochaines années.
La solution ? Passer d’une posture défensive à une
posture réellement pro-active dans la recherche
des ruptures et investir véritablement dans les
projets digitaux d’avenir, en les incubant avec des
équipes et des gouvernances dé-
diées, en utilisant les codes et la
culture de la nouvelle économie.„

25
2.2 | Saisir de nouvelles opportunités
«F
ace aux bouleversements géné-
rés par le digital, attention à ne pas
s’enfermer dans un discours défen-
sif. Il faut transformer les risques en oppor-
tunités. Pour peu que l’on sache opérer cette
transformation digitale, les opportunités sont
même gigantesques ! » assure Olivier Delabroy
Directeur de la Recherche et Développement d’Air
Liquide. De fait, le mot «opportunité» revient en
permanence dans la bouche de ceux qui sont en
charge de la transformation digitale dans les en-
treprises. Si des technologies disruptives comme
Internet, le Big Data ou l’Internet des Objets désta-
bilisent certains business models et certaines acti-
vités, elles peuvent aussi constituer de nouveaux
champs d’expansion. « Nous voyons passer le
train de la digitalisation des usages et des com-
portements, et nous n’avons pas d’autre choix
que de nous remettre en cause. Il y a une forte
marge de progression sur l’activité des lote-
ries en ligne. Si le digital nous permet d’attirer
de nouvelles populations, c’est encore mieux.
À un horizon de 5 ans, nous voulons tripler
notre chiffre d’affaires en ligne » assure Cécile
Lagé, Directrice Digital, Clients et Innovation de la
Française des Jeux.
2.2 Saisir
de nouvelles
opportunités
“ Le digital pèse 35%
du groupe, ce qui fait de nous
l’acteur du CAC40 avec
la plus grosse pénétration
de ventes en ligne „Accor
| Romain Roulleau
interview
BPCE | Philippe Poirot
| Directeur Développement Digital,
Transformation & Qualité
Le digital est une menace
et une opportunité
«Le digital entraîne un bouleversement dans
tous les secteurs de l’économie. Il touche les
business models, crée de nouvelles valeurs d’usage
pour les clients et les collaborateurs. Il est à la fois
menace mais aussi opportunité pour les entre-
prises. Pour faire face à cet enjeu, nous en avons
fait une priorité de transformation, qui nécessite
plus d’agilité, d’accompagnement des collabora-
teurs, de transversalité au niveau des organisations
mais aussi une plus grande maîtrise des technolo-
gies, comme celles de l’exploitation des datas ou
du développement sur mobile. Tout ceci en offrant
aux clients toutes la sécurité et la transparence sur
l’usage de leurs données..»
Magnavox Odissey, la première console de jeux de salon - 1972

26
« Nous ne faisons pas du e-Commerce pour
avoir de jolis sites et être en couverture de Fast
Company. Pour nous c’est un levier de crois-
sance majeur, et cela doit être actionné comme
tel » martèle Richard Burbaud, Responsable
e-Commerce, Ventes et Marketing de Rexel. De
fait, le leader français de la distribution BtoB de
matériel électrique réalise déjà 13% de son chiffre
d’affaires en ligne et souhaite le porter à 20% à
brève échéance. Un discours offensif qui est loin
d’être unique. « Notre transformation digitale
est en forte accélération car les possibilités que
nous offre le digital explosent et que le nombre
d’acteurs dans ce domaine se multiplie. Cela
crée de plus en plus d’opportunités de tirer
parti de cet écosystème digital, améliorer nos
modes opératoires et la qualité de service à nos
clients » considère par exemple David Kownator,
Directeur Général Adjoint - Chief Transformation
Officer de Vinci Park.
Mais les opportunités ne se limitent pas à un élar-
gissement de clientèle, elles peuvent se concréti-
ser sous la forme de nouveaux business models ou
par un repositionnement sur une chaîne de valeur.
C’est par exemple le cas dans l’industrie des mé-
dias et des contenus où certains acteurs peuvent
tirer bénéfice de la désintermédiation en cours.
interview
Vivendi | Bruno Thibaudeau
| Directeur Business Innovation
Un potentiel
de développement
dans les pays émergents
«Dans le secteur des médias et des contenus,
nous vivons la transformation digitale de-
puis déjà plusieurs années. L’enjeu pour nous est
très simple : comment vivre et se développer dans
un univers fortement numérique ? C’est un vrai
défi dans un contexte de mutation incessante des
usages et qui connaît de véritables ruptures. Mais
nous voyons des opportunités majeures devant
nous. Avec le numérique, nous allons pouvoir dé-
ployer nos contenus beaucoup plus largement et
facilement qu’auparavant. Nous avons par exemple
l’ambition de progresser sur les pays dits émergents
qui sont très dynamiques et où les populations,
jeunes, sont largement digitalisées.»
NokiaTalkman, téléphone transportable - 1985

« Un objectif majeur de notre développement
dans le digital est la création de contenus digi-
talement natifs. Cela signifie financer et pro-
duire des contenus destinés à être diffusés sur
Internet, sans être liés à des diffuseurs de télé-
vision » explique Julien Brault, Directeur Digital
et Diversification d’Endemol. Le groupe de pro-
duction de programmes télévisés est particulière-
ment ambitieux sur le sujet. Fin 2014, l’audience
de ses programmes online était d’environ 15 mil-
lions de vidéos vues par mois. Pour la fin 2015, il
espère multiplier ce chiffre par 20.
D’autres secteurs économiques sont également
appelés à fortement évoluer. « Avec le Big Data
et le prédictif, la prévention des risques sera
grandement améliorée, que ce soit dans la
maison ou dans la voiture. Ces technologies
sont une opportunité pour les assureurs de
revenir vers un rôle de prévention, plus en
amont sur la chaîne de valeur » affirme Virginie
Fauvel, Membre du Comité Exécutif - Directrice
Unité Digital et Market Management d’Allianz.
De fait, tous les acteurs de l’assurance se préparent
à ces changements annoncés.
2.2 | Saisir de nouvelles opportunités
27
“ Le digital ne se résume pas
à faire circuler des données
dans des tuyaux.
C’est une nouvelle façon
de fonctionner,
de travailler, de concevoir
des produits „Air Liquide | Saad El Garrab
Ministère des PTT, terminal de vidéotexte Minitel - 1978

28
« Depuis une dizaine d’années, le web a fait
évoluer notre métier avec plus de multica-
nal et d’outils de communication temps réel.
Mais c’était des améliorations à la marge. Au-
jourd’hui, la technologie qui nous permet vrai-
ment de reconfigurer notre métier, c’est l’Inter-
net des Objets. Que ce soit dans la voiture ou
dans la maison, l’IOT nous fournit le socle tech-
nique et fonctionnel pour repenser nos activi-
tés et nos business models » avance Guillaume
Fichefeux, Directeur Marketing et Communication
d’Europ Assistance. Et d’évoquer dans la foulée
de nouveaux services additionnels à la tradition-
nelle assistance automobile comme par exemple
des services de type conciergerie.
Chez les industriels, il y a aujourd’hui beaucoup
de projets en cours pour prendre la vague du Big
Data et des objets connectés et trouver ainsi de
nouveaux vecteurs de croissance. « Une orien-
tation forte de notre stratégie digitale est d’in-
vestir sur de nouveaux vecteurs de croissance
comme par exemple la «smart city» ou la mai-
son connectée » confirme Marc Florette, Membre
du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. La
« smart city » est également au centre de la straté-
gie de Veolia. « Un axe de déploiement du digital
important pour Veolia est centré sur les datas.
Cela concerne le cœur de notre métier comme
les “smart cities”, le “smart metering” dans l’eau
ou l’énergie, la modélisation des réseaux… En
somme, tous les domaines dans lesquels une
masse importante de données est produite
ou agrégée. Il y a là un potentiel considérable
de valeur ajoutée pour nos clients et nos opé-
rations » est persuadé Hervé Dumas, Directeur
Technique des Systèmes d’Information de Veolia.
interview
Legrand | Benoît Coquart
| Directeur de la Stratégie et du Développement
Google va tirer
le marché de la domotique
«L’acquisition de Nest par Google
est une excellente nouvelle.
Cela va populariser la notion de bâti-
ments intelligents... Et plus un bâti-
ment est intelligent, plus il aura besoin d’équipe-
ments électriques. Pour être en mesure d’apporter
tout ça, il faut une expertise en infrastructures élec-
triques que des géants comme Google n’ont pas
forcément, et n’ont pas nécessairement intérêt à
acquérir. La démocratisation de la domotique am-
plifiée par un acteur aussi grand public que Google
est aussi et surtout une très bonne nouvelle pour
tous les acteurs du domaine, nous les premiers, qui
en tireront forcément les bénéfices.»

29
C
omment créer une interaction en conti-
nu avec mon client ? C’est peut-être le
challenge majeur d’une entreprise en-
gagée dans une transformation digitale. Face à
des consommateurs toujours plus exigeants et
devenus zappeurs par nature, l’avenir de toute
entreprise se joue désormais sur une connais-
sance toujours plus fine de ses clients et de leurs
attentes. Cette connaissance fine, c’est ce qui fait
le succès des GAFA et autres nouveaux venus du
web avec leurs capacités à dialoguer, écouter et
interagir avec leurs clients. « Dans un monde qui
se digitalise de plus en plus, l’expérience client
s’est en quelque sorte standardisée. Cela nous
oblige à un niveau d’excellence cohérent avec
cette expérience fluide et omnicanale » observe
Guillaume Fichefeux, Directeur Marketing et Com-
munication d’Europ Assistance.
Même dans le domaine industriel, cette exigence
de simplicité et d’efficacité dans la relation client
s’est imposée. « Un axe majeur de notre stratégie
de digitalisation porte sur la “Digital Customer
Experience”. Notre objectif est d’accompagner
nos clients du premier contact sur notre portail
jusqu’à l’initialisation des services digitaux sup-
portant le produit qu’ils ont acheté. Il n’y a pas
de raison que cela soit beaucoup plus compliqué
pour un produit industriel que pour votre nou-
velle imprimante » témoigne Pascal Brosset, Chief
Technology Officer de Schneider Electric.
2.3 | (Ré)inventer une relation client
2.3 (Ré)inventer
une relation client
interview
Air Liquide | Olivier Delabroy
| Directeur de la Recherche et Développement
Favoriser le «easy-
to-do-business-with»
«Avant même la création de
valeur, la première finalité du
Digital est d’améliorer la qualité de la
relation client, ce que nous appelons
le “easy-to-do-business-with”. Grâce au Digital,
en simplifiant et en accélérant chaque étape de
la relation client, l’entreprise crée une plus grande
proximité avec ses clients. Une fois la relation de
confiance établie ou renforcée, on peut aller plus
loin dans la digitalisation de la relation en s’échan-
geant de plus en plus de données. C’est un cercle
vertueux qui s’installe ainsi.»
PanasonicOrbitel,TV,1970

30
Pour les entreprises ne vendant pas en direct leurs
produits, le digital constitue une véritable oppor-
tunité de créer de nouvelles interactions avec leurs
consommateurs, que ce soit par les réseaux so-
ciaux, le web ou d’autres moyens de communica-
tion. « Dans notre métier essentiellement BtoB-
toC, le digital a rendu l’accès au particulier plus
facile. Hier, il y avait deux grandes méthodes
pour s’adresser au particulier : le showroom
et la publicité à la télévision. Aujourd’hui,
nous parvenons grâce au digital à toucher le
particulier de façon plus fine, de lui fournir
la bonne information, et de l’amener jusqu’à
l’acte d’achat » s’enthousiasme Benoît Coquart,
Directeur de la Stratégie et du Développement de
Legrand. D’autres industriels s’engagent également
dans la création de communautés pour mieux
promouvoir leurs produits. « Sur le marché des
pièces de rechange, un enjeu pour Valeo est de
développer des communautés de clients. Sur
ce marché BtoB, on ne vend jamais en direct
aux garagistes, mais à un grossiste qui va lui-
même vendre aux garagistes. L’enjeu est que les
garagistes achètent des produits Valeo, qu’ils
vont ensuite prescrire au consommateur final »
explique François Marion, Group Corporate Plan-
ning and Strategy Vice-President de Valeo. Dans
ce but, Valeo a commencé à mettre des QR codes
sur certains de ses produits afin que les gara-
gistes puissent accéder directement par un clic au
système d’information de Valeo.
interview
L’Oréal | Lubomira Rochet
| Chief Digital Officer
La bataille de la
personnalisation
«Un axe stratégique pour L’Oréal
est la bataille de la person-
nalisation. Aujourd’hui, nous ne pos-
sédons pas de données clients. Ces
données, elles sont chez nos distributeurs. Il y a
pourtant une vraie nécessité à pouvoir communi-
quer de manière plus personnalisée et de manière
plus contextuelle avec nos clients. Cela ne signifie
pas que nous allons créer d’énormes bases de don-
nées dans tous les sens mais cela veut dire qu’il faut
que nous puissions travailler de concert avec les
distributeurs pour personnaliser nos messages.»
TV portable, circa 1960

31
Pour toutes les entreprises, l’enjeu est le même :
collecter des données clients pour mieux connaître
les consommateurs et mieux cerner leurs besoins.
« Au cœur du digital, il y a la data. Et cette data,
d’un point de vue non technologique, c’est le
consommateur. Nous sommes en prise directe
avec ce consommateur via le digital. Ce qui
va changer dans la relation avec le client, c’est
que nous allons tout faire dans le réseau pour
mieux adresser ce dernier, et exploiter, croi-
ser efficacement les informations dont nous
disposons » affirme Michael Aidan, Directeur du
Digital de Danone. Même son de cloche chez Per-
nod-Ricard qui s’est équipé récemment d’un outil
de DMP (Data Management Platform) pour mieux
gérer et analyser les données consommateurs.
« Pour Pernod Ricard, la maîtrise de la donnée
est un enjeu stratégique. C’est un levier fantas-
tique par exemple pour retrouver un contact
plus direct, plus personnalisé, avec le consom-
mateur » explique Maël Tannou, Head of Digital,
Sales and Marketing Solutions de Pernod Ricard.
Dans l’univers du BtoC, le chantier majoritaire
des entreprises dans l’amélioration de la relation
client reste la mise en place du multicanal. Un
chantier souvent complexe. « Comment trans-
former toute la relation client, caractérisée par
un héritage historique important puisque les
activités ont été construites en silo, avec des
systèmes d’information dont le but était d’être
hermétiques, afin d’avoir des parcours mixant
du web, de la boutique, du téléphone, de l’inter-
vention...? Voilà la grande question que pose
la digitalisation en termes de vision client »
détaille Mari-Noëlle Jégo-Laveissière, Directrice
de la Division Innovation, Marketing et Techno-
logies et Membre du Comité Exécutif d’Orange.
2.3 | (Ré)inventer une relation client
interview
Total | Marc Gigon
| VP Digital, Marketing & Services
Créer des expériences
clients différentes
«I l est possible de créer des expé-
riences clients différentes avec le
digital pour laver sa voiture ou faire le plein de car-
burant ! Il y aussi un enjeu de désengorgement des
stations, d’amélioration des processus. Ce sont des
expériences assez classiques de parcours d’achat,
d’analyse des «pain points» des clients qui nous per-
mettent d’améliorer l’expérience client à différentes
étapes. Nous avons ainsi identifié un axe important
de business sur les usagers «non conducteurs» des
véhicules. Chez Total, nous pensons aux enfants
ou aux passagers en co-voiturage. Les raisons pour
lesquelles ces passagers s’arrêtent dans une station
sont différentes de celles du conducteur. A nous de
leur offrir des raisons fortes de choisir nos stations.
Nous pensons, par exemple, au téléchargement de
musique ou de films sur une tablette, facilité par
l’accès au Wifi dans nos stations.»

32
Un chantier du multicanal également stratégique
pour Kering, avec la volonté d’utiliser le canal In-
ternet comme un levier d’amélioration de la rela-
tion client. « L’essentiel est d’accélérer la mise
en place d’une expérience multicanal pour
les clients de nos marques. C’est en cela que
l’e-Commerce est un enjeu stratégique : parce
que c’est le moteur d’une expérience multica-
nal. Cela n’est évidemment pas incompatible
avec le développement d’internet comme canal
de distribution, mais c’est avant tout un moyen
d’apporter de nouveaux services à nos clients »
justifie Sébastien Hua, e-Bbusiness & Omnichan-
nel Director de Kering.
La FNAC s’est engagée elle aussi dans une ambi-
tieuse stratégie multicanal. Aujourd’hui, envi-
ron 40% des achats faits sur le web sont retirés
en magasin selon le principe du click & collect.
« Le multicanal nous aussi a amené à revoir
les outils de nos vendeurs : ils accèdent dé-
sormais à plus d’informations sur les produits
mais aussi sur le client. Cela constitue une vraie
transformation de l’acte de vente : le client et le
vendeur peuvent discuter en partageant l’infor-
mation directement à l’écran et le vendeur peut
réaliser la totalité du parcours d’achat, ce qui est
une attente forte de nos clients » ajoute Benoît
Fremaux, Directeur DOSI et de la Transformation
Digitale de la Fnac.
Kering | Sébastien Hua
| e-Business & Omnichannel Director
Renouveler sur le web
la personnalisation
de l’expérience client
«Ce qui fera la différence dans le
luxe, c’est la capacité à recréer
dans un univers en deux dimensions la qualité de
service et l’expérience personnalisée exceptionnelle
que l’on trouve dans une boutique. Il y a 30 ans, le
vendeur d’une boutique de luxe pouvait connaître
personnellement ses meilleurs clients et leur offrir
une expérience individualisée. Ce que permet la
technologie, c’est de maintenir ce degré de per-
sonnalisation alors que l’industrie du luxe a changé
d’échelle de façon considérable en quelques années,
et s’est complexifiée en se globalisant. Si vous êtes
client d’une marque de luxe et que vous visitez une
boutique pendant vos vacances au bout du monde,
vous voulez quand même qu’on vous reconnaisse
et qu’on vous offre le même service personnalisé
que dans la boutique où vous avez vos habitudes
près de votre domicile.»
interview

33
2.4 | Les produits sont morts, vive les services
2.4 Les produits sont morts,
vive les services
À
l’heure du digital, fabriquer un bon pro-
duit ne suffit plus. Tout d’abord, parce que
les demandes des consommateurs ont
évolué. Mais aussi et surtout, parce que les GAFA
et autres stars de l’Internet ont bouleversé toutes
les règles du commerce. Pour Amazon, Uber et
autres Booking.com, la bataille se joue essentiel-
lement sur les services offerts aux clients, qu’il
s’agisse de simplicité d’accès, de disponibilité, de
rapidité de livraison, de suivi sur le long terme ou
d’accompagnement personnalisé. Pour les indus-
triels traditionnels, le risque est énorme : Celui de
se faire “satelliser par un nouveau venu qui vien-
drait s’intercaler entre eux et les consommateurs
et qui les enfermerait dans un rôle de simples
sous-traitants. « Les consommateurs attendent
autre chose aujourd’hui : ils ne désir-ent plus
simplement acheter un produit, ils veulent une
relation avec lui, un échange de données. Ils
veulent plus d’engagement, plus d’authenti-
cité, plus d’histoires, plus de connexion. Pour
entretenir cette connexion, il faut donc créer
de nouveaux types de contenus, de services et
d’expériences autour de nos produits » résume
Lubomira Rochet, Chief Digital Officer et Membre
du Comité Exécutif de L’Oréal.
“ Peugeot ne vend
plus seulement
un véhicule,
mais toute une prestation
de services „PSA Peugeot-Citroën
| Anne-Laure Mérillon

34
Cette remise en question des business models
existants ne concerne pas seulement l’industrie
du luxe et des produits de beauté. La probléma-
tique est finalement la même dans tous les sec-
teurs économiques : développer une dimension
«services» autour des produits pour construire
une relation forte et durable avec son client. C’est
par exemple le cas dans l’industrie automobile
qui a été longtemps organisée autour du produit.
« Le digital challenge aujourd’hui toute l’entre-
prise afin qu’elle soit plus proche de son client
dans la durée. Aujourd’hui, Peugeot ne vend
plus seulement un véhicule, mais toute une
prestation de services. Ce sont par exemple les
nouveaux services connectés comme l’appel
d’urgence ou l’appel d’assistance. Demain peut-
être, le consommateur n’achètera plus un véhi-
cule comme un bien, mais comme un service
partagé ou sous d’autres formes encore » sou-
ligne Anne-Laure Mérillon, Head of Digital Marketing
Peugeot International chez PSA Peugeot-Citroën.
Ce recentrage sur les services concerne le BtoC,
mais aussi beaucoup les activités BtoB. « Une par-
tie de nos gammes de produits se banalise. Le
choix pour un client professionnel d’acheter de
l’huile hydraulique chez nous plutôt que chez un
concurrent va se faire sur la qualité du service
proposé : suivi de la livraison, logistique, ana-
lyse de l’huile en service, etc. Le digital va jus-
tement permettre d’augmenter notre gamme de
services à destinations de nos clients » note Marc
Gigon, VP Digital, Marketing & Services chez Total.
interview
Gemalto | Frédéric Martinent
| Directeur Marketing Produit,
Division « Marketing Mobile »
De la carte SIM
à la prestation
de marketing direct
«Smart Message est un dispositif technolo-
gique intégré aux cartes SIM permettant
à des annonceurs de communiquer avec des
consommateurs à travers le mobile. La nouveauté
avec le Smart Message, c’est la décision straté-
gique de Gemalto de ne plus vendre cette tech-
nologie aux opérateurs téléphoniques comme
un outil mais de le commercialiser sous la forme
d’un service accessible en mode SaaS à tout type
de clients. Ce repositionnement nous a obligés à
repackager notre offre, repenser nos processus et
nos business models. Son mode de commercia-
lisation est celui d’un service de marketing direct
avec un modèle de prix au CPM ou au CPL. Alors
que Gemalto est à l’origine un industriel BtoB, nous
avons dû recruter des experts du marketing BtoC
pour commercialiser cette offre de services à de
nouveaux interlocuteurs. Aujourd’hui, nous avons
des compétences similaires à celles d’une agence
de marketing direct classique qui apporte du
conseil pour bien réussir une campagne sur télé-
phones mobiles, dans le choix des cibles, des mots,
des meilleurs horaires…»

35
Parmi ces nouveaux services proposés par Total
figurent par exemple des tableaux de bord per-
mettant le suivi de consommation. « Grâce au
digital, on peut transformer une entreprise qui
vend des produits en une entreprise qui vend
une offre de valeur incluant des services. A tra-
vers le monde, nous traitons des millions de sa-
lariés sur leurs lieux de travail. Les infirmières
sont connectées à notre système d’informa-
tion via une tablette qui leur donne la liste des
personnes à soigner. Ce que l’on vend, ce n’est
plus un produit, c’est un acte de soin et ce sont
les entreprises qui achètent directement cette
prestation » explique le directeur innovation d’un
grand groupe pharmaceutique.
Dans le BtoB, un autre exemple emblématique de
ces changements de business models est visible
dans l’industrie aéronautique où la vente d’équi-
pements laisse peu à peu la place à des enga-
gements de bon fonctionnement sur la durée.
« Cette évolution du marché basée sur une
facturation à l’utilisation, comme par exemple
des moteurs pour l’aéronautique civil, impose
des changements au niveau de nos business
models et de notre marketing » précise Bertrand
Delahaye, Directeur de la Démarche de Moderni-
sation du Groupe Safran. Des changements ren-
dus possibles par l’essor des technologies des ob-
jets connectés et de Big Data qui permettent aux
industriels de garder une connexion directe avec
leurs équipements et de fournir à leurs clients des
services associés.
interview
Volvo | Laurent Geray
| Planning & Innovation Manager
Se positionner
sur de nouveaux services
«Nous sommes une entreprise
industrielle pour l’instant peu
orientée services. La digitalisation pour Volvo est au
cœur de la transformation d’une entreprise indus-
trielle en une entreprise de services. Aujourd’hui,
en termes d’offre de services, nous sommes très
proches de l’opérationnel : financement de véhi-
cules, forfaits de maintenance... Demain, nous irons
sur des couches plus tactiques ou stratégiques en
utilisant les données issues de nos véhicules, les
données CRM, etc. Cela nous permettra de nous
positionner sur de nouveaux services, comme par
exemple dans la gestion de flotte ou dans celui de
la logistique. Un camion a beaucoup plus de cap-
teurs qu’un véhicule standard. L’objectif va être de
recenser l’ensemble des éléments de collecte de
données que nous possédons, avant même de ré-
fléchir à ce que nous pouvonsen faire. La donnée
est récupérée pour l’instant dans des systèmes de
bases de données parfois assez âgées, qui ne com-
muniquent pas entre eux. Imaginer le Data Lab de
demain est un enjeu majeur.»
Seiko data 2000, montre intelligente - 1983

JVCVideosphere,T
V - 1970
36
interview
Alcatel-Lucent Enterprise
| Pierre-Antoine Thiebaut
| Head of Field Marketing
Nous ne vendrons plus des
boîtes, mais des services
«C’est la transformation la plus fondamentale :
celle qui touche le cœur de métier de l’entre-
prise. Nous sommes en train de passer d’un métier
où l’on vendait des boîtes à un métier où l’on vend
des services, et même des bénéfices clients. Long-
temps, on a vendu des équipements télécoms, ils
fonctionnaient dix ans, et puis on venait les chan-
ger, et cela repartait pour dix ans. L’immense défi
auquel nous sommes confrontés aujourd’hui, c’est
la connexion, c’est-à-dire que nous devons ap-
prendre à vendre des systèmes connectés en per-
manence avec des services et des bénéfices mesu-
rables. Ce sont des méthodes de vente totalement
différentes puisque l’on sera sur des modes de fac-
turation à l’usage ou à l’utilisateur. Cette transfor-
mation génère toute une série de questions : com-
ment facturer ces nouveaux services, comment
gérer ce nouveau type d’offres, que va-t-on don-
ner au client comme informations, etc. Cela passe
évidemment par une meilleure connaissance du
client, comment il utilise notre système, pourquoi il
n’actionne pas telle ou telle fonction. Au final, nous
devons offrir une valeur à notre client en lui four-
nissant des clefs de compréhension des usages de
ses systèmes télécoms. »
De fait, une diversification dans les services se
généralise chez les fabricants d’équipements in-
dustriels. « Concernant les services, nous nous
concentrons sur ceux liés au bon fonctionne-
ment de nos produits. Un certain nombre de
systèmes que nous concevons demandent à être
"maintenus" en permanence en activité. Cela va
nécessiter de la maintenance préventive, qui
entrera dans notre offre de services. Nous pou-
vons aussi proposer des solutions complètes
à des centres d’appel, avec logiciel de suivi du
matériel et des clients, que nous allons facturer
au mois » détaille Benoît Coquard, Directeur de la
Stratégie et du Développement de Legrand.

37
interview
Chez Schneider Electric, les services comptent
désormais pour 30% de son chiffre d’affaires. Un
virage entamé il y a 5 ans avec de lourds inves-
tissements dans les logiciels et les services. « Ces
services associés, ce sont des outils de configu-
ration, d’optimisation, de monitoring ou d’évo-
lution de produits. Mais attention, Schneider n’a
pas vocation à devenir une société de services.
Nos services sont avant tout destinés à augmen-
ter la valeur de nos produits. C’est pourquoi la
plupart de ces services sont délivrés par nos
distributeurs. Ces services et ces logiciels sont
conçus par Schneider, mais ils sont utilisables
par ses partenaires » explique Pascal Brosset,
Chief Technology Officer de Schneider Electric.
“ Aujourd’hui, nos clients
veulent un produit avec
des services qui l’accompagnent
tout au long de son cycle de vie „Schneider Electric
| Pascal Brosset
Airbus | Pascal Eymery
| Head of Customer Service Strategy
Deployment & Capabilities
Des missions de consulting
«Nous récupérons un certain
nombre de données brutes
sur l’avion afin d’analyser des sources possibles de
réduction de la consommation de fuel. Nous pré-
sentons ensuite les données aux compagnies aé-
riennes, que nous pouvons ensuite accompagner
au travers de mission de consulting. Nous vendons
des data packages, qui peuvent aller jusqu’aux ins-
tructions de modifications.»

P
our une grande entreprise, c’est peut-être
l’un des grands défis associés au digital :
instaurer le travail collaboratif en mode
transversal. L’existence des silos est en effet l’hé-
ritage de l’organisation industrielle qui a prévalu
pendant des décennies avec des processus stan-
dardisés et une hyperspécialisation des tâches et
des métiers. Si ce modèle inspiré entre autres par
le taylorisme et le fordisme a fait ses preuves pen-
dant des décennies, il constitue aujourd’hui un
frein dans une « nouvelle économie » dans laquelle
prévalent les qualités de rapidité, d’agilité et de
capacité d’innovation permanente. Sur des mar-
chés devenus changeants et incertains, le Time to
Market est devenu un impératif. Mais si multiplier
les interactions entre les différents métiers dans
une startup ou une PME n’apparaît pas comme
un objectif trop ardu, c’est une toute autre affaire
dans des organisations peu étanches de plusieurs
dizaines ou centaines de milliers de collaborateurs.
« En matière de transformation digitale, la taille
des entités et le nombre de salariés est une va-
riable importante. Il y a des choses qui marchent
facilement sur de petits nombres. Sur de grands
nombres, c’est souvent beaucoup plus compli-
qué » fait remarquer Marc Florette, Membre du
Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie.
Pour décloisonner l’entreprise, la première étape
est généralement très technique avec des chantiers
informatiques classiques fondés sur des outils
assurant la transversalité de l’information (CRM,
PLM, EDI,…) et des fonctions de communica-
tion. « La première transformation digitale a
été interne avec le remplacement de la plupart
de nos outils informatiques comme les logi-
ciels de relation commerciale ou de gestion
38
2.5 Casser les silos
et favoriser le travail
collaboratif
PSA Peugeot-Citroën
| Head of Digital Marketing Peugeot International
Le collaboratif
transversal : toujours
un défi pour les grands
groupes
«Le digital est en train de trans-
former entièrement l’entreprise.
Cette transformation, c’est de pouvoir entrer en
mode collaboratif et casser les silos pour mieux des-
siner des stratégies qui embarquent tous les métiers.
Le digital est au cœur de ces nouvelles interactions.
Aujourd’hui, cette collaboration est beaucoup plus
fluide même si cela reste compliqué dans de grands
groupes où il y a beaucoup de monde à rassembler.»
interview

39
de la paie, ou encore de notre messagerie par
une offre dans le cloud. Il y a aussi évidement
l’évolution des outils du quotidien en termes de
mobilité, de vidéo, de collaboratif ou de commu-
nications unifiées pour rendre nos salariés plus
efficaces et plus agiles » raconte Pierre-Antoine
Thiebaut, Head of Field Marketing d’Alcatel-Lucent
Enterprise. Particulièrement dans le domaine in-
dustriel, le concept de «continuité numérique» est
désormais stratégique. « En matière de produc-
tion, la continuité numérique est un axe majeur.
De la maquette 3D à la maintenance, on garde
ainsi les mêmes schémas tout le long du cycle
de vie du produit. Cela change les métiers »
confirme Bertrand Delahaye,
Directeur de la Démarche de
Modernisation du Groupe
Safran. Cette continuité nu-
mérique, c’est ce qu’Essilor
a réussi à mettre en œuvre avec des flux de don-
nées clients qui circulent en temps réel du maga-
sin de l’opticien jusqu’au centre de production des
verres optiques. « L’amélioration du traitement de
la data nécessite de travailler sur l’ensemble de
la chaîne digitale. Il faut être capable de prendre
les mesures d’un consommateur avec des ins-
truments de plus en plus sophistiqués, d’ajouter
les informations complémentaires (ordonnance,
mutuelle...) avant de les entrer dans la chaîne qui
va les router vers le laboratoire qui réalisera la
commande » explique Bernard Duverneuil, Direc-
teur des Systèmes d’Information du Groupe Essilor
et Membre du Comité Exécutif .
2.5 | Casser les silos et favoriser le travail collaboratif
“ Il nous faut
apprendre à tirer
le maximum de valeur
du travail collaboratif „Veolia | Hervé Dumas
Mattel Intellivision, console de jeux, 1978

RIM, pager interactif - 1996
40
Permettre techniquement à des dizaines de milliers
de salariés de pouvoir communiquer et collaborer
ensemble n’est pas toujours simple. Chez Veolia, la
solution a été la mise en place d’un programme de
gestion d’identité digitale. « Pour la première fois
dans l’histoire de l’entreprise, nous bénéficions
d’un système global permettant à 90 000 per-
sonnes de collaborer entre elles à tout moment.
Si l’on veut permettre une association efficace
des personnes, de l’information et des proces-
sus, il est nécessaire de mettre en œuvre des
automatismes et une simplification du système
de gestion de l’identité digitale » rappelle Hervé
Dumas, Directeur Technique des Systèmes d’Infor-
mation de Veolia.
“ On utilise
des outils collaboratifs
ou des sites web dédiés
pour échanger
en permanence
à chaque phase
du projet „Capgemini | Didier Bonnet
interview
Capgemini | Didier Bonnet
| Senior Vice-President, Global Head of Practices
De nouvelles façons
de travailler en mode
interactif
«Avec les outils numériques, les
façons de travailler sont en
train de changer radicalement dans
les métiers du conseil. Autrefois, nous étions sur
des processus cadrés et très séquencés : écriture
d’une proposition, brief, réalisation des slides et
envoi du dossier. Aujourd’hui, tout est plus inte-
ractif. On utilise des outils collaboratifs ou des
sites web dédiés pour échanger en permanence
avec nos clients à toutes les phases du projet. Il
faut également être capable de tester une idée ou
un concept grâce à des POC (Proof of concept).
Peut-être faudrait-il mettre en place une nouvelle
application mobile pour les clients d’une chaîne
de distribution ? Immédiatement, il faut être ca-
pable de tester cette solution sur deux magasins
témoins et réaliser des analytics pour vérifier la
pertinence de la proposition. »

41
Si cette première étape de mise en place d’outils
est indispensable, elle n’est pas toujours suffi-
sante. Encore faut-il que les salariés transforment
aussi leurs façons de travailler. « Nous utilisons
désormais beaucoup les outils Google pour
leur qualités collaboratives. Mais cela exige
un vrai changement de comportement. Nous
avons formé nos équipes à ce nouvel état d’es-
prit, mais il est nécessaire de pousser encore
plus » raconte Fernando Birman, Head of Digital
Office du Groupe Solvay. Un constat similaire à
la FNAC qui déploie un réseau social d’entreprise
(RSE) avec plusieurs fonctionnalités collaboratives.
«Ces outils doivent servir la transformation digi-
tale de l’entreprise avec plus d’agilité et de col-
laboration. L’enjeu principal est donc humain,
car les méthodes de travail collectives et indivi-
duelles vont changer» témoigne Benoît Fremaux,
Directeur DOSI et de la Transformation Digitale de
la FNAC.
interview
Veolia | Hervé Dumas
| Directeur Technique
des Systèmes d’Information
Tirer le maximum
de valeur du travail
collaboratif
«La nouvelle organisation du Groupe Veolia est
encore récente. Son bon fonctionnement et
sa performance seront étroitement liés à sa capa-
cité à embrasser la culture collaborative et à mettre
le seuil de mutualisation et de standardisation au
bon niveau. Passer d’un extrême à l’autre, d’une
organisation très décentralisée à l’ultra-centralisa-
tion, serait périlleux. Il nous faut apprendre à tirer le
maximum de valeur du travail collaboratif, du par-
tage des bonnes informations au bon moment, ceci
afin de rendre le fonctionnement de l’entreprise
plus fluide et plus efficace.»
“ L’enjeu
principal
est donc humain,
car les méthodes
de travail collectives
et individuelles
vont changer „FNAC | Benoît Fremaux
2.5 | Casser les silos et favoriser le travail collaboratif
Disk II, lecteurs de disquettes 5¼" - 1978

42
Changer les méthodes de travail traditionnelles :
c’est ce que PSA Peugeot-Citroën a récemment
réussi à faire dans le cadre d’un chantier majeur
qui consistait à développer une plateforme unique
pour tous les sites web de la marque dans plus de
87 pays. «Notre défi majeur dans ce projet était
d’en faire un vrai projet d’entreprise transver-
sal. Une approche “user centric” ne se résume
pas seulement à une mise en avant de véhicules
neufs. Nous avons fédéré l’ensemble des métiers
autour du projet, c’est-à-dire en premier lieu la
DSI et l’offre des véhicules neufs, mais aussi les
services après-vente, les contrats de service, la
banque, les services accessoires et les services
connectés, les véhicules d’occasion...» se félicite
aujourd’hui Edwige Badoureaux, Responsable
e-Business chez PSA Peugeot-Citroën .
AVIS D’EXPERT
Une culture du partage transversal
“L
a transformation des organisations tradi-
tionnelles en organisations “digitales” se
retrouve à tous les niveaux hiérarchiques,
et en premier lieu, au niveau de la Direction. Qu’ils
soient nommément reconnus en qualité de «Chief
Digital Officer» ou en complément d’une fonction
de Direction, Membres du Comité Exécutif pour
certains, leur rôle est d’incarner ce nouveau mode
de fonctionnement à l’intérieur de l’organisation,
rompant avec des silos inhérents à différents mé-
tiers ou activités. Au cœur des organisations elles-
mêmes, ce phénomène de transformation digitale
a un impact majeur auprès des collaborateurs. En
effet, les digital natives sont – parfois – les plus à
mêmes de s’adapter à ces modes de travail inten-
sément collaboratifs. On voit aussi apparaître des
actions aussi fortes de sens que le reverse men-
toring, les plus jeunes servant de guides à leurs
ainés. Néanmoins, la transformation majeure vient
du partage même de l’information elle-même, à
tous les niveaux et partout elle est nécessaire, en la
sécurisant si nécessaire, mais en évitant des dupli-
cations, parfois sources d’erreurs, d’omissions, et
dont la mise à jour laissait parfois
à désirer. Voici venu le temps du
temps réel, partagé et accessible.„
Ordinateur central, circa 1960

43
2.6 | Une transformation tous azimuts… et une révolution culturelle
«P
lus que les solutions techniques en
elles-mêmes, la digitalisation im-
pacte les organisations, les femmes
et les hommes, les processus, la compréhension
des impacts de bout en bout» affirme François
Pereira, Directeur IT Multicanal France & Groupe
de Carrefour. Une conviction désormais partagée
par l’immense majorité des dirigeants des grandes
entreprises françaises.
2.6 Une transformation
tous azimuts…
et une révolution culturelle
Technip | Thierry Chamfrault
| Directeur Méthodes et Qualité de la
Direction des Systèmes d'Information
Avant tout
une transformation
sociologique
«Le Digital est trop souvent lié aux technolo-
gies et à une flopée de termes techniques
tels le cloud, le Big Data... preuves d’un marketing
de l’IT fort efficient. Mais derrière ces outils, on ne
voit pas suffisamment la transformation humaine.
La véritable transformation n’est pas technologique.
Elle est avant tout sociologique et sociétale grâce à
cette capacité du digital à rassembler des gens ayant
les mêmes préoccupations et les mêmes objectifs.»
“Derrière
ces outils,
on ne voit pas
suffisamment
la transformation
humaine „Technip | Thierry Chamfrault interview
Visio
n 2000, stereo - 1971

44
Le digital ne transforme pas seulement la vie
quotidienne des consommateurs ni l’offre à leur
proposer, mais aussi la façon de fonctionner des
grandes organisations, et ce, à tous les niveaux
de l’entreprise. « La transformation digitale est
une affaire duale chez nous : c’est bien sûr ce
que nous vendons, mais aussi la capacité à nous
transformer nous-mêmes. La transformation en
interne recouvre de nombreux champs : archi-
tecture physique et technique avec la mise en
place d’un certain nombre d’outils, compétence
des collaborateurs, changement de culture
de management » renchérit Mari-Noëlle Jégo-
Laveissière, Directrice de la Division Innovation,
Marketing et Technologies et Membre du Comité
Exécutif d’Orange.
Même discours à la Française des Jeux qui se pré-
pare à une refonte de ses modes de fonctionne-
ment avec l’arrivée du digital. « Le digital impacte
l’ensemble de l’entreprise. L’ambition de passer
rapidement notre chiffre d’affaires de 3 à 10% sur
le digital ne concerne pas seulement la direction
digitale. On se rend compte qu’il faut changer
énormément de choses, et cela devient du coup
une opportunité d’évolution pour l’ensemble de
l’entreprise » fait remarquer Cécile Lagé Direc-
trice Digital, Clients et Innovation de la Française
des Jeux.
“ Le digital est devenu
l’affaire de tous,
et plus seulement
d’une communauté
d’experts „HEC | Bernard Ramanantsoa
Renault | Patrick Hoffstetter
| Chief Digital Officer / Directeur Digital Factory
Le digital vient
tout secouer
«Côté transformation culturelle,
les deux années à venir vont
être capitales car nous sommes en
train d’enclencher une vraie transfor-
mation de l’entreprise en termes de formation et
d’éducation qui touche aussi bien l’interne et nos
employés que l’externe et nos concessionnaires.
C’est un chantier compliqué car au-delà des ba-
siques à prendre en compte, c’est une nouvelle
façon de travailler, voire des nouveaux modèles à
mettre en place sur un secteur qui jusqu’à mainte-
nant était assez traditionnel et un métier qui n’a pas
énormément évolué jusqu’à maintenant. Le digital
vient tout secouer dans beaucoup de secteurs.»
interview
Welt
ronModel2001,8TrackStereoAM-FMMultiplex-1970

45
Si la gestion intégrée des entreprises entamée de-
puis longtemps avec les ERP a peu à peu modifié
la façon de travailler, la digitalisation, elle, oblige à
revoir la façon même de penser l’entreprise. « Il
est clair que la transformation digitale n’est pas
limitée à la digitalisation de certains processus
ou de certains services » constate pour sa part
David de Amorim, Directeur Innova-
tion de Docapost, filiale de La Poste.
C’est pourquoi le digital est désor-
mais abordée comme beaucoup
d’entreprises comme une véritable
révolution culturelle. « Dans notre
transformation digitale, il y aura
bien sûr des chantiers technolo-
giques, mais l’orientation prio-
ritaire sera centrée sur la trans-
formation culturelle. Comment
transformer nos mentalités pour
se mettre dans un mode de pensée
différent, concernant notamment
le travail collaboratif, la mobilité ou
l’innovation ? » S’interroge Benoît
Fremaux, Directeur DOSI et de la
Transformation Digitale de la FNAC.
Dans la plupart des organisations, les
responsables en charge du digital se voient d’ail-
leurs plus en évangélisateurs qu’en chefs de projets.
« Au-delà des projets menés, nous faisons beau-
coup de prosélytisme sur les impacts du digital
sur les organisations, les méthodes, la conduite
de projet, le management. Cette transformation
culturelle est pour nous un enjeu majeur » té-
moigne Philippe Poirot, Directeur Développement
Digital, Transformation & Qualité de la BPCE.
“ La transformation
digitale n’est pas limitée
à la digitalisation
de certains processus
ou de certains services „La Poste | David de Amorim
Synthétiseur analogique modulaire - circa 1970

46
Même dans les entreprises dont les modèles d’af-
faires ne sont pas directement remis en cause par
le digital, l’acculturation au digital est aussi une
priorité. « Mon objectif est de définir une vision,
d’installer un langage commun pour que le
digital s’intègre naturellement dans la culture
de Pernod Ricard. Même si notre secteur n’est
pas autant impacté que d’autres, comme le tou-
risme par exemple, nous devons régulièrement
challenger notre business modèle à travers le
prisme du digital. En effet, nos consommateurs
et nos clients sont de plus en plus connectés
et les modes de socialisation et de conviviali-
té changent. Il est donc impératif que nous en
comprenions les impacts pour réinventer notre
offre consommateurs. Cela concerne autant les
produits eux-mêmes que sur la manière dont
on les vend. » témoigne Antonia McCahon, Glo-
bal Head of Digital Marketing de Pernod Ricard.
“ Comment transformer nos mentalités
pour se mettre dans un mode de pensée différent,
concernant notamment le collaboratif,
la mobilité ou l’innovation ? „FNAC | Benoît Fremaux
SNCF | Emmanuelle Turlotte
| Directrice Stratégie Transformation
Digitale, Marketing et Data
Le Digital oblige à changer
les règles du jeu
« Le digital est une transformation
culturelle. Il n’y a pas nécessai-
rement de résistance à ce changement, mais il faut
toutefois acquérir de nouvelles compétences, adop-
ter de nouvelles méthodes et changer parfois cer-
taines règles du jeu. C’est vrai par exemple avec les
fonctions IT, qui ont à gérer des systèmes qui n’ont
pas été conçus à l’époque d’Internet, avec ses vo-
lumes de requêtes, ses vitesses de développement,
ses technologies, et qui fonctionnent plutôt en
"cycle en V". C’est vrai aussi du marketing, qui doit se
réinventer avec l’abondance des données, les mul-
tiples interactions clients, et les nouveaux entrants.
Ou encore des Achats pour tout ce qui concerne
le «sourcing partenaires». Quand on veut travailler
avec une startup, il est difficile d’exiger de sa part une
rentabilité sur dix années et des références clients
prestigieuses. Il faut accepter ces nouveaux acteurs,
raccourcir les cycles de décision. C’est un boulever-
sement des habitudes. C’est le métier de manager
lui-même qui évolue avec le digital.»
interviewEMIACII,ordinateur

47
Si tous les métiers sont ou seront à terme transfor-
més par cette révolution culturelle, les efforts les plus
immédiats concernent en premier lieu les équipes
de front office, celles qui sont en contact direct
avec les clients. « Le changement culturel est
considérable pour les populations marketing
et commercial : il faut leur maintenant penser
«clients» plutôt que «produits» ou «points de
vente», abolir les silos entre les business units,
travailler en proximité avec l’informatique,
comprendre les nouveaux usages des consom-
mateurs, renforcer les capacités analytiques... »
énumère Marc Gigon,
VP Digital, Marketing &
Services de Total.
Mais toute la difficulté d’une transformation cultu-
relle, c’est qu’elle doit être large et massive pour
être efficace. Ce qui signifie une révolution cultu-
relle, non seulement au sein de l’entreprise, mais
étendue à tous ses écosystèmes, et en particulier
à ses réseaux de distribution. C’est par exemple
l’enjeu pour Alcatel-Lucent Enterprise dont
100% du chiffre d’affaire est réalisé en indirect.
« Cette transformation fondamentale de notre
métier et de nos business models est un défi
pour nos distributeurs. Cela exige de leur part de
grands efforts d’adaptation sur un marché qui
n’avaitpaschangépendantdesannées.Nous
avonsdoncmisenplaceunprogrammed’ac-
compagnement en co-investissement, car
si nos distributeurs ne font pas cet effort,
c’est nous qui allons en payer le prix »
indique Pierre-Antoine Thiebaut, Head of
Field Marketing d’Alcatel-Lucent Enterprise.
C’est donc un chantier énorme d’accultura-
tion au digital qu’ont commencé les entre-
prises françaises. Un défi même pour une
entreprise comme Publicis Groupe qui a lar-
gement investi dans le numérique par le biais
d’acquisitions et qui réalise aujourd’hui plus de
la moitié de son chiffre d’affaires dans le digital.
« Nous sommes aujourd’hui dans la partie dif-
ficile de notre transformation : c’est la culture,
les gens, la gestion du changement. Et tout le
monde sait que ce qui fait le succès d’une or-
ganisation, c’est la culture, et rien d’autre »
rappelle Rishad Tobaccowala, Chief Strategist et
Membre du Comité Exécutif de Publicis Groupe.
“ Ce qui fait
le succès
d’une organisation,
c’est la culture „Publicis Groupe
| Rishad Tobaccowala
Videopac de Philips, console de jeux - 1979

48
3
p.48
3.Les vecteurs
technologiques de
la transformation
p.57
3.3
L’Internet
des Objets pour
garder le contact
avec son produit
ou son client
p.50
3.1
Le mobile
au cœur
de la vie digitale
p.53
3.2
Le Big Data
pour mieux
valoriser
la donnée
p.60
3.4
Des outils
pour personnaliser
sa relation client
p.62
3.5
Des outils
collaboratifs
pour décloisonner
l’entreprise

49
M
ulticanal, Big Data, Internet des Objets…
Les nouvelles technologies sont là et com-
mencent à irriguer infiltrer les grandes
entreprises françaises. Si le consensus veut que la
révolution digitale soit avant tout culturelle avant
d’être technologique, la transformation ne peut
cependant se faire sans ces nouveaux outils. Or
comprendre et maîtriser ces technologies n’est
pas aisé. En France comme ailleurs, le top mana-
gement doit parvenir à se rapprocher des collabo-
rateurs qui comprennent et savent tirer parti des
instruments de la transformation. Il est également
essentiel que ces derniers puissent eux-mêmes
être davantage représentés au plus haut niveau de
décision de l’entreprise.
Les perceptions ont évolué. Désormais 45% des
entreprises du CAC40 identifient la technologie
comme un accélérateur business. La direction des
systèmes d’information, longtemps laissée pour
compte, a l’opportunité de conquérir un rôle clé
au sein des entreprises. Pilier de l’intégration du
digital au sein des activités, la DSI peine pourtant à
entrer dans les cercles décisionnaires. Et son rôle
dans les projets métiers n’est pas toujours suffi-
samment affirmé. Seules 15% des entreprises du
CAC40 considèrent que les objectifs des organisa-
tions IT sont véritablement alignés sur les objectifs
des métiers. Le développement de la DSI se fera
probablement en parallèle d’une évolution glo-
bale des organisations, s’ouvrant davantage à des
experts du digital et valorisant leur apport straté-
gique à sa juste valeur.
...............................................................................................................
45% des entreprises du CAC40
identifient la technologie comme
un accélérateur business
...............................................................................................................
Moins de 15% des entreprises
du CAC40 considèrent que les
objectifs des organisations IT
sont alignés sur les objectifs
des métiers
3. Les vecteurs
technologiques
de la transformation

50
L
e phénomène n’est pas nouveau, mais il ne
fait que s’accélérer : le mobile, et tout par-
ticulièrement dans sa version smartphone,
s’impose comme le canal de communication
majeur pour dialoguer avec ses clients, ses par-
tenaires ou ses salariés. Un seul chiffre pour il-
lustrer cette vague : la moitié des Français de
11 ans et plus sont déjà équipés de smartphones1
.
Rien d’étonnant à ce que les entreprises, grandes
ou petites, multiplient les projets dans ce domaine.
« C’est l’une de nos priorités 2015 : assurer une
bonne couverture 3G/4G dans nos gares et nos
trains. C'était un pré-requis pour garantir de
bons usages digitaux à la fois pour nos clients
et nos salariés, et un socle indispensable pour
aller plus loin dans la digitalisation » explique
Emmanuelle Turlotte, Directrice Stratégie Trans-
formation Digitale, Marketing et Data de la SNCF.
Cette amélioration des infrastructures de télépho-
nie mobile s’accompagne d’un vaste plan d’équi-
pement en terminaux connectés des salariés de la
SNCF. Alors que 10 000 contrôleurs disposent déjà
d’un smartphone professionnel, ce sont 10 000
conducteurs de train et 20 000 agents de mainte-
nance et techniciens en charge de la supervision
du réseau ferré, qui recevront en 2015 des termi-
naux mobiles. La SNCF n’est pas la seule entreprise
publique à équiper ses salariés de tels terminaux.
« 100% des 85 000 facteurs seront équipés d’un
smartphone en 2015 et un programme d'équi-
pement en tablettes de 20 000 guichetiers est
en cours » précise Sylvie Joseph, Directrice du
Programme Transformation Interne Digitale du
Groupe La Poste.
3.1 Le mobile au cœur
de la vie digitale
3 | Les vecteurs technologiques de la transformation
“Chez les
consommateurs,
le smartphone
s'impose de plus
en plus comme
le cœur de leur
vie numérique.
Le mobile est
également devenu
le canal privilégié
de la relation client
pour toutes
les entreprises „Gemalto | Frédéric Martinent
1
Étude GfK, Médiamétrie, Comscore - 2014

51
Du côté des entreprises ayant des activités BtoC, le
mobile devient aujourd’hui aussi l’axe majeur de
la relation client. « Le décollage du web mobile
est phénoménal. Nous observons des hausses
considérables de trafic sur mobile et une sta-
gnation, voire une décroissance, sur les écrans
“traditionnels” que sont les ordinateurs, tous
OS confondus. Sur une année, nos visites sur
mobile ont augmenté de 104% et celles sur desk-
top de 9%. Le mobile, c'est aujourd'hui l'Internet
que les consommateurs portent sur eux, au plus
près » constate Erick Bourriot, Directeur Digital
de MIM, l’enseigne de vente de vêtements. Même
chez les pure players du web, le mobile est devenu
un chantier prioritaire. « Notre challenge est de
mettre très vite le mobile au cœur de notre stra-
tégie. Plus de 20% de notre chiffre d'affaires est
déjà réalisé sur mobile et ce chiffre croît tous les
mois. La compétition sur les places de marché
est intense et on voit des startups nées avec le
mobile faire preuve d'une vitesse et d'une agilité
incroyables » raconte Odile Szabo, Marketing and
Communication Director de PriceMinister, filiale
française de Rakuten, le numéro un du commerce
électronique japonais.
La bascule vers le mobile du grand public et des
professionnels s’observe dans tous les secteurs
d’activité, y compris dans le domaine industriel.
« En moins d’un an, une étude en Italie a mesuré
que le pourcentage de clients accédant à nos
sites par mobile ou tablette était passé de 14% à
24%. D’ici à un an ou deux, cela devrait franchir
la barre des 50%. C’est pourquoi il est désormais
indispensable d'adapter les contenus de nos
sites à ces nouveaux usages mobiles » témoigne
Benoît Coquart, Directeur de la Stratégie et du Dé-
veloppement de Legrand.
3.1 | Le mobile au cœur de la vie digitale
interview
Accor | Romain Roulleau
| Directeur e-Commerce
Senior Vice-président e-Commerce
Notre priorité :
le paiement sur mobile
«Notre plan digital se focalise sur deux sujets
principaux qui transforment l'approche du
voyage et de l'hôtellerie : tout d’abord, les réseaux
sociaux, pour lesquels le voyage constitue une thé-
matique clef, et puis bien sûr, le mobile. Ce dernier
est le seul appareil qui accompagne le voyageur du
début à la fin. Aujourd'hui plus de 30% de notre au-
dience est sur mobile, ce qui représente 12% de nos
revenus. Nos efforts sont surtout concentrés au-
jourd’hui sur le paiement avec systèmes de wallet
pour faciliter le paiement sur mobile. Un autre
chantier important, c'est l'expérience e-hotel digi-
talisée. Check-in facilité, services d'hôtellerie por-
tés sur l'application Accorhotels qui hébergera
l'ensemble de ces services digitaux. Cette applica-
tion est le cœur de notre plan digital.»
interview

52
Le mobile est en train de s’imposer comme le
principal canal de communication, même dans le
domaine du recrutement. « On assiste à un es-
sor considérable du mobile dans le recrutement
en ligne. En 2014, 16% de notre trafic était sur
mobile. En février 2015, cela atteignait déjà 21%.
Pour nos filiales brésilienne et indienne, cela dé-
passe désormais les 30%. On s'est posé un temps
la question de développer une appli mobile. Fi-
nalement, nous avons réalisé que cela n'était pas
opportun car une démarche de recherche d'em-
ploi est toujours limitée dans le temps et que
peu de candidats téléchargeraient l'appli. Nous
avons donc optimisé l'an dernier l'expérience
candidat sur mobile en adoptant la technologie
Responsive Design » justifie Didier Joannet, Res-
ponsable de la Stratégie Digitale du Recrutement
chez Michelin.
Au-delà de son utilisation comme lien de com-
munication privilégié avec le monde extérieur, le
mobile est aussi de plus en plus utilisé, particu-
lièrement dans sa déclinaison tablette, en interne
comme outil de travail quotidien dans les bureaux
oulesateliers. « Ladocumentationtechniqueétait
autrefois sur papier. Désormais, nous avons une
suite baptisée “Maintenance Mobility” sur smart-
phones et tablettes destinée aux agents de main-
tenance mais aussi au pilote dans le cockpit »
explique Pascal Eymery, Head of Customer Ser-
vice Strategy Deployment & Capabilities d’Airbus.
Parfois, des applications mobiles prévues au départ
pour des clients sont adoptées par les salariés eux-
mêmes. « Notreapplicationmobilelaplusemblé-
matique est une application orientée leasing au
départ et qui permettait de montrer à nos clients
sur iPad le patrimoine intérieur ou extérieur d'un
centre, le plan de localisation, etc… Aujourd'hui,
cette application est devenue un outil de travail
au quotidien pour tous les salariés » témoigne
Régis Migdal, Head of Digital Innovation, UR-Lab
du Groupe Unibail-Rodamco.
interview
Valeo | François Marion
| Group Corporate Planning
and Strategy Vice-president
Le smartphone
comme clef de voiture
«Nous travaillons depuis 5 ans sur le concept
d'une voiture connectée au smartphone
parce que le smartphone est devenu cœur de la
vie connectée des gens. Une application concrète
serait de permettre au conducteur d'utiliser son
smartphone comme clef de contact. On est ici dans
un pur phénomène de digitalisation. Une fois l'objet
physique disparu, il n'y a plus de limite en terme de
nouveaux usages : possibilités de prêter son véhi-
cule pendant une période donnée, de l'échanger…»

53
3.2 | Le Big Data pour valoriser la donnée
C’
est tout le paradoxe du Big Data : il fait
rêver… autant qu’il fait peur. Il fait tout
d’abord rêver, car avec les nouvelles possi-
bilités de collectes de données, issues par exemple
des objets connectés, et de leur croisement avec
d’autres sources d’informations, des perspectives
inouïes s’ouvrent en matière de personnalisation
de la relation client, de création de nouveaux ser-
vices, d’efficacité opérationnelle et même d’ana-
lyse prédictive.
Mais le Big Data effraie également car il est reste dif-
ficile à mettre en œuvre. Tout d’abord, il faut beau-
coup de données pour faire du Big Data, et ensuite,
des compétences pour l’exploiter. « Pour l'instant,
on ne peut pas dire que le Big Data ait transformé
notre façon de travailler. On a réalisé quelques
expérimentations, mais limitées. On n'y est pas
encore et nous n'avons pas de “data scientists”
en interne » constate Stéphane Ormand, Direc-
tor Digital Sales and Promotion d’Air France. Air
France est loin d’être un cas unique. « La ques-
tion est moins de savoir comment récupérer et
stocker d’immenses quantités d’informations
comme par exemple sur les réseaux sociaux,
cela on y arrive assez facilement aujourd’hui,
mais de savoir concrètement ce que l'on en fait »
résume pour sa part Romain Roulleau, Directeur
e-Commerce / Senior Vice-président e-Commerce
d’Accor.
Le Big Data suscite également des attentes ou des
craintes exagérées, à tel point que certains pré-
fèrent même parfois bannir ce terme. « J'ai inter-
dit l’expression “Big Data” dans l’entreprise. Je
préfère qu'on commence à faire du small data et
du medium data. Le small data, c'est poser des
tuyaux pour accéder aux données et à des bases
nettoyées. Le deuxième niveau, c’est le medium
data avec une approche duale entre les données
identifiées (CRM,...) et non identifiées (cookies,...).
Griller des étapes en matière de data, c'est dan-
gereux » confie le responsable digital d’une grande
entreprise de biens de consommation.
3.2 Le Big Data
pour valoriser la donnée
“Nous
n'aimons pas
utiliser
le terme
“Big Data”
qui génère
beaucoup
de suspicions „Orange | Odile Roujol
GeneralElectricP-2975,radiotransistoràmodulationdefréquencecirca1960

54
Dans beaucoup d’organisations, on préfère aussi
parler de data, de « data intelligence », de « smart
data » ou de valorisation de la donnée plutôt que
de Big Data. « Je n'aime pas utiliser le terme “Big
Data”. Tout d'abord parce que c'est un terme gal-
vaudé qui génère nombre de fantasmes négatifs
ou positifs. Cette dimension irrationnelle fait
qu'il est parfois contre-productif de s'y rattacher.
Ce qui m'importe, c'est de valoriser les données.
Si c'est de la “small data”, tant mieux » affirme
Olivier Girard, Directeur de la Valorisation des don-
nées du Groupe Auchan.
Il existe cependant quelques secteurs d’activités
où les projets de Big Data sont plus avancés. C’est
particulièrement le cas d’entreprises où l’on brasse
depuis longtemps des quantités de données struc-
turées, comme par exemple les télécoms ou l’as-
surance. « Chez Allianz, le Big Data est déjà une
réalité. Comme assureur, nous avions beaucoup
de statisticiens dans nos équipes avant même
que l’on parle de Big Data » témoigne Virginie
Fauvel, Membre du Comité Exécutif - Directrice
Unité Digital et Market Management d’Allianz
France. Pour Allianz et tous les autres assureurs,
la promesse du Big Data sur le long terme, c’est
le prédictif. Autrement dit, la capacité d’anticiper
et prévoir des évènements en mixant des masses
considérables de données, comme par exemple,
déterminer les probabilités qu’un assuré ait un ac-
cident de voiture ou développe telle ou telle mala-
die en fonction de son historique.
Ces capacités prédictives ont évidemment un fort
intérêt dans le domaine industriel. « Nous avons
créé début 2015 une entité dédiée au Big Data
avec 40 spécialistes. Safran Analytics pourra à
tous les échelons faire émerger des nouvelles so-
lutions ou des améliorations dans les domaines
de la sécurité, de l'optimisation des moteurs ou
encore de la maintenance prédictive » décrit
Bertrand Delahaye, Directeur de la Démarche de
Modernisation du Groupe Safran.
interview
Auchan | Olivier Girard
| Directeur de la Valorisation
des données
Des transformations
au-delà du marketing
«Valoriser la donnée, c'est très vaste. C'est la
possibilité de mieux comprendre ses clients
et mieux cibler sa communication. Mais cela va au-
delà du simple marketing. C'est aussi la possibilité
de faire évoluer le “core business” de l'entreprise
dans la façon de concevoir ses gammes de pro-
duits, optimiser ses opérations, améliorer la chaîne
logistique et l'organisation des magasins, ou en-
core faire de la prédiction de ventes…»
“ Sur les données,
les questions sont encore multiples :
qui a les compétences, qui peut exploiter,
comment doit-on s'organiser,
quels sont les usages possibles ?„La Poste | Sylvie Joseph TV portable, circa 1970

55
Orange France | Odile Roujol
| Directrice de la Stratégie
Client et Data
L'enjeu majeur est le
pro-actif et l'anticipation
«Nous travaillons sur un projet de hub central
Big Data pour y rassembler toutes nos
données, c'est-à-dire les données clients, les datas
issues des sondes de nos équipements réseaux,
les informations de transaction, les données
provenant des réseaux sociaux, etc. Concentrer
toutes ces données est une chance pour Orange,
mais aussi une responsabilité en termes de sécurité
d'hébergement, de traitement des données clients
et de respect de la vie privée. L’un de nos défis est
le pro-actif et l’anticipation. On est souvent réactifs
mais nos clients doivent encore faire l'effort de
nous appeler ou de venir nous voir, et ce n’est pas
toujours simple. On n'est pas toujours au niveau
de leurs attentes en termes de services. L'enjeu est
d'aller vers le client et de résoudre ses problèmes
avant même qu'ils ne surviennent. Cela ne se fera
pas du jour au lendemain.»
3.2 | Le Big Data pour valoriser la donnée
SFR | Thibault Gossé
| Responsable Transformation
Digitale
Vers une analyse
des données
comportementales
«Un projet important est l'élaboration d'un
puits de données multicanal pour récupérer
toutes les datas comportementales non transaction-
nelles. Dans 80% des cas, un client est passé sur
le site web SFR avant d'interagir avec un conseiller
en boutique ou au téléphone. Le machine learning
ou un “moteur auto-apprenant” peut donc antici-
per très rapidement les besoins spécifiques de ce
client en fonction de sa navigation web. Ce type
d'information prédictive n'est pas encore diffusé à
l'ensemble des canaux. Nous n'en sommes qu'au
début et nous testons encore nos algorithmes.»
interview
interview
À long terme, tous les secteurs d’activité pourront
être transformés par les usages du Big Data.
« Quand on pourra tracer nos produits jusqu'au
patient, le Big Data nous permettra d’améliorer
les performances des campagnes de traitement.
En croisant ces informations avec des données
épidémiologiques, on pourra avoir une vraie
démarche scientifique pour prévoir précisément
le nombre et le profil des personnes à traiter lors
d'une épidémie » assure le Directeur Innovation
d’un grand groupe pharmaceutique.
“ Grâce à l'analyse
des données
par des algorithmes,
il est maintenant de plus
en plus aisé d'améliorer
les tâches de maintenance
en prévoyant les moments
où les équipements vont
tomber en panne „ENGIE | Marc Florette

56
Reste qu’il demeure encore beaucoup de flou
sur l’utilisation des données personnelles des
consommateurs dans le domaine du Big Data, à
la fois sur le plan juridique comme sur le plan des
usages et du niveau d’acceptation des consomma-
teurs à être ainsi « analysés » par des algorithmes.
« Le cadre d'exploitation des données person-
nelles est à la fois trop restrictif pour les acteurs
en France tout en étant difficilement contrôlable
au niveau international. Les enjeux dans ce do-
maine sont clés afin d'allier protection des indi-
vidus et opportunités marketing » résume Sylvie
Joseph, Directrice du Programme Transformation
Interne Digitale du Groupe La Poste.
AVIS D’EXPERT
Valoriser plus de données
pour plus de pertinence
”L
a transformation numérique ne saurait
exister sans une valorisation de la don-
née, en la transformant en «information
augmentée», disponible au bon moment et au
bon format. Les techniques associées au Big Data
sont l’une des clés de la valorisation des données,
toujours plus nombreuses. La prise en compte
des données non structurées (comme les pages
html, les images voire les vidéos, …) , connaît une
croissance sans précédent du nombre de don-
nées à considérer dans les analyses, mettant ainsi
en lumière des corrélations inédites entre elles,
permettant de dégager des «insights» ignorés
jusqu’alors, dans des domaines aussi divers que la
connaissance client, la gestion de la performance,
mais aussi la lutte contre la fraude, la maintenance
prédictive ou encore l’optimisation du trafic ur-
bain. La mise à disposition en temps réel de ces
informations augmentées auprès des collabora-
teurs métiers a modifié radicalement le rôle de ces
données, passant ainsi d’un rôle de contrôle ou de
mesure a posteriori, à de véritables indicateurs de
prévision, permettant une optimisation du business
avec des rythmes toujours plus soutenus. L’accès
à ces données s’est également «démocratisé»,
même si le recours aux «data scientists», ressource
rare, est un gage de valorisation et
de pertinence de ces analyses.„

57
3.3 | L’Internet des Objets pour garder le contact avec son produit ou son client
I
l y aura 212 milliards d’objets connectés dans
le monde en 2020 d’après le cabinet d’études
IDC. Un chiffre phénoménal qui intègre des
produits de toutes sortes, de l’avion de ligne aux
compteurs électriques branchés sur Internet, en
passant par les vêtements intelligents ou les voi-
tures communicantes. Une explosion qui s’ex-
plique à la fois par la baisse du prix des micro-
capteurs intégrables dans ces équipements ou
objets et par l’essor des technologies associées
à l’Internet des Objets que l’on désigne souvent
de l’abréviation IoT (Internet of Things). Selon les
secteurs, les champs d’application sont très larges
avec néanmoins un point commun : l’IoT permet
aux entreprises de garder un lien informationnel
quasi-permanent avec les produits qu’ils ont fabri-
qués, commercialisés ou installés, ou mieux en-
core, avec leurs clients. « Dans nos parkings, les
objets connectés sont déjà une réalité. De nom-
breuxéquipementscommeleséclairages,lesdis-
positifs de paiement, les ascenseurs ou les sys-
tèmes de ventilation sont reliés à notre centre de
téléopérations d'où nous gérons en temps réel
et à distance leur fonctionnement » témoigne
David Kownator, Directeur Général Adjoint - Chief
Transformation Officer de Vinci Park.
3.3 L’Internet des Objets
pour garder le contact
avec son produit
ou son client
interviewSchneider Electric | Pascal Brosset
| Chief Technology Officer
Un suivi en temps réel
de vos équipements
«Pour digitaliser nos solutions,
nous avons investi massi-
vement pour rendre nos produits intelligents et
connectés. Le plus humble contrôleur embarque
désormais assez d'intelligence pour traiter locale-
ment les données qu'il collecte et les transmettre
avec leur contexte sous forme de Web Services.
Avec l’IoT, on passe d’un mode de gestion où vous
aviez une visibilité du fonctionnement de 10% de
vos équipements avec un délai de 24 ou 48 heures
à un mode de gestion où vous savez en quasi
temps réel le statut de 90% d'entre eux. L‘IoT a une
autre conséquence intéressante, qui est de faire
sauter la barrière entre le monde de l’informatique
de gestion et celui des opérations (l'OT). S’il devient
facile et banal de connecter, via le cloud, ces deux
mondes et, grâce au Big Data, de faire converger les
données de gestion et les données opérationnelles,
alors le potentiel est énorme ! L'entreprise peut
alors, en quasi temps réel optimiser ses opérations
de façon très flexible et pour un coût bien moindre
que par le passé. Bien utilisé, l'IoT peut créer une
vague d'efficacité sans précédent dans la plupart
des industries.»

58
Pour les groupes industriels, associer l’IoT et le Big
Data décuple les possibilités en matière d’efficacité
opérationnelle, de détection de pannes, et même
de maintenance prédictive. « Sur l'A380, nous
pouvons désormais réaliser des “interrogations”
d'avion, y compris en vol, pour récupérer de
multiples paramètres et effectuer de la mainte-
nance aux côtés de la compagnie aérienne. Nous
faisons également de la recherche pour com-
prendre l'évolution de certains signaux faibles
de l'avion avant que les pannes ne surviennent.
Au global, la disponibilité opérationnelle de nos
avions atteint les 99% » explique Pascal Eymery,
Head of Customer Service Strategy Deployment &
Capabilities d’Airbus.
Dans l’industrie chimique, l’Internet des Objets
ouvre également de nouvelles perspectives en
termes d’efficacité et de créations de nouveaux
services. « Dans nos usines, les unités de produc-
tion sont déjà connectées et génèrent énormé-
ment de datas. Il y a de la valeur à aller chercher
dans le domaine logistique et dans le domaine
de la maintenance. Mais nous avons aussi
d’autres idées orientées clients, qui concernent
l'utilisation de capteurs en partenariat avec
ceux-ci. L'Internet des Objets devrait nous per-
mettre de mettre en place des nouveaux ser-
vices et des nouvelles offres » prévoit Jacques-
Benoit Le Bris, Directeur Informatique et Digital du
Groupe Solvay.
Au-delà de l’industrie, c’est le domaine de l’assu-
rance qui se prépare à de forts bouleversements
avec l’arrivée des objets connectés dans les voi-
tures, les habitations et même sur les assurés eux-
mêmes. « Nous utilisons la technologie Tomtom
depuis 2014 dans les véhicules de nos assurés :
d'une part pour les aider à avoir une conduite plus
sûre, et d'autre part pour leur proposer des services
de secours lors d'un choc important. En matière
d'assurance habitation, nous avons déjà mis en
place une offre de détection de fumée avec notre
partenaire Nest, la filiale de Google » explique
Virginie Fauvel, Membre du Comité Exécutif -
Directrice Unité Digital et Market Management
d’Allianz France.
interview
Saint-Gobain | Gérald Fafet
| Directeur Général SGR (Saint-Gobain
Recherche)
Le champ des possibles
est énorme
«Des matériaux de construction connec-
tés, c’est pour bientôt. Dans un premier
temps, nous misons sur ces technologies “d'objets
connectées” pour faire de la prescription. Nous
allons sortir prochainement des applications mo-
biles qui permettront à nos propres professionnels
de faire des diagnostics sur le terrain, en mesurant
par exemple la réelle consommation énergétique
d'un bâtiment ou ses caractéristiques acoustiques.
Le champ des possibles est extrêmement vaste.
Avec par exemple des puces intégrées dans des
matériaux pour signaler tel ou tel problème lié au
vieillissement, à la dégradation des performances,
ce qui peut intéresser par exemple les assureurs.»

59
Chez Europ Assistance, les objets connectés sont
aussi déjà une réalité opérationnelle dans le do-
maine de l’assistance aux automobilistes. « L’as-
sistance via les systèmes embarqués ou via les
applications mobiles permet déjà une qualifica-
tion plus précise d’une demande dès qu'elle ar-
rive chez nous. Immédiatement, grâce à des flux
de données, le client est reconnu et géolocalisé,
et parfois son problème identifié, avant même
tout échange téléphonique » affirme Stéphane
Charbonneau, Directeur Groupe Ligne de Métier
Famille & Domicile et Membre du Comité Exécutif.
Mais les applications liées aux objets connectés
sont innombrables, tout particulièrement pour
les entreprises ayant aujourd’hui peu de contacts
avec leurs clients finaux. « Aujourd'hui, notre
compréhension de la chaîne de valeur s'arrête au
stock du distributeur. Quand nos produits seront
connectés à notre système d'information via
un QR Code ou un Datamatrix, nous pourrons
créer de nouveaux services à valeur ajoutée pour
nos clients » anticipe le Directeur Innovation d’un
grand groupe pharmaceutique. Selon ce dernier,
le premier bénéfice concret pour les clients sera de
pouvoir vérifier qu’un médicament n’est pas falsi-
fié. Mais à long terme, cette traçabilité permettra
de transformer le métier de l'entreprise avec une
meilleure connexion entre les attentes des patients
et les professionnels de santé.
3.3 | L’Internet des Objets pour garder le contact avec son produit ou son client
Pernod Ricard | Antonia McCahon
| Global Head of Digital Marketing
Le succès inattendu
de la bouteille connectée
en Chine
«Un exemple de nos réalisations : comme
vous le savez en Chine, les marques de luxe
sont confrontées au problème de la contrefaçon.
Nous avons lancé une bouteille connectée qui
s'est révélé être un énorme succès. Aujourd'hui, les
consommateurs chinois ont la possibilité de vérifier
la provenance des bouteilles de Martell en flashant
le code de l'étiquette. En traçant ainsi nos produits
du lieu de production jusqu'au lieu de consomma-
tion, le consommateur est assuré d’avoir un pro-
duit de grande qualité. Par ailleurs, nous pouvons
également via la plateforme communiquer des
informations sur les différents modes de consom-
mation, et sur une consommation responsable de
nos produits.»
interview
“ De la même façon que la publicité
a été le “business natif” de l'Internet d’aujourd’hui,
l’assurance sera le “business natif”
des objets connectés „AXA | Frédéric Tardy
MotorolaDynaTAC8000,téléphoneportable-1973

60
3.4 Des outils
pour personnaliser
sa relation client
FNAC | Benoît Fremaux
| Directeur DOSI et de la Transformation Digitale
Un programme CRM
très ambitieux
«L'objectif est d'aller de plus en
plus vers la personnalisation de
la relation client, en intégrant notam-
ment des modèles prédictifs de com-
portement. Cela nécessite des bases de données
ultra-performantes. Nous transformons actuel-
lement notre système décisionnel en déployant
une solution moderne et très transversale : on sera
ainsi capable de mixer des données de vente tous
canaux (magasins et web), de comportements
clients, de performance commerciale et écono-
mique, ... ce qui va ouvrir des nouveaux horizons.
L'utilisation de solutions cloud est également étu-
diée pour traiter des problématiques spécifiques.»
interviewP
our les entreprises, c’est une transforma-
tion importante : la relation client prend
peu à peu le pas sur le produit. Désormais,
ce qu’il faut privilégier, c’est le contact avec son
client, être capable de le « reconnaître » rapide-
ment, anticiper ses besoins, et si possible, conser-
ver un lien avec lui dans la durée. Rien d’étonnant
donc à ce que beaucoup d’entreprises investissent
aujourd’hui dans ces technologies que l’on ap-
pelle couramment CRM (Customer Relationship
Management). « Dans notre CRM de 40 millions
de contacts, il n'y a pour l'instant que du transac-
tionnel au sens très large : par exemple, quand
un client va au restaurant, on le sait. Demain, ce
qu'on aimerait, c'est savoir si un client préfère les
chambres à un étage élevé ou s'il apprécie que la
climatisation soit réglée à son arrivée » explique
Romain Roulleau, Directeur e-Commerce / Senior
Vice-président e-Commerce d’Accor.

61
interview
Cette meilleure connaissance client ne concerne
pas seulement les activités BtoC. « Un des grands
changements sur l'un de nos marchés a été de
mettre en place un CRM pour faire du déborde-
ment d'appels entre agences. Un atout du BtoB,
c'est que nos clients sont tous identifiés. Cela re-
cèle un potentiel important d'industrialisation de
la connaissance des clients au travers des outils
digitaux » affirme Richard Burbaud, Responsable
e-Commerce, Ventes et Marketing de Rexel Groupe.
Souvent, les outils de CRM constituent une pre-
mière brique d’industrialisation de la relation client.
Avec l’apport du Big Data, et parfois, de l’Internet
des Objets, les capacités de personnalisation vont
vite être décuplées. « La personnalisation de la
relation client en temps réel intègre aujourd'hui
tellement de variables que cela devient humaine-
ment ingérable. Il faut donc des outils de machine
learning pour faire ce travail et proposer directe-
ment des offres aux clients. C'est un peu pertur-
bant pour les équipes marketing de perdre ainsi
le contrôle de la relation client » constate Thibault
Gossé, Responsable Transformation Digitale de SFR.
3.4 | Des outils pour personnaliser sa relation client
ArcelorMittal | Michel Tiffon
| IT Europe - CIO Office
Un chantier prioritaire
«Le CRM est un chantier de digi-
talisation prioritaire pour l’en-
treprise. Dans le passé, nous avions
déjà fait des tentatives, mais elles ont vite été aban-
données, essentiellement à cause d’une conduite
du changement insuffisante. Aujourd’hui, l’objec-
tif est qu’un commercial ait accès instantanément
à l’ensemble des données sur son client, comme
les commandes en cours, les retards, les points de
réclamations, etc. Toutes ces informations, on les a
déjà, mais éparpillées sur des systèmes différents.
Avec un outil de CRM, on va beaucoup gagner en
temps et en énergie. »
“ Notre outil
de CRM est
accessible
depuis les
magasins
et un vendeur
peut retrouver tous
Les achats d'un client
sur n'importe quel canal „Celio | François Loviton

62
P
our beaucoup d’entreprises, les outils colla-
boratifs constituent un levier important de
transformation digitale. C’est d’autant plus
stratégique dans de grandes organisations cloi-
sonnées ou éclatées géographiquement et donc
peu habituées à travailler en synergie. « Dans
notre groupe, la première phase d'accélération
digitale a été la mise en place en 2012 d'un réseau
social d'entreprise. C'était une étape importante
dans une entreprise de 18 000 personnes, très
décentralisée, avec des centaines de marques et
une centaine de marchés » illustre Maël Tannou,
Head of Digital, Sales and Marketing Solutions de
Pernod Ricard. Les objectifs mis en avant sont
généralement la volonté de
créer un sentiment d’ap-
partenance à une même
entité, mais aussi et sur-
tout, de pousser les colla-
borateurs à partager l’infor-
mation plus efficacement.
« Dans une structure mondialisée comme Valeo,
ilestessentieldefairetravaillerlesgensensemble.
Rien que la R&D rassemble 10 000 personnes à
travers le monde. D'où le rôle central des outils
collaboratifs et des systèmes pour échanger des
informations de manière plus fluide » justifie
François Marion, Group Corporate Planning and
Strategy Vice-president de Valeo. Un réseau colla-
boratif est également vu comme un outil majeur
pour accroître les capacités d’innovation de l’en-
treprise. « Safran est un groupe mondial avec de
nombreuses entités. Notre objectif était de dé-
cloisonner les structures et de permettre à tous
nos collaborateurs de se connecter entre eux.
C'est un atout considérable.
L'intelligence est partout et
le collaboratif booste l'inno-
vation » estime pour sa part
Bertrand Delahaye, Directeur
de la Démarche de Moderni-
sation du Groupe Safran.
3.5 Des outils
collaboratifs pour
décloisonner l’entreprise
Apple Newton, assistant personnel - 1993

63
Il n’en reste pas moins que, malgré la profusion
d’outils collaboratifs sur le marché, leur installa-
tion dans de grandes organisations n’est pas tou-
jours aussi facile que prévu. Il y a tout d’abord des
freinsd’ordretechnique.« Nousavonsexpérimen-
té différents réseaux sociaux d'entreprise, mais
cela n'a pas pris dans la durée. Cet échec a des
causes multiples. Mais nous estimons surtout
que tant qu'il n'y aura pas d'intégration de ces
différents outils de collaboration dans un même
“point d'entrée”, on ne peut pas multiplier indé-
finiment les outils sur le PC » analyse un res-
ponsable informatique d’une grande entreprise
industrielle française. Son souhait ? L’arrivée de
véritables portails de collaboration intégrés, per-
mettant de rassembler efficacement les emails,
les agendas, les documents, les fils de discussion,
la messagerie instantanée, voire la voix et la vidéo
conférence.
3.5 | Des outils collaboratifs pour décloisonner l’entreprise
“ Les générations
nativement digitales
ont plutôt tendance à utiliser
les réseaux sociaux
grands publics auxquels
ils sont habitués „Omnicom Media Group
| Vincent Cadoret
interview
SAFRAN | Bertrand Delahaye
| Directeur de la Démarche
de Modernisation
Réseau collaboratif :
les clefs du succès
«En sept mois, plus de 600 communautés se
sont créées sur notre réseau collaboratif
d'entreprise lancé en juin 2014. Ce déploiement
s'est fait uniquement en mode “viral” et sur la base
du volontariat. Plusieurs raisons expliquent ce suc-
cès. Sur un plan technique, nous avons fait le choix
de la simplicité. C'est le même outil pour tout le
monde, dans toutes les entités de l'entreprise. Pour
faciliter sa prise en main, nous avons supprimé
nombre de fonctionnalités pour ne garder que les
plus basiques. Sur ce type d'outils, si les utilisa-
teurs ne voient pas tout de suite une valeur, ils ne
l'utilisent pas. Au fur et à mesure, nous ouvrirons
certaines fonctionnalités supplémentaires. Sur ce
point, nous avons même plutôt tendance à freiner
les demandes des utilisateurs. Sur un plan fonc-
tionnel, nous avons clairement établi une règle : ce
réseau est un outil professionnel et il ne doit être
utilisé que dans ce cadre. D'ailleurs, c'est pourquoi
nous l'avons appelé “réseau collaboratif” et non
“réseau social”. Toujours sur la base du volontariat,
il faut également un animateur référent par com-
munauté. Notre effort a donc porté sur la forma-
tion de ces animateurs. Nous sommes en train de
finaliser un MOOC pour accélérer la formation des
animateurs de communautés.»

64
Mais beaucoup de responsables mettent surtout
en avant des difficultés culturelles à utiliser ces
réseaux d’entreprise. « L'adoption des réseaux so-
ciaux d'entreprise se révèle toujours compliquée.
Les mécanismes sociaux sur lesquels reposent
l'essor des réseaux sociaux grands publics ne
s'appliquent pas facilement dans les communau-
tés professionnelles. Il est difficile par exemple
d'évaluer le travail et les communications de ses
collègues ou de ses collaborateurs sans géné-
rer des risques de conflits. Par ailleurs, le droit
à l'oubli n'existe pas dans les réseaux sociaux
d'entreprise » pense pour sa part Vincent Cadoret,
CIO France d’Omnicom Media Group. D’autres
estiment qu’un outil collaboratif ne fonctionne
vraiment qu’au sein de communautés déjà consti-
tuées. Ce qui n’est pas toujours le cas dans de
grands groupes aux métiers parfois très différents.
« Un réseau social d'entreprise est un révélateur
du degré réel d'intégration du groupe, mais il ne
peut pas à lui seul créer cette intégration. Si les
collaborateurs forment déjà une communauté
d'intérêts, le réseau la renforcera. Sinon, le réseau
ne prendra pas » estime Sébastien Hua, e-Business
& Omnichannel Director de Kering.
interview
Sanofi Pasteur | Thomas de Charentenay
| Directeur Innovation & Entrepreneurship
Savoir profiter
de la dynamique
d'outils émergents
«Yammer est un réseau social qui
s'est spontanément répandu à
travers tout le Groupe Sanofi grâce à
sa facilité d'utilisation. C'est un exemple intéressant
d'une démarche bottom up innovante, issue de la
base, et qui permet à l'entreprise de se transformer
digitalement par les usages. Il y a cinq ans, un ser-
vice informatique local a pris l’initiative d'ouvrir
un compte Yammer Sanofi sur son propre bud-
get. D'autres personnes se sont emparées de l'outil
pour en faire un lieu d'échange sur des thèmes
professionnels ou extra-professionnels comme
par exemple l'égalité "hommes-femmes". Cela a
créé l'usage et fait venir encore plus de gens qui
ont appris à l'utiliser par eux-mêmes, sans aucune
formation. Depuis, Yammer est utilisé profession-
nellement par une part croissante du personnel.
D'autres outils plus classiques sont disponibles
comme SharePoint ou eRoom, mais, on le constate,
leur adoption est moins rapide, moins spontanée.
Et c'est sans doute parce qu'on ne peut pas y accé-
der de façon mobile. C'est un bien, pour la sérénité
une fois la journée de travail terminée, mais dans la
pratique les gens l'utilisent moins. »

65
“ Nous constatons
que les communautés
en ligne qui fonctionnent
le mieux sont celles
qui sont associées
à des rencontres
physiques.
L'idéal est
de coupler
les deux „Crédit Agricole
| Claire Bussac
Mais souvent, mettre en place une plateforme ne
suffit pas, il faut aussi donner aux utilisateurs l'en-
vie de s'y connecter ou démontrer les bénéfices
de ces outils. « Le décollage de notre plateforme
collaborative L.O Village, lancée il y a 3 ans a été
lent. Pour stimuler la participation des salariés,
nous avons instauré, entre autres, un système
de points liés à son activité sur L.O Village (télé-
chargements, visites, posts...). Peu à peu, les gens
comprennent l'intérêt de l'outil et inventent de
nouveaux usages » raconte Frédéric Martin, Group
Learning & Development Manager chez Lafarge.
Au Crédit Agricole, c’est la DRH qui s’est position-
née comme centre de services sur les usages pour
accompagner l’essor des communautés en ligne.
« Nous avons publié un livre blanc pour ras-
sembler toutes les bonnes pratiques sur le sujet
avec des conseils pratiques sur comment lancer
une communauté ou comment trouver des ani-
mateurs » se souvient Claire Bussac Responsable
Marketing et Innovation RH du Crédit Agricole.
Parfois, le déclic s’opère plus ou moins spon-
tanément à la suite d’un évènement inattendu.
« Un “use case” nous a beaucoup aidés à pro-
mouvoir l’utilisation du réseau social. Un jour,
des salariés qui étaient de sortie aperçoivent
dans un bar le serveur remplir lui-même une
bouteille d'une de nos marques de Vodka. Ils ont
pris une photo et l'ont posté sur le réseau social
avec le hashtag “contrefaçon”. Immédiatement,
ce post est remonté auprès des personnes com-
pétentes et le problème a été traité en quelques
heures. » raconte Maël Tannou, Head of Digital,
Matra Visiophone - 1970

66
Apple III, ordinateur, 1980
“ En matière
de collaboratif,
la sécurité
ne doit pas
être un frein.
C'est une difficulté
qui exige plus de temps
afin de trouver
la bonne réponse,
mais cela n’est
jamais bloquant „SAFRAN | Bertrand Delahaye Crédit Agricole | Claire Bussac
| Responsable Marketing et Innovation RH
Collaboratif : déjà 1000
communautés en lignes
«Il y a 4 ans, nous avions le projet
d’un réseau social groupe. Fina-
lement, cela ne s'est pas fait pour des
raisons budgétaires et à cause de ré-
sistances culturelles. Aujourd’hui l’outil collaboratif
utilisé diffère selon les entités du groupe. On n'est
pas encore au stade de les réunifier, mais je pense
que cela arrivera un jour. Nous avons néanmoins
lancé le concept de communautés transversales
groupe pour permettre à des collaborateurs de
différentes entités de se réunir par centre d'intérêt
ou par ligne de métier afin de partager des docu-
ments et des informations. Il existe aujourd'hui plus
de 1000 communautés groupe, auxquelles il faut
ajouter les communautés existantes sur les réseaux
sociaux de chaque entité. »
interview
Dans beaucoup d’entreprises internationales, se
poseaujourd’huilaquestiondelarationalisationdes
outils collaboratifs qui se sont multipliés au sein des
différentesentités,defaçonspontanéeouorganisée.

67
« Nous avons la chance d'avoir dans notre ADN
une culture collaborative déjà fortement déve-
loppée. Nous avons 200 communautés de pra-
tiques transverses sur de multiples sujets. Cer-
taines se sont déjà équipées d'outils digitaux
collaboratifs, d'autres non. Le problème est que
nous avons aujourd'hui une vingtaine d'ou-
tils différents. Et si tout le monde n'utilise pas
le même outil, cela devient vite complexe. Un
projet prioritaire est donc de procéder à une
convergence de ces outils collaboratifs »
témoigne Marc Florette, Membre du Comité Exécutif
et Directeur Digital d’Engie.
AVIS D’EXPERT
La technologie est devenue
un moteur de la stratégie
”L
es nouvelles technologies ne sont plus
un simple relai de la stratégie, elles en
sont devenues l’un des moteurs. Face
à cette nouvelle place prise par les technolo-
gies, les entreprises font face à un double défi.
Le premier défi est lié à l’organisation : il est néces-
saire de créer une entité dédiée à la transformation
digitale au plus haut niveau de l’entreprise. Il faut
aller au-delà d’une « digital factory » ou d’une direc-
tiondudigitaletconstituerunpôledecompétences
variées, réunissant des membres de la DSI, des mé-
tiers, de l’innovation et de la stratégie. Seul un pôle
véritablement transverse est à même de produire
des solutions et services innovants en cohérence
avec les valeurs et le savoir-faire de l’entreprise.
L’autre défi est l’intégration des différentes techno-
logies de l’entreprise dans une architecture pensée
pour servir au mieux les utilisateurs finaux. C’est
toute la structure des systèmes d’information qui
doit être repensée. Les entreprises ont tendance à
concentrer leurs efforts sur la maîtrise des tech-
nologies. Or, le véritable challenge consiste à maî-
triser l’architecture globale entre les différentes
technologies : de savoir ajuster les allers retours
entre la stratégie et la production et d’être ca-
pable de développer un « écosystème étendu »
en s’alliant à des partenaires externes pour offrir
un service toujours plus perfor-
mant, plus souple et plus adapté
aux besoins des clients finaux.„

4 | Mener à bien des projets digitaux
68
4
p.70
4.1
Fixer
un plan d’action…
souple
p.68
4.Mener à bien
des projets
digitaux
p.74
4.2
Travailler
en mode startup
p.80
4.4
Ne pas toujours
s’attacher
à un ROI
p.78
4.3
Privilégier
le mode «plateau»
p.84
4.5
Collaborer avec
des startups

69
4. Mener à bien
des projets digitaux
C
omment impulser des projets digitaux dans
les cas où il est impossible de mesurer le
ROI exact de ces opérations ? Tel est le di-
lemme des directions, qui lancent le plus souvent
des initiatives « test » ou des « proof of concept »
pour se rassurer avant de déployer des projets plus
largement. Aujourd’hui, les démarches digitales
fleurissent de façon décentralisée. Ainsi, moins de
20% des entreprises du CAC40 ont une démarche
structurée d’industrialisation de leurs projets digi-
taux au niveau Groupe. De fait, il apparaît souvent
difficile d’organiser ce foisonnement d’initiatives
autour d’une vision globale et cohérente. La trans-
formation digitale est appréhendée comme une
science en devenir, une matière malléable et in-
certaine. Il faut creuser et découvrir au fur et à me-
sure des pépites insoupçonnées. Or, cette absence
de cadre clair rend l’efficacité des projets difficiles
à mesurer. Seules 30% des sociétés du CAC40 ont
mis en place un référentiel d'indicateurs permet-
tant de mesurer la performance du digital.
Un autre écueil consiste à penser les actions sans
en imaginer d’abord le bénéfice client ou de le
perdre de vue au fur et à mesure du cycle de vie du
projet. Complexité de l’organisation, freins finan-
ciers ou aversion au risque : ces obstacles peuvent
amener une bonne idée à se vider de sa substance
et à générer un produit ou un service inadapté aux
usages des utilisateurs. Conserver une exigence
élevée en matière d’expérience utilisateur est
essentiel au succès des innovations digitales.
...............................................................................................................
Moins de 20% des entreprises
du CAC40 ont une démarche
d’industrialisation
de leurs projets digitaux
au niveau Groupe
...............................................................................................................
Seules 30% des sociétés
du CAC40 ont mis en place
un référentiel d'indicateurs
permettant de mesurer
la performance du digital

70
M
ener à bien un plan de développement
digital est un exercice difficile. Environ-
nement technologique changeant, pro-
blèmes de coordination entre les différentes direc-
tions concernées, objectifs diffus, flou sur le ROI…
Les défis ne manquent pas. « Le digital conduit à
un éclatement des usages, des sources de reve-
nus et des activités. Se disperser peut être très
chronophage et énergivore, et apporter assez
peu » affirme Sophie Sachnine Présidente du
groupe de presse Metronews.
Autre travers courant : le bénéfice client n’est par-
fois pas assez pris en compte. « Dans beaucoup
de projets digitaux, il y a un “surfocus” sur les
technologies et les plateformes à la mode. C’est à
la fin seulement que l’on essaye de rattacher ces
outils à un bénéfice client » déplore le Directeur
Digital d’une grande entreprise de luxe. Un avis
partagé par de nombreux responsables du digi-
tal. « Une bonne user experience, ce n’est pas de
monter un site internet fabuleux avec une bonne
navigation, une bonne ergonomie et une base
de données incroyable qui sait tout faire. Une
bonne user experience, c’est un parcours client
qui correspond à ce que l’entreprise dessine
pour sa marque et qui s’inscrit dans une rela-
tion juste et durable avec les consommateurs »
estime pour sa part Anne-Laure Mérillon, Head
of Digital Marketing Peugeot International chez
PSA Peugeot-Citroën.
4.1 Fixer un plan
d’action… souple
interview
BNP Paribas Personal Finance
| Agnès Gerbaud-Seuret
| Directrice Digitale
International
et Stéphane Pain
| Responsable de la Stratégie
et de la Transformation Digitale
Ne pas multiplier
les projets sans cohérence
«Le risque de la transformation digitale est de
multiplier les projets sans cohérence et sans
priorité clairement affirmée. J’ai vu aux États-Unis
des entreprises qui investissaient dans les data, les
objets connectés, et une multitude de technolo-
gies émergentes. Au final, la diversité des initiatives
digitales sans vision directrice globale ne leur avait
pas permis de se transformer véritablement, et
ainsi de dégager des avantages compétitifs solides
sur leur marché, tout en fédérant les équipes en
interne autour d’une ambition commune.»

4.1 | Fixer un plan d’action… souple
71
Dans le groupe Accor, une bonne réalisation
des projets digitaux est jugée primordiale. « Si
l’on ne veut pas rater le virage de la digitalisa-
tion, je pense qu’il faut accorder une attention
toute particulière à l’exécution. On a beau tout
prévoir sur des PowerPoint, avoir des grandes
ambitions, de grands projets.... si rien ne se fait
concrètement, c’est catastrophique » commente
Vice-président e-Commerce d’Accor.
“ Il faut
accorder
une attention
toute particulière
à l’exécution „Accor | Romain Roulleau
Allianz | Virginie Fauvel
| Membre du Comité Exécutif
Directrice Unité Digital
et Market Management
et Delphine Asseraf
| Head of Digital
Une roadmap
revue tous les mois
«Nous avons défini une stratégie de transfor-
mation digitale sur trois ans et nous avons
aussi une roadmap que l’on revoit tous les mois. Je
ne crois pas à des roadmaps trimestrielles dans le
domaine du digital. Chaque mois, l’ensemble des
collaborateurs de mon unité reçoit un descriptif de
ce qui a été réalisé lors des 30 derniers jours et ce
qui doit être bouclé sur les trois prochains mois.
Dans une transformation numérique, il est impor-
tant d’avoir une vision forte sur le long terme, et
c’est également important que chacun sache ce
qu’il doit faire le matin quand il arrive au bureau.
Cette roadmap mensuelle est donc très précise et
comporte en général une cinquantaine d’objectifs
et des indicateurs très clairs. C’est un outil fonda-
mental pour fédérer les équipes autour de cette
transformation.»
interview
Osborne 1, ordinateur transportable - 1981

72
À la SNCF, le plan d’action digital a été fixé à 18
mois avec des projets clairement identifiés. « Nous
n’avons rien annoncé au-delà car nous voulons
reconnaître que nous ignorons les ruptures tech-
nologiques ou d’usages qui peuvent se produire
dans l’intervalle. C’est une manière de laisser le
champ ouvert. Et cet objectif à court terme per-
met de mobiliser les énergies. Ce plan d’action
se décompose ensuite en trois saisons de six
mois avec des projets sélectionnés pour chaque
saison » explique Emmanuelle Turlotte, Directrice
Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data
de la SNCF.
Chez Peugeot, une vision de la stratégie digitale
s’étend sur trois ans. Mais évidemment, celle-ci
évolue rapidement. « Le digital est un monde
tellement rapide avec en permanence des inno-
vations et de nouveaux usages, qu’il faut savoir
faire preuve d’une très grande souplesse. Il est
impossible de tout connaître. En revanche, il
faut avoir les moyens de faire les bons arbi-
trages » explique Anne-Laure Mérillon, Head of
Digital Marketing Peugeot International chez PSA
Peugeot-Citroën. Pour cela, elle réunit tous les
trois mois ses équipes digitales lors de réunions
baptisés «food for your brain ». L’idée de ces
séances ? Confronter les idées et les concepts pour
éclairer les prochains choix digitaux de Peugeot.
“ IL faut savoir
faire preuve
d’une très
grande
souplesse „PSA Peugeot-Citroën
Amstrad CPC464, ordinateur personnel - 1984

4.2 | Travailler en mode startup
73
P
our réussir ses projets digitaux, il n’y a
semble-t-il aujourd’hui qu’une méthode in-
faillible : le modèle startup. Une recette bien
connue à base de beaucoup d’agilité, de grande
rapidité d’exécution, de test and learn, de pro-
totypages simplifiés, et aussi, de droit à l’échec.
Des méthodes de travail la plupart du temps aux
antipodes du fonctionnement traditionnel des
grandes entreprises. « Nous avons créé une vraie
structure parallèle à l’entreprise dans laquelle
nous nous efforçons de travailler comme une
startup, en mode incubateur. L’idée est de déve-
lopper le business case autour d’un prototype,
faire les premiers tests puis
industrialiser une offre sans
entrer en frontal avec les
processus standards d’un
grand groupe qui ne ferait
que ralentir le développe-
ment » explique Laurent
Geray, Planning & Innovation
Manager de Volvo.
interview
Instaurer des projets
en cycle court
«Dans le digital, c’est la technologie qui sti-
mule les usages, les usages qui enrichissent
les technologies, et ce à un rythme très rapide. Cela
impose de faire les choses différemment. Le rôle de
l’équipe digitale est d’accompagner la transformation
culturelle que cela implique. Elle apporte des mé-
thodes, des expertises, des technologies, pour créer
les conditions de succès. Les projets digitaux doivent
rassembler des équipes mixtes, avec des utilisateurs,
des développeurs, des représentants des métiers ,
faire les choses avec des cycles de développement
courts et des boucles de tests rapides pour recueil-
lir des feedbacks. Cette façon de faire constitue une
remise en question importante des modes de fonc-
tionnement d’une entreprise traditionnelle comme
la SNCF, qui s’appuie sur des systèmes et des proces-
sus éprouvés, centrés sur un niveau d’exigence élevé
de sécurité. La question est de savoir comment faire
évoluer l’ensemble, au service du client.»
4.2 Travailler
en mode
startup
EMIACII,ordinateur

74
Cette problématique s’est posée également chez
Veolia où il a fallu trouver le moyen de gérer le
mode de fonctionnement traditionnel de la DSI
avec celui lié au digital. « Les projets digitaux re-
posent sur une non-linéarité de l’organisation et
une capacité à adopter un mode de fonctionne-
ment proche de celui d’une startup. Se limiter au
mode traditionnel de fonctionnement de la DSI
revient à s’interdire d’aller vite, d’expérimen-
ter, d’être en capacité d’utiliser des nouvelles
technologies sur des projets non critiques et
de limiter les capacités d’innovation digitale de
l’organisation » explique Hervé Dumas, Directeur
Technique des Systèmes d’Information de Veolia.
“ Les projets digitaux reposent
sur une capacité à adopter
un mode de fonctionnement
proche de celui d’une startup „Veolia | Hervé Dumas
“ Nous acceptons
de ne pas toujours
réussir ce que
nous testons „FNAC | Benoît Fremaux
C’est cette même exigence de time to market qui
a poussé la FNAC à adopter aussi un fonctionne-
ment spécifique pour ses projets digitaux. « Nous
avons décidé de revoir complètement notre ap-
proche de l’innovation, qui était trop “classique”.
Les cycles de décision ont donc été raccourcis,
le test and learn est privilégié, nous acceptons
de ne pas toujours réussir ce que nous testons.
Cette démarche d’innovation agile doit nous
permettre de tester une innovation par mois en
magasin » décrit Benoît Fremaux, Directeur DOSI
et de la Transformation Digitale de la FNAC.
Travailler en mode commando, c’est ce qui a per-
mis à l’enseigne MIM de boucler son projet de click
& collect en un temps record. « Entre le moment
où la décision a été prise de lancer le click & collect
et le premier colis envoyé, il s’est écoulé trois
mois. C’est allé très vite car c’était un projet trans-
services qui a fait travailler ensemble le service
digital, le service logistique et le service informa-
tique. La transformation digitale, c’est aussi cette
capacité à casser les silos et à fonctionner en
mode projet de manière agile et rapide » justifie
Erick Bourriot, Directeur Digital de MIM.
APPLE III, ordinateur - 1980

Chez Orange Horizons, la durée maximum des
projets a été limitée à 6 mois. « Chez Orange,
comme dans les grands groupes, les prises de
décision peuvent prendre beaucoup de temps,
et certains projets mettent plusieurs années à
aboutir. Chez Orange Horizons, un projet ne doit
pas prendre plus de 6 mois sinon on ne se lance
même pas dedans. Lorsqu’on a repris le service
vidéo de Dailymotion qu’on a voulu intégrer, on
s’est rendu compte que ce n’était pas adaptable.
On a entièrement redéveloppé le service en trois
mois » explique Emmanuel Cacheux, Vice-président
d’Orange Horizons et Président d’Orange Horizons
Latina.
Un autre pilier de la « culture digitale » est assuré-
ment le POC (Proof of Concept). Là encore, l’idée
est de gagner du temps en vérifiant immédiatement
si une idée est valable. Quitte à l’abandonner immé-
diatement si ce n’est pas le cas. « Nous travaillons
beaucoup en mode prototype. L’ensemble de ces
proof of concept nous permettent de tester des
idées, de les éprouver auprès de nos clients, et
de passer rapidement en mode développement
si l’on sent une appétence de leur part » explique
Philippe Poirot, Directeur Développement Digital,
Transformation & Qualité de la BPCE.
75
Air Liquide | Olivier Delabroy
| Directeur de la Recherche et Déve-
loppement
Le POC, l’outil
pour provoquer le déclic
«LePOCestunoutilincroyablepourdémontrer
les opportunités du digital. Cela peut être
vite fait, pour pas cher et en mode agile. Mettre un
POC entre les mains d’un collaborateur ou d’un
client, c’est un levier pour provoquer le déclic. Dans
un second temps, l’industrialisation d’un POC dans
toute l’entreprise exigera évidemment du temps
et des investissements en infrastructures. Mais
quand on va voir la DSI avec un POC, on gagne
immédiatement en crédibilité et en sympathie. »
interview
“ Le POC,
c’est une façon
d’avancer vite
et de capitaliser
au niveau
du groupe „ENGIE | Marc Florette

76
interview
PSA Peugeot-Citroën | Anne-Laure Mérillon
Le test and learn
pour arbitrer très vite
«Comment faire face à cette pro-
fusion d’outils et de technolo-
gies qui apparaissent en permanence
sur le marché ? Comme je ne suis
pas devin, la problématique pour moi n’est pas de
trouver la bonne solution. La problématique est de
rester suffisamment agile pour être time to market.
Dans un grand groupe comme PSA, cela signifie
monter de petites équipes sur différents sujets
et rentrer très vite dans des approches test and
learn. C’est la meilleure façon pour moi de prendre
confiance et de pouvoir arbitrer en toute connais-
sance de cause parmi toutes ces solutions. »
“ Peu importe
si l’on se trompe,
peu importe
si l’on fait des erreurs,
il faut avancer „DANONE | Michael Aidan
Cette culture de l’expérimentation permanente,
les pure players du web comme PriceMinister l’ont
évidemment érigée en règle d’entreprise. « Dès
que l’on a une nouvelle idée, on l’expérimente
immédiatement. L’important est de remettre
sans cesse en cause nos process. Nous sommes
aussi toujours volontaires pour beta-tester de
nouveaux outils. Cela nous a permis dans cer-
tains cas d’avoir de l’avance sur nos concurrents
et de prendre des parts de marché. Parfois, cer-
tains beta-tests ne débouchent sur rien. Mais
ce n’est pas grave, car nous apprenons toujours
quelque chose avec ces expérimentations » ex-
plique Odile Szabo, Marketing and Communication
Director chez PriceMinister.
ToshibaT1200,ordinateurportable-1987

77
AVIS D’EXPERT
La flexibilité, facteur clé de succès
”L
a transformation digitale des organi-
sations a vu émerger et se répandre de
nouvelles initiatives suivant le principe
du test and learn cher aux startups. L’expérimen-
tation de nouvelles technologies pour générer de
nouveaux usages est un impératif reconnu. Elle
nécessite une flexibilité accrue des équipes : c’est
un des critères clés de succès. Les équipes tech-
niques et métiers doivent être impliquées, œuvrant
de concert à la faisabilité d’un projet au stade ex-
périmental avant d’en envisager sa généralisation.
Les outils et les méthodes permettent des modes
de développement agile, ils ont ici toute leur place
et sont largement plébiscités par les équipes. Cette
co-création entre les métiers et l’IT permet le déve-
loppement de ces projets, avec un time-to-market
optimisé, répondant efficacement aux attentes des
métiers et jouant un rôle indéniable d’accélérateur
d’innovation. Il est ainsi possible de s’assurer de
l’intégration des codes du digital à tous les niveaux
de l’organisation. Ce critère a également sa place
dans les éléments de mesure de la performance,
la transformation digitale de l’organisation ayant
un impact direct sur la marque,
la connaissance client et le déve-
loppement des écosystèmes.„
Total | Marc Gigon
| VP Digital, Marketing & Services
Une logique
entrepreneuriale
«Comme les projets digitaux sont
incompatibles avec la gestion
“court terme” du P&L des métiers, la structure di-
gitale est dotée de son propre budget. Ce qui lui
permet de financer des POC, et quand l’intérêt
business du POC a été prouvé, c’est la BU qui
reprend la main. Notre rôle est de conduire des
POC qui vont ensuite permettre de construire un
business case robuste. Nous sommes finalement
dans une logique entrepreneuriale, où l’on met de
l’argent sur un projet, avec un raisonnement qui se
fait par rapport à une perte maximum plutôt qu’à
un espoir de gain. »
interview
Le corollaire de cette stratégie de tests, c’est bien
sûr l’acceptation de l’échec. « Notre développe-
ment digital s’appuie sur une logique de briques,
que nous développons une à une et à partir des-
quelles nous créons des architectures agiles. Un
tel fonctionnement implique de faire des choix,
et de prendre des risques. Peu importe si l’on se
trompe, peu importe si l’on fait des erreurs, il faut
avancer pour ne pas se retrouver au milieu du
gué » avance Michael Aidan, Directeur du Digital
chez Danone.

78
La SNCF a également fait ce choix d’espaces dé-
diés aux projets digitaux. « Parmi les conditions
de succès, il y a la co-localisation des équipes.
Plusieurs maisons du digital sont ainsi en train
d’être créées, on les appelle les 574, en référence
au record du monde de vitesse sur rail détenu
par le TGV » raconte Emmanuelle Turlotte, Directrice
Stratégie Transformation Digitale, Marketing et
Data de la SNCF.
“ Cette proximité
a créé de la connivence,
un rythme de vie commun „ Bouygues Telecom | Pierre Schaller
P
our mener à bien leurs projets digitaux,
beaucoup d’entreprises font le choix de ras-
sembler toutes les personnes concernées
dans un même espace physique ou sur un même
plateau. Avec l’objectif en premier lieu d’un meil-
leur time to market, mais surtout, de faire tomber
les problèmes de communication ou de rythme
entre les équipes informatiques et les équipes
métiers ou marketing. C’est par exemple l’option
privilégiée chez Europ Assistance. « Nos équipes
projets et les équipes informatiques sont le plus
souvent basées dans les mêmes locaux; ce qui
facilite nos développements. Cette proximité est
essentielle pour une plus grande agilité et donc
un meilleur time to market. Quand je discute avec
des développeurs IT, je réalise qu’ils peuvent
être aussi "créatifs" que les ressources métiers/
fonctionnelles. Quant aux ressources “fonction-
nelles”, elles ont une bien meilleure compréhen-
sion des enjeux IT qu’on ne le pense » assure
Stéphane Charbonneau, Directeur Groupe Ligne
de Métier Famille & Domicile et Membre du Comité
Exécutif d’Europ Asistance.
4.3 Privilégier
le mode « plateau »
’ Atari 2600
console de jeux | 1977
Bouygues Telecom | Pierre Schaller
| SVP Innovation & Strategic Alignment
Rapprocher les équipes au
sein d’une Digital Factory
«Au siège, nous avons un étage
entier occupé par une Digital
Factory. Là ont été réunis l’ensemble
des personnes qui concourent à la pré-
sence digitale, même sans être hiérarchiquement
dans mes équipes. Soit environ 250 personnes de
tous horizons, avec deux maîtres mots : proximité
physique et culture commune. Cette proximité a
créé de la connivence, un rythme de vie commun.
Au départ quand nous avons lancé ce projet, les
gens ne se connaissaient pas physiquement. Ils tra-
vaillaient dans des bâtiments séparés. Le simple fait
de les rapprocher ainsi a été un succès. Nous avons
travaillé avec les RH pour définir des formations
communes, afin de déterminer un socle culturel
commun à ces 250 personnes. »
interview

4.3 | Privilégier le mode «plateau»
79
Chez l’assureur Allianz, les développements digi-
taux sont réalisés en mixant des équipes marke-
ting, IT et métier dans un même espace, avec des
effectifs variables selon les projets. Avec une prio-
rité : ne pas perdre de temps. « Tout est fait pour
privilégier l’agilité et la rapidité. Les réunions
de plus d’une demi-heure ou réunissant plus
de huit personnes sont généralement bannies.
Nous n’invitons pas à ces réunions les gens en
fonction de leur grade, mais en fonction de leur
rôle actif dans le projet. » rajoute Virginie Fauvel,
Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital
et Market Management d’Allianz.
“ Nous avons
souhaité rassembler
l’équipe projet sur
un même plateau „ PSA Peugeot-Citroën
| Edwige Badoureaux
PSA Peugeot-Citroën | Edwige Badoureaux
| Responsable e-Business
Le mode plateau :
une première chez Peugeot
«Un facteur de succès de notre
projet de refonte de tous
les sites web internationaux de la
marque était notre capacité à casser
les silos et faire travailler ensemble des gens
aux compétences complémentaires. D’où notre
volonté de rassembler les 26 personnes de l’équipe
sur un même plateau. Ce concept de plateau était
nouveau chez Peugeot et on a eu beaucoup de
mal à l’obtenir ! L’atout d’un plateau est de mettre
tout le monde dans une même unité de temps et
d’espace. Dans la même salle, sont rassemblés,
les équipes techniques, les équipes marketing et
les prestataires extérieurs. Les relations de type
client-fournisseur disparaissent pour laisser la
place à un mode de travail plus collectif où l’on
trouve ensemble des solutions à une plus grande
responsabilisation de chacun. C’est important pour
le time to market. »
interview
Magnavox Odissey, la première console de jeux de salon - 1972

80
Pour certains, le digital est devenu tellement stra-
tégique qu’il doit échapper aux règles classiques
de gestion. « Le digital, c’est le lâcher-prise du
tableau excel. En R&D classique, on se fixe un
but et on définit ensuite des moyens et un plan-
ning. En matière de digital, c’est exactement
l’inverse: La valeur apparaîtra au fur et à mesure
des tests et des expérimentations » assure Olivier
Delabroy, Directeur de la Recherche et Dévelop-
pement d’Air Liquide. Un saut dans l’inconnu qui
n’est pas toujours dans les habitudes budgétaires
des grandes entreprises. « Le fait de ne pas être
toujours capable de calculer un ROI autour de la
data ne facilite pas les choses » regrette Fabien
Le Pen Directeur Digital et de la Prospection
Commerciale chez Bouygues Immobilier. En cas
de blocage, ce dernier préconise toutefois d’évo-
quer les investissements dans le digital réalisés par
des concurrents directs, un argument qui fait
souvent mouche.
U
n projet digital est-il nécessairement ren-
table ? Évidemment, la réponse dépend
de nombreux paramètres : la nature du
projet, son envergure, son éventuel caractère in-
novant ou la maturité digitale de l’entreprise. Mais
dans une culture digitale où l’on promeut le test
and learn, la dimension pédagogique des expéri-
mentations ou la recherche de l’innovation disrup-
tive, certains préfèrent dès le départ s’affranchir de
tout calcul de ROI. « Nous sommes une entre-
prise qui ne raisonne qu’en ROI. Enfin, norma-
lement ! Avec la digitalisation, pour une fois, on
est sur une décision intuitive. C’est-à-dire qu’il y
a cette intuition qu’on ne peut pas rater le train...
et qu’il faut y aller quel que soit le prix » lance
Françoise Mercadal-Delasalles, Directrice des
Ressources et de l’Innovation, et Membre du
Comité Exécutif de la Société Générale.
Un discours volontariste également tenu par
d’autres dirigeants d’entreprise. À la SNCF, qui
a débloqué 400 millions d’euros pour son plan
digital, on se veut optimiste sur la rentabilité des
premiers projets engagés. « Nous faisons le pari
que cet effort important se fera sans dégradation
du résultat. On considère que le ROI sera rapide
grâce à l’efficacité générée par la transformation
et par la focalisation de l’entreprise sur ces pro-
jets clés » affirme Emmanuelle Turlotte, Directrice
Data de la SNCF.
4.4 Ne pas toujours
s’attacher à un ROI
“ Le digital,
c’est le lâcher-prise
du tableau Excel „ Air Liquide | Olivier Delabroy

4.4 | Ne pas toujours s’attacher à un ROI
81
’ Atari 2600
Danone | Michael Aidan
| Directeur du Digital
Avant d’avoir les KPI,
il faut expérimenter
«Pour une fois, nous n’avons pas
cherché les KPI avant de com-
mencer à agir. L’idée, dans un premier temps, c’est
d’inspirer, puis de faire la démonstration qu’on
est capable de faire des choses en interne, puis
de donner quelques outils, et enfin de mesurer la
performance. Les KPI sont bien essentiels mais ils
viennent donc en dernier. Cela étant dit, il y a dif-
férents niveaux de KPI. Le premier concerne les
actions de marketing digital : comment lire que ma
campagne est virale ou non ? Comment savoir si
l’engagement que j’ai suscité sur les réseaux sociaux
est important ou pas ? Pour cela nous avons des
dashboards permettant de mesurer très concrète-
ment nos actions. Un cran au-dessus, il y a l’impact
de la digitalisation sur la santé de la marque. C’est
un autre niveau de KPI qui vise à justifier le poids à
donner au digital dans le mix. Enfin 3e
niveau de KPI,
c’est celui qui mesure l’impact de la transformation
digitale sur l’entreprise ou une filiale. »
interview
| Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif
Normaliser
la performance,
c’est normaliser
le discours
«Les indicateurs sont un sujet cri-
tique. On dépense plusieurs cen-
taines de millions d’euros dans le digital et il faut
être aligné avec nos objectifs stratégiques. C’est un
sujet clé parce que c’est le sujet par lequel on peut
faire aussi de l’éducation. À partir du moment où on
normalise la performance, on normalise le discours.
Dans mon équipe, j’ai désormais un Responsable
de la Performance dont le titre est Chief Operations
Officer. Nous prenons en compte les indicateurs
d’engagement, de chiffre d’affaires, de rentabilité, de
croissance… »
interview
Casio PT20, minisynthétiseur - circa 1980

82
La difficulté à calculer le ROI d’un investissement
digital dépend de la nature du projet. Dans le cas
spécifique de la conception d’un site web associé
à une marque, il faut essayer de mesurer les re-
tombées globales en termes d’image et de syner-
gies. C’est par exemple le cas dans le monde des
médias. « La déclinaison digitale d’un media n’a
pas nécessairement à être rentable. Il faut juger
le ROI du projet en considérant l’écosystème de
la marque dans sa globalité. Si un site web per-
met directement ou indirectement d’améliorer
le chiffre d’affaires du support papier, alors il se
justifie pleinement » juge Fabien Sfez, Directeur
Général du Développement Numérique et Tech-
nologique de Lagardère Active. Cette même
approche globale doit être adoptée dans le retail.
« Le taux de transformation sur Internet est de
2%. Autrement dit, 98% des consommateurs qui
visitent le site viennent y préparer un achat en
point de vente » rappelle Erick Bourriot, Directeur
Digital de MIM.
“ Il faut
juger le ROI
du projet
en considérant
l’écosystème
de la marque dans
sa globalité „Lagardère Active
| Fabien Sfez
Dans le cadre d’activités où les ventes en ligne sont
devenues majoritaires, la question du ROI et des
KPI ne pose plus du tout dans les mêmes termes.
« Nous considérons le digital comme un levier
majeur de notre développement commercial
en tant que vecteur de distribution de nos offres,
et d’interaction avec nos clients et nos parte-
naires. Aujourd’hui, nous mesurons la perfor-
mance du digital en termes d’activité et de ren-
tabilité, et nous avons pour ambition d’intégrer
à court terme la contribution du digital dans
les KPI de l’ensemble des lignes métier et
des fonctions transverses » explique Agnès
Gerbaud-Seuret, Directrice Digitale International
chez BNP Paribas Personal Finance.
Celio | François Loviton
| Directeur Digital, e-Commerce et CRM
Un site e-commerce
est rarement rentable
«Dans le monde du retail, si on
analyse le business plan d’un site
web comme on le ferait avec un magasin physique,
ce n’est presque jamais rentable. De fait, Il faut modé-
liser la contribution du site web, au-delà des ventes
directes, en termes de media de communication, de
vitrine présentant les offres, de fidélisation client, de
fourniture nouveaux services (click & collect) etc. Ce
ne sont pas les mêmes ratios, les mêmes KPI ni les
mêmes unités de mesure. Les équipes de contrôles
de gestion doivent bâtir des tableaux d’analyse per-
mettant de valoriser ces différentes contributions. »
interview
MotorolaDynaTAC8000,téléphoneportable-1973

4.4 | Ne pas toujours s’attacher à un ROI
83
Dans d’autres grandes organisations comme
L’Oréal ou Orange, les projets digitaux sont nom-
breux. D’où une nécessité exprimée de suivre de
près leurs coûts réels et leurs impacts. Une ten-
dance qui devrait peut-être s’accélérer. « On aura
gagné quand on n’appellera plus cela “digital”
et que l’on fera des calculs de ROI comme pour
tout projet » espère le Responsable Digital d’une
grande entreprise de luxe.
Orange France | Odile Roujol
| Directrice de la Stratégie Client et Data
“ Think big, Start Small,
Scale Fast et avec des KPI ”
«Sur des projets innovants, nous
mettons généralement en place
des équipes de 10 à 12 personnes qui viennent
de différents services avec une direction spon-
sor et des jalons dans le temps. On s’oblige à
avoir des KPI, à mesurer ce que cela coûte et ce
que cela rapporte. Les petites rivières font les
fleuves. Il faut donc industrialiser ces démarches
d’innovation. Notre devise chez Orange est
“ Think big, Start Small, Scale Fast et avec
des KPI ”. »
interview AVIS D’EXPERT
La clé de la réussite est de raisonner
comme un dirigeant de startup
”A
vant même de lancer un projet digital, de
mener des expérimentations, la question
essentielle est: quel est le business mo-
del établi que je peux renverser grâce au digital ?
La clé de la réussite est de raisonner comme un
dirigeant de startup et d’envisager toutes les op-
portunités encore inexploitées, qu’elles soient liées
à des évolutions technologiques ou à de nouveaux
usages. Pour cela une veille prospective est né-
cessaire, mais les grandes révolutions de demain
sont peut-être déjà sous nos yeux. Il faut explo-
rer le champ des possibles dans les usages d’au-
jourd’hui. Ce regard neuf sur le marché actuel peut
être apporté en s’ouvrant à l’écosystème extérieur,
en mélangeant les profils dans ses équipes, en fai-
sant venir des personnalités qui “sortent du cadre”.
Une fois les idées en rupture détectées, la deu-
xième étape est la création d’un espace, d’une
structure isolée, permettant de développer le
projet, sans être affecté par les freins du business
existant. Il ne faut pas chercher à internaliser les
projets disruptifs, mais les laisser
éclore en marge de l’entreprise.„

IBMWatchpad1.5,montreintelligente-2000
84
«L’
écosystème des startups donne un
niveau de vision stratégique phéno-
ménal. Être connecté avec des star-
tups vous permet de regarder le monde avec
leurs yeux. Et quand on voit le monde avec des
yeux de startup, on voit plein de choses qu’on
pourrait revisiter de fond en comble, et en pre-
mier lieu les business models » affirme Saad El
Garrab, Digital Disruption Leader d’Air Liquide.
De fait, beaucoup de grands groupes jouent dé-
sormais le rapprochement avec des startups pour
avancer plus vite dans le digital. « Beaucoup de
grandes entreprises ont monté des cellules de
veille qui peuvent prendre différentes formes:
fablab, incubateurs, accélérateurs… C’est devenu
une obligation pour se connecter avec tout un
écosystème de startups qu’elles peuvent aider,
acheter, intégrer, afin d’accélérer leurs propres
transformations digitales » explique Guillaume
Degroisse, Senior Digital Strategic Analyst de
L’Atelier BNP Paribas.
4.5 Collaborer
avec des startups
’ Atari 2600
Crédit Agricole | Bernard Larrivière
et de la Veille Stratégique
Comprendre les nouveaux
business models
«Nous avons inauguré fin 2014 le “Village by
CA”, un endroit physique de 4500 m² en
plein cœur de Paris, qui est à la fois un laboratoire et
une pépinière, où les startups et une vingtaine d’en-
treprises partenaires vont pouvoir travailler et inno-
ver ensemble. Notre objectif est de comprendre et
d’accompagner toutes ces nouvelles formes d’éco-
nomie et ces nouveaux business models. Si l’on
arrive à aider ces startups et ces partenaires à col-
laborer, nous allons apprendre beaucoup sur tout
ce qui semble aujourd’hui à la périphérie de notre
métier, mais qui sera pourtant demain au cœur de
notre métier, c’est à dire les nouveaux usages et les
nouvelles relations business. Dans les 4 prochaines
années, nous allons développer une quinzaine de
“Village by CA” en région avec l’idée d’aider les PME
locales dans leur transformation digitale en les met-
tant en relation avec des startups innovantes. Nous
allons aussi ouvrir des bureaux à l’international, sous
des formats différents, mais avec toujours l’objectif
de créer des écosystèmes innovants. »
interview

4.4 | Collaborer avec des startups
85
« Nous sommes dans une période de grande in-
novation avec une profusion d’idées. Il faut donc
une ouverture vers les écosystèmes externes et
rencontrer beaucoup de gens. Notre programme
“Orange Fab” en place dans la Silicon Valley et en
France permet d’accompagner des startups nova-
trices pendant 3 mois, de leur trouver des clients
mais aussi de s’irriguer de leurs idées » témoigne
Odile Roujol, Directrice de la Stratégie Client et Data
chez Orange France.
Pour sa part, l’assureur Allianz a fait le choix d’instal-
ler un incubateur à Nice. « Il a débuté son activité en
mai 2015 et accueillera à chaque promotion entre
5 et 7 startups pendant 5 mois. Pour nous, l’objec-
tif est de faire une veille active, mais aussi de se
transformer en interne en multipliant les échanges
entre ces startups et nos salariés. Cet accélérateur
est à la fois un levier d’acculturation digitale et un
cadre d’innovation croisée » justifie Virginie Fauvel,
Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital et
Market Management d’Allianz. Toujours dans le
domaine de l’assurance, AXA a également monté tout
un programme de rapprochement avec de jeunes
pousses qui comporte entre autres un incubateur et un
fonds d’investissement. « Bien comprendre les star-
tups et travailler avec elles est un point essentiel. Nos
futurs concurrents ne seront pas des assureurs tra-
ditionnels mais des startups. Plus tôt je peux repérer
les startups qui seront disruptives avec nos business
models, mieux c’est. Et si on peut travailler ensemble,
c’est encore mieux » souligne Frédéric Tardy, Directeur
Marketing et Distribution du Groupe AXA.
SFR | Thibault Gossé
| Responsable Transformation Digitale
Entre 500 et 1000 projets
étudiés par an
«La Direction Innovation de SFR a
pour rôle de développer l’open
innovation en repérant des startups
dont les produits ou les services
peuvent avoir du sens pour l’entreprise. De son
côté, SFR Développement peut, elle, prendre des
participations dans de jeunes entreprises pour
accélérer leur croissance. Elle a déjà investi dans
une vingtaine de startups. Cette Direction est en
étroite relation avec tout l’écosystème des startups
et étudie entre 500 et 1000 projets par an. Elle
a des points de contact dans toutes les chaînes
opérationnelles de SFR afin de pouvoir promouvoir
une startup intéressante pour l’entreprise. »
interview
Beaucoup de grands groupes utilisent le biais de
fonds d’amorçage ou de capital risque pour entre-
tenir des liens avec le monde des startups. C’est
vrai pour Safran, la SNCF ou encore La Poste.
« Il est primordial pour un grand groupe d’entre-
tenirunerelationaveclesstartupsmaisaussiavec
toutes les formes d’innovation sur les usages. La
Poste est présente dans le capital risque avec ses
fonds d’accélération et d’investissement, mais
aussi par l’intermédiaire de ses départements in-
novations qui entretiennent des relations étroites
avec les pôles de compétitivité » indique David de
Amorim, Directeur de l’Innovation de Docapost,
filiale de La Poste.

Macintosh Portable, ordinateur transportable, 1989
86
Reste que collaborer avec une jeune pousse n’est
jamais aisé pour un grand groupe. « Aujourd’hui,
nous travaillons avec beaucoup de startups dont
nous achetons les prestations. C’est un mode
de relation “classique” mais qui a demandé une
adaptation de nos contrats d’achats. Nous ac-
ceptons le “risque” de travailler avec des “petites”
structures, tout en mesurant les risques que
nous prenons quant à la pérennité de ces sociétés »
explique Marc Gigon, VP Digital, Marketing & Services
de Total.
Les startups ne vont pas
régler tous nos problèmes
«Monter un programme d’innovation avec des
startups ne va pas résoudre tous les pro-
blèmes inhérents à la transformation digitale. Dans
un environnement digital qui évolue à toute vitesse,
travailler avec une startup peut faire gagner en créa-
tivité, et éventuellement en agilité si on réussit à ne
pas l’étouffer. En revanche, cela ne règle en rien la
problématique du scale, autrement dit du déploie-
ment à grande échelle.»
interview
interview
Air Liquide | Saad El Garrab
| Digital Disruption Leader
Les clés pour
collaborer efficacement
avec les startups
«Collaborer avec des startups est très utile,
mais il faut s’en donner les moyens et bien
comprendre aussi leurs impératifs. Il faut savoir par
exemple les payer, et le faire dans des délais raison-
nables car les startups n’ont pas l’assise financière
pour attendre un règlement 90 jours après la pres-
tation. En général, dans les grands groupes, les pra-
tiques de paiement sont un vrai problème. Quand
je mobilise une startup sur un projet, il faut aussi
qu’elle y trouve son compte. Je ne lui fais donc pas
perdre de temps à l’embarquer pour évangéliser
nos équipes sur un sujet d’innovation. C’est à moi
d’amener l’interne à un niveau de maturité sur la
question. C’est un mode de management en paral-
lèle où j’agis comme une boîte de vitesse. Je ne
vais pas fatiguer la petite roue qui tourne vite pour
lancer la plus grande. Par contre, quand les deux
univers sont à maturité pour travailler ensemble,
c’est très puissant. »

4.5 | Collaborer avec des startups
87
Un point de vue partagé chez Celio : « Je travaille
avec des startups en mode test ou sur des projets
pilotes. Pour les déploiements opérationnels, je
préfère avoir un niveau de confiance et de matu-
rité avancé car je n’ai pas les moyens et le temps
de compenser les problèmes inhérents à une
startup » justifie François Loviton, Directeur Digital,
e-Commerce et CRM de Celio.
Enfin, il y a aussi l’option d’acheter des jeunes pousses.
Les grands groupes français semblent avoir peu re-
cours à cette approche, mettant en avant des difficul-
tés d’intégration et la crainte d’étouffer la créativité des
jeunes pousses par des processus trop lourds pour eux.
« Intégrer véritablement des startups, il faut y réflé-
chir mais c’est souvent compliqué pour un grand
groupe: nous ne parlons pas le même langage et
les manières de travailler sont très différentes. Il
faut d’abord que les premiers jalons soient bien en
place pour que l’assimilation puisse avoir lieu dans
de bonnes conditions » affirme Bruno Thibaudeau,
Directeur Business Innovation de Vivendi. « Dans le
cas d’acquisition de startups, il est essentiel de veil-
ler à ne pas altérer leurs dynamiques propres. Nous
considérons, le plus souvent, qu’il est beaucoup
plus pertinent et efficace de faciliter la maturation
de ces jeunes pousses, de les aider à se dévelop-
per et de ne pas brider leurs ambitions » analyse de
son côté Ronan Stephan, Group Chief Innovation Offi-
cer d’Alstom. Une prudence générale regrettée par les
dirigeants de Bpifrance, l’organisme public français de
financement et de développement des entreprises.
« Des grands groupes français ont déjà réalisé
de nombreuses acquisitions de startups mais ils
interview
Bpifrance | Paul-François Fournier
Acheter une startup,
vraiment plus risqué
que la R&D ?
«Pour accélérer la transformation
digitale, la meilleure solution ne
serait-elle pas souvent d’acheter une
startup en acquérant des technologies et des com-
pétences stratégiques ? En rachetant une startup, il
y a toujours un risque que la greffe ne prenne pas.
Mais ce risque, il faut le mettre en regard d’une stra-
tégie de R&D. Combien de projets de R&D dans les
grands groupes ont échoué ? Pourquoi ne compare-
t-on jamais les coûts d’acquisition d’une startup avec
les budgets engloutis dans la R&D ? Il faut que les
équipes M&A des grands groupes français changent
de culture et acceptent une prise de risque. En géné-
ral, elles n’acquièrent que des entreprises déjà bien
établies sur leur secteur d’activité. Acheter une startup,
c’est bien sûr une approche tout à fait différente. De-
mander un business plan à cinq ans ou des ratios de
rentabilité à une jeune entreprise innovante n’a pas
de sens. L’innovation, c’est risqué. Mais ne rien faire,
c’est également très risqué. »
buttent souvent sur un problème d’intégration.
C’est une problématique majeure. De façon globale,
dans les grandes entreprises, il existe des procé-
dures complexes (calcul de ROI, processus d’achat,
chaînes de validation,...). Et dans les startups, il y
a souvent une difficulté à travailler sur des temps
longs. Il y a donc souvent des incompréhensions
des deux côtés et des processus difficilement
compatibles» commente Cécile Brosset, Directrice du
Développement de l’Innovation de Bpifrance.

88
5
p.88
5.Les leviers
pour entraîner
toute l’entreprise
dans le digital
p.90
5.1
Acculturer
les salariés,
une action
prioritaire
p.96
5.2
Recruter
des forces vives
digitales
p.105
5.4
Entraîner
ses écosystèmes
dans la révolution
digitale
p.99
5.3
Surmonter
les résistances
au changement

P
endant longtemps l’enjeu de transformation
culturelle a été abordé soit par le haut, pour
convaincre les directions générales, soit par
le bas, pour donner envie aux collaborateurs de
s’approprier les outils. Ces deux objectifs restent
d’actualité : on peut considérer que les directions
d’entreprise ne sont pas encore suffisamment mo-
trices au vu de l’importance de l’enjeu et aucune
organisation ne peut faire l’économie d’un tra-
vail d’acculturation au digital auprès de tous ses
membres. En revanche, un maillon essentiel de la
chaîne a été oublié : le manager de proximité. Ces
derniers font face à des injonctions contradictoires
qui les laissent le plus souvent désemparés : ils
doivent être à la fois moteurs, pour être inspirants
et gagner la confiance de leurs équipes, et contrô-
leurs, pour éviter des dérives et s'assurer que les
autres objectifs de leur ligne métier sont remplis.
Des pressions s’exercent sur eux de tout bord :
venant du haut, avec des attentes fortes mais pas
toujours associées à des objectifs précis, et du bas,
avec des remises en cause et l’aspiration à une
hiérarchie horizontale. Face à ce défi, les managers
sont parfois peu accompagnés ou outillés.
Un autre levier de transformation, l’ouverture à un
environnement extérieur stimulant, fait de startups
et d’innovateurs, est devenue une nouvelle norme
dans les grandes entreprises. 60% des entreprises
du CAC40 ont mis en place un écosystème digital.
Guider davantage l’interne et créer une porosité
naturelle avec son milieu extérieur : telles sont les
recettes d’une transformation réelle.
...............................................................................................................
60% des entreprises
du CAC40 ont mis en place
un écosystème digital
89
5. Les leviers pour
entraîner toute l’entreprise
dans le digital

«D
ans l’expression “transformation di-
gitale”, le mot important est “trans-
formation”. Il ne faut pas se conten-
ter de faire de l’innovation digitale qui restera
à la marge de l’entreprise et qui va finalement
coûter cher. Le vrai enjeu, c’est de transformer
en profondeur notre façon de travailler en-
semble. Si cette transformation-là est réussie,
c’est le jackpot» affirme d’office Olivier Delabroy,
Directeur de la Recherche et Développement d’Air
Liquide. Une conviction partagée par beaucoup:
la révolution digitale ne se limite pas à quelques
projets innovants et la modernisation de quelques
fonctions spécifiques de l’entreprise, elle concerne
l’ensemble de l’entreprise et de ses collaborateurs.
«Le piège, en matière de digitalisation, c’est de
ne pas réussir à embarquer son entreprise et
ses employés. Il faut que chacun s’approprie
le digital, devienne un acteur de l’évolution du
système, et un ambassadeur. À terme, le digital
doit disparaître comme discipline à part» sou-
tient Régis Migdal, Head of Digital Innovation, UR-
Lab d’Unibail Rodamco.
5 | Les leviers pour entraîner toute l’entreprise dans le digital
90
5.1 Acculturer les salariés,
une action prioritaire
“ Le pire dans une entreprise
comme la nôtre,
c’est le “digital gap” „Renault | Patrick Hoffstetter
Chez Renault, la crainte exprimée est qu’une par-
tie des collaborateurs restent sur le bas-côté de la
transformation digitale. « Nous avons lancé une
première étude pour évaluer le niveau de matu-
rité digitale de nos collaborateurs. À notre sur-
prise, nous nous sommes aperçus qu’un bon
nombre de collaborateurs étaient à l’aise avec
le digital, et cultivaient aussi de nombreuses
attentes vis-à-vis de la digitalisation de l’entre-
prise. Nous sommes en train de mettre en place
une Digital Academy pour parfaire l’éducation
digitale de l’ensemble des employés. Le pire
dans une entreprise comme la nôtre, c’est le
“digital gap”, et de se retrouver avec le gros des
équipes à la traîne sur le digital » précise Patrick
Hoffstetter, Chief Digital Officer / Directeur Digital
Factory de Renault.
Amiga 500, ordinateur personnel, 1987

Minitel, terminal videotexte d'Alcatel - 1980
5.1 | Acculturer les salariés, une action prioritaire
91
Chez Pernod Ricard, l’élévation du «Digital IQ» de
chaque salarié est présentée comme un objectif
prioritaire. « Le levier majeur de notre stratégie
digitale, ce sont les 18 000 salariés de l’entre-
prise. Si seulement quelques “Digital Champions”
isolés savent ce que veulent dire les termes
“Programatic Media Buy” et “SEO”, cela sera
très difficile d’opérer une réelle transformation.
Il faut donc que nos salariés soient porteurs de
ce changement, se sentent à l’aise pour le mettre
en œuvre » affirme Maël Tannou, Head of Digital,
AXA | Frédéric Tardy
| Directeur Marketing et Distribution Groupe
Le seul moyen de réussir,
c’est avec nos 150 000
salariés
«Le seul moyen de réussir notre
transformation digitale, c’est
avec les 150 000 salariés d’AXA. Cette
transformation digitale, il faut la faire vivre concrè-
tement à l’ensemble des collaborateurs. Les nou-
veaux usages ne sont pas par nature incompré-
hensibles ou anxiogènes, ce sont des tendances
générationnelles qu’il faut apprivoiser. C’est dans
ce but que nous emmenons des cadres dans la
Silicon Valley. Cela semble basique, mais si vous
rencontrez un agent d’assurance californien qui fait
déjà les deux-tiers de son activité sur Facebook, vous
réalisez que votre job ne va pas disparaître mais
qu’il va se transformer. Nous avons aussi monté
un programme de formations pour les 250 cadres
dirigeants du groupe avec entre autres, des im-
mersions chez ces acteurs du futur. Cette plongée
dans la réalité du digital est primordiale. Tant que
les collaborateurs de l’entreprise ne comprennent
pas ce qui va se passer, ne le vivent pas concrète-
ment, c’est très dur d’imaginer les business models
et les métiers du futur. Voir un Powerpoint qui parle
de santé, c’est très différent de porter un bracelet
connecté à son poignet. La transformation digitale,
il faut la vivre.»
interview
“ La transformation digitale,
il faut la vivre „AXA | Frédéric Tardy

92
“ L’enjeu principal
consiste à modifier
les habitudes de travail „Omnicom Media Group | Vincent Cadoret
La plupart des grands groupes français sont dans
la même ligne. « En plus du recrutement d’ex-
perts du digital, nous avons un énorme chan-
tier pour donner un vernis digital à l’ensemble
des employés de PSA et pour que chacun com-
prenne les enjeux, les nouveaux usages et com-
ment cela peut s’intégrer à son propre métier »
confirme Anne-Laure Mérillon, Head of Digital
Marketing Peugeot International de PSA Peugeot-
Citroën.
L’effort est considérable, mais il est nécessaire car
le principal frein à la digitalisation dans les orga-
nisations n’est pas technologique, mais essentiel-
lement humain. « Les outils sont de plus en plus
évolués, de moins en moins chers, et on finit
toujours par trouver des compétences pour les
mettre en œuvre. En revanche, l’enjeu principal
consiste à modifier les habitudes de travail et à
accompagner ce changement. Ce n’est pas un
phénomène nouveau et les DSI sont habitués
à ces challenges. Il faut faire rentrer l’utilisation
des outils digitaux dans les pratiques, ce qui ne
peut être parachuté ou dogmatique » explique
Vincent Cadoret, Directeur des Systèmes d’Infor-
mation Omnicom Media Group.
’ Atari 2600
Allianz | Virginie Fauvel
| Membre du Comité Exécutif
Directrice Unité Digital
et Market Management
| Delphine Asseraf
| Head of Digital
Rendre le digital
joyeux et agréable
«J’ai été recrutée chez Allianz pour diffuser le
digital le plus largement possible dans l’en-
treprise, que ce soit au niveau technologique ou au
niveau de l’état d’esprit. Nous avons par exemple
ouvert tous les réseaux sociaux sur les postes de
travail des salariés, équipé tous les managers et les
commerciaux d’iPhone et équipé tous nos sites de
wifi. Ce sont des actions très concrètes. Nous faisons
toutefois attention à ne pas créer de “stress techno-
logique”. Il faut rendre le digital joyeux et agréable.
Nous avons donc mis en place une charte d’utilisa-
tion de l’email avec des plages horaires de décon-
nexion obligatoires. Nous avons aussi travaillé sur le
wording des emails pour éviter les interprétations
négatives avec la possibilité par exemple de rajouter
des smileys. Cela peut sembler anecdotique, mais
pour une grande entreprise comme Allianz, c’est
une petite révolution. Je ne dis pas que 100% des
salariés d’Allianz sont à l’aise avec cette transforma-
tion, mais une grande partie d’entre eux affichent
néanmoins une forte appétence pour ces nouvelles
façons de travailler qui améliorent leur quotidien. »
interview

93
“ Ce n’est pas parce
qu’on recrute
des “digital natives”
que cela va tout changer „L’Oréal | Lubomira Rochet
Si le recrutement extérieur d’experts du digital et
l’arrivée progressive de nouvelles générations fa-
miliarisés avec les outils numériques des leviers
de changement importants dans l’entreprise, cela
reste insuffisant pour accélérer la mutation digi-
tale estime-t-on chez L’Oréal. « L’un des défis est
de monter le niveau d’expertise digitale de nos
collaborateurs "historiques". Ce n’est pas parce
qu’on recrute des "digital natives" que cela va
tout changer. Les gens qui sont aux commandes
restent les gens qui étaient là avant. C’est pour
ça que le challenge est de diffuser le digital dans
toutes les fonctions du groupe » justifie Lubomira
Rochet, Chief Digital Officer et Membre du Comité
Exécutif de L’Oréal.
Au sein des grandes entreprises françaises, il existe
déjà un large éventail de dispositifs pour accélé-
rer l’acculturation de leurs équipes au digital. Le
plus emblématique est certainement la learning
expedition en Sillicon Valley pour les équipes diri-
geantes. Un véritable rite initiatique auquel la plu-
part des états-majors du CAC 40 ont déjà sacrifié.
Pour permettre au plus grand nombre de se former
au digital, un autre dispositif usuel est le MOOC ou
équivalent. « Destiné aux 30 000 managers, cet
outil permet l’échange d’expériences, de trou-
interview
Société Générale
| Françoise Mercadal-Delasalles
| Directrice des Ressources et de l’Innovation,
Des outils numériques
pour tous les salariés
«L’un des aboutissements les plus
visibles de la digitalisation au
sein du groupe, c’est le programme
“Digital For All” qui consiste à déployer
des outils numériques à destination de l’ensemble
des collaborateurs du groupe. D’abord, nous avons
équipé l’ensemble de nos postes de travail d’ou-
tils collaboratifs. Nous avons parallèlement lancé
le déploiement de 70 000 tablettes en France et à
l’international. Certes, le passage à l’ère digitale ne
se résume pas à une histoire d’outils. Mais tant que
les gens n’ont pas dans leur poche un smartphone,
une tablette pour les relier au monde entier, et à
l’ensemble de la connaissance ; tant qu’ils n’ont pas
accès à des cloud qui leur permettent d’aller des
millions de fois plus vite, le digital restera très peu
concret.»
RIMBlackberry5810,smartphone-2002

94
| Directrice Digitale
International
et Stéphane Pain
| Responsable de la Stratégie
Des parcours
de formation plus ciblés
«Nous sommes dans une dynamique où
une approche trop généraliste en ce qui
concerne la formation digitale s’avère insuffisante.
Chez BNP Paribas Personal Finance, nous sommes
allés plus loin dans la création d’un programme de
formation sur mesure appelé le "Digital Campus".
Après avoir formé plus de 300 collaborateurs, nous
entamons une autre étape, en créant des parcours
de formation en fonction des profils et des besoins
métiers. Dans cette optique, nous avons déjà mis en
place des formats modulaires, adaptés à différents
profils de collaborateurs. Le séquencement et
la combinaison personnalisée de ces différents
formats permettent non seulement de développer
les compétences et d’atteindre les niveaux requis
pour les experts dans les différents métiers du
digital, mais aussi de diffuser largement la culture
et la sensibilité digitales au sein de l’entreprise. Le
développement de ces deux dimensions, culture
et compétences, a donc été identifié comme un
axe de travail prioritaire et un facteur clé de succès
pour la transformation digitale de l’entreprise. »
interviewver des guides et toutes sortes d’informations
sur le digital. Il a été long à mettre en place, mais
aujourd’hui, le dispositif fonctionne bien. Pour
l’ensemble des 150 000 salariés du groupe, nous
réfléchissons désormais à un passeport numé-
rique qui permettrait à chacun de maîtriser les
bases du digital » prévoit Marc Florette, Membre
du Comité Exécutif et Directeur Digital d’Engie. Un
concept de passeport numérique lancé en 2014
chez Orange, composé de 16 quiz et 42 questions,
et que la majorité des salariés ont acquis. Un succès
qui inspire également d’autres entreprises comme
le Crédit Agricole. « Nous sommes en train de ré-
fléchir à un “passeport numérique” qui attesterait
que nos collaborateurs ont un niveau certifié de
connaissances digitales. L’idée que nous voulons
faire passer est que le digital devient un enjeu et
que tout collaborateur d’une banque doit avoir
un niveau culturel minimum sur le sujet. Nous
réfléchissons aussi à des déclinaisons de ce pas-
seport de niveau supérieur, plus axées sur l’inno-
vation et l’anticipation des usages du digital »
confirme Claire Bussac, Responsable Marketing et
Innovation RH. Le Crédit Agricole a également mis
en place des journées de sensibilisation au numé-
rique pour tous les salariés baptisées les «3 Digital
Days». Un type d’évènements aujourd’hui large-
ment répandu. « SFR organise tous les 2 mois “les
rencontres du Digital” durant lesquelles le diri-
geant du digital d’un autre secteur vient échan-
ger avec 200 collaborateurs sur les best practices
en matière de transformation digitale » témoigne
Thibault Gossé, Responsable Transformation Digi-
tale de SFR.

95
AVIS D’EXPERT
Il faut changer l’organisation du
travail en donnant aux collaborateurs
de nouveaux espaces de créativité
”I
l existe un décalage entre les valeurs d’agi-
lité et de liberté prônée dans les entreprises
et la réalité sur le terrain. Ces bonnes inten-
tions se traduisent le plus souvent par des initiatives
superficiellesouisoléesdansdesinstancesdédiées.
Or, la transformation digitale est avant tout une
évolution culturelle, qui doit être portée par le
top management et prendre forme à travers des
actions RH engageantes. Il faut changer l’organi-
sation du travail en donnant aux collaborateurs
de nouveaux espaces tournés vers la créativité
et l’innovation, en parallèle de ceux fondés sur
la performance de leurs activités quotidiennes.
Cette contradiction entre la volonté affirmée et
les exigences du réel pèse sur les managers de
proximité : ils doivent assurer une exécution opé-
rationnelle exemplaire, maîtriser les nouveaux
outils, intégrer la diversité des équipes et être des
leaders enthousiasmants. Face à ces injonctions
contradictoires, la solution est dans un vrai chan-
gement de leadership, au plus haut
de l’entreprise et dans les direc-
tions des ressources humaines.„
Commodore 64, ordinateur personnel, 1982.
Attention cependant préviennent certains, une
évangélisation au numérique trop superficielle est
insuffisante. « La plus mauvaise méthode serait de
réduire la transformation digitale à quelques unes
de ces manifestations (réseaux sociaux, objets
connectés...). Le but même de la transformation
digitale est de diffuser en interne les paradigmes
du monde numérique. C’est une mission com-
plexe. Se contenter de Facebook ou d’un cata-
logue sous PDF n’est absolument pas suffisant.
Les acteurs du business ne se sentent pas concer-
nés par un simple vernis digital » estime Saad El
Garrab, Digital Disruption Leader d’Air Liquide.
Chez Kering, les formations trop généralistes sur le
digital ont été abandonnées. « Nous souhaitons
aujourd’hui concentrer l’effort de formation sur
un certain nombre de profils clés qui travaillent
sur le digital pour qu’ils accroissent leur niveau
d’expertise. C’est un changement d’approche et
nous passons d’une logique d’évangélisation très
large, nécessaire il y a quelques années, à une
logique de formation spécialisée ciblée sur un
nombre réduit de ressources clés » explique pour
sa part Sébastien Hua, e-Business & Omnichannel
Director de Kering.

96
I
ntégrer des « profils digitaux » dans les entre-
prises pour accélérer la transformation ? C’est
l’option choisie par certaines entreprises pour
diffuser plus rapidement le digital. « Nous embau-
chons des gourous du numérique pour former
les équipes. Le succès, c’est le mariage de deux
expertises : 20% de mes équipes possèdent des
expertises en data et en digital, et les 80% res-
tants ont une forte connaissance de leur mé-
tier qu’ils exercent depuis longtemps. C’est cet
échange permanent entre les experts du digital
et les équipes métier qui est la clé de la transfor-
mation digitale » assure Frédéric Tardy, Directeur
Marketing et Distribution du Groupe AXA. Une
vision partagée chez Vivendi où le recrutement
de talents digitaux est considéré comme un axe
important. « À mon sens, c’est indispensable: on
a beau croire comprendre les enjeux du digital,
on ne réussit pas une transformation digitale
sans de véritables spécialistes. Ce sont eux qui
attirent votre attention et vous ouvrent les yeux
sur tel ou tel phénomène qui vous aurait échap-
pé autrement » affirme Bruno Thibaudeau, Direc-
teur Business Innovation de Vivendi
Parmi les experts les plus recherchés par les entre-
prises figurent bien sûr les data scientists. «Le profil
privilégié est l’expert en mathématiques et sta-
tistiques qui disposerait idéalement d’une bonne
expérience du business. Ce n’est pas toujours
simple à trouver» souligne Olivier Girard, Directeur
de la Valorisation des données d’Auchan. Une pé-
nurie de compétences dont beaucoup se plaignent.
5.2 Recruter des
forces vives digitales
’ Atari 2600
Metronews | Sophie Sachnine
| Présidente
Pour une pollinisation des
savoir-faire numériques
«Il est important d’intégrer de nou-
veaux profils très compétents sur
le numérique qui vont être à même de transmettre
leurs connaissances au reste de l’équipe, assurant
ainsi la pollinisation des savoir-faire au sein de l’or-
ganisation. Seul un travail quotidien entre les “nou-
veaux” et les “anciens” va permettre un réel partage
des compétences. Ce processus prend du temps et
doit pour réussir être piloté de manière proche et
accompagné par la Direction Générale de l’entre-
prise. Les profils dits “numériques” que nous avons
recrutés à l’extérieur viennent soit des pure players
web, soit des équipes éditoriales digitales des grands
titres de la presse nationale. Nous les avons instal-
lés au centre de l’organisation de la rédaction pour
qu’ils soient au cœur de notre dispositif. »
interview

97
« La vraie difficulté aujourd’hui, c’est le recrute-
ment. À partir du moment où l’on décide de maî-
triser son avenir digital, il faut des compétences,
et ça, ce n’est pas simple. Il n’y a pas beaucoup
d’experts sur le marché et les embaucher est
compliqué compte tenu de l’attractivité des star-
tups et des pure players du digital» constate Fran-
çois Loviton, Directeur Digital, e-Commerce et CRM
de Celio.
Mais si ces hautes pointures de la data ou de « l’ex-
périence client » sont difficiles à trouver, des entre-
prises misent plus simplement sur la génération Y,
ces digital natives comme on les appelle, nés avec
un ordinateur sur les genoux, pour transformer l’en-
treprise. « Il y a des problèmes de compréhension
du digital entre différentes tranches d’âge. Chez
Orange, la moyenne d’âge est de 47 ans. Tous les
membres de la Direction sont dans leur dernier
poste et aucun n’est “digital native”. Ils ont vécu
la révolution digitale mais pas au point d’inté-
grer de façon naturelle le digital, contrairement
aux nouvelles générations qui le prennent spon-
tanément en compte. La compréhension en in-
terne d’un projet digital est donc soumise à cette
logique à double vitesse » affirme Emmanuel
Cacheux, Vice-président d’Orange Horizons et Pré-
sident d’Orange Horizons Latina.
L’Oréal Luxe | Vincent Stuhlen
| Directeur du Digital International
Du Reverse Mentoring
pour le top management
«Nous sommes en train de
relancer le Reverse Mentoring
pour sensibiliser au maximum le top management
sur les sujets digitaux. La quasi-totalité de mon
équipe s’occupe ainsi de “reverse mentorer”
des patrons, à raison de quatre demi-journées
programmées sur plusieurs mois. C’est un système
intéressant, puisqu’il permet de confronter les
dirigeantsavecdesreprésentantsdelagénérationY,
autour d’une demi-douzaine de sujets dont il va lui
exposer les bases comme les KPI, le e-Commerce,
le CRM, le management des digital natives, etc. La
personne qui mentore a elle-même l’opportunité
de rencontrer un dirigeant qui peut lui apprendre
les ficelles du fonctionnement de l’entreprise. »
interview
5.2 | Recruter des forces vives digitales
Mattel Intellivision, console de jeux, 1978

98
“ Les jeunes
diplômés recrutés
arrivent avec
de nouveaux
savoir-faire
numériques
essentiels „ EDF | Pierre Béroux
“ L’âge n’est pas
le seul critère
en matière
de digital „ Capgemini | Didier Bonnet
Chez EDF, les jeunes arrivants sont désormais invi-
tés à transférer leurs compétences numériques aux
équipes en place. « Il y a désormais une prise de
conscience que les jeunes diplômés recrutés ar-
rivent avec de nouveaux savoir-faire numériques
qui sont essentiels pour booster les processus
industriels de l’entreprise. Nous avons donc
mis en place des programmes managériaux qui
visent à organiser le dialogue et le transfert de
savoirs entre ingénieurs confirmés et jeunes ar-
rivants dans les deux sens » décrit Pierre Béroux,
Directeur de la Transformation Numérique Indus-
trielle chez EDF. Chez Engie, le Reverse Mentoring
a également été mis en place. « 130 managers de
l’entreprise sont régulièrement et personnelle-
ment initiés au digital (Twitter, WhatsApp,..) par
de jeunes salariés digital natives. Même notre
PDG Gérard Mestrallet s’est prêté au jeu. Dans
cette mesure, qui a une symbolique forte, il y a
aussi un autre point positif qui est la création de
liens intergénérationnels dans l’entreprise » se
réjouit Marc Florette, Membre du Comité Exécutif et
Directeur Digital d’Engie.
Capgemini
| Didier Bonnet
| Senior Vice-President,
Global Head of Practices
Recruter des gens
qui ont une souplesse
technologique dans leur ADN
«Pour un cabinet de consultants, le digital
impose un changement en profondeur de
ses compétences. Cela signifie concrètement des
profils et des sources de recrutement différents.
C'est un grand bouleversement dans nos façons de
faire qui n'avaient pas changées depuis 40 ans et qui
étaient basées sur l'embauche de profils très typés
(MBA, grandes écoles...). Aujourd'hui, on est dans
une dynamique très différente. Notre chance est
d'avoir un turn-over naturel entre 15 et 20% par an.
Cela va nous permettre de recruter peu à peu des
gens qui ont une grande souplesse technologique
dans leur ADN. Attention toutefois à ne pas tomber
dans l'erreur que beaucoup font: l'âge n'est pas le
seul critère en matière de digital. Il y a des jeunes de
25 ans rétifs à tout changement et des personnes
de 50 ans hyper-innovantes.»
interview

99
5.3 | Surmonter les résistances au changement
5.3 Surmonter les
résistances au changement
C’
est une problématique majeure pour les
grandes organisations: comment faire en
sorte qu’une expérimentation ou un nou-
vel usage digital qui a démontré sa valeur puisse
se diffuser largement dans
l’entreprise ? Une problé-
matique encore plus épi-
neuse dans une entreprise
multimarque et internatio-
nale avec des centres de
décisions éclatés. Avoir
évangélisé les équipes au
numérique est une chose,
les convaincre de changer
leurs habitudes de travail en
est une autre. « Nous avons
développé une vision sur le
digital, commencé à déve-
lopper des outils, des pro-
cessus ou des contenus.
Mais pour passer du Powerpoint à
la réalité, il faut créer du frottement
et engager les différentes “mailles”
de l’entreprise. C’est à dire nos
entités pays, nos marques et notre
communauté de digitaux où qu’ils
se trouvent dans l’organisation »
résume Michael Aidan, Directeur du
Digital chez Danone.
Une tâche pas toujours évidente. « Le plus grand
frein à la transformation digitale, au-delà du
manque d’ambition et de moyens, ce sont les
habitudes. Ce qu’il y a de plus impactant dans
la transformation digitale,
c’est qu’elle "désilote" for-
tement les organisations.
Elle bute donc souvent
sur la volonté de certains
de conserver leurs prés
carrés » relève Jean-Guy
Saulou, Directeur Géné-
ral de Publicis Modem. Un
point de vue partagé par
de nombreux managers en
charge de la transformation
digitale. « Le digital est très
déstabilisant. Il remet en
cause les business models
existants. Il percute les
processus établis. Évidemment,
cela engendre des résistances »
constate Olivier Delabroy, Directeur
de la Recherche et Développement
d’Air Liquide.
“ Le plus
grand frein à
la transformation
digitale, ce sont
les habitudes „Publicis Modem
| Jean-Guy Saulou
PalmPilot5000,assistantpersonnel-1996

100
interview
Le principal défi :
le déploiement
à grande échelle
«Dans un groupe très décentralisé comme
L’Oréal, présent dans 130 pays et avec plus
1 800 business units, le principal défi est le dé-
ploiement à grande échelle. Comment faire pour
embarquer toutes nos entités dans la transforma-
tion digitale ? Quand on rencontre un succès dans
un projet local, il n’y a pas de mécanismes natu-
rels qui font que cette innovation se déploie dans
l’ensemble de nos environnements digitaux. Nous
comptons sur un phénomène de capillarité pour
des projets qui auraient bien réussi. Le déploie-
ment à grande échelle ne va pas se faire par des
notes de service mais via une espèce de buzz viral
qui va se créer autour de grandes initiatives.»
Une transformation digitale combine énormément
de choses : de la technologie, des dimensions RH et
de management, une complexité de gouvernance,
un rapport à l’innovation... C’est donc une vraie
conduite du changement à mener. « Des résis-
tances au changement, il y en a partout, et c’est
normal: il peut s’agir d’entités ayant surfé pen-
dant des dizaines d’années sur de très beaux suc-
cès industriels. Il faut leur montrer que le monde
a changé, qu’il y a une concurrence plus forte
et qu’ils tireront profit de travailler dans ce nou-
veau cadre. Il faut de la patience et de la ténacité
pour bouger petit à petit ces grands ensembles
industriels et leur démontrer les bienfaits de ces
innovations » explique Pierre Béroux, Directeur de
la Transformation Numérique Industrielle chez EDF.
Reste à trouver les bonnes stratégies pour démon-
trer les bienfaits du digital. « Une partie de notre
équipe travaille sur la collaboration. L’autre se
concentre sur les nouvelles technologies. L’idée
est de créer, sur ces deux versants, des premiers
succès, dont on espère qu’ils feront ensuite
boule de neige. La première réaction - normale -
de l’entreprise, c’est de résister au changement.
Pour cela, il faut identifier les projets les plus à
même d’entraîner le groupe. Une fois qu’on
aura vaincue cette résistance, tout coulera de
source » détaille Fernando Birman, Head of Digital
Office de Solvay.

101
’ Atari 2600
Lagardère Active | Fabien Sfez
| Directeur Général du Développement
Numérique et Technologique
Un exemple concret plus
efficace que des discours
«Après avoir réuni les activités
offline et online de chacun de
nos magazines, nous nous sommes
aperçus que le poids du digital restait
encore trop faible. Cela s’explique facilement : les
équipes se concentraient surtout là où sont encore
générés les plus gros chiffres d’affaires et les plus
grosses marges, c’est-à-dire sur le offline. Dans ce
cadre, nous avons préparé une opération appelée
“Paris Match 360°”, avec un film de 2 minutes qui
simulait le fonctionnement totalement digitalisé
de la rédaction de Paris Match, en montrant les
articulations entre le magazine papier, les supports
numériques et les réseaux sociaux. En s’appuyant
sur un scénario plausible d’un évènement majeur
à couvrir dans de très brefs délais, nous voulions
démontrer concrètement tous les atouts du travail
en multi-supports et en temps réel. À la sortie de
la salle de projection, nous avons également ex-
posé plusieurs outils, pouvant être utilisés quoti-
diennement, par une rédaction (chemin de fer di-
gital, outils d’analyse des réseaux sociaux en temps
réel...). La réaction des équipes a été enthousiaste
en découvrant, de façon très concrète, ce que le
digital pouvait leur apporter. »
interview
En matière de conduite du changement digital, il
existe plusieurs recettes connues. L’une d’entre
elles est de s’appuyer sur l’adhésion spontanée
de collaborateurs à ces nouveaux outils et de
construire un véritable « réseau d’influence » in-
dépendant des organigrammes et hiérarchies de
l’entreprise. «Nous avons cartographié l’an der-
nier ce que l’on faisait dans le groupe en matière
de digital. On a répertorié plusieurs centaines
d’applications dans de multiples domaines. Cela
démontre une très grande vitalité avec beaucoup
d’initiatives bottom-up, et une forte volonté de
partager. C’est pourquoi nous prolongeons cette
dynamique en créant une communauté digitale
pour rassembler tous les salariés qui se sentent
concernés par cette thématique» témoigne Marc
Florette, Membre du Comité Exécutif et Directeur
Digital d’Engie. Une méthode également utilisée
chez Celio. « Ma conviction est qu’il faut mettre
des “Digital Champions” à tous les étages et dans
tous les magasins. Les formations, les séminaires
et autres dispositifs de ce type, c’est bien, mais
c’est insuffisant. C’est dans le quotidien que tout
doit se mettre en place. Pour que cela marche, il
faut une personne référente qui a envie de le faire
et qui va incarner le digital. C’est lui qui va mettre
tout le monde à niveau » assure François Loviton,
Directeur Digital, e-Commerce et CRM de Celio.
“ il faut mettre
des “Digital Champions”
à tous les étages „ CELIO | François Loviton
Videopac de Philips, console de jeux - 1979

102
Quand elle existe de façon formalisée, la structure
en charge de la transformation digitale doit trouver
les moyens de ne pas rester cantonnée à ses projets
et d’étendre son influence au reste de l’entreprise.
« Il est essentiel de capitaliser sur les initiatives
digitales qui apparaissent dans les autres entités
de l’entreprise. Il faut éviter d’envoyer au reste
du groupe le message “le digital, c’est seulement
nous”. Parfois, ces initiatives sont trop centrées
sur la technologie. Notre rôle est alors d’aider à
remettre l’usage au cœur de cette innovation,
pour créer d’autres valeurs ou d’autres services »
assure Olivier Delabroy, Directeur de la Recherche
et Développement d’Air Liquide.
’ Atari 2600
interview
interview
Objectif :
bâtir une communauté de
10 000 “Digital Champions”
«Notre plan d’action digital veut s’appuyer sur
une vaste communauté qui relierait tous
ceux dans l’entreprise qui font partie de cette aven-
ture digitale ou qui s’intéressent au digital en tant
qu’utilisateurs. Avec les équipes mobilisées sur les
premiers projets ou rattachées aux quatre centres
de compétences digitales, cela fait déjà 1 200 per-
sonnes membres de ce réseau. À terme, nous pen-
sons que cette communauté rassemblera 10 000
personnes. Nous croyons très fort à cette logique
communautaire. Le digital, par nature, décloi-
sonne, percute les silos. Il est transverse. La com-
munauté, c’est une façon de réunir tous les acteurs
concernés, quelle que soit leur appartenance hié-
rarchique, autour de projets fédérateurs..»
Alstom | Ronan Stephan
| Group Chief Innovation
Officer
et Robert Plana
| R&D University
Relations Director
Ne rien imposer
mais générer de l’adhésion
«Alstom est une grande entreprise industrielle
dont les cœurs de métiers sont parfaitement
définis. Chercher à “imposer” une dissémination
des usages du digital ne serait pas une approche
adaptée. La reconnaissance de la performance
des acteurs individuels et des équipes est donc
directement liée à leur impact sur la réussite des
projets dans lesquels ils sont engagés. Ces projets
concernent des systèmes complexes, sont sou-
vent associés à des constantes de temps de déve-
loppement importantes et à des cycles de vie des
produits longs. Le digital ne doit donc pas être une
perturbation susceptible de déséquilibrer l’équation
de ces projets, car il serait alors perçu comme une
mode, ou, pire encore, comme une menace. On va
plutôt chercher à obtenir des quick wins qui, au fur
et à mesure, auront un impact significatif sur les so-
lutions que nous proposons à nos clients. Progres-
sivement, cette succession de résultats suscitera
un niveau d’adhésion croissant. Et cette adhésion,
gagnant le collectif, sera in fine transformante pour
l’entreprise. »

103
Pour démontrer que le digital est l’affaire de tous,
le Crédit Agricole a monté il y a 3 ans le « CA Store »
sur lequel sont téléchargeables une cinquantaine
d’applications issues d’ateliers de co-création
d’applis avec les clients de la banque ou d’expé-
rimentations menées par des caisses régionales.
« En interne, dans des grands groupes comme le
nôtre, entraîner 100% des effectifs vers le numé-
rique n’est pas évident. Le “CA Store” permet une
meilleure compréhension des transformations
avec une visibilité immédiate de toutes les appli-
cations homologuées par le groupe. Nous avons
aussi développé un Intranet qui présente toutes
les innovations mises en œuvre dans le groupe.
Nos collaborateurs peuvent y trouver rapidement
les nouveaux outils pour le client en mobilité, le
client en agence, le client à domicile, etc. » décrit
Bernard Larrivière, Directeur de l’Innovation et de
la Veille Stratégique du Crédit Agricole. Un dispo-
sitif que la SNCF veut également adopter. « Nous
montons un magasin d’applications mobiles et
web, pour y réunir l’ensemble des applications
développées sur le terrain par des salariés pas-
sionnés. Et elles sont très nombreuses ! Ce por-
tefeuille est d’une grande richesse et comporte
des pépites que nous voulons mettre en avant
et diffuser auprès des salariés et des clients du
train » justifie Emmanuelle Turlotte, Directrice
Data de la SNCF.
Autre méthode de diffusion : le partage de best
practices. « Nous privilégions les best practices
internes ou externes, avec des concours deux
fois par an, des Awards, et l’édition de guidelines
qui peuvent ensuite être répliquées » explique
Vincent Stuhlen, Directeur du Digital Internatio-
nal de L’Oréal Luxe. Mieux vaut alors avoir mis
en place une méthodologie pour simplifier les
échanges. « Dans un groupe avec beaucoup
d’entités ou de marques différentes, il faut mettre
en place une vision commune du digital. Cela
passe par beaucoup de rencontres pour échan-
ger des bonnes pratiques. Mais c’est aussi par
la mise en place de frameworks et de tableaux
de nomenclatures pour être certain que tout le
monde dans le groupe parle la même langue »
conseille le Directeur Digital d’une grande entre-
prise de luxe.
ZX Spectrum, ordinateur personnel, 1982

104
Pernod Ricard | Antonia McCahon
| Global Head of Digital Marketing
Des KPI pour mesurer
la transformation
«Nous avons mis en place
cette année trois KPI afin de
mesurer la digitalisation de l'entreprise. Le premier
KPI est lié au Data Smart: nous suivons le taux
d’investissements en programmatic advertising
par rapport au budget Média global. L'intérêt de
ce KPI est de pousser les équipes à découvrir
ces nouveaux outils et à réfléchir à la meilleure
façon de les utiliser. Le second KPI concerne le
e-Commerce avec une obligation de fournir avant
la fin de l'année un plan d'actions pour accroître ses
parts de marchés online. C'est une façon d'obliger
nos équipes à identifier sur leurs marchés respectifs
les acteurs et les tendances en matière de ventes
online. Le troisième KPI, concerne la formation
du top/middle management : avoir passé les 14
modules de notre formation en ligne consacrée au
digital. Chacun de ces modules prend 20 minutes.
Cela représente environ 1200 personnes. Pour
l'année prochaine, nous réfléchissons à d'autres KPI.»
interview
Reste enfin des méthodes plus directives pour ac-
célérer la transformation digitale. « Nous misons
sur l’aptitude de nos équipes à assimiler très vite
le digital. Finalement, le plus efficace est de leur
donner des challenges comme par exemple un
pourcentage de chiffre d’affaires en e-Commerce
d’ici un an. Ils vont toujours trouver les moyens
d’y arriver. Les formations, les digital safaris, c’est
bien, mais c’est en plongeant dans le réel que l’on
apprend le plus vite » souligne Antonia McCahon,
Global Head of Digital Marketing de Pernod Ricard.
Chez Publicis, le plan de transformation digitale
repose sur un très fort engagement des PDG des
différentes filiales du groupe. « Chaque dirigeant
va devoir expliquer personnellement à notre PDG
groupe Maurice Levy comment il compte opérer sa
transformation. Tous devront fournir une proposi-
tion. Nous voulons savoir comment ils se transfor-
ment parce que nous voulons être certains que le
Groupe Publicis se transforme » explique Rishad
Tobaccowala, Chief Strategist et Membre du
Comité Exécutif de Publicis Groupe.
“ C’est en plongeant
dans le réel
que l’on apprend
le plus vite „ Pernod Ricard
| Antonia McCahon
NokiaTalkman, téléphone transportable - 1985

5.4 | Entraîner ses écosystèmes dans la révolution digitale
105
5.4 Entraîner
ses écosystèmes
dans la révolution
digitale
D
ifficile pour une grande entreprise d’en-
gager sa digitalisation sans y embarquer
ses écosystèmes et ses partenaires. Pour
les sociétés s’appuyant sur un réseau de distri-
bution, l’équation est parfois complexe : accom-
pagner l’essor du e-Commerce tout en en pré-
servant son réseau de distribution physique qui
assure encore souvent l’essentiel des ventes.
D’autant que l’adhésion de ces distributeurs est
primordiale pour la mise en place du multica-
nal, véritable élément différenciateur face à des
«pure players» de l’Internet sans assise physique.
« Nous ne pouvons pas nous cantonner à être
fournisseur de verres auprès des opticiens. Eux,
comme nous, ont intérêt à être présents sur les
nouveaux canaux de diffusion » résume Bernard
Duverneuil, Directeur des Systèmes d’Information
Groupe et Membre du Comité Exécutif d’Essilor.
L’Oréal Luxe | Vincent Stuhlen
| Directeur du Digital International
Créer un cercle vertueux
avec les retailers
«Nous avons acquis la certitude
que dans tous les pays où
nous sommes performants en vente directe, nous
le sommes également en e-Retail. Lorsque nous
sommes capables de comprendre nos datas,
les bonnes pratiques de e-Merchandising, la
performance media, nous accompagnons mieux
les retailers qui sont en train de se transformer et
qui ne sont pas encore nécessairement matures
sur le digital. Nous sommes dans la construction
d’un cercle vertueux où nous ne nous battons pas
avec nos revendeurs , mais où nous augmentons
nos parts de marché avec eux. »
interview

106
Faire monter
les concessionnaires
en compétence
«Il y a de moins en moins de trafic
dans les concessions automo-
biles. Quand une personne rentre dans
une concession, il faut donc qu’elle vive une expé-
rience unique et différente de ce qui se faisait avant.
Nous travaillons sur la digitalisation du point de
vente pour améliorer cette expérience et nous dé-
veloppons, entre autres, des tablettes pour les ven-
deurs. En comparaison avec un écran fixe posé sur
le bureau du vendeur, c’est un outil qui permet une
plus grande proximité et un meilleur partage d’in-
formations avec le client. Mais il y a encore beau-
coup de travail pour faire monter en compétence
le réseau de concessionnaires. Le concessionnaire
est un commerçant qui a géré son entreprise et son
développement avec des processus et standards
qu’il a appliqués pendant des années. Et on voit bien
que certains concessionnaires ont du mal à chan-
ger leurs habitudes. »
interviewUne transformation collective qui demande cepen-
dant des efforts d’adaptation. « Certains de nos
points de vente aujourd’hui sont en difficulté
et voient leur fréquentation baisser. Notre po-
pulation de détaillants est donc naturellement
sensible, et craint un transfert d’activité vers
Internet à son détriment. Cela nous conduit à
intégrer leurs attentes dans notre stratégie de
numérisation » explique Cécile Lagé, Directrice
Digital, Clients et Innovation de la Française des
Jeux. D’autres entreprises ont réussi peu à peu à
mettre en place des synergies gagnantes. « Dans
notre réseau, le discours sur le digital passe de
mieux en mieux. Il y a encore parfois des pro-
testations quand le site web offre par exemple
des ventes flash la nuit ou le week-end. A nous
de leur expliquer que notre objectif n’est pas leur
prendre du CA mais de leur générer du trafic »
insiste Erick Bourriot, Directeur Digital de MIM.

107
Chez Celio, le chantier principal de transforma-
tion concerne la force de vente de son réseau
de distribution. « L’objectif est de faire prendre
conscience aux directeurs de magasin qu’ils ne
sont plus seulement des directeurs de magasin,
mais aussi des Directeurs e-Commerce et qu’ils
doivent suivre de près les audiences et les syner-
gies entre le web et les boutiques » justifie François
Loviton, Directeur Digital, e-Commerce et CRM
de Celio. Chez Total, la transformation digitale
demande des efforts d’éducation importants.
« L’idée est d’aider nos distributeurs à faire plus
et mieux, en leur donnant des outils de vente, un
accès facilité à nos stocks et à nos fiches produits,
et à encourager un esprit de communauté. Or
certains de nos distributeurs ne sont pas encore
vraiment à même d’accompagner cette montée
en gamme. Il faut que nous ayons une capacité
d’éduquer nos distributeurs » détaille Marc Gigon,
VP Digital, Marketing & Services de Total.
interview
Kering | Sébastien Hua
| e-Business & Omnichannel Director
Le multicanal, c’est surtout
un chantier de back-office
et de logistique
«Le multicanal a un impact important sur des
aspects RH, financiers, fiscaux, logistiques, de
rémunérations et de gestion des stocks. C’est assez
largement une question de back-office, même si
on l’aborde souvent sous l’angle de l’e-Commerce
dans la mesure où c’est à travers le site Internet,
ou le mobile, que le client accède aux services liés
au multicanal. En toute rigueur d’ailleurs, même si
l’e-Commerce n’existait pas, il faudrait quand même
apporter une réponse multicanale à un client qui
voudrait, par exemple, acheter dans un magasin A
un produit qui n’est disponible que dans un magasin
B. D’autant que ce client voudra peut-être l’échan-
ger dans un magasin C ! Le multicanal multiplie ce
genre de flux entre les points de vente et au-delà
des frontières, mais ces questions se posent depuis
longtemps dans une industrie du luxe globalisée. »
Chez le fabricant d’équipements électriques
Legrand, l’objectif déclaré est de laisser les distri-
buteurs profiter de la croissance du e-Commerce.
« D’après une étude réalisée sur trois pays, notre
marché va être de plus en plus tourné e-Business,
passant de 3,5% en 2013 à 15-20% d’ici 2017. Ce
seront nos distributeurs traditionnels déjà multi-
canaux qui récupéreront 80% de ce marché on-
line. Une grosse partie de notre stratégie est donc
d’aider ces distributeurs en leur fournissant diffé-
rents outils (références enrichies, configurateurs,
etc) » précise Benoît Coquart, Directeur de la Stra-
tégie et du Développement de Legrand.
Matra Visiophone - 1970

108
Cette digitalisation de
l’écosystème passe aussi
parfois par une meilleure
interconnexion des sys-
tèmes informatiques par le
biais d’API. « Dans le métier
de l’assistance, la chaîne
de valeur s’étend du client
jusqu’au réseau. En utili-
sant le digital, on peut donc
automatiser certaines rela-
tions pour gagner en quali-
té de service et en réactivi-
té. Bientôt, nos prestataires
devront être “API compa-
tibles” pour travailler avec
nous » souligne Guillaume
Fichefeux, Directeur Mar-
keting et Communication d’Europ Assistance.
Ces jeux d’API peuvent être utilisés dans différents
portails permettant de meilleures synchronisations
numériques entre partenaires. C’est de fait l’un des
projets phares de la SNCF que de vouloir dévelop-
per tout un écosystème autour de ses données.
« On ne fera pas tout, tout seul. Cet écosystème, ce
sont toutes les entreprises innovantes qui offrent
des services à valeur ajoutée aux consommateurs
et qui favorisent l’usage des transports publics,
en les rendant plus accessibles, plus faciles à utili-
ser par les clients » détaille Emmanuelle Turlotte,
Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marke-
ting et Data de la SNCF.
EDF | Pierre Béroux
| Directeur de la Transformation
Numérique Industrielle
Engager
la transition numérique
avec ses sous-traitants
«Il est primordial d’engager cette transformation
numérique avec tout l’écosystème associé.
Dans le domaine nucléaire, EDF a un rôle d’archi-
tecte-ensemblier et ne fabrique quasiment rien lui-
même. C’est pourquoi les enjeux de compétitivité
pour le secteur nucléaire français concernent EDF,
mais aussi les 2 500 à 3 000 fournisseurs et sous-
traitants de la filière. Nombreux sont ceux déjà prêts
à contribuer à cette transition numérique car ils
voient bien les gains possibles en productivité et en
capacités d’innovation, notamment lorsqu’ils tra-
vaillent pour plusieurs secteurs industriels dont les
niveaux de “maturité numérique” sont différents. »
interview
FranceTelecomBi-Bop,téléphoneportableurbain-1991

109
AVIS D’EXPERT
Faire entrer de nouveaux usages
dans l'entreprise
”L
a transformation digitale doit être vécue
à tous les niveaux de l’organisation. L’im-
plication des dirigeants est indispen-
sable pour engager les changements nécessaires
sur l’ensemble de la hiérarchie. Ces modifications
des méthodes de travail doivent être comprises et
acceptées par tous les membres de l’organisation.
Certaines initiatives sont apparues avec succès, tel
que le reverse-mentoring, les digital natives jouant
un rôle d’ambassadeurs du digital auprès de leurs
ainés. Il ne faut pas non plus négliger le rapport
que chaque individu entretient personnellement
avec le digital, aussi bien comme consommateur
que citoyen. Ceci est un formidable catalyseur de
la transformation digitale à l’intérieur même de
l’organisation. Ce partage des compétences entre
le digital et les métiers ne se limite pas aux fron-
tières de l’organisation et l’implication des acteurs
de l’écosystème au même titre que celle des colla-
borateurs est indispensable. De nouveaux usages
apparaissent, favorisent l’innovation et contri-
buent à transformer les business models. Un des
effets de la digitalisation est également de per-
mettre aux équipes de travailler dans un mode plus
collaboratif, réduisant ainsi les silos existant entre
les différentes entités, favorisant
les échanges et partages d’infor-
mation pour plus d’efficacité.„
Aquatron VX33 by Weltron, radiocassette 8 pistes - 1973

110110
6
p.114
6.2
Le Marketing
en mutation
profonde
p.110
6.Les enjeux
organisationnels
p.112
6.1
De nouvelles
règles
de management
p.117
6.3
La DSI,
un rôle
à redéfinir
p.120
6.4
L’Open Innovation
devient
la norme
p.124
6.5
Le CDO
en quête
de visibilité

111111
Comment diffuser le digital dans toutes les Direc-
tions de façon homogène ? Face à l’immensité de
la tâche, les entreprises ont souvent recours à la
création d’une fonction dédiée, le Chief Digital Of-
ficer ou CDO, installé dans une nouvelle Direction
ou rattaché à une Direction existante, telle que le
marketing. La dernière option est souvent favori-
sée, car seules 23% des entreprises du CAC40 ont
créé une Direction Digitale autonome. Ces CDO
fraîchement nommés ont fort à faire pour créer
une dynamique d’ensemble au sein des groupes.
En premier lieu, car ils sont encore peu conviés
aux espaces de décisions stratégiques. Alors que
73% des entreprises du CAC40 disposent d'un
CDO, dans seules 18% d'entre elles, le CDO siège
au Comex. Le second obstacle correspond aux
murs infranchissables qui subsistent souvent entre
les différentes fonctions et métiers.
Le rôle du CDO est ainsi de créer une émulation
commune pour laisser place à une organisa-
tion transversale. Un défi de taille qui ne pourra
se concrétiser que si toutes les Directions se ré-
unissent autour de la table: finance, marketing,
commercial, RH, SI, opérations, juridique...
Beaucoup d’entreprises sont encore frileuses et
n’osent pas encourager une approche transverse.
C’est pourtant la seule issue envisageable pour
faire bouger les lignes et coordonner les actions,
en se donnant des indicateurs de performance et
des objectifs partagés. Pour aller vers la transition
digitale, tous ensemble.
...............................................................................................................
Alors que 73% des entreprises
du CAC40 disposent d’un CDO,
dans seules 18% d’entre elles,
le CDO siège au Comex
6. Les enjeux
organisationnels

112
«L
a digitalisation nous pousse à nous
poser des questions sur le rôle du
manager. Avec le mode projet et le
partage, l’information n’est plus le domaine du
“chef”. Certains managers vont être capables
d’effectuer cette transition avec agilité, d’autres
moins » affirme Mari-Noëlle Jégo-Laveissière,
Directrice de la Division Innovation, Marketing
et Technologies et Membre du Comité Exécutif
d’Orange. La déferlante des outils digitaux et l’arri-
vée progressive sur le marché du travail de digital
natives inspirés par le modèle startup vont obliger
lesgrandesentreprisesàrevoirlessystèmesd’orga-
nisations et de management qu’ils avaient façon-
nés depuis des décennies. « Nos étudiants sont
des enfants de Google : “ je consomme quand je
veux où je veux, et je prends des raccourcis pour
aller plus vite”. Ils sont plus dans une logique de
créativité que dans une logique de répétition de
processus. C’est pourquoi ils sont naturellement
attirés par le monde dynamique des startups.
En face, les entreprises traditionnelles fonc-
tionnent toujours selon des process industriels.
Elles doivent rapidement réinventer leurs façons
de travailler » souligne Emmanuel Carli, Directeur
Général de l’école informatique Epitech.
Parmi les causes de transformation, il y a évidem-
ment la généralisation des outils collaboratifs.
« L’organisation traditionnelle tend à se gommer
avec les outils collaboratifs. C’est une véritable
transformation managériale. On assiste à l’émer-
gence d’un “management d’influence” » constate
Bertrand Delahaye, Directeur de la Démarche
de Modernisation du Groupe Safran. Des outils
qui ouvrent aussi des nouvelles possibilités de
communication directe entre salariés et top ma-
nagement.
6.1 De nouvelles règles
de management
6 | Les enjeux organisationnels de la digitalisation
interview
Les communautés
de métier vont bousculer
les hiérarchies
«L’essor du collaboratif et des communau-
tés de métiers va créer de nouvelles dyna-
miques sociales. Ces outils vont en effet permettre
le partage d’informations entre des gens qui ne
se parlaient jamais (renforcement des maillons
faibles). Les "leaders" naturels de ces communau-
tés seront ceux qui apporteront des connaissances
concrètes et éprouvées ainsi que de la maturité
aux autres membres du réseau. »

113113
« Avec la digitalisation, la manière d’impliquer
les collaborateurs a changé et avec un petit outil
en ligne, nous pouvons récolter des avis de toute
l’entreprise. C’est la solution que nous avons
appliquée par exemple pour choisir les nouvelles
tenues des vendeurs. Mais nous sommes aussi
capables de faire des baromètres de satisfaction
employés. Et nous avons également une boîte
aux lettres digitales, où les équipes opération-
nelles peuvent poser toutes les questions qu’ils
souhaitent chaque lundi » explique Christian Lou,
Directeur Marketing et Digital et Membre du Comité
Exécutif de Darty.
Les nouveaux outils digitaux génèrent chez les sa-
lariés une aspiration à une plus grande autonomie.
Une aspiration prise en compte par la DRH du Cré-
dit Agricole avec son projet Pulse destiné à atté-
nuer les effets de silos d’une grande organisation.
« Pulse est un projet pour aider les collaborateurs
à être plus proactifs dans leur évolution profes-
sionnelle. Il sera basé sur un annuaire enrichi où
figureront des collaborateurs identifiés comme
étant représentatifs de leurs métiers respectifs :
les Pulse Leaders. Chaque salarié pourra alors les
contacter directement pour obtenir d’eux des
informations et des conseils sur leurs parcours »
détaille Claire Bussac, Responsable Marketing et
Innovation RH du Crédit Agricole. À terme, cette
logique de Pulse leaders pourrait être étendue sur
les réseaux sociaux publics comme Linkedin. Une
façon de donner aux collaborateurs plus de res-
ponsabilité en devenant eux aussi des ambassa-
deurs ou des porte-paroles de l’entreprise.
6.1 | De nouvelles règles de management
“ On assiste
à l’émergence
d’un «management
d’influence» „Safran
| Bertrand Delahaye
| Françoise Mercadal-Delasalles
| Directrice des Ressources et de l’Innovation,
Une véritable révolution
copernicienne
«La compréhension et la recon-
naissance par le top manage-
ment qu’un collaborateur aujourd’hui
pour être pleinement efficace, a be-
soin d’avoir en permanence accès à Internet, de
googleliser des informations, d’être sur les réseaux
sociaux publics, c’est quelque chose de capital.
Cela représente une révolution copernicienne du
management ! Auparavant, tout était fermé, non
seulement pour des raisons de sécurité mais aussi
parce qu’il était hors de question que notre collabo-
rateur aille faire ses courses ou s’amuse à aller sur
je ne sais quel site. Aujourd’hui, si le collaborateur
n’est pas sur les réseaux sociaux pour comprendre
le monde, s’il ne peut pas faire des recherches
sur le nom d’une entreprise cliente quand il en a
besoin, cela aurait un véritable impact négatif sur
l’efficacité de l’entreprise.»
interviewRIM, pager interactif - 1996

114
«L
e digital a fait entrer le marketing
dans une nouvelle ère. Le monde
d’avant qui consistait à envoyer en
grande quantité des messages à des gens captifs
est révolu. Non seulement les gens ne sont plus
captifs... mais il ne s’agit plus "d’envoyer un mes-
sage". Il s’agit de donner envie et de créer un dia-
logue. C’est un vrai bouleversement dont il faut
tenir compte» souligne Michael Aidan, Directeur
du Digital de Danone.
Le premier métier que le digital a transformé est as-
surément le marketing. Avec la nécessité de suivre
les clients et les tendances en quasi temps réel, les
services marketing sont désormais équipés d’outils
technologiques demandant une forte technicité,
particulièrement autour de la data. « Nous avons
tendance à vouloir faire les choses nous-mêmes
plutôt que de faire du management de presta-
taires. Quand nous travaillons avec une agence,
j’ai l’impression que l’on va survoler le sujet et
que l’on ne rentrera pas dans les entrailles d’un
Facebook ou d’un Google pour comprendre
comment cela marche. Pour rester réactifs et
savoir prendre les bonnes décisions, nous avons
besoin de mettre les mains dans le cambouis
et de tout connaître sur les outils d’affiliation,
d’achat de bannières, de CRM,... » explique Odile
Szabo, Marketing and Communication Director de
PriceMinister
6.2 Le Marketing
en mutation profonde
“ Pour rester réactifs,
nous avons besoin
de mettre les mains
dans le cambouis „PriceMinister | Odile Szabo
Atari2600,Consoledejeux1977

115
Cette tendance à réinternaliser toutes les fonc-
tions techniques pour gagner en réactivité se véri-
fie aussi chez Accor. « Nous sommes dans une
volonté de garder la main sur l’exploitation des
outils digitaux. À par-
tir du moment où l’on
aura une DMP, il nous
faudra nécessairement
des data scientists en
interne qui sauront l’ex-
ploiter. 80% de ce qu’on
fait dans le digital au-
jourd’hui, est fait direc-
tement en interne. Nous
avons de nombreux
outils qui nous per-
mettent de fonctionner
sans agence » souligne
Vice-président e-Commerce d’Accor. À terme
se pose la question de la responsabilité et de la
gestion du Big Data. « De mon point de vue, les
chefs d’orchestre de la data seront les Respon-
sables Marketing. Le rôle du marketing, c’est de
construire une relation client et de la conserver
dans la durée. Dans le futur, il est important que
les équipes marketing augmentent leur niveau
d’expertise dans la data » estime Odile Roujol,
Directrice de la Stratégie Client et Data chez
Orange France.
6.2 | Le Marketing en mutation profonde
“ Le marketing de demain,
ce sont des expertises
de plus en plus techniques „Alcatel-Lucent | Pierre-Antoine Thiebaut
“ 80% de ce
qu’on fait dans
le digital
aujourd’hui,
est fait directement
en interne „Accor | Romain Roulleau
Un changement de métier
«Dans cette transformation digi-
tale globale, c’est le marketing
qui assurément subit la mutation la plus rapide
et la plus visible. En 3 ou 4 ans, notre marketing
opérationnel s’est totalement transformé: ce ne
sont plus les mêmes méthodes, les mêmes outils,
les mêmes processus ni les mêmes compétences.
Aujourd’hui, nous travaillons sur la connaissance
du client, voire de l’utilisateur final. Nous nous
sommes équipés d’outils pour gérer chaque phase
de la relation client et pousser à chaque fois le bon
message à la bonne personne. Ce type de solution
exige des expertises qui n’existaient pas mais qui
sont désormais fondamentales. En matière de web,
les changements ont là aussi été considérables avec
l’acquisition de nouveaux outils et de nouvelles
compétences très techniques pour savoir, par
exemple, bien utiliser les outils Google ou suivre les
clients de bout en bout. Le marketing de demain, ce
sont des expertises de plus en techniques sur des
outils très pointus. Pour certains, cela peut sembler
moins glamour que le marketing d’avant. Comme
ce sont des métiers nouveaux, se pose évidemment
l’adaptation des équipes marketing en place. En 4
ans, nos propres équipes, 70 personnes environ,
ont beaucoup évolué, soit par formation interne,
soit par l’embauche de nouveaux profils. Cette
transformation digitale a d’énormes impacts sur
nos budgets marketing. Nouvelles plates-formes,
de l’expertise à tous les niveaux, des gens dédiés
à des tâches très spécifiques, etc... Cela pose la
question des investissements car on a l’impression
qu’avec le digital, ce n’est jamais fini et qu’il faut
toujours rajouter plus d’argent.»
interview

116
C’est grâce à la maîtrise fine de cette donnée que
le marketing pourra répondre plus précisément
et plus rapidement aux attentes de consomma-
teurs de plus en plus changeants, estime-t-on
chez L’Oréal. « L’étape ultime va être d’arriver au
développement de produits grâce à des insights
consommateurs digitaux (tendances de re-
cherches de mots clés, tendances sur les réseaux
sociaux...). Ce n’est pour l’instant que le tout dé-
but de l’histoire. Nous sensibilisons les gens du
marketing produit à l’utilisation de ces nouveaux
insights pour qu’ils puissent concevoir des pro-
duits et services qui répondent à l’aspiration du
moment » explique Vincent Stuhlen, Directeur du
Digital International de L’Oréal Luxe.
interview
| Head of Digital Marketing
Peugeot International
Le big data,
une affaire de marketing
«Le propre du marketing, c’est d’analyser les
données marchés, concurrents ou clients et
de leur donner du sens. La problématique pour le
marketing aujourd’hui est de pouvoir travailler sur
de la data en mode instantané. Pour être dans la
caricature, le marketeux de demain sera comme un
pilote d’avion dans son cockpit en train de monito-
rer ses données en temps réel pour changer de cap
selon ses objectifs. Il ne mangera plus, il ne dormira
plus et n’aura plus d’amis ! Blague à part, ce n’est pas
en gérant la data en temps réel que l’on dessine des
stratégies et que l’on a une vision sur le monde pour
une marque. Donc oui, il y aura des gens du marke-
ting qui monitoreront la performance en temps réel
et d’autres qui travailleront sur la stratégie selon les
insights de ces data.»
“ Le marketeux de demain sera
comme un pilote d’avion dans son cockpit
en train de monitorer ses données
en temps réel „

117117
6.3 | La DSI, un rôle à redéfinir
6.3 La DSI,
un rôle à redéfinir
L
a déferlante du digital sur les entreprises
met à rude épreuve les DSI. Confrontées à
des métiers qui leur demandent toujours
plus de rapidité et d’agilité, les Directions Infor-
matiques sont parfois accusées d’être un frein à
la digitalisation. « Encore aujourd’hui, les projets
digitaux sont mal exécutés car il y a un manque
de connexion entre les équipes business et les
équipes IT. Cela impose une évolution cultu-
relle: les équipes marketing/communication
doivent comprendre les enjeux
IT, et les équipes IT doivent être
plus proches des enjeux busi-
ness » déplore le Responsable
Digital d’une autre grande entre-
prise de luxe.
Un discours que l’on retrouve
également chez Bouygues Im-
mobilier. « La Direction Com-
merciale et la Direction SI
doivent encore mieux se com-
prendre. Nous avons com-
mencé à exploiter nos données
clients, mais pas encore assez. Nous en sommes
aux prémices. La difficulté concernant la Big
Data, c’est le SI. Au sein d’une Direction Com-
merciale, on a toujours l’impression de manquer
d’agilité sur le système d’information. On est
en insatisfaction quasi-permanente malgré les
efforts de chacun » explique Fabien Le Pen, Direc-
teur Digital et de la Prospection Commerciale chez
Bouygues Immobilier.
Mais pour les DSI, il n’est pas toujours évident de
répondre à ces nouvelles demandes d’agilité tout
en assurant en parallèle la gestion du système in-
formatique traditionnel. « Dans notre monde de
plus en plus digital, il faut que la DSI soit extrê-
mement réactive afin de répondre aux exigences
croissantes de time-to-market. Mais la DSI doit
également gérer le patrimoine de l’entreprise, en
assurant le service au quotidien et en protégeant
les données. Il faut donc trouver le bon compro-
mis entre réactivité court terme
et vision long terme » estime
Benoît Fremaux, Directeur DOSI
de la FNAC.
Gérer deux rythmes à la fois, c’est
toute la difficulté aujourd’hui de
la DSI. « Il faut être capable de
concilier deux modes de fonc-
tionnement au sein d’une DSI.
L’un, plus traditionnel, se foca-
lise sur la capacité de la Direc-
tion des Systèmes d’Informa-
tion à délivrer des services efficients, évolutifs,
sécurisés. L’autre, qui repose sur une agilité et
une vitesse d’exécution accrues, s’attache à fa-
voriser l’innovation et la différenciation. L’un
des principaux enjeux d’une DSI aujourd’hui est
d’être capable d’adopter en parallèle et de ma-
nière soutenable ces deux modes de fonction-
nement » explique Hervé Dumas, Directeur Tech-
nique des Systèmes d’Information de Veolia.
“ Trouver
le bon compromis
entre réactivité
court terme
et vision
long terme „FNAC | Benoît Fremaux

118
Carrefour | François Pereira
| Directeur IT Multicanal France & Groupe
Digitalisation:
une opportunité de prise
de parole pour l’IT
«L’IT évolue vis-à-vis de ses ba-
siques - ses technologies, ses
méthodes, ...- et elle est aussi un inducteur de chan-
gement pour les métiers. Dans la transformation
digitale, l’IT prend plus qu’ailleurs une place impor-
tante, puisque c’est elle qui fournit les solutions qui
induisent cette transformation. Il est important de
faire de la digitalisation une opportunité de prise
de parole pour l’IT, en adaptant son discours (sans
devenir simpliste) et son niveau de granularité, en
fonction de la sensibilité et de l’appétence de ses
interlocuteurs business. En parallèle, une transfor-
mation digitale se mène avec une équipe IT sou-
dée. C’est le jeu collectif qui est le moteur de l’évo-
lution. Il faut que tous les collaborateurs soient bien
“embarqués” dans cette transformation, d’une ma-
nière ou d’une autre, dans leur quotidien et leurs
objectifs. À défaut, on risque de se retrouver avec
une organisation à deux vitesses, entre ceux qui
sont dans la transformation, et ceux qui restent au-
dehors, avec des conflits évidents à la clé.»
interview
Défi supplémentaire : la tendance des métiers
à s’équiper eux-mêmes d’outils technologiques
et l’essor de la « consumérisation » de l’informa-
tique d’entreprise rendent parfois de plus en plus
flous les périmètres d’intervention des Directions
Informatiques. « Avec les nouvelles technolo-
gies, métiers et DSI sont confrontés aux mêmes
challenges, notamment en ce qui concerne les
enjeux de la collecte et de l’exploitation des don-
nées, et aussi et surtout de l’agilité au service du
développement. Dans ce contexte, nous deve-
nons partenaires et les frontières entre le digital et
la DSI ne sont pas toujours nettes. Ceci n’est pas
un problème à partir du moment où nous assu-
mons pleinement cette proximité » assure Agnès
Gerbaud-Seuret, Directrice Digitale International
de BNP Paribas Personal Finance.
Pour certains, la DSI pourra s’adapter à ces trans-
formations pour devenir le vecteur principal de la
digitalisation de l’entreprise. « Avec la transforma-
tion digitale, on ne parle plus de l’IT uniquement
comme de la gestion de l’informatique dans le
groupe, mais aussi, au-delà de ça, comme de
l’accélérateur de nouveaux business, au centre
de la transformation d’une entreprise industrielle
en une entreprise de services. Cette connota-
tion étant plus forte, l’IT est remontée chez nous
dans les fonctions corporate » témoigne Laurent
Geray, Planning & Innovation Manager de Volvo.
“ Les frontières entre le digital
et la DSI ne sont pas toujours nettes „BNP Paribas Personal Finance
Osborne 1, ordinateur transportable - 1981

119119
Vers la disparition du DSI ?
«Avec l’essor de la notion de col-
laboration, il y a un mélange
de plus en plus fort entre l’IT et les métiers. C’est
pourquoi je pense que les Directeurs des Systèmes
d’Information en tant que tels vont peu à peu dispa-
raître. Ils vont se fondre dans les métiers d’une façon
plus efficace, ou alors, conserveront en transversal la
responsabilité de tâches non liées aux aspects mé-
tier de l’entreprise. Le Shadow IT témoigne de cette
évolution. Au travers de ce phénomène, je vois plus
une véritable opportunité plutôt qu’un problème.
Ce qui est important, ce n’est pas l’égo du DSI qui
voit son pouvoir s’effriter, c’est que l’entreprise et les
véritables entrepreneurs créent de la valeur.»
interview
AVIS D’EXPERT
Une opportunité pour les DSI
”L
a transformation digitale représente
une véritable opportunité pour les DSI:
celle de se rapprocher des métiers et de
favoriser les initiatives en y prenant part dès leur
origine. La DSI a un rôle décisif dans la transforma-
tion des organisations, en contribuant notamment
à la transformation des business models afin de
renforcer la fluidification des usages et le partage
des connaissances. Elle doit jouer un rôle de cata-
lyseur d’innovation et non de frein à la digitalisa-
tion des organisations, tout en assurant la conti-
nuité et la sécurité des systèmes en place. Cette
nécessité d’une organisation à deux vitesses est
une contrainte supplémentaire pour les équipes.
Cela représente néanmoins une opportunité sup-
plémentaire de rapprocher les métiers des équipes
informatiques et de mettre en lumière – une nou-
velle fois – la très forte complémentarité qui doit
exister entre métier et IT. Les technologies asso-
ciées à la transformation digitale, qu’elles soient
analytiques, de mobilité, de «cloudification» néces-
sitent toute une implication de la DSI, garante de
l’infrastructure en place, mais aussi des données,
des infrastructures en place, et de la sécurité de
l’ensemble. C’est une formidable
opportunité de remettre la DSI au
centre des échanges et de souli-
gner son rôle.„
6.3 | La DSI, un rôle à redéfinir
L’enjeu consiste donc à transformer la DSI d’une
fonction support à une fonction stratégique de
l’entreprise. Une évolution que certains estiment
absolument incontournable. « Dans ce contexte
de transformation digitale, le DSI ne peut se
contenter du périmètre traditionnel de l’infras-
tructure. Si ses attributions se limitent à cela,
sa fonction peut disparaître et être externali-
sée. D’où la nécessité pour le DSI à comprendre
les besoins métiers de l’entreprise et être partie
prenante dans les solutions métiers » affirme
Vincent Cadoret, Directeur des Systèmes d’Infor-
mation d’Omnicom Media Group.

120
D
ans un monde « digitalisé » où les usages
se transforment tous les jours et dans le-
quel les technologies sont désormais ac-
cessibles au plus grand nombre, l’Open Innovation
devient une nécessité pour les entreprises, mêmes
les plus grandes. « Le digital bouleverse les cycles
de conception, de fabrication et de diffusion des
produits et des solutions. Ces dynamiques nou-
velles sont incompatibles avec des organisations
très centralisées et verrouillées. Pour en tirer
parti, l’ouverture est indispensable; elle conduit
à la "co-opération", à échanger et aussi à accep-
ter des modèles collaboratifs où les parte-
naires enrichissent mutuellement
leurs approches et partagent les
fruits des résultats obtenus »
explique Ronan Stephan,
Group Chief Innovation
Officer d’Alstom.
6.4 L’Open Innovation
devient la norme
interview
Orange | Mari-Noëlle Jégo-Laveissière
| Directrice de la Division Innovation,
Marketing et Technologies et Membre
du Comité Exécutif
Des capteurs pour
récolter au mieux
l’innovation
«Pour tenter de récolter au mieux l’innovation,
afin de la mettre au service de l’entreprise,
nous disposons à la fois de capteurs externes et
de capteurs internes. En interne, nous avons un
process qui permet de déposer des idées de toute
nature (amélioration d’un process technique, d’un
produit, etc). Il s’agit d’innovation incrémentale
plutôt qu’en rupture, et qui va couvrir l’intégra-
lité du spectre de l’entreprise et de sa géographie.
Nous pouvons également compter sur des frien-
dly users testers internes ou externes, qui peuvent
tester en avant-première nos produits avec pour
seule obligation: nous faire des rapports pour nous
aider à qualifier un nouvel usage. »
WeltronModel2001,8TrackStereoAM-FMMultiplex-1970

121
6.4 | L’Open Innovation devient la norme
121
Un besoin d’ouverture que partagent tous les
grands industriels pour qui la R&D classique
ne peut plus suffire aujourd’hui. « Nous étions
jusqu’à maintenant une entreprise plutôt fer-
mée, avec une grande partie des investissements
tournés vers le R&D. Est-ce que nous allons, avec
la digitalisation, nous tourner vers l’Open Inno-
vation, faire appel à du crowd sourcing, … cela
fait partie des questions que l’on est amené à se
poser » témoigne Laurent Geray, Planning & Inno-
vation Manager de Volvo. Cette volonté de miser
sur l’Open Innovation, on la retrouve également
chez le chimiste Solvay pour accélerer sa transfor-
mation digitale. « Notre équipe digitale ne pourra
pas tout faire toute seule. C’est le moment d’ou-
vrir les portes à l’innovation et à ses différentes
composantes. Si l’on promeut l’Open Innova-
tion pour le groupe, il est nécessaire de travailler
avec des partenaires extérieurs, startups ou or-
ganismes de recherche. L’ouverture d’esprit est
importante quand on cherche à construire une
nouvelle vision » assure Fernando Birman, Head
of Digital Office de Solvay.
Chez Saint-Gobain, cette stratégie d’ouverture est
en place déjà plus d’une décennie. « Nous avons
déjà des contrats de collaboration avec toutes les
grandes universités du monde. Avec les startups,
nous travaillons par le biais d’une structure qui
s’appelle Nova External Venturing. L’objectif pre-
mier n’est pas d’investir dans ces jeunes pousses,
même si cela arrive parfois, mais de faire du
"screening" et identifier les jeunes pousses avec
lesquelles nous aurions un intérêt à coopérer »
détaille Gérald Fafet, Directeur Général de Saint-
Gobain Recherche.
Bpifrance | Cécile Brosset
| Directrice du Développement Innovation
Un vrai risque
à ne pas s’ouvrir
«Les grands groupes qui sont
aujourd’hui confrontés à cet
enjeu de la transformation digitale
doivent apprendre à travailler avec des
startups. Cela devient une nécessité. Au-delà de
leur R&D interne, c’est essentiel pour eux de s’ou-
vrir à l’extérieur, de collaborer sur le terrain avec
des structures agiles et innovantes. Dans certains
secteurs comme le tourisme, certaines entreprises
ont disparu de leur marché pour ne pas avoir réagi
assez vite. Cela arrive déjà sur d’autres secteurs. Il
y a aujourd’hui un vrai risque à ne pas travailler à
l’extérieur.»
interview
“ Notre équipe
digitale ne pourra
pas tout faire
toute seule „Solvay
| Fernando Birman
Apple Newton, assistant personnel, 1993

122
L’un des grands principes de l’Open Innovation,
c’est que chaque salarié de l’entreprise possède
un potentiel d’innovation qu’il faut aider à déve-
lopper. « Nous sommes dans un environnement
qui évolue tellement vite qu’il faut rester extrê-
mement ouverts et agiles pour ne pas être lar-
gués. L’innovation n’est pas le rôle d’une seule
personne. Elle fait fondamentalement partie de
notre culture d’entreprise. Tout le monde doit
faire de la veille et tout le monde doit innover. Du
chef de pub junior au DSI, chacun a pour mis-
sion de rester ouvert sur les tendances de son
domaine » souligne Jean-Guy Saulou, Directeur
Général de Publicis Modem.
Pour favoriser la créativité de leurs salariés, cer-
taines entreprises mettent en place des «fablab»,
autrement dit, un atelier dans lequel des expé-
rimentations peuvent être effectuées dans une
démarche de test and learn. « Depuis plus d’un
an et demi, cet espace est ouvert à tout salarié
ayant une idée de service client à développer.
Il y trouve toute un éventail d’équipements et
d’outils (imprimantes 3D, Big Data,..) pour mettre
en œuvre son projet et le tester. Un exemple
concret: un système d’endoscopie à distance
pour examiner à distance des pièces de moteurs
d’avions » raconte Bertrand Delahaye Directeur de
la Démarche de Modernisation du Groupe Safran.
“ Tout le monde
doit faire de la veille
et tout le monde
doit innover „ Publicis Modem | Jean-Guy Saulou
interview
Crédit Agricole | Bernard Larrivière
et de la Veille Stratégique
L’inventivité
de nos clients est plus
grande que la nôtre
«Tous les deux mois, nous organisons un ate-
lier de co-création réunissant une quinzaine
de clients volontaires qui sont invités à imaginer de
nouvelles applications utilisant des données ban-
caires. Cela fonctionne très bien et l’inventivité de
nos clients est souvent plus grande que la nôtre.
Nous récoltons toujours au moins une bonne idée
par atelier. Les 4/5 des applications disponibles sur
notre CA Store sont nées ainsi. Au départ, les pre-
mières applis issues de ces ateliers étaient orien-
tées banques. Comme par exemple, une appli de
présentation de comptes dédiée aux malvoyants.
Ou encore un outil de calcul de probabilité d’être
à découvert à la fin du mois en fonction de son
historique et de ses dépenses. Aujourd’hui, appa-
raissent des applis plus ouvertes comme un outil
de gestion de remboursement des frais de santé
ou des jeux.. »

123123
Ces nouvelles structures ont un atout : elles per-
mettent d’échapper aux longs process de vali-
dation de la R&D traditionnelle et de gagner en
agilité. « L’Outcome Lab est en quelque sorte
notre “startup interne” que nous avons mis en
place pour tirer parti de l’Open Innovation et
inventer très vite de nouvelles offres connec-
tées. Structure indépendante, l’Outcome Lab
travaille en méthode agile directement
avec nos clients et nos partenaires » indique
Pierre-Antoine Thiebaut, Head of Field Marketing
d’Alcatel-Lucent Enterprise.
Air Liquide, pour sa
part, a fait le choix
d’un fablab ouvert
sur l’extérieur avec
des liens très forts
avec des startups.
« Il est impensable
de développer seul
une stratégie digi-
tale. Tous les pro-
jets digitaux déve-
loppés dans notre
structure d’innovation i-Lab l’ont été en par-
tenariat avec des startups. Si nous avons placé
le i-Lab à la Bastille, c’était pour être au cœur
d’un écosystème parisien digital bouillonnant.
Toutes les entreprises françaises devraient faire
levier sur cet écosystème digital » conseille Oli-
vier Delabroy, Directeur de la Recherche et Déve-
loppement chez Air Liquide.
Un rapprochement avec les
startups que l’on estime ab-
solument essentiel à L’Ate-
lier, la structure de veille du
Groupe BNP Paribas. « La
difficulté pour BNP Paribas
et toutes les grandes entre-
prises, c’est la masse de
process déjà en place, et la
difficulté à être aussi rapide
qu’une startup. Une entreprise du CAC 40, c’est
un paquebot. Une startup, c’est un voilier. Le voi-
lier sait zigzaguer rapidement le long des côtes,
mais il aura plus de mal à traverser l’atlantique. Il
faut combiner ces deux qualités en s’appuyant
sur un écosystème extérieur et sur sa capacité
à se reformer progressivement » explique Guil-
laume Degroisse, Senior Digital Strategic Analyst
de L’Atelier BNP Paribas.
6.4 | L’Open Innovation devient la norme
“ Toutes les entreprises
françaises devraient faire levier
sur cet écosystème digital „Air Liquide | Olivier Delabroy
Vectrex, console de jeux - 1982

124
D
ans les grandes entreprises françaises, le
manager en charge de la transformation
digitale affiche de multiples profils. Il est
quelquefois membre du Comex, parfois rattaché à
la DSI, au Marketing, au Commercial ou la R&D…
quand il ne cumule pas cette fonction de CDO
(Chief Digital Officer) avec celle de DSI, de Direc-
teur Marketing ou de Responsable e-Commerce.
Il peut disposer de budgets et d’équipes dédiées
ou alors assurer un rôle transversal d’évangélisa-
teur ou de coordinateur. Une multiplicité de situa-
tions qui s’explique par la grande jeunesse de la
fonction, mais aussi, par la difficulté à s’accorder
sur une définition du terme «digital» ou de celle de
«Chief Digital Officer».
À la FNAC, l’option a été prise pas avoir de Direc-
tion Digitale spécifique. « Nous avons décidé de
missionner un des Membres du Comité Exécutif
pour porter transversalement cette “transforma-
tion digitale”. Son rôle est d’animer et de faciliter
la collaboration entre les Directions concernées
(marketing et e-Commerce, DRH, IT, exploita-
tion, commerce, ...). Il n’y a pas d’équipe dédiée,
mais une implication de l’ensemble des métiers
de l’entreprise » justifie Benoît Fremaux, Directeur
DOSI et de la Transformation Digitale de la FNAC.
6.5 Le CDO en quête
de visibilité
interview
La nécessité d’une
stratégie digitale unique...
et peut-être d’un CDO
«Aujourd’hui, nous avons une équipe en
charge de la stratégie digitale, mais elle est
rattachée au marketing. Et comme elle est rattachée
au marketing, elle a finalement peu d’influence sur
les autres entités de l’entreprise. La transforma-
tion digitale est devenue d’une grande complexité
car chaque entité de l’entreprise avance par rap-
port à ses besoins spécifiques et met en place ses
propres outils. Chacun a ses impératifs de coûts ou
de rapidité. Il est alors facile de se noyer dans une
telle complexité. La solution passe probablement
par la nomination d’un CDO pour centraliser tous
ces efforts et définir une stratégie unique. Après,
la question est de définir le périmètre d’action de
ce CDO. Aura-t-il les moyens d’exécution de cette
stratégie ? Ce n’est pas facile de trouver la bonne
organisation. Pour 100 entreprises, il y aura 100
modèles différents. En fait, tout le monde patauge
car cette transformation digitale bouscule tous les
fondamentaux de l’entreprise. »

125125
6.5 | Le CDO en quête de visibilité
Dans le groupe de chimie Solvay, un Digital Office
vient d’être créé. Mais si tout se passe bien, sa durée
de vie ne devrait pas dépasser deux ans. « L’avan-
tage d’avoir comme cela une entité séparée
de l’IT, c’est que les équipes qui la composent
ne sont plus accaparées par les problèmes du
quotidien et ont la liberté de prendre les sujets
digitaux à bras le corps. L’idée est de gagner de
la vitesse pour aider au changement et pous-
ser l’organisation. Notre mission est cependant
temporaire. D’ici à deux ans, les changements
que nous aurons opérés feront partie de la vie
normale de l’entreprise » explique Fernando Bir-
man, Head of Digital Office de Solvay.
Air France | Stéphane Ormand
| Director Digital Sales and Promotion
Inventer une autre
organisation
«La digitalisation de l’ensemble
des processus internes de l’en-
treprise est un énorme défi. C’était l’un des objec-
tifs de la Direction du Digital au moment de sa
création, il y a deux ans et demi. Mais je vois bien
aujourd’hui que l’on n’est pas prêt à aider l’entre-
prise à se digitaliser dans toutes ses composantes.
Avec notre Direction du Digital, on a un "noyau dur"
performant mais on ne peut pas le rendre omnipo-
tent. S’occuper du digital avec 150 personnes bien
organisées, c’est déjà compliqué. Mais il ne faudrait
pas être 300. Il faudrait que l’on invente un autre
type d’organisation, peut-être par business unit.
Nous sommes une grande entreprise, et dans une
grande entreprise, la capacité à décider et à mettre
en œuvre n’est jamais simple. Il y a des liens forts
entre le digital et les autres entités, mais ces autres
entités nous voient aussi parfois comme l’entité
qui a confisqué le sujet du digital. Et il est compli-
qué de dissiper ce malentendu. On peut créer des
outils comme par exemple des digital communities,
mais cela ne suffira pas. »
interview
“ Pour 100 entreprises,
il y aura 100 modèles
différents„Alcatel-Lucent
Panasonic Orbitel, TV, 1970

126
De fait, Beaucoup de CDO voient leur rôle comme
celui d’un « catalyseur » qui va aider à la diffusion
du digital dans toutes les strates de l’entreprise
pendant une période déterminée. À la SNCF, une
Direction du Digital a été créée en octobre 2014
avec pour mission d’accélérer la transformation
digitale du groupe et de ses 250 000 salariés. « En
terme d’organisation, cette entité est constituée
d’une vingtaine de personnes chargées d’impul-
ser et de piloter les grands projets transformants,
en s’appuyant sur les forces vives, business,
métiers, technologiques présentes dans l’entre-
prise. C’est un vrai rôle de catalyseur et d’accé-
lérateur » détaille Emmanuelle Turlotte, Directrice
Data de la SNCF.
Quels que que soient les modèles adoptés par les
uns et les autres, il se dégage toutefois un consen-
sus: il n’existe pas de règle. « Pour avancer dans
la transformation digitale, l’organisation idéale
n’existe pas. À un moment donné, en fonction
de l’entreprise, le regroupement de plusieurs
entités en une seule peut faire sens pour mettre
de la cohérence dans les plans d’action, le re-
groupement managérial pour faciliter la prise
de décision et la mise en mouvement. Pour les
équipes qui sont familiarisées et rompues au
management transverse, ce n’est pas forcément
nécessaire » analyse François Pereira, Directeur IT
Multicanal France & Groupe de Carrefour.
Chez Pernod Ricard, différents modèles ont été mis
en œuvre au sein des filiales pour le pilotage du digi-
tal. Certaines ont choisi de créer des entités dédiées,
tandis que d’autres ont positionné des équipes digi-
tales au sein d’une ou plusieurs fonctions existantes,
comme par exemple le marketing. « On s’aperçoit
qu’il n’y pas de modèle parfait, et que la "bonne
réponse" est souvent fonction des sujets et de
leur niveau de maturité. Quand il y a une enti-
té dédiée, celle-ci joue souvent un rôle crucial
d’incubateur. Elle peut répondre à un besoin
d’accélération sur un usage ou une technologie
nouvelle, avant que le sujet ne soit suffisamment
mature pour être intégré aux structures plus "tra-
interview
J’aurai réussi
mon travail le jour où
ma fonction disparaîtra
«Être au Comité Exécutif est un avantage pour
mener une transformation digitale, mais ce
n’est pas le cœur du sujet. Le cœur du sujet, c’est
de faire comprendre à toutes les entités du groupe
qu’on est à leur service. On est là pour vitaminer
leur action avec du co-investissement et de l’apport
d’expertise avec nos 50 spécialistes du digital. Je
répète souvent que j’aurai réussi mon travail le jour
où ma fonction disparaîtra. Finalement, cela met
tout le monde à l’aise. Ce n’est pas juste un effet de
manche. Je crois profondément que le “marketing
digital” ne veut rien dire et que c’est tout le marke-
ting qui est désormais entré dans une ère digitale. »

127127
ditionnelles" de l’entreprise... et qu’un autre sujet
soit à son tour incubé » explique Maël Tannou,
Head of Digital, Sales and Marketing Solutions de
Pernod Ricard.
Malgré leur rôle d’évangélisateur zélé du digital
au sein des grandes entreprises, les CDO et leurs
équipes doivent néanmoins conserver beaucoup
de sang-froid face à ce déluge permanent de nou-
velles technologies et de nouveaux usages aux-
quels ils sont confrontés. « Dans une transforma-
tion digitale, la difficulté est de conserver assez de
recul et d’agilité pour analyser ce qui fonctionne
et ce qui ne fonctionne pas. Tout est loin d’être
rentable dans le digital malgré ce que l’on pour-
rait penser. Il faut avoir la capacité de dire: fina-
lement, ceci ne marche pas pour tel produit, tel
service ou tel pays » conseille François Loviton, Di-
recteur Digital, e-Commerce et CRM de Celio. Une
prudence qu’il n’est pas le seul à préconiser. « Tout
en répondant aux transformations du secteur et
aux nouveaux acteurs, il faut veiller à ne pas por-
ter atteinte au core business. Quand une activité
qui produit des milliards de chiffre d’affaires est
attaquée par un nouvel entrant agile et agressif
mais qui ne pèse que quelques millions, il faut
adopter une approche équilibrée et faire en sorte
d’adapter nos modèles sans sur-réagir, sans quoi
on finit par mourir de sa propre guérison » affirme
pour sa part Bruno Thibaudeau, Directeur Business
Innovation de Vivendi.
6.5 | Le CDO en quête de visibilité
AVIS D’EXPERT
Il est nécessaire d’intégrer
le digital dans toutes les fonctions
régaliennes de l’entreprise
”L
e digital a longtemps été porté par la
Direction Marketing avant de devenir une
préoccupation stratégique de l’ensemble
de l’entreprise. La nomination de plus en plus fré-
quente d’un Chief Digital Officer (CDO) ne règle pas
le problème, car il s’agit le plus souvent d’une éma-
nation de la DSI ou du marketing ne bénéficiant
pas d’une portée globale en mesure d’influer sur
tous les métiers. La question actuelle est de réus-
sir une infusion technologique totale au sein des
entreprises. Pour cela il est nécessaire d’intégrer le
digital dans l’ensemble des fonctions régaliennes
de l’entreprise : Direction Marketing et Direction
des Systèmes d’Information, mais également
Direction des Ressources Humaines, Direction
Commerciale, Direction des Opérations, Direc-
tion Financière, etc. Toutes ces fonctions devront
à terme se doter d’une équipe de management
possédant tant une excellente connaissance de
la Direction concernée qu’une parfaite maîtrise
des nouvelles technologies. Attention, ceci ne
constituera qu’une première étape. La suivante
consistera à intégrer le “design thinking” comme
outil principal de leur réflexion, afin d’y intégrer
une juste compréhension des
nouveaux usages clients. C’est au
cœur de toutes les Directions que
doit se diffuser le changement.„

CONCLU
SION

129
Conclusion | Libérer l’énergie digitale
129
Libérer
l’énergie digitale
P
ar nature multiforme, multidimensionnel et
multidisciplinaire, le digital incarne aujourd’hui
dans chaque organisation des réalités très di-
verses. En allant à la rencontre de ceux qui dans les
grandes entreprises françaises sont en charge de cette
digitalisation, une évidence s’est toutefois imposée : la
transformation digitale ne fait que commencer. Sous
la poussée des clients et des salariés eux-mêmes, elle
prendra de plus en plus d’ampleur bien qu’il soit diffi-
cile aujourd’hui de dessiner les contours de ce nou-
veau monde en gestation. Pendant la 1ère
révolution
industrielle, les pionniers ayant investi dans les pre-
mières machines à vapeur et les premiers métiers à
tisser mécanisés devaient probablement avoir la forte
intuition que ces nouveaux outils allaient modifier
les règles du jeu. Mais étaient-ils vraiment capables
d’anticiper toutes les répercussions économiques,
sociales et sociétales qui allaient découler de leurs
choix ? Sans doute pas. De la même manière, le digital
implique d’avancer dans l’incertitude, ce qui n’est pas
dans les habitudes des grandes entreprises du CAC40.
« Il y a des moments où il faut accepter de dire
que l'on va vers l'inconnu en matière de digital. Ce
n'estpasfacileàaccepterdansununiversbancaire
plutôt rigide et réglementé. C’est un défi enthou-
siasmant » affirme Françoise Mercadal-Delasalles,
Directrice des Ressources et de l’Innovation, et
Membre du Comité Exécutif de la Société Générale.
Le digital, c’est bien sûr beaucoup de technologie.
Mais pas seulement. C’est essentiellement de la créa-
tivité, de la volonté entrepreneuriale à faire bouger
les lignes, à faire mieux et plus vite. Il n’y a que des
hommes et des femmes qui peuvent réussir cette
transformation. « Il faut des individus capables de
prendre des risques, qui savent comment faire et
comment jouer justement avec leur écosystème.
Ce ne sont pas des processus qui vont changer
le monde. Aujourd'hui, il n'y a plus de méga-mo-
dèles parce qu'on est entré dans un monde incer-
tain » est persuadée Lubomira Rochet, Chief Digital
Officer et Membre du Comité Exécutif de L’Oréal.
La prise de conscience des enjeux de cette révolu-
tion est désormais générale. Reste encore à libérer les
énergies en faisant de chacun un acteur de sa propre
transformation.

130
LES
CONTRI
BUTEURS
p.160
p.170
p.130
LES
contri
buteurs
p.131
Annuaire
des
contributeurs
p.164

131
Contributeurs | L’annuaire
131
Accor
Romain Roulleau | Directeur e-Commerce / Senior Vice-président e-Commerce

Romain Roulleau est Directeur e-Commerce du Groupe Accor, en charge du développe-
ment des ventes en ligne. Sa responsabilité couvre le portail multi-marques Accorhotels.
com et les 13 sites de marques. Romain a été diplômé de l’European Business School en
1994. Il a démarré sa carrière dans l’industrie de la Vente à Distance chez Raja, leader euro-
péen de l’emballage aux entreprises. En 2006, il a rejoint le Groupe SNCF successivement
comme Directeur Marketing et e-Commerce de Raileurope, puis comme Directeur Europe
de Voyages-SNCF.com. En octobre 2008, Romain a rejoint le Groupe Accor pour diriger les
ventes en ligne et permettre au groupe de se développer fortement sur internet. Il a pris en
2011 la Présidence du leader du ski sur internet en Europe, le Groupe Travelhorizon/Skiho-
rizon. Il a ensuite rejoint Voyage Privé en tant que membre du Comex et Directeur Général
de la filiale media L’officiel des Vacances. En août 2013, Romain a retrouvé le Groupe Accor
pour diriger l’ensemble des activités digitales et e-Commerce du groupe dans le monde. Air
Liquide
Air France
Stéphane Ormand | Director Digital Sales and Promotion
Diplômé de Centrale Lyon et de l’IAE Paris-Sorbonne, Stéphane a rejoint Air France en 1998
après avoir travaillé à l’Ambassade de France au Maroc. Il a intégré le Revenue Management
de la compagnie au sein duquel il a occupé différents postes d’encadrement. En 2002, il a
rejoint le Vice-président en charge du marketing et réseaux en tant que «chef de cabinet»,
avant de prendre en charge le planning stratégique. En 2007, Stéphane a pris la tête de la
Promotion et des Ventes en ligne, et il dirige depuis 2012 le Marketing Digital d’Air France.
En septembre dernier Stéphane a réintégré le Revenue Management d’Air France KLM en
tant qu’adjoint du SVP, en charge des courts et moyens courriers.

132
Air Liquide

Olivier Delabroy | Directeur de la Recherche et Développement

Olivier Delabroy est Directeur de la Recherche et Développement chez Air Liquide. Il définit
l'orientation stratégique de la RD du groupe et gère son réseau mondial de centres RD
(Asie, Amérique du Nord et Europe). Un praticien professionnel reconnu de «Open Inno-
vation», il conduit le travail des 1000 chercheurs du groupe autour du développement de
technologies innovantes pour l’industrie, la santé et l’environnement. Olivier est aussi le
fondateur et le mentor de l’iLab d’Air Liquide, créé en décembre 2013 autour de l’innovation
disruptive et l’exploration, mettant l’expérience utilisateur au cœur de ses enjeux.
Saad El Garrab | Digital Disruption Leader
Saad El Garrab fait partie de l'i-Lab, la cellule d'innovation radicale du Groupe Air Liquide.
Depuis 2013, il y construit pour les marchés du groupe des modèles d'affaire en rupture qui
font levier sur la puissance du digital. Précédemment il a mis en place au sein du leader des
télécoms français un programme de collaboration avec les startups.
Airbus
Pascal Eymery | Head of Customer Service Strategy Deployment Capabilities
Pascal Eymery est diplômé de l’Ecole Polytechnique et de l’Ecole des Mines de Paris. Il a
débuté sa carrière chez Renault en tant que Head of Plant Logistics. En 1996, il a rejoint Air
France Industries pour occuper le poste de Directeur Logistique avant d’être Partner Supply
Chain au sein de la société Accenture. Pascal a intégré le Groupe Airbus en 2006 en tant que
Head of Supply Chain Logistics. Aujourd’hui, il y occupe le poste de Head of Customer Ser-
vice Strategy Deployment Capabilities.
Pierre-Antoine Thiebaut | Head of Field Marketing
Pierre-Antoine est VP Marketing chez Alcatel-Lucent Enterprise depuis 2011 en charge du
Field Marketing. Il a rejoint Alcatel-Lucent en 2006 pour prendre en charge le marketing et
les solutions stratégiques France. Pierre Antoine a un parcours totalement dédié aux ser-
vices de communications et réseaux d'entreprise, ayant successivement été chez l'opéra-
teur alternatif Cegetel Entreprise en qualité de Directeur Marketing grandes entreprises, puis
chez le constructeur Cabletron Systems en tant que Directeur Commercial.

133133
Allianz
Delphine Asseraf | Head of Digital

Delphine Asseraf a entamé son parcours professionnel au sein de Cetelem, filiale de BNP
Paribas. En 2009, Directrice e-Business sur le marché des entreprises de la banque de détail
en France de BNP Paribas, Delphine a dirigé la refonte des sites et a créé la première applica-
tion mobile de consultation de comptes pour les entreprises. Deux ans plus tard, elle a pris
en charge la Direction Commerciale de la banque en ligne de BNP Paribas où elle a contri-
bué au lancement de la première offre de services bancaires mobiles en partenariat avec
Orange. Directrice du Développement Digital de la banque en ligne et du e-Commerce de
BNP Paribas, Delphine Asseraf a rejoint Allianz France en 2013, en qualité de Directrice Digi-
tal au sein de l’unité Digital et Market Management.

Virginie Fauvel | Membre du Comité Exécutif - Directrice Unité Digital et Market Management

Virginie Fauvel est ingénieur des Mines de Nancy. Elle a commencé sa carrière en 1997
chez Cetelem, en tant que Responsable Score Risque puis Directrice CRM avant de deve-
nir Directrice de la Stratégie Internet Monde en 2004, puis Directrice de la business unit
e-Business France en 2006. Elle a intégré ensuite la banque de détail en France de BNP
Paribas en 2009 pour diriger et développer la banque en ligne avant d’être Directrice des
banques en ligne en Europe en 2012. À ce titre, elle lance mi 2013 HelloBank !, la première
banque européenne 100% mobile. Elle a rejoint Allianz France en juillet 2013, en qualité de
Membre du Comité Exécutif d’Allianz France en charge du Digital et du Market Manage-
ment. Elle est nommée en janvier 2013 membre du Conseil National du Numérique et en
novembre 2014 Présidente de la Commission Numérique de l’AFA.

Alstom Group

Robert Plana | RD University Relations Director

Robert Plana a été nommé professeur titulaire à l’Université de Toulouse et à l’Institut Uni-
versitaire de France en 2000. De 2004 à 2013, il a occupé de nombreux postes de direction
au CNRS, à l’Agence Nationale de la Recherche et au Ministère de l'Enseignement Supérieur
et de la Recherche. Il a rejoint le groupe Alstom en Janvier 2013 comme Directeur des
relations universitaires pour la RD. A ce poste il a la responsabilité de la coordination des
activités d’innovation et de RD dans l’ensemble du groupe Alstom, ainsi que de la stimu-
lation des initiatives d’Open Innovation avec les universités, les instituts de recherche et les
startups. Il a également contribué à la création de plusieurs laboratoires publics-privés et
des incubateurs dans le domaine de l’électronique de puissance, des Smart Grid, des Smart
City, de l’énergie numérique et des transports.

134
Alstom Group
Ronan Stephan | Group Chief Innovation Officer
Ingénieur diplômé en 1984, Ronan Stephan est titulaire d’un doctorat de physique de l’Univer-
sité de Caen. Ronan a commencé sa carrière en 1984 avec le Groupe Thomson-CSF jusqu’en
1997. Puis, il a été Directeur Exécutif du Technopôle Brest-Iroise de 1997 à 2002. En 2003, il
est nommé Directeur des Relations Industrielles et du Transfert de Technologie et Membre
du Comité Exécutif au sein du CNRS. Il a été aussi au même moment Directeur Exécutif de
France Innovation Scientifique et Transfert, une filiale du CNRS et d’OSEO. De 2005 à 2009, il a
été Président et Directeur Général de l’Université de Technologie de Compiègne. En 2009, il a
rejoint le Ministère de l'Enseignement Supérieur et de la Recherche comme Directeur Général
de la Recherche et de l’Innovation. En mars 2012, il est devenu Directeur de l’Innovation du
groupe Alstom, et reporte directement au Président et PDG du groupe.
ArcelorMittal

Michel Tiffon | IT Europe – CIO Office

Michel Tiffon a été pendant dix ans, Responsable des systèmes d’information Supply Chain
et Manufacturing chez ArcelorMittal - segment des Produits Plats Europe. Depuis un an,
il est membre du CIO Office de l’informatique ArcelorMittal Europe. Il est en charge de la
stratégie, de la gouvernance et l’architecture des systèmes d’information.
Areva

Jean-Luc Delcuvellerie | Technology Watch Innovation Manager
Jean-Luc Delcuvellerie a rejoint Areva en 2009 et dirige l’équipe Technology Watch et Inno-
vation de la Direction des Systèmes d’Information, actuellement en charge de l’initiative de
transformation digitale du groupe. Il est diplômé de l’Ecole Nationale Supérieure d’Electricité
et de Mécanique de Nancy (ENSEM) et d’un Doctorat de l’Institut National Polytechnique de
Lorraine (INPL). Jean-Luc a une expérience de plus de 20 ans dans les systèmes d’information
techniques et industriels, d’abord en Direction de Projet dans une grande société de services
française, puis chez des éditeurs de logiciels, en tant que Directeur d’une équipe de business
consulting chez AspenTech, et ensuite Directeur Produit chez Apriso – Dassault Systèmes.

135135
Auchan

Olivier Girard | Directeur de la Valorisation des données
Olivier Girard est Directeur de la Valorisation des données du Groupe Auchan depuis mi-2014, et à
ce titre Directeur Général de la structure dédiée BluData. Diplômé de l’Ecole des Ponts et Chaus-
sées, il a débuté sa carrière chez LVMH Perfumes and Cosmetics à New-York avant de rejoindre,
en 2002, la banque en ligne Egg en tant que Chef de Projets Nouveaux Produits. Il a poursuivi son
parcours au sein de la Banque Accord à partir de 2005, où il a pris la Direction de la banque en
ligne ONEY en 2006. Il a été nommé Directeur de l'Innovation et de l’Organisation de la Banque
Accord en 2009. En 2012, il a rejoint le Groupe April en tant que Directeur Marketing et Innovation.
AXA
Frédéric Tardy | Directeur Marketing et Distribution Groupe
Frédéric Tardy est Directeur Marketing et Distribution du Groupe AXA depuis mars 2013. Il
était précédemment, depuis 2010, Directeur Général de l’Atelier US BNP Paribas, la filiale de
BNP Paribas basée dans la Silicon Valley et dédiée à la veille technologique et à l’innovation,
où il avait la responsabilité d’accompagner la mise en place de la stratégie on-line des busi-
ness units et des partenaires stratégiques de BNP Paribas en Amérique du Nord, en Amérique
Latine et en Europe. De 2009 à 2010, Frédéric a été Responsable Global du e-Business de BNP
Paribas Personal Finance, en charge de la stratégie internet et mobile de 30 pays. À ce titre, Fré-
déric a développé des partenariats globaux avec des leaders de l’Internet. Il a auparavant été en
charge du e-Business pour la France (2004-2006) avant d’être nommé Directeur Marketing et
Ventes de BNP Paribas Personal Finance en Espagne (2007-2009). Frédéric Tardy a commencé
sa carrière en 1993 en occupant différents postes au sein de Cetelem et de ses filiales. Frédéric
Tardy a également été Responsable des opérations chez Halifax Bank of Scotland Cetelem UK.
Agnès Gerbaud-Seuret | Directrice Digitale International

Agnès Gerbaud-Seuret est la Directrice Digitale International de BNP Paribas Personal Finance.
Elle enseigne également à l’Institut des Etudes Politiques (Sciences Po) à Paris dans le cadre du
Master Marketing et Communication. Diplômée de l’ESLSCA en Finance Internationale en 1995
et d’un MBA à Pace University en Marketing et en Théorie des Organisations, Agnès a passé
8 ans à New York. Responsable des Solutions de Paiement pour MasterCard Worldwide de
1999 à 2001, elle a ensuite rejoint MasterCard France en tant que Responsable du Marché des
Particuliers. En 2008, elle a intégré LaSer Cofinoga comme Directrice Développement Interna-
tional. Depuis 2010, Agnès pilote la stratégie digitale du groupe BNP Paribas Personal Finance
et accompagne opérationnellement 30 pays.

136
Stéphane Pain | Responsable de la Stratégie et de la Transformation Digitale

Stéphane Pain est Responsable de la Stratégie et de la Transformation Digitale de BNP Pari-
bas Personal Finance. Diplômé de l’Ecole Polytechnique en 1998 et de l’Ecole Nationale
Supérieure de Techniques Avancées en 2000, il a débuté sa carrière professionnelle chez
Bouygues Offshore en tant que Chef de Projet. Stéphane a ensuite passé 3 ans au Ministère
de la Défense à Paris comme Analyste-Développeur IT, avant d’intégrer Oberthur Techno-
logies où il a évolué entre 2004 et 2010 de fonctions IT et MOA vers le poste de Responsable
Marketing et Développement de l’offre payment services. Stéphane a rejoint les équipes de
BNP Paribas Personal Finance en 2011 pour prendre en charge la définition et l’impulsion
vers l’ensemble des filiales à l’international de la stratégie et de la transformation digitale.

Bouygues Immobilier

Fabien Le Pen | Directeur Digital et de la Prospection Commerciale

Diplômé de Sciences Com’/Audencia, Fabien Le Pen a débuté sa carrière dans le journa-
lisme, à la rédaction sportive de Vannes de Ouest France entre 1995 et 2000. En 2001, il a
rejoint le Département Communication Interne du Groupe Canal+, puis Bouygues Immo-
bilier en 2002 en qualité de Responsable de Communication pour y créer le service com-
munication interne. Directeur de la Communication Interne du promoteur de 2005 à 2013,
Fabien a également été Responsable de la Marque et de la Communication Commerciale
en 2009/2010. En 2014, il a été nommé Directeur de la Prospection Commerciale et de l’Ani-
mation des Ventes Internes au sein de la Direction Générale Logement France de Bouygues
Immobilier. Fabien a 3 pôles sous sa direction : le centre d’appels, la direction digitale et la
promotion des ventes

Groupe BPCE

Philippe Poirot | Directeur Développement Digital, Transformation Qualité

Philippe Poirot a passé les vingt premières années de sa vie professionnelle dans le monde
du Conseil au sein de différents cabinets : Cegos, Bossard Consultants, Gemini Consulting,
dont les dernières années en tant que Directeur Associé de Capgemini Consulting. Fin 2007,
il a rejoint le secteur de la Banque pour prendre en charge la Direction de la Distribution du
Groupe Caisse d’Epargne et a participé à la création de BPCE. Il a aujourd’hui en charge la
Direction Développement Digital, Transformation et Qualité du Groupe BPCE.

137137
Bpifrance

Cécile Brosset | Directrice du Développement de l’Innovation

Après 5 ans chez Bain Company, en tant que Consultante en stratégie, Cécile a rejoint
Bpifrance en tant que Directrice du Développement de l’Innovation. Elle travaille activement
sur le déploiement des nouvelles orientations du plan Nova, pour développer l’innovation
et l’entrepreneuriat en France et accélérer la croissance des futurs leaders mondiaux. Elle a
plus particulièrement en charge le lancement d’une nouvelle offre au sein de Bpifrance, Le
Hub, qui a vocation à catalyser le décloisonnement entre grands groupes, ETI, PME inno-
vantes et startup, et accélérer des partenariats commerciaux ou des acquisitions.
Paul-François Fournier | Directeur de l’Innovation et Membre du Comité Exécutif
Paul-François Fournier est, depuis avril 2013, Directeur de l’Innovation et Membre du Comité
Exécutif de la Banque Publique d’Investissement (Bpifrance). Il a rejoint le Groupe France
Télécom Orange en 1994 en tant qu'Ingénieur d’affaires sur le segment Entreprises France.
Après un parcours de sept ans dédié au développement des services aux Entreprises, il est
devenu, en 2001, Directeur du Business Haut-Débit de Wanadoo, puis à l'international en
tant que Membre du Comité Exécutif du Groupe Wanadoo. Il a ainsi mené des projets stra-
tégiques comme le lancement de la Livebox, et de la voix sur IP, en partenariat avec Inventel
et Netcentrex, des startups françaises. Il a été, à partir de 2011, le Directeur Exécutif du Tech-
nocentre d’Orange, en charge de l’innovation produit (Boxs, Cloud, …), ou il a profondément
transformé l’organisation dans une approche plus régionale et décentralisée (Création du
Technocentre d’Amman et d’Abidjan).
Capgemini
Didier Bonnet | Senior Vice-President, Global Head of Practices
Diplômé d’une grande école de commerce et titulaire d’un doctorat de l’Université d’Oxford,
Didier Bonnet est Senior Vice-President et Global Practice Leader pour Capgemini Consul-
ting. Il a également le rôle de sponsor exécutif pour l’offre de transformation digitale du
cabinet. Précédemment, Didier a dirigé la practice Télécoms, Médias et Entertainment au
niveau global. Il possède plus de 25 ans d’expérience en développement stratégique, mon-
dialisation et économie numérique ainsi qu’en transformation business pour des grandes
multinationales. Didier a rédigé de nombreux articles et a été cité notamment dans le Wall
Street Journal, Financial Times et The Economist. Il est le co-auteur de l’ouvrage Leading
Digital : Turning Technology into Business Transformation, publié aux presses de la Harvard
Business Review à l’automne 2014.

138
Carrefour
François Pereira | Directeur IT Multicanal France Groupe
François Pereira est le Directeur IT Multicanal France Groupe de Carrefour, 2ème distri-
buteur au monde, premier en Europe et en France, sur son marché domestique. François a
plus de 25 ans d'expérience en IT et dans la Distribution. Avant de rejoindre Carrefour en
2009, il a travaillé pendant 10 ans comme CTO à la FNAC et chez Darty. Avant cela, il a été
entrepreneur et a dirigé une entreprise de distribution en BtoB. Il a lancé son premier site
de e-Commerce en 1998. Depuis, François a étendu son champ de spécialité à la transfor-
mation multicanale et digitale.
Celio
François Loviton | Directeur Digital, e-Commerce et CRM
François Loviton a 20 ans d'expérience dans le Digital (internet, mobile, e-Commerce).
Il est diplômé des Mines de Paris et a commencé sa carrière comme consultant chez
Bossard Consultants. François est actuellement Directeur Digital chez Celio, en charge de
l'e-Commerce, du CRM et du Marketing Digital. Il a auparavant été Directeur de la Trans-
formation Digitale de Carrefour. Avant son passage dans la distribution, François a travaillé
dans différentes entreprises digitales telles que SFR-Cegetel, Vivendi-Vizzavi, Inexbee.
Crédit Agricole
Claire Bussac | Responsable Marketing et Innovation RH
Ingénieur de formation, Claire a fait le choix de la stratégie et du marketing client, dès les pre-
mières années de son parcours professionnel. Elle a notamment contribué au développement
du multicanal de LCL et complété son savoir-faire marketing par une expérience de trois ans
au sein du service communication commerciale de Crédit Agricole Assurances. Ayant appris
les clés du marketing et de la communication pour innover, Claire a souhaité les mettre en
pratique en rejoignant la Direction des Ressources Humaines du Groupe Crédit Agricole SA
pour accompagner les nouveaux usages digitaux au sein des RH et auprès des collaborateurs.
Bernard Larrivière | Directeur de l’Innovation et de la Veille Stratégique
Diplômé d’Audencia, Bernard Larrivière est entré en 1987 au Crédit Agricole de Maine et Loire, à
l’agence des Ponts de Cé. Il a effectué l’ensemble de sa carrière dans les Caisses Régionales du
Crédit Agricole, à différentes fonctions : Commercial, Marketing, Crédit, Marchés et DRH. En 2012,
il est devenu Directeur de l’Innovation et de la Veille Stratégique de la Fédération Nationale du
Crédit Agricole, en charge du Crédit Agricole Store, et a pris en 2014 la Direction du Village by CA.

139139
Danone
Michael Aidan | Directeur du Digital
Michael Aidan est actuellement Directeur du Digital pour le Groupe Danone en charge de la
transformation et des contenus digitaux. Jusqu’à 2014, il a dirigé également le marketing de
la division Eaux du Groupe. De 2009 à 2013, il a dirigé la marque Evian au niveau mondial et
a été ainsi avec son équipe et l’agence BETC à l’origine des campagnes Rollerbabies (2009)
Baby Inside (2011), Baby Me (2013) qui comptent parmi les publicités les plus vues au
monde. La marque a récolté durant cette période plus de 110 prix internationaux en publi-
cité, digital, média, design. Diplômé de l’ESCP Europe en 1988, il a effectué toute sa carrière
dans le marketing occupant une grande variété de postes, passant du mass-market au luxe,
du local à l’international, de l’annonceur à l’agence, de l’Europe aux Etats-Unis, travaillant
pour Procter Gamble, Yves Saint Laurent Parfums, l’agence de design Cato Gobé à New
York, Pepsico France et International, et enfin Danone depuis 2007.
Darty
Christian Lou | Directeur Marketing et Digital et Membre du Comité Exécutif
Christian Lou est entré chez Darty en 1990. Après un parcours en tant que Directeur de maga-
sin, en 2000, il est devenu Directeur des Ventes pour la région Alsace-Lorraine, puis pour la
région Provence-Méditerranée. De 2010 à 2013, il a rejoint la filiale Darty Ile-de-France en tant
que Directeur Central des Ventes. En 2014, Christian est devenu Directeur Marketing et Digital.
Il fait également parti du Comité Exécutif de Darty.
EDF

Philippe Charton | Coordinateur e-Transformation
Philippe a intégré le groupe EDF à un poste de management de terrain à la fin des années
1980. Il intègre en 1999 la « e-Team », équipe légère destinée à structurer toutes les ini-
tiatives digitales du groupe. En 2001, il met en place une équipe dédiée aux nouveaux
médias digitaux qui sera ensuite étendue à tous les champs de la communication interne
et externe. Il crée en 2012 la Direction digitale et éditoriale et devient directeur adjoint de la
communication du groupe EDF. Il dirige depuis 2013 un projet de transformation digitale de
l’entreprise avec une mission de « coordination e-Transformation » signée conjointement
par le Directeur des Ressources Humaines, le Directeur de la Communication et le Directeur
des Systèmes d’Information. Très attaché à la promotion de la diversité, Philippe était pré-
sident de l’Association « Amicales énergies » de 2004 à 2011.

140
EDF

Pierre Béroux | Directeur de la Transformation Numérique Industrielle
Pierre Béroux, diplômé de l’Ecole Centrale, est entré dans le Groupe EDF en 1983 où il a d’abord
occupé différentes responsabilités au sein de la Direction de l’Ingénierie Nucléaire d’EDF. De-
puis début 2015 Pierre Béroux est le Directeur de la Transformation Numérique Industrielle
d’EDF. Il conçoit et met en œuvre la stratégie de Transformation des métiers de la Production
Ingénierie du Groupe, grâce aux leviers du numérique. Il prépare l’évolution, en ce sens, de la
filière nucléaire française, dans une logique de progrès et d’innovation. Il a occupé précédem-
ment les postes de Directeur de la transformation au sein de la Direction Production Ingénie-
rie (2013-2015), Directeur de l’ingénierie technique et industrielle (2010-2013), Directeur des
risques au niveau du groupe, et conseiller du Président d’EDF (1998-2003).
Endemol
Julien Brault | Directeur Digital et Diversification
Diplomé de l'ESCP, Julien Brault est Directeur Digital et Diversification d’Endemol. Il a notam-
ment lancé et développé à ce titre, le label Endemol Beyond en France, consacré à la produc-
tion et à la diffusion de vidéos originales, transmédia et Brand content. Auparavant, Julien a
été Directeur Digital et Nouveau Business chez 3ème œil Productions et a créé en 2010 la
Direction Diversification de France 24 et RFI. De 2006 à 2010, il s’est occupé du développement
des portails et applications de contenus «Infotainment» de l’opérateur SFR. Julien a aussi été
Co-fondateur et Directeur Général de Baobaz, agence et éditeurs de services pour portails
média et sites e-Commerce (de 2000 à 2004).
Engie (GDF Suez)

Marc Florette | Membre du Comité Exécutif et Directeur Digital

Marc Florette est Membre du Comité Exécutif d’Engie, et Directeur Digital en charge de la transfor-
mation digitale du groupe. Il était auparavant Directeur de la Recherche et de l’Innovation dans les
domaines de la chaîne de valeur énergétique de GDF SUEZ. Marc Florette est diplômé de l’Ecole
Polytechnique de Paris, et d’un Master of Science in Physics Engineering de l’université de Californie.

141141
Epitech
Emmanuel Carli | Directeur Général
Diplômé en 2002 de l’Ecole Pour l’Informatique et les Techniques Avancées (EPITA) avec une
spécialisation en Génie Informatique des Systèmes Temps Réel, Emmanuel Carli a entamé sa
carrière en 2002 chez Thales Communications France (TCF) dans le Domaine des Commu-
nications Aéronautiques. Il a rejoint en 2007 l’éditeur de logiciel financier Sophis Technologie
où il a contribué notamment aux travaux d'un serveur de contributions. En 2008, il a rejoint le
cabinet Taj (Membre de Deloitte Tohmatsu) et a participé au développement du groupe RD
en charge de l’accompagnement des clients du cabinet sur les questions de financement de
la RD. Emmanuel a rejoint en 2013 le groupe Ionis Education où il a pris la Direction Générale
de l’école Epitech implantée sur 12 sites en France.
Essilor International
Bernard Duverneuil | Directeur des Systèmes d’Information Groupe et Membre du Comité Exécutif
Bernard Duverneuil a rejoint le Groupe Essilor en février 2009 en tant que Directeur des Sys-
tèmes d’Information Groupe, et à ce titre Membre du Comité Exécutif. Diplômé de l’Ecole Poly-
technique et de l’Ecole Nationale Supérieure des Télécommunications, Bernard a développé
une expertise de 25 ans dans les systèmes d’information. Les premières années de sa carrière
se sont déroulées au sein de sociétés de services (GSI), puis de cabinets de conseil en manage-
ment et en stratégie (Coopers Lybrand, puis A.T.Kearney). En 2000 Bernard a créé une startup
internet spécialisée dans la vente de produits frais et de qualité. Il a ensuite rejoint le Groupe
Lagardère dont il a été pendant 8 ans le DSI Groupe avec en responsabilité additionnelle, de
2006 à 2008, l’animation du Pôle Innovation.
Natacha Stephkov | Directrice de la Coordination de l’Innovation Numérique
Diplômée de l'Université Paris XII, Natacha Stephkov a intégré Essilor International en 2001,
exerçant différentes missions de pilotage de projets au sein des équipes IT, en France et en
Asie. Elle est à l’origine de la Coordination Innovation Numérique du département Group IT.

142
Europ Assistance
Stéphane Charbonneau | Directeur Groupe Ligne de Métier Famille
Domicile et Membre du Comité Exécutif
Stéphane Charbonneau est Directeur Groupe Ligne de Métier Famille Domicile et Membre
du Comité Exécutif du Groupe Europ Assistance depuis janvier 2015. Il a débuté sa carrière
professionnelle en 1998 en qualité de Consultant pour la filiale réseau de France Télécom
(Orange Business Services). En 2001, il a rejoint le Groupe Lycos Europe où il a occupé dif-
férentes fonctions dans le domaine de l’Internet. En 2003, Stéphane est nommé Directeur
Adjoint de la Business Unit «Communication Solutions». En 2006, il a intégré le Groupe Europ
Assistance en tant que Responsable des solutions e-Business, au sein de la Division Interna-
tional Business. Depuis 2012, il est également en charge des produits Global Digital Solutions.
Stéphane est titulaire d’un Master en sciences informatiques de l’Université de Rennes I
Guillaume Fichefeux | Directeur Marketing et Communication
Guillaume Fichefeux est Directeur Marketing et Communication d’Europ Assistance France
depuis septembre 2013. Il a précédemment effectué l’essentiel de son parcours professionnel
dans le secteur de l’assurance et de la protection sociale chez Malakoff Médéric où il a occupé
différentes fonctions. Il a notamment participé au développement des services de santé et de
gestion du risque au sein de la Direction de la Stratégie et du Marketing Stratégique. Guillaume
a également travaillé chez l’assureur santé espagnol Adeslas.
FNAC
Benoît Fremaux | Directeur DOSI et de la Transformation Digitale
Diplômé de l’ICAM (Institut Catholique des Arts et Métiers), Benoît Fremaux a débuté sa car-
rière en 1987 au sein du Groupe SAGEM où il a piloté des activités aéronautiques puis bio-
métriques. Il a rejoint en 2000 le Groupe Logica, comme Directeur Technique et Opérations
France. Il a ensuite été successivement Directeur Etudes Commerce puis Directeur Architec-
tures et Expertises Transverses du Groupe Auchan. Après avoir été Directeur de la DOSI, puis
Directeur des Flux du Groupe Monoprix entre 2005 et 2011, Benoît est devenu Directeur Géné-
ral de Laser Symag, au sein du Groupe Laser, filiale de Galeries Lafayettes et de BNP Paribas.
Depuis août 2012, il est Directeur de la DOSI et de la Transformation Digitale du Groupe FNAC.

143143
Gemalto
Frédéric Martinent | Directeur Marketing Produit, Division «Marketing Mobile»
Frédéric Martinent est le Directeur Marketing Produit de l’activité «Marketing Mobile» de Ge-
malto. Dans cette position, il accompagne les opérateurs mobiles, les banques, les distributeurs
et les marques dans leurs stratégies d’engagement et de monétisation de leurs bases clients
mobiles, en s’appuyant sur le canal de marketing mobile le plus efficace: le SmartMessage.
Auparavant, Frédéric a exercé différentes responsabilités dans les domaines de la Recherche
Développement, des services professionnels, de la gestion de produits et du marketing chez
Hewlett-Packard, Schlumberger, Gemplus et Gemalto. Il a notamment dirigé des programmes
innovants comme la première solution de commerce mobile basée sur la carte SIM en 2003,
la première solution de cartes SIM Multimedia en 2006, et les premières campagnes de Smart-
Message en 2010. Frédéric Martinent a un diplôme d’ingénieur en systèmes d’information de
l’Institut National Polytechnique de Grenoble (ENSIMAG).
HEC

Bernard Ramanantsoa | Directeur Général
Bernard Ramanantsoa est Ingénieur Sup’Aéro, diplômé du MBA d’HEC et possède également un
Doctorat en Sciences de Gestion de l’Université Paris-Dauphine, un DEA de Sociologie de l’Uni-
versité Paris Diderot et un DEA d’Histoire de la Philosophie de l’Université Paris 1. Il a débuté sa
vie professionnelle à la SNCF où il est devenu Responsable de la Division Marketing Voyageurs
Grandes Lignes. Bernard Ramanantsoa est arrivé au Groupe HEC en 1979 comme Professeur
et a exercé la fonction de Doyen du Corps Professoral et de la Recherche de 1993 à 1995. Il est
Directeur Général d’HEC Paris depuis 1995. Professeur de Stratégie et Politique d’entreprise, il est
chroniqueur au Figaro Entreprises depuis 2004, ainsi que Membre du Bureau de la Conférence
des Grandes Ecoles et de l’Awarding Body du système d’accréditation EQUIS. Bernard a travaillé
comme Advisor chez McKinsey et a publié de nombreux ouvrages et articles.
Intrinsec (ex-Bouygues Telecom)
Pierre Schaller | Directeur Général Adjoint
Pierre Schaller a plus de 25 ans d’expérience dans le secteur de la high-tech, avec un parcours
qui allie marketing, commerce, relation client et technologies dans différentes entreprises de
ce secteur (Dassault , Mobile Tribe, startup Internet dans le domaine des réseaux sociaux créée
en 2000). Plus récemment, Pierre a assuré les fonctions de Directeur de l'Innovation de Bou-
ygues Telecom et de Directeur Digital (création de la Digital Factory Bouygues Telecom, lan-
cement de BYou, opérateur 100% en ligne). En 2012, il est devenu Senior Vice-président Inno-
vation et Alignement Stratégique. Aujourd’hui il occupe le poste de Directeur Général Adjoint
au sein de la société Intrinsec.

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Kering
Sébastien Hua | e-Business Omnichannel Director
Diplômé de l’Ecole Nationale d’Administration et de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris, Sé-
bastien Hua a débuté sa carrière en 2004 au Ministère des Affaires Etrangères. Après avoir
passé trois ans au bureau de Paris du Boston Consulting Group, Sébastien Hua a rejoint
Kering en tant que Chargé de Mission auprès de François-Henri Pinault. Il est devenu Directeur
e-Business Omnichannel en février 2015.
L’Atelier BNP Paribas
Guillaume Degroisse | Senior Digital Strategic Analyst
Après avoir débuté à L'Atelier à Paris durant ses études à Audencia Nantes, Guillaume a co-fon-
dé L'Atelier à San Francisco. Durant 4 ans, il a suivi et analysé les tendances de la Silicon Valley
pour le Groupe BNP Paribas et pour les clients externes de L'Atelier. Il a ensuite rejoint l'éditeur
de logiciel Linagora à Paris dont il a pris en charge le marketing et la communication durant 3
ans. Après cette expérience, Guillaume a participé au développement de l'agence digitale af83.
Il fait désormais partie à nouveau de l'équipe de L'Atelier BNP Paribas et est en charge de la
Practice Marketing de l'activité conseil.
L’Oréal
Lubomira Rochet | Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif
Franco-bulgare et économiste de formation, Lubomira Rochet est diplômée de l’Ecole Nor-
male Supérieure, de Sciences Po Paris et du Collège d’Europe à Bruges. Elle a débuté sa carrière
en 2003 dans le Groupe Capgemini en tant que Vice-présidente en charge de la Stratégie et
du Développement de l’entité Sogeti. En 2008, elle a rejoint Microsoft pour gérer les relations
de l’éditeur avec les startups et l’écosystème de l’innovation. En 2010, Lubomira est devenue
Directrice Générale Adjointe de l’agence de marketing digital Valtech. Ellea rejoint L’Oréal en
mars 2014 en tant que Chief Digital Officer et Membre du Comité Exécutif du Groupe.

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L’Oréal Luxe
Vincent Stuhlen | Directeur du Digital International
Vincent Stuhlen a travaillé dans le digital pendant toute sa carrière. Il a commencé comme In-
génieur spécialisé dans les technologies émergentes, puis il est rapidement devenu un entre-
preneur en lançant deux startups Internet, avant de rejoindre de grands groupes pour diriger
les transformations digitales et e-Business. Chez L’Oréal, sa mission est de mener la stratégie
marketing digital et l’accélération e-Commerce, qui sont les moteurs de croissance les plus
importants pour la société. En outre, Vincent est en charge de l’engagement client et de la
stratégie relationnelle cross-canal qui collecte et capitalise les données clients, ainsi que la
conduite de la transformation des technologies digitales.
Française des Jeux
Cécile Lagé | Directrice Digital, Clients et Innovation
Cécile Lagé est Directrice Digital, Clients et Innovation chez la Française des Jeux. Diplômée de
l'Ecole Centrale Paris et de l'ESSEC, elle a d'abord effectué un parcours de 20 ans chez Danone
occupant des postes en Marketing et Commercial. Entrée à la Française des Jeux en avril 2010
comme Directrice Marketing, elle a été nommée en février 2014 Directrice Digital, Clients et
Innovation avec une ambition claire: tripler le chiffre d'affaires d'ici 5 ans.
La Poste
David De Amorim | Directeur de l’Innovation de Docapost
David De Amorim est Directeur de l’Innovation de Docapost, entreprise spécialiste de la tran-
sition numérique et mobile des entreprises et des institutions, experte en digitalisation et
sécurisation des échanges électroniques. Cette activité fait partie de la Branche Numérique
du Groupe La Poste. David est allé au CES de Las Vegas pour présenter une innovation très
remarquée du Groupe La Poste: Le Hub Numérique, permettant à tout utilisateur de connecter
ses objets et services connectés. David a effectué l’intégralité de sa carrière dans l’innovation
et la transformation numérique. Il est un fervent promoteur du design d’usages et de la co-
construction, qui ont permis à La Poste de recevoir de nombreux prix d’innovation, avec des
programmes majeurs comme Facteo.

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La Poste

Delphine Desgurse | Directrice de l’Innovation et du Développement des e-Services
Delphine Desgurse est Directrice de l’Innovation et du Développement des e-Services au sein
de la Branche Numérique du Groupe La Poste. Elle est titulaire d’un diplôme d’école de com-
merce, l’ESSEC et d’un master en «Development economics» à la Sussex University (Royaume
Uni). Elle a plus de 20 ans d’expérience en marketing stratégique et innovation tant dans le sec-
teur industriel en débutant sa carrière chez PSA, que dans les télécoms, IT et énergie en tant
que consultante. Elle a intégré le Groupe La Poste en 2009 en prenant en charge le marketing
stratégique et la communication. En 2012, elle est devenue Directrice de la Branche Numé-
rique. Elle y assure l’analyse des tendances liées au numérique et le développement de projets
d’innovation de rupture sur les axes stratégiques de développement d’activité associant actifs
numériques et physiques du Groupe La Poste.
Sylvie Joseph | Directrice du Programme Transformation Interne Digitale
Diplômée de Sup de Co Reims, Sylvie Joseph a commencé sa carrière en agence pendant 9
ans sur des missions de stratégie et développement, elle a fondé par la suite son cabinet de
conseil en marketing. En 1999, elle a créé le poste de Direction Marketing Communication Eu-
rope chez Carrefour puis a pris la Direction du Marketing et de la Communication des Hyper-
marchés France. En 2004, elle a rejoint PPR et sa filiale Conforama, au poste de Directrice Mar-
keting, Communication et Services. En 2006, Sylvie a pris la présidence des activités solutions
du Groupe HighCo. Elle a rejoint La Poste en 2008 en prenant en charge le chantier marketing
de la réorganisation des bureaux de poste visant à améliorer la satisfaction client. En 2010, elle
a dirigé les activités marketing et relation client du Courrier puis a élargi ses responsabilités en
pilotant l’administration des ventes et la qualité. Aujourd’hui, elle est chargée d’orchestrer et
d’impulser la transformation interne digitale du Groupe.
Lafarge
Frédéric Martin | Group Learning Development Manager
Frédéric Martin est Group Learning Development Manager pour l’Innovation et la Perfor-
mance au sein de l’équipe Lafarge Université. Il a commencé sa carrière en 1996 en s’associant
et en créant plusieurs start-ups (the Cobb Group / Ziff Davis Publishing, Ebusiness.org, …). Deux
ans plus tard, il est devenu consultant indépendant spécialisé dans la transformation digitale
et la conduite du changement. Son expérience chez Lafarge a commencé en 2009 comme
e-Learning Knowledge Manager. Son premier défi a été de contribuer à la culture de forma-
tion de l’entreprise en implémentant des moyens innovants de développer le capital humain.
Il dirige aujourd’hui les initiatives de développement des compétences liées aux projets de
transformation du groupe, notamment sur l’efficacité marketing et ventes.

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Lagardère Active
Fabien Sfez | Directeur Général du Développement Numérique et Technologique
Fabien Sfez a commencé sa carrière en 1982, en tant que Consultant Informatique chez An-
dersen Consulting. Devenu Directeur Associé chez Accenture, il a été nommé en 1991 Direc-
teur des Systèmes d'Information du Groupe Canal+, puis Senior Vice-président Information et
Technologies du pôle TV-film de Vivendi. Entre 2003 et 2011, Fabien a été Directeur Général
France de la FNAC, où il a développé Fnac.com, puis Directeur e-Business du Groupe PPR
dont il a été Membre du Comité Exécutif. En 2012, il est devenu Directeur Général, Membre du
Comité de Direction et du Comité Exécutif de Pixmania. Fabien a rejoint Lagardère Active en
septembre 2012 en tant que Directeur Général du Développement Numérique et Technolo-
gique. À ce titre il est principalement responsable des sites internet pure-players (Billetreduc,
Doctissimo et ses filiales, Newsweb, Plurimedia...) et du pôle Familial (Parents Infosbébés).

Legrand
Benoît Coquart | Directeur de la Stratégie et du Développement
Benoît Coquart a rejoint le groupe Legrand en 1997 en tant que Responsable du bureau de
représentation de Séoul; il a ensuite successivement occupé les postes de Chargé de Mission
à la Communication Financière (1998), Responsable de la Communication Externe Groupe
(2002), Responsable Marketing Appareillage et Systèmes Résidentiels (2006), puis a été nommé
en 2007, Responsable de la cellule Corporate Development jusqu’en 2010, date à laquelle il est
devenu Directeur de la Stratégie et du Développement.
LVMH
Thomas Romieu | Directeur Digital
Thomas Romieu est Directeur Digital du Groupe LVMH depuis 2011. Il a débuté sa carrière
au Club des Créateurs de Beauté du Groupe L’Oréal, où il a occupé des postes dans la Direc-
tion Marketing et Internet, en France et aux Etats-Unis. Entré au sein de Microsoft en 2004, il a
rejoint la Division Grand Public du groupe et s’est chargé des activités du portail MSN.fr et des
services Windows Live. Par la suite, il a occupé le poste de Directeur de la régie publicitaire de
Microsoft France.

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Metronews
Ari de Sousa | Directeur des Activités Digitales
Diplômé de l’ICN (Institut Commercial de Nancy), Ari de Sousa est Directeur des Activités Digi-
tales de Metronews depuis 2009. Il était précédemment Directeur de Projets Web chez AOL et
Consultant CRM spécialiste de médias et des télécoms chez Accenture.
Sophie Sachnine | Présidente
Sophie Sachnine est Présidente de Metronews. Diplômée de l’ESCP Europe et d’un master
HEC, Sophie Sachnine a débuté sa carrière comme Responsable Médias chez Nestlé, puis a
travaillé pour le Groupe Prisma à différents postes (Directrice de la Publicité, Editrice déléguée).
Depuis 2008, elle pilote la mutation de Metronews, de la presse vers une marque d'information
globale.
Michelin
Didier Joannet | Responsable de la Stratégie Digitale du Recrutement
Passionné des nouvelles technologies depuis les années 90, Didier Joannet est diplômé de
l’ESCEM Tours Poitiers, il a intégré le Groupe Michelin en 2003 en tant que Chef de Projet
e-Procurement. En 2009, il est devenu Acheteur de Marketing Communication où il a notam-
ment acheté les projets digitaux pour l’entreprise. Depuis janvier 2014, Didier est Responsable
de la Stratégie Digitale du Recrutement pour le Groupe Michelin.
MIM
Erick Bourriot | Directeur Digital et e-Commerce
Erick Bourriot est le Directeur Digital et e-Commerce de MIM. A ce poste, Erick a mis en place
le Click Collect, transformé la stratégie web et mobile et conduit l’internalisation de la supply
chain du groupe. Il avait précédemment occupé le poste de Directeur digital pour le groupe
Open Digital (2012-2013), celui de Directeur associé à COMVAD (2010-2012) et Directeur e-
Business et CRM chez Marionnaud (1999-2007) et pour le Groupe Beaumanoir (2007-2010).

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Omnicom Media Group
Vincent Cadoret | Directeur des Systèmes d’Information
Diplômé d'un Doctorat d’Informatique en 1995 réalisé chez France Télécom et de l'Executive
MBA de Paris Dauphine en 2011, Vincent Cadoret a débuté sa carrière dans l’édition de logiciel
comme Chef de Produit chez LexiQuest, puis Chef de Projet chez Dalet Digital Media System.
En 2000, il a participé à la création de SpecialChem, le plus grand réseau professionnel en ligne
au monde dédié au secteur de la chimie de spécialité, en tant que Chief Technology Officer. En
2012, il a rejoint le réseau d’agence média Omnicom Media Group comme DSI pour la France.
Vincent est en charge du système d’information et de la RD, contribue au développement de
nouvelles offres basées sur l'exploitation de la donnée et gère des projets décisionnels globaux
pour le groupe.
Orange
Mari-Noëlle Jégo-Laveissière | Directrice de la Division Innovation,
Marketing et Technologies et Membre du Comité Exécutif
Mari-Noëlle Jégo-Laveissière est Membre du Comité Exécutif du Groupe Orange et Directrice
de la Division Innovation, Marketing et Technologies. Elle a occupé de nombreux postes chez
Orange: Directrice d’International Backbone Networks Factory, Directrice de la RD, Respon-
sable de la Direction Marketing grand public France et Directrice de région. Mari-Noëlle est
diplômée de l’Ecole Normale Supérieure, de l’Ecole des Mines de Paris et de l’Université Paris
XI-Waterloo.
Orange France
Odile Roujol | Directrice de la Stratégie Client et Data
Diplômée d’HEC spécialité marketing en 1989, Odile a mené une grande partie de sa carrière
dans le secteur de la Beauté et du Luxe. En 1996, elle a intégré le Groupe L’Oréal en prenant
la Direction de la marque Lancôme en France puis aux Etats-Unis en 2003. Elle est devenue
Directrice Générale de Lancôme International en 2006. En septembre 2009, Odile a intégré
France Télécom-Orange en tant que Directrice Marketing Client pour les activités grand public
d’Orange en France. En avril 2010, elle est devenue Directrice de la Marque et de la Communica-
tion d'Orange France, avant d'être nommée Directrice Stratégie Client et Data en octobre 2013.

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Orange Horizons
Emmanuel Cacheux | Vice-président d’Orange Horizons et Président d’Orange Horizons Latina
Emmanuel Cacheux est le Vice-président d’Orange Horizons et Président d’Orange Horizons
Latina. À ce titre il dirige les sites internet Starmedia.com et Rincondelvago.com qui cumule à
eux deux près de 40 millions de visites mensuelles sur la zone Latam. Précédemment, Emma-
nuel a piloté la stratégie digitale de plusieurs médias français (La Tribune, Nextradiotv, Le Point)
et a participé à plusieurs lancements d’activités comme Cadremploi. Il a été durant trois ans
Vice-président du Geste (Groupement des Editeurs en Ligne) et membre du Conseil d’Admi-
nistration du GFII.
Pernod Ricard
Antonia McCahon | Global Head of Digital Marketing
Antonia McCahon conduit la stratégie digitale de Pernod Ricard, en coordination avec les
marques et sociétés du groupe. Elle est également responsable de la Digital Acceleration Team,
composée des spécialistes du digital dans tout le groupe, qui a pour objectif de développer et
concrétiser les projets digitaux dans tous les métiers. Antonia est australienne et a commencé sa
carrière au sein d’un réseau de radios en Australie, à la direction de la communication. Sa passion
pour le digital a débuté en travaillant pour la maison d’édition Random House où elle gérait des
projets visant à tirer parti du digital pour l’édition. En 2001, Antonia a rejoint le groupe FullSIX à
Paris, où elle a occupé le poste de Managing Partner – en charge de projets sur le digital et le
Datasmart Marketing pour de grands groupes internationaux. En 2011, elle s’est impliquée dans
plusieurs startups digitales et est devenue consultante indépendante spécialisée en transforma-
tion Marketing. Antonia rejoint le groupe Pernod Ricard en 2013.
Maël Tannou | Head of Digital, Sales and Marketing Solutions

Maël Tannou occupe le poste de Head of Digital, Sales and Marketing Solutions pour le Groupe
Pernod Ricard, co-leader mondial des vins et spiritueux. Diplômé d’école de commerce, il a dé-
marré sa carrière chez Capgemini Consulting où il s’est spécialisé progressivement sur les straté-
gies multicanal, l’expérience client puis la transformation digitale. En 2011, il a rejoint le Center for
Digital Business du MIT à Boston, pour mener un programme de recherche sur la transformation
digitale. Il est en particulier co-auteur de l’étude The Digital Advantage publiée en 2012, dans
laquelle les chercheurs ont démontré la corrélation entre maturité digitale et performance éco-
nomique d’une entreprise. En janvier 2014, Maël a rejoint Pernod Ricard où il s’emploie depuis à
définir et mettre en œuvre les conditions de succès pour la transformation digitale du groupe.

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PriceMinister
Odile Szabo | Marketing and Communication Director
Odile Szabo est arrivée chez PriceMinister en 2004 comme Responsable Marketing, puis
Directrice des Opérations Marketing, après dix ans d’expérience auprès de grands groupes,
dont quatre ans chez Club Internet où elle était Responsable Marketing / Partenariats dans le
Marketing / Business Développement et la gestion de projets multimédia. Auparavant, Odile
a été Chef de Projets International du Groupe Lagardère, Hachette Multimedia (1998-2000),
après avoir travaillé aux Etats-Unis entre 1996 et 1998, à Los Angeles, en tant que Responsable
Production Multimédia dans une startup. Aujourd’hui c’est tout le service Marketing et Com-
munication de PriceMinister Rakuten qu’elle gère. Odile est diplômée de l’Ecole Supérieure
de Commerce de Rouen, spécialisation Marketing, puis d’un Master en management des
nouvelles technologies de la communication de l’USC - University of Southern California,
Los Angeles.
Anne-Laure Mérillon | Head of Digital Marketing Peugeot International
Après son DESS de Marketing, Anne-Laure Mérillon a débuté dans la publicité et le planning
stratégique chez Anapurna du Groupe CLM BBDO. Deux ans plus tard, elle est devenue Direc-
trice de Clientèle chez Mc Cann Ericsson / MRM Partners. En 2000, elle a rejoint le Groupe
Young Rubicam comme Directrice Conseil pour le Groupe Ford puis Microsoft. En 2008,
changement de cap, elle a pris la tête de la Direction Marketing Communication, Membre du
board du Groupe Latsminute.com France. En 2011, Anne-Laure a rejoint PSA Peugeot-Citroën
en tant que Directrice du Marketing et de l’Innovation Digitale et se charge aujourd’hui du
Marketing Digital pour la marque Peugeot à l'international.
Edwige Badoureaux | Responsable e-Business
Edwige a une expérience variée en agence de communication publicitaire et digitale, ayant
occupé différents postes au sein du Groupe Havas ou encore chez Ogilvy One. Au sein du
Groupe PSA Peugeot-Citroën, Edwige a d’abord occupé le poste de Marketing Manager sur
la zone Amérique du Sud puis a été nommée en novembre 2013, Responsable de l’équipe
e-Business au sein du département digital de la marque Peugeot. Elle est en charge de l’opti-
misation des sites de la marque dans 80 pays (site pays, site webstore, edealer, configurateur)
et est actuellement associée aux chantiers digitaux de PSA dans le cadre de la refonte du site
pays de la marque Peugeot sur une nouvelle plateforme digitale.

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Publicis Groupe
Rishad Tobaccowala | Chief Strategist et Membre du Comité Exécutif
Rishad Tobaccowala est Chief Strategist et Membre du Comité Exécutif de Publicis Group, troi-
sième plus grand groupe de communication au monde. Précédemment, il a été Président de
DigitasLBi et de Razorfish, deux entreprises mondiales du Groupe Publicis spécialisées dans le
Marketing et les sujets de transformation. Précédemment Rishad a été le Directeur Stratégie et
Innovation de Vivaki, un des leaders mondiaux de la publicité digitale. Il possède 33 ans d’ex-
périence dans le marketing et a notamment travaillé, développé, fondé ou co-fondé plusieurs
entreprises dont Leo Burnett, Starcom, SMG Next, Starcom IP, Giant Step, Play, and Denuo. Rishad
est également Président de la Tobaccowala Foundation, qui contribue à faciliter l’accès à l’édu-
cation et aux soins de santé pour plus de 10 000 personnes en Inde. Rishad est titulaire d’un
Bachelor en mathématiques et économie de l’Université de Bombay et d’un MBA en Marketing
et finance à la Booth School of Business de l’Université de Chicago.
Jean-Guy Saulou | Directeur Général Publicis Modem
Jean-Guy Saulou a commencé sa carrière en 1996 dans l’agence de design Cent Degrés. Il a été
en charge du développement commercial des activités web et a ainsi participé aux premiers
projets marketing interactif de marques comme Chanel, Brasseries Fischer ou M6. En 2001, il a
été recruté par l’agence FullSIX en tant que Consultant Senior. Très rapidement, il a été promu
Directeur Associé et a géré de grands comptes. En 2010, Jean-Guy est devenu Directeur Général
Adjoint, et a copiloté la stratégie et le développement de l'agence. Conjointement, il a égale-
ment eu la charge des activités digitales, CRM et sociales pour LVMH, Adidas, PMU et Meetic.
Nommé Directeur Général de l’agence FullSIX France en 2012, il a assuré la direction exécutive
de l’agence, tout en restant directement en charge des activités du Groupe pour LVMH, Newell
Rubbermaid, FFF, Nikon, et Citroën. En 2014, Jean-Guy a pris la direction de Publicis Modem. Il a
rejoint le groupe un an plus tôt pour développer les activités digitales sur l’ensemble des clients
internationaux de Publicis France.

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Renault
Patrick Hoffstetter | Chief Digital Officer / Directeur Digital Factory
Patrick Hoffstetter est Chief Digital Officer chez Renault et Directeur de la «Digital Factory» où il
a défini la stratégie digitale du Groupe. La Digital Factory a été créée début 2011 afin d’accélé-
rer l’évolution de Renault dans le domaine du digital. Diplômé d’HEC, Patrick a commencé sa
carrière à New York, où il a travaillé pour Rail Europe Group, une filiale de la SNCF. Il est revenu
en Europe pour prendre en charge le développement de l’Eurostar, avant d’être promu comme
Directeur de la Stratégie Internationale de la SNCF. En 2000, Patrick a rejoint SFR comme Direc-
teur Marketing et Multimédia. Il a ensuite intégré Yahoo Europe où il a pris en charge les produits
et services de 2005 à 2007. Il a aussi occupé le poste de CEO France pour Lastminute.com en
2008 avant d’être promu Vice-président Europe.
Rexel Groupe
Richard Burbaud | Responsable e-Commerce, Ventes et Marketing
Richard Burbaud est Responsable du domaine e-Commerce au sein de la Direction Informa-
tique du Groupe Rexel. Il est diplômé de l’Ecole Supérieure de Commerce de Paris, complété
par une certification Lean / Six Sigma de l’Ecole Centrale de Paris. Passionné par Internet depuis
1993, il travaille dans le domaine des technologies web depuis 1999. Richard a passé les dix der-
nières années plus spécifiquement dans le domaine de l’e-Commerce BtoB.
Safran
Bertrand Delahaye | Directeur de la Démarche de Modernisation
Bertrand rejoint le Groupe Snecma en 1978 pour y exercer des fonctions au sein de cinq de ses
Directions: la Direction Technique en tant qu’Ingénieur et Responsable du contrôle de gestion,
la Direction de Production en tant que Responsable de l’unité de production Gros Carters
et du département Plan Economie et Comptable, la Direction des Affaires économiques et
Financières à la Division Plan et en tant que Responsable du contrôle de gestion Snecma, et
la Direction de la Qualité, en tant que responsable Qualité à l’usine de Corbeil. Bertrand a été
nommé Directeur des Achats Snecma en avril 2005 jusqu’en juillet 2008, date à laquelle il a été
nommé Directeur Qualité. En février 2009, il a été nommé Directeur de l’Audit et du Contrôle
interne Groupe. Bertrand a rejoint la Direction de la Démarche de Modernisation du Groupe
Safran en octobre 2012.

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Saint-Gobain
Gérald Fafet | Directeur Général Saint-Gobain Recherche
Gérald Fafet est Ingénieur diplômé de l’ENSTA et titulaire d’un DESS de Gestion de l’entreprise de
l’IAE. Il a commencé sa carrière chez Schlumberger en RD puis en production. Il a rejoint Saint-
Gobain en 1988 comme Directeur Business Developpement de Sovis, une filiale de Saint-Goabin
Vitrage avant de diriger la création puis d’assurer la Direction Générale de la société EuroKera.
Il est ensuite devenu Directeur Général de l’activité Plafonds de Saint-Gobain Produits pour la
Construction, puis Regional Managing Director Europe du Nord de Saint-Gobain Produits pour
la Construction.
Sanofi Pasteur
Thomas de Charentenay | Directeur Innovation Entrepreneurship
Dès sa sortie de l’EM Lyon en 1994, Thomas de Charentenay a pris en charge la définition des
nouvelles formes de vente du Groupe Casino, et y a lancé le premier réseau de bornes infor-
matiques de commande en 1995. En 1998, il a créé sa société de solutions collaboratives en
ligne, a enseigné les stratégies digitales et a conduit des recherches sur les PME et l’usage d’In-
ternet. Thomas a publié lors du 1er
congrès de l’Association of Internet Researchers en 2000:
« e-Commerce as a confining model ». Il a rejoint le Groupe Aventis en 2002 comme Chef de Pro-
jet Digital pour les ventes de vaccins dans la zone internationale. Devenu Sanofi Pasteur, Thomas
anime pour la Corporate Strategy depuis 2013 la cellule Innovation et Entrepreneurship.
Schneider Electric
Pascal Brosset | Group Chief Technology Officer
Pascal Brosset a rejoint Schneider Electric en 2010 pour diriger le volet technologique de l’ambi-
tieuse transformation de l’entreprise, orientée vers la création de solutions d’efficacité énergé-
tique. Il est en charge de la stratégie technologique, de la RD et préside l’Innovation Tech-
nology Council, qui rassemble les CTOs des différentes Business Units du groupe. Avant de
rejoindre Schneider Electric, il a été Directeur de la Stratégie de SAP après un parcours dans la
technologie et le consulting.

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SFR
Thibault Gossé | Responsable Transformation Digitale
Thibault Gossé est diplomé de l’ESIEA et d’un MBA de l’lAE Paris, et possède plus de 20 ans
d’expérience dans les secteurs des télécoms et d’internet. Il a commencé sa carrière dans l’in-
dustrie en tant que Responsable IT chez CarnaudMetalbox puis dans le Groupe Altran en tant
que consultant sur des projets web. En 1997, Thibault a rejoint Capgemini où il a successivement
occupé plusieurs postes dans le conseil en management (secteur des télécoms et médias). En
2007, il a rejoint SFR pour mettre en place la Direction Internet, et contribué au développement
des activités digitales et ventes directes.
SNCF
Emmanuelle Turlotte | Directrice Stratégie Transformation Digitale, Marketing et Data
Diplômée de l’Essec, Emmanuelle Turlotte a commencé sa carrière chez Nestlé, puis a déve-
loppé chez Capgemini Consulting les activités on line de grandes entreprises comme Air
France, Renault, Société Générale et d'autres. Elle a rejoint Orange en 2006 comme Directrice
Produit pour l'international, sur les segments entreprise puis mobile grand public. En 2012
Emmanuelle est devenue Directrice de la stratégie et de l'expérience client de voyages-SNCF.
com, 1er
e-Commerçant français, en charge du développement international, du marketing
digital et du design. Aujourd'hui, elle occupe le poste de Directrice Stratégie et Marketing à
la Direction Digital et Communication de SNCF, en charge de la transformation digitale de
l'ensemble du Groupe SNCF.
Françoise Mercadal-Delasalles | Directrice des Ressources et de l’Innovation
Groupe et Membre du Comité Exécutif
Françoise Mercadal-Delasalles a construit son expérience dans la haute fonction publique au Mi-
nistère des Finances et à la Caisse des Dépôts et dans le secteur privé chez BNP Paribas. En 2008,
elle a rejoint la Société Générale et a pris la tête de la Direction des Ressources et de l’Innovation
et siège à ce titre au Comité Exécutif du Groupe. En tant que Chief Operating Officer, elle est en
charge des filières IT, Immobilier et Achats. Animatrice de la Stratégie Innovation du Groupe,
elle pilote également le projet de transition numérique de la Société Générale. Elle déploie no-
tamment le programme Digital for All qui s’appuie sur un ambitieux projet d’équipement des
collaborateurs et un vaste programme d’accompagnement du changement et d’acculturation
digitale. Françoise est diplômée de l’Institut d’Etudes Politiques de Paris et de l’Ecole Nationale
d’Administration.

156
Solvay
Fernando Birman | Head of Digital Office
Fernando Birman est le Chef du «Digital Office» du Groupe Solvay. Ingénieur brésilien Fernando
a 30 ans d'expérience dans le groupe chimique où il a occupé plusieurs postes liés au contrôle
de gestion, finances et informatique. Après quelques années comme Directeur d’informatique
régional, Fernando est venu en France pour développer les pratiques d’architecture et la stratégie.
Aujourd’hui, il développe la mise en place du numérique au siège social du groupe en Belgique.
Jacques-Benoit Le Bris | Directeur Informatique et Digital
Jacques-Benoit est diplômé de l’Ecole Centrale d’Electronique de Paris. Après un parcours en
société de consulting informatique puis dans le domaine des startups Internet, Jacques-Benoit
Le Bris a rejoint Rhodia Service en 2000 comme Directeur e-Business puis en 2004 comme
Directeur Business Intelligence avant d’être nommé en 2010 DSI en charge des applications et
des processus informatiques du groupe. En 2014, il est devenu Directeur Informatique et Digital
du Groupe Solvay.
Technip
Thierry Chamfrault | Directeur Méthodes et Qualité de la Direction des Systèmes d'Information
Thierry Chamfrault a intégré Technip Corporate Services comme Directeur Qualité, méthode
et processus au sein de l’IT en Novembre 2010. Précédemment, à la Société Générale, il a été
Directeur Qualité des Infrastructures ITEC puis Directeur Qualité de la Direction infrastructure
IT. Chez Bouygues Telecom, il a été successivement Directeur Qualité de la DSI, responsable de
la Qualité de service et enfin responsable de la maitrise d'ouvrage opérationnelle Internet. Pas-
sionné par les approches de service, il a crée en 2003, l'itSMF (Service Management Forum). Il est
membre du bureau de l’Aescm France, première association existant au monde pour promou-
voir le référentiel de Sourcing. De 2005 à 2009, il a animé, le groupe d’experts AFNOR sur l’ISO
20000, un comité de travail sur l'évolution et l'intégration en France de cette norme. Il est chargé
d'enseignement sur le thème des services dans de nombreuses grandes écoles et a contribué à
la publication de plusieurs ouvrages
Total
Marc Gigon | VP Digital, Marketing Services
Marc Gigon a 20 ans d’expérience dans la distribution de produits pétroliers, dans le Retail, les lubri-
fiants, le fioul, en France, en Chine et pour la zone Afrique et Moyen Orient. Il conduit depuis 2012,
l’équipe en charge de la transformation digitale de la Branche Marketing et Services du Groupe Total.

157157
Unibail Rodamco
Régis Migdal | Head of Digital Innovation – UR Lab
Régis Migdal est Responsable de l’Innovation Digitale au sein de l’UR Lab, l’entité dédiée à l’inno-
vation d’Unbail Rodamco. Entré dans le groupe en 2001 après un passage à l’agence Webhelp,
il occupe successivement des postes de responsabilités dans l’IT et le digital. En 2012, il devient
Group Head of IT Digital avant de prendre ses fonctions actuelles au sein de l’UR Lab.
Valeo
François Marion | Group Corporate Planning and Strategy Vice-President
François Marion a rejoint le Groupe Valeo en mars 2012 en tant que Group Corporate Plan-
ning and Strategy Vice-President. Il a auparavant été Conseiller au Ministère de l’Economie, des
Finances et de l’Industrie. François a commencé sa carrière en 2002 comme Desk Officer de la
Banque Mondiale et de la Banque Africaine de développement au sein du Ministère de l’Eco-
nomie, de l’Industrie et de l’Emploi. En 2004, il a rejoint l’Agence France Trésor au poste de
Responsable des Opérations Marché et en 2007, François est devenu Directeur du Bureau d’Aide
au Développement du Ministère de l’Economie, des Finances et de l’Industrie. En 2009, il est
nommé Chef du bureau Transport ferroviaire et maritime au sein de l’Agence des Participations
de l’Etat. François Marion est diplômé de L’Ecole Normale Supérieure, de L’Université Pierre
Marie Curie (Paris VI) et titulaire d’un doctorat de physique de l’Ecole Nationale Supérieure des
Télécommunications.
Veolia
Hervé Dumas | Directeur Technique des Systèmes d’Information
Hervé Dumas est Directeur Technique des Systèmes d’Information du Groupe Veolia depuis
2013. Il a débuté sa carrière en tant que Consultant chez Capgemini entre 1998 et 2000. Il a
ensuite intégré le Groupe Veolia où il a occupé plusieurs postes tels que Architecture Project
Leader, Group Telecom Manager, Group Office Systems Manager et Group Office Information
System Director.

158
Vinci Park
David Kownator | Directeur Général Adjoint - Chief Transformation Officer
David Kownator est diplômé d’HEC et de Sciences Po Paris. Il a commencé sa carrière comme
Corporate Finance Advisory Analyst chez Morgan Stanley à Londres, puis à UBS Warburg. Il a
rejoint en 2003 le fonds d’investissement Apax Partners en tant que LBO Origination Officer,
puis est devenu Directeur dans l’équipe Business Services LBO. Il a dirigé des sociétés dans les
secteurs de l’IT, des Telecoms, du paiement en ligne, du Facility Management et de l’énergie. En
2010 il a rejoint Ergon Capital Partners (Groupe Bruxelles Lambert) en tant que Directeur. En 2011,
il a fondé Victoria Private Equity, un cabinet de conseil en finance d’entreprise. Il a rejoint Vinci
Park en mars 2014.
Vivendi
Bruno Thibaudeau | Directeur Business Innovation
Bruno Thibaudeau est Directeur Business Innovation chez Vivendi depuis 2011. Il a commencé
sa carrière au sein du groupe Canal+ en 1984, après des études supérieures de finance et de ges-
tion. Nommé directeur financier de la chaîne Canal+ France en 1994, il devient Directeur Général
Adjoint de Canal+ France en 1998. Il a ensuite occupé plusieurs postes de direction au sein du
groupe Vivendi : Directeur des chaînes thématiques du Groupe (2001-2005) puis Directeur du
développement et de l'innovation (2005-2009) et Directeur Activités Afrique du Nord (2009-
2011).
Volvo
Laurent Geray | Planning Innovation Manager
Laurent Geray a fait ses premières armes en tant que Consultant et Directeur de Projet pour
diverses SSII, avant de rejoindre Renault Trucks en 2007. Il a alors occupé le poste de Directeur
des Infrastructures Informatiques, de la Sécurité et de l'Innovation. Depuis, Renault Trucks est
devenu une marque du Groupe Volvo AB et Laurent a pris en charge l'innovation, la veille digi-
tale, le développement des prototypes sur les nouvelles technologies ainsi que l’agenda digital
pour le Groupe en France.

159159
Contributeurs | L’auteur
L’auteur
Didier Géneau

Couvrant en tant que journaliste l'essor des nouvelles technologies dans le monde
de l’entreprise depuis plus de 20 ans, Didier Géneau et a été rédacteur en chef adjoint
de différentes publications professionnelles dont 01 Informatique, Newbiz ou 01net.
Il a été également correspondant aux États-Unis entre 2008 et 2011 pour plusieurs
médias dont l’Echo, l’Agefi et BFM Business. Aujourd’hui, Il intervient régulièrement
dans le supplément Eco entreprise du quotidien Le Monde sur les thèmes du digital
et des cyber-risques.

160
I
nnovation, Design Thinking, stratégie de rup-
ture, rationalisation, amélioration de la perfor-
mance, gestion des risques (opérationnels et
règlementaires) sont les défis que nous relevons
chaque jour pour nos clients avec une recherche
permanente de solutions opérationnelles. Depuis
2001, nous accompagnons les projets de nos clients
« from strategy to delivery ». Cette approche s’ap-
puie sur un modèle fondé sur la valorisation de
l’impertinence constructive, l’immersion dans la
culture de nos clients et la créativité pour des solu-
tions opérationnelles aux résultats visibles.
Nous sommes convaincus que l’entreprise de
demain sera plus people intensive que capi-
tal intensive. Nous accompagnons nos clients
sur les changements culturels, organisationnels,
managériaux induits par la montée en puissance
du « digital business », croisement des nouveaux
usages et fonctionnalités pour inventer de nou-
velles voies de développement et d’efficience
pour l’entreprise.
Intégrer l’innovation à tous les niveaux pour
croître et créer des atouts de différenciation du-
rables. Grâce à nos méthodes de co-construction
accélérée, nous aidons nos clients à se projeter
demain pour repenser leur stratégie, faire évoluer
leur business model, leurs offres/produits/services,
leur culture managériale et leurs pratiques.
Fondée sur des valeurs fortes - Impertinence,
Excellence, Intuition, Audace et Humilité -, forts
de leurs savoir-faire et expertises, 240 consultants
interviennent quotidiennement auprès de grands
comptes en France et en Europe.
160

161161
Thomas Papadopoulos
Thomas Papadopoulos, associé en charge
des activités de conseil digital de Weave,
fait preuve d’une expertise reconnue
dans l’élaboration et la mise en œuvre de
programmes de transformation digitale
complexes, multi-technologiques et
multicanaux pour des clients globaux.
Selon lui, la révolution des usages
numériques que nous vivons constitue une
opportunité unique pour les entreprises
les plus visionnaires ; l’heure est au « Social
Business » : la combinaison vertueuse des
fonctions métiers et IT de l’entreprise.
Thomas accompagne ainsi les plus grandes
entreprises françaises dans les changements
liés au digital.
Contact : thomas.papadopoulos@weave.eu
Twitter : @tpapadopoulos
Olivier Reisse
Depuis plus de 15 ans, Olivier Reisse développe
une expertise et un savoir-faire dans le domaine
des Systèmes d’Information.
Issu d’une formation universitaire à Paris XI
(Orsay) qui lui aura permis de comprendre
les fondements de l’informatique, Olivier a
constamment occupé des postes conciliant
management et expertise technologique.
Depuis maintenant 10 ans, avec l’appui de
Weave, Olivier travaille à développer une
vision stratégique de la place et du rôle de la
technologie dans l’Entreprise.
C’est à l’aide de ses associés et d’une équipe de
60 consultants qu’Olivier s’efforce aujourd’hui
de mettre cette vision au service des Entreprises
au travers d’une approche conseil fondée sur
le pragmatisme et un transfert permanent de
savoir et de culture.
Contact : olivier.reisse@weave.eu
Twitter : @oreisse

162
Alexandre Meyer
Après des études d’ingénieur et une coopération
réalisée en Asie pour une grande banque
française, Alexandre Meyer débute sa carrière
en 1993 comme banquier, en charge du
développement commercial d’un portefeuille de
Grandes Entreprises.
Il rejoint le Cabinet Coopers Lybrand en
1997 pour participer au développement de son
activité Conseil pour le secteur bancaire.
En 2005, il rejoint le Cabinet Weave pour créer,
avec des anciens de PWC Consulting, la practice
Banque Assurance du Cabinet.
Il est aujourd’hui l’Associé responsable de cette
practice, positionnée en stratégie opérationnelle,
qui compte une soixantaine de consultants.
Contact : alexandre.meyer@weave.eu
Serge Assayag
Diplômé de l’ESSEC et de Columbia,
Serge dirige le pôle d’expertise RH, Leadership
Change du cabinet de conseil en stratégie
opérationnelle Weave.
Son parcours de consultant, successivement
dans de grands cabinets anglo-saxons, puis
au sein d’entités dédiées au digital lui a permis
de disposer d’une vision 360 des enjeux de
l’entreprise.
Il a rejoint Weave il y a 12 ans et intervient
depuis sur l’ensemble des enjeux humains
des projets de design stratégique et de
réorganisation d’entreprises. Convaincu
qu’une entreprise qui performe est une
entreprise centrée sur ses collaborateurs,
il prône un modèle libéré et optimiste et
accompagne de nombreux clients dans la
transformation de leur RH.
Premier sponsor et créateur du Trophée de
l’équipe RH digitale du MGRH, il milite pour
une fonction RH, comme chef de file de
l’acculturation digitale des entreprises.
Contact : Serge.assayag@weave.eu
Twitter : @sassayag

163163
Catherine Ronge
Catherine Ronge dirige le cabinet de conseil en stratégie
et innovation weave AIR, qu’elle a fondé en 2006.
Elle a passé une partie importante de sa carrière dans l’industrie (CEA,
Air Liquide) et dans les services (Suez Environnement), pour choisir
ensuite une carrière entrepreneuriale en fondant son propre cabinet
de conseil et en participant à la création de start-ups, notamment
dans le domaine de l’environnement et des nouvelles technologies.
Catherine accompagne aujourd’hui des organisations et des
entreprises de tous secteurs dans leur recherche de compétitivité
et de nouveaux espaces stratégiques, en intégrant le design thinking
dans ses méthodes d’animation. Elle est convaincue que l’innovation
est un levier de transformation de l’entreprise, indispensable pour
croître dans un environnement contraint et aller chercher de la
performance ou de la différenciation sur les marchés.
Contact : catherine.ronge@weave-air.eu
Twitter : @CatherineRonge1

164
IBM France
Présent depuis plus d’un siècle
en France, IBM contribue
à bâtir les fondations d’un
monde basé sur des systèmes
intelligents et interconnectés et
sur de nouvelles architectures
informatiques, contribuant
ainsi à la transformation
de l’économie française
et de la société.
La compagnie travaille de
concert avec les entreprises,
les administrations, le secteur
public, les universités et écoles
supérieures mais également
avec les start-ups afin d’être
à la pointe de l’innovation
dans les secteurs clés
qui seront les moteurs
de l’économie de demain.
Les domaines d’expertise d’IBM
Les projets de développement et de différenciation
concurrentielle sont au cœur des stratégies des
entreprises qu’IBM accompagne. Par sa connais-
sance des métiers de ses clients, grâce en parti-
culier aux équipes de consultants et d’ingénieurs
d’affaires, et son expertise des technologies de
l’information, IBM permet la réalisation concrète
de ces stratégies de transformation.
La compagnie poursuit un programme d’acquisi-
tions de sociétés dans le but d’adapter son por-
tefeuille d’offres et de services aux métiers de
demain et d’accompagner ses clients dans leur
propre développement.
Principales acquisitions :
• en 2015 : AlchemyAPI, Explorys, Phytel
et plus récemment Blue Box Group
• en 2014 : Lighthouse Security Group,
CrossIdeas, Silverpop, Cloudant.
• en 2013 : Aspera Inc., Fiberlink
Communications, Xtify Inc., The Now Factory,
Daeja Image Systems Ltd., Trusteer,
CSL International, SoftLayer, UrbanCode,
Star Analytics.
• en 2012 : StoredIQ, Butterfly Software Ltd.,
Texas Memory Systems, Kenexa,
Tealeaf Technology Inc., Varicent Software,
Vivisimo, Worklight, Green Hat.
• en 2011 : Emptoris Inc, DemandTec,
Cûram Software, Platform Computing,
Q1 Labs, Algorithmics, i2, Tririga.
Acquisitions auxquelles viennent s’ajouter une
centaine de sociétés depuis le début des années
2000, parmi lesquelles Filenet, Cognos, SPSS, Ilog,
Sterling Commerce, Netezza, Unica, Coremetrics.

165165
Les plus grands analystes du marché confèrent à IBM une position de leader
IDC (2014)
“ IBM nommé leader
dans la gestion des services
de sécurité à l'échelle mondiale „
IDC (2014)
“ IBM classé
numéro 1 des fournisseurs
d'offres de Cloud IaaS „
Millward Brown (2014)
“ IBM est
toujours la 1re
marque B to B
selon le dernier classement Brand Z „Gartner (2014)
“ IBM est nommé
Leader Magic Quadrant
pour SIEM „
Gartner (2014)
“ IBM est nommé unique Leader
dans le Magic Quadrant pour
les Managed Mobility Services „IFI Claims Patent Srvices (2014)
“ Dépôt de brevets : IBM toujours
en tête aux États-Unis depuis 21 ans „
Forrester Wave (2014)
“ IBM est nommé Leader
du marché du Big Data „

166
La Stratégie d’IBM
La transformation digitale
a propulsé de nouvelles
technologies et modèles
au cœur de l’évolution
des entreprises : les données
et l'analytique deviennent
le socle de la compétitivité,
le cloud permet de nouveaux
modèles d’entreprise,
et les technologies mobiles
et collaboratives facilitent
les interactions entre les
organisations, partenaires,
collaborateurs, clients
et utilisateurs.
Les organisations créent
de nouveaux marchés en utilisant
les données qui transforment
les secteurs d’activité et les métiers
Aujourd'hui, tout débat sur l’évolution des techno-
logies, des entreprises et de la société commence
par les données. De par leur inflation exponentielle
en termes de volume, de vélocité et de variété, les
données sont en passe de devenir une nouvelle
ressource naturelle.
Notre point de vue :
Les données sont le nouveau
socle de la compétitivité.
C’est pourquoi :
IBM considère que les données sont les ressources
les plus précieuses des organisations, et ceci quel
que soit leur secteur d’activité, public ou privé. Dans
un marché extrêmement compétitif, les entreprises
sont besoin de transformer les données brutes en
informations « augmentées » afin d’anticiper et de
prendre les meilleures décisions possibles pour :
• Améliorer leurs performances financières
• Nouer des relations plus intimes avec leurs client
• Répondre en temps réel voire de manière
prédictive aux questions de leurs décideurs
et aux attentes des clients
• Lutter contre la fraude et gérer les risques.
IBM est leader sur le marché des solutions analy-
tiques et Big Data et a investi plus de 24 milliards
de US$ sur le sujet. La compagnie vient d’annoncer
des partenariats stratégiques avec Twitter et Face-
book, et des investissements majeurs dans l’Inter-
net des Objets.
IBM a inauguré l’ère de l’informatique cognitive
avec Watson, fort de sa capacité à interagir en
langage naturel, à traiter de grandes quantités de
données diverses et hétérogènes et à apprendre de
chaque interaction. Watson est le conseiller idéal,
par sa capacité à passer au crible et à comprendre
des quantités massives de données à une vitesse
sans précédent. Watson accompagne les profes-
sionnels par sa compréhension rapide des données
tout en augmentant au fil du temps sas connais-
sances, sources de valeur.

167167
Le Cloud est à l’origine
du remaniement de l’informatique
de toutes les organisations
En même temps que les secteurs d'activité et les
métiers se réinventent sous l’impulsion des don-
nées, l'infrastructure informatique des entreprises
est transformée depuis l'émergence du Cloud Com-
puting – qui consiste à fournir des processus infor-
matiques et métiers sous forme de services numé-
riques.
Le Cloud requiert – et permet –
la mise en œuvre de nouveaux
modèles d’entreprise.
C’est pourquoi :
IBM est en mesure de fournir les technologies et les
processus métiers de nos clients sous forme de ser-
vices numériques.
La compagnie investit $1,2 milliard pour développer
un immense réseau de centres Cloud locaux des-
tinés aux entreprises du monde entier, en réponse
à une demande croissante de capacité, de choix,
de conformité et de localisation des données. 40
centres de données Cloud IBM sont répartis sur 5
continents, avec notamment un datacenter CMS
(Cloud managed Services) à Montpellier en 2012 et
un autre basé à Paris et ouvert en 2014.
En 2014, la totalité du portefeuille logiciel d’IBM et
de nos partenaires a été porté sur Bluemix, une pla-
teforme d’innovation digitale destinée à équiper les
dizaines de milliers de développeurs en entreprise
et Web d'un environnement et d'outils ouverts, per-
mettant de créer des applications Cloud adaptées
aux besoins des organisations, à grande échelle.
L’engagement de l’organisation
avec ses clients, ses partenaires
et ses collaborateurs est clé,
quels que soient les terminaux
utilisés tout en assurant
une sécurité maximale.
Le phénomène des données et du Cloud change
la donne du monde des affaires et de la société. En
même temps, la prolifération des technologies mo-
biles et l’essor du Social Business donne naissance à
une nouvelle catégorie de services et de fonctionna-
lités informatiques, axés sur l'interaction avec des uti-
lisateurs de plus en plus avertis.
Une approche systématique
de l'engagement est désormais
indispensable..
C’est pourquoi :
IBM a constitué une offre permettant aux entre-
prises et aux communautés d'interagir avec les
clients, les employés et les citoyens en toute sécu-
rité et sur tous les types de terminaux : ordinateurs,
smartphones, tablettes.

168
Silvano Sansoni
Silvano Sansoni est diplômé de l’ENA en 2001,
et rejoint alors IBM en y intervenant à titre
d’expert du monde du conseil (2001 – 2004).
Il prend rapidement des fonctions de direction
du business développement Education
Recherche, Santé et du Secteur Public
(2004 – 2008) sur un périmètre français
et international.
Il devient Directeur de Cabinet du Président
d’IBM France en 2009 et Directeur du Secteur
Public en 2010.
Silvano Sansoni occupe depuis 2013 la double
fonction de Leader d’Industry Solutions Sales
Team et Vice-Président d’IBM France. Il est
également devenu récemment Leader de la
Business Unit « Sécurité » d’IBM France.
S’appuyant sur 14 années d’expérience au
sein d'IBM, c’est à la fois en tant qu’expert
Industries et Innovation et acteur privilégié
de la transformation d’IBM France que Silvano
promeut et accompagne la transformation
digitale des clients d’IBM.
Contact : silvano_sansoni@fr.ibm.com
Twitter : @SilvanoSansoni
Béatrice Kosowski
Après une expérience de créateur dirigeant
d'entreprise pendant 6 ans puis 2 années
à la direction du développement dans une
société de cosmétiques, Béatrice Kosowski
rejoint IBM France en 1994 où elle occupe
diverses fonctions dans le marketing et les
ventes avant de devenir Executive Assistant
du General Manager d'IBM EMEA en 2002.
Elle est ensuite nommée Directrice des
Ventes EMEA Software Group PME-PMI. En
2005, elle prend la présidence d’IBM France
Financement puis en 2009, Vice-Présidente,
IBM Global Financing Europe de l’Ouest et
du Sud.
Béatrice Kosowski est nommée IBM
Managing Director pour le Groupe SNCF
en janvier 2011, poste qu'elle occupe
aujourd'hui.
Membre du Comité Exécutif d'IBM France,
elle anime, entre autres, une mission
d'accompagnement de la transformation.
Diplômée de l'ESSEC et mère de 2 jeunes
filles, elle partage sa vie entre Paris et
Toulouse où vit sa famille.
Contact : b_kosowski@fr.ibm.com
Twitter : @kosowski_b

169169
Lucile Hyon-Le Gourrièrec
Après avoir conduit la stratégie marketing de l’entité Big Data Analytics d’BM
France,
Lucile Hyon-Le Gourrièrec est maintenant Senior Advisor dans l’équipe
européenne du Center for Applied Insights d’IBM avec pour mission de porter
auprès du public la vision d’IBM sur les thèmes de l’analytique, du cloud, de
l’engagement client, des objets connectés …
Ainsi, Lucile est très impliquée dans l’identification et le développement de
projets transverses de transformation digitale permettant aux organisations
de renforcer leur compétitivité, développer leurs capacités d’innovation et
améliorer la prise de décision.
Lucile Hyon-Le Gourrièrec a rejoint IBM en 2007 en ayant effectué toute sa
carrière dans des sociétés informatiques reconnues. Elle a également participé
au développement de 2 start-ups dans les années 2000.
Lucile a rejoint le bureau de Femmes du Numérique, commission du Syntec
Numérique en janvier 2015.
Lucile est diplômée de Weller International Business School et du Californian
Institute of International Business.
Contact : lucile.hyon@fr.ibm.com
Twitter : @LucileHLG

170
Avec 600 sociétés adhérentes,
dont l’intégralité du CAC 40 et du SBF 120
et plus de 110 000 professionnels,
l’ebg constitue le principal think-tank
français sur l’économie digitale.
L’ebg a pour vocation d’animer un réseau
de décideurs, en suscitant des échanges
permettant aux cadres dirigeants
de se rencontrer et de partager bonnes
pratiques et retours d’expérience.
Plus de 150 événements et 5 à 6 ouvrages
sont réalisés chaque année, permettant
de fédérer des décideurs d’entreprises
issus de tous les métiers :
Directeurs Marketing, Directeurs Digital,
Directeurs Achats, DSI, DRH, DG etc.
Le Conseil d’Administration de l’ebg se compose
des personnalités suivantes :
∞ Stéphane Richard
CEO d’Orange - actuel Président de l’ebg
∞ Jean-Bernard Levy
PDG d’EDF
∞ Steve Ballmer
ex-CEO de Microsoft
∞ François-Henri Pinault
Président de Kering
∞ Pierre Louette,
Directeur Général Adjoint d’Orange
∞ Patrick Le Lay
Ancien PDG de TF1
∞ Grégoire Olivier
Directeur zone Asie de PSA Peugeot-Citroën
∞ Didier Quillot
Administrateur du fonds 21 Centrale Partners
∞ Sir Martin Sorrell
Président de WPP
∞ Jean-Daniel Tordjman
Ambassadeur, Inspecteur Général des Finances
∞ Wu Janmin
Président de l’Institut de la Diplomatie
de Beijing, Président du Bureau International
des Expositions
∞ Philippe Rodriguez
Trésorier
∞ Pierre Reboul
Secrétaire Général

171
LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG
L’EBG édite quatre collections d’ouvrages uniques en leur genre,
permettant de recueillir les témoignages les plus pointus
et les visions de nos adhérents sur des sujets d’actualité.
• Les Référentiels
- étude de grande ampleur sur l’évolution d’un métier, d’un secteur,
ou une grande mutation des organisations
- 100 interviews de Directeurs de grands groupes
- 200 pages d’analyses, cas concrets et citations
Titres parus : Référentiels des Directeurs Achats,
Référentiels des Directeurs Marketing, Référentiels des DSI,
Référentiel de la Transformation Digitale…
• Les Livres Blancs
- étude sur un sujet innovant (Data Visualization, Cloud etc.)
- 30 interviews de Décideurs qui portent un projet lié à la thématique
- entre 100 et 150 pages d’analyses, cas concrets et citations
Titres parus : Cloud et nouveaux usages de l’IT, Data Visualization,
Big Data, Marketing comportemental, Internet des
• Les Baromètres
- étude quantitative menée auprès de toute
la communauté EBG pertinente
- entre 500 et 1000 répondants par étude
- 20 à 30 pages d’analyses, de tableaux et graphiques
Titres parus : Performance du Marketing Digital,
État des lieux du Programmatique en France
• Internet Marketing
- 70 décryptages de campagnes marketing
- 10 000 exemplaires diffusés
- 500 pages de techniques et méthodes
POUR PLUS D’INFORMATIONS
SUR LES ÉVÉNEMENTS OU LE PÔLE ÉTUDES DE L’EBG :
Arthur Haimovici
Responsable du Pôle Études / Pôle BtoB
01 48 01 65 61
arthur@ebg.net
Ligia Rodrigues
Chargée de Projets du Pôle Études
01 48 00 00 38
ligia.rodrigues@ebg.net
171

Transformation digitale 2015 | notes

Le référentiel de la transformation digitale edition 2015

Impression : Imprimé en France
par Aubin Imprimeur, 86 240 Ligugé
Conception graphique/maquette :
Jean-Patrice Wattine
et Thierry Badin (www.hite.fr)
Copyright © 2015 EBG-Elenbi – Weave – IBM
Tous droits réservés. Cet ouvrage ne peut en aucune manière être reproduit
en tout ou partie, sous quelque forme que ce soit ou encore par des moyens
mécaniques ou électroniques, y compris le stockage de données
et leur retransmission par voie informatique
sans autorisation des éditeurs, EBG-Elenbi, Weave et IBM.
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Les erreurs ou les omissions involontaires qui auraient pu subsister dans cet ouvrage
malgré les soins et les contrôles de l’EBG-Elenbi, Weave et IBM
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EBG-Elenbi – Weave – IBM

Source:IBMCenterforAppliedInsights-www.ibmcai.com
Ventes de PC (millions)
Ventes tablettes et
smartphones (millions)
Ventes comparées
PC / Smartphones et tablettes
de 1996 à 2014
1 200 000 000
600 000 000

Le référentiel de la transformation digitale edition 2015

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