Livre blanc "Les métamorphoses de l'entreprise face à l'imprévu - Tome 1 : la crise sanitaire"

Communauté
Capital Humain &
Intelligence Collective
LES MÉTAMORPHOSES
DE L’ENTREPRISE
FACE À L’IMPRÉVU
TOME 1 - LA CRISE SANITAIRE
LIVRE BLANC
V1.0 - MAI 2021

Chères lectrices, chers lecteurs,
Notre communauté Capital Humain & Intelligence Collective considère essentiel le
respect de la diversité, la parité et l’égalité de traitement femmes- hommes.
A ce titre, l’utilisation du masculin pour les emplois et métiers évoqués dans ce Livre
Blanc, s’effectue uniquement dans le souci d‘en faciliter la lecture et se fait toujours
dans le respect des femmes et des hommes qui les exercent. A titre d’exemple,
l’utilisation du terme « dirigeants » signifie d’emblée « dirigeantes et dirigeants » .

TABLE DES MATIÈRES
INTRODUCTION 7
Le mot des présidents 8
La communauté C.H.I.C. 11
Les contributeurs 12
GENÈSE
L’expérience du vécu 14
L’origine de la réflexion 17
La Nuit du Capital Humain & de l’Intelligence Collective :
point de départ de travail collectif 18
1. Les héros de l’ombre 18
2. Autonomie et subsidiarité 18
3. Raison d’être 18
RÉFLEXIONS ET SOLUTIONS ENVISAGEABLES 19
Comment renforcer la confiance et collaboration pour
traverser la crise ? 21
Vers plus d’autonomie ? Mais avec quels moyens ? 23
Quel avenir pour le management hybride ? 26
Comment placer la prise de décision à sa juste place ? 28
Comment passer du contrôle à l’animation ? 30
Comment discerner les signaux faibles émis par les
collaborateurs ? 32
Comment repenser le territoire de l’entreprise ? 34
Comment repenser la chaîne de valeur de l’entreprise ? 36
Comment préparer les transitions sans rupture ? 38
Comment manager dans le flou et l’incertain ? 40
CONCLUSION 44
Remerciements 45

Entreprises, dirigeants ou salariés, tous les
acteurs du monde économique et l’ensemble
de la population vivent une période hors
normes.
Cette crise porte bien au-delà de l’apparition
du Covid-19. Sans conteste, c’est une
période de profonde remise en question pour
l’entreprise, quelles que soient sa situation
géographique, son activité, sa référence
économique.
Dans la lutte contre ce virus, à l’échelle de la
planète, les règles décidées et annoncées
nous ont projetés dans une accélération
sans précédent du changement. Notre façon
de gérer l’économie, de nous organiser, de
répondre à la demande ont bouleversé les
méthodes déjà en place.
L’impact sur l’écosystème des entreprises
nous a obligés à revoir nos habitudes.
Savons-nous si ces changements seront
seulement temporaires ? Ou abordons-nous
une période de transition vers une nouvelle
évolution du monde du travail ?
L’idée de ce Livre Blanc est venue tout
naturellement lors des échanges que nous
avons eus pendant l’évènement qu’est la
“NUIT” du Capital Humain & de l’Intelligence
Collective, de la communauté éponyme. Les
thèmes abordés, la richesse des expériences
cumulées des participants aux différents
ateliers, les propositions évoquées nous ont
convaincus de sa nécessité, aujourd’hui et
maintenant.
La communauté Capital Humain &
Intelligence Collective de Telecom Valley a
souhaité, avant tout, destiner ce livre blanc
aux dirigeants de ses entreprises adhérentes.
C’est le résultat concret d’une démarche
d’intelligence collective mise en place pour
partager tout ce que les différentes périodes
de confinement total ou partiel ont imposé
au monde de l’entreprise :
• La quête de sens et de l’essentiel face à
la situation d’urgence,
• La réactivité par la reconsidération de la
chaîne de valeur de l’entreprise,
• Les changements du comportement
relationnel par les contraintes sanitaires,
• La résistance des individus et des
organisations face à l’Inconnu,
• La remise en question de l’organisation
du travail : télétravail et technologie.
Comment les entreprises, au-delà de
l’adaptation à cette nouvelle donne
économique, ont-elles pu résister ? Et
résistent encore ? Survivre ? Se réinventer ?
En France, les aides gouvernementales,
(le fameux “quoi qu’il en coûte”) ont été
essentielles dans ce climat d’incertitude.
Mais combien de temps encore cette
assistance, pour éviter le pire aux entreprises,
va-t-elle pouvoir être fournie ?
Collectivement, nous avons été capables de
nous adapter rapidement et efficacement.
L’impact a été minimisé pour le moment, mais
toutes les entreprises n’ont pu résister. Plus
d’un an après le début de la crise sanitaire
mondiale, qu’en est-il de cette illusion d’une
refondation de l’entreprise ? Est-elle toujours
une illusion ?
“Le monde d’après” est-il arrivé ?
Parmi les entreprises, les acteurs
économiques, l’ensemble de la population,
qui peut encore penser que tout se déroulera
comme avant ?
Comment anticiper les changements
fondamentaux que cette crise sanitaire a fait
jaillir ?
Quelles recommandations, conseils,
solutions ou tout simplement regards, notre
communauté C.H.I.C. peut-elle partager
avec les chefs d’entreprise confrontés aux
difficultés et aux paradoxes imposés par la
situation actuelle ?
Les différents points de vue révèlent des
indices issus directement d’une démarche
collective que nous mettons à disposition
de nos adhérents. Nous vous invitons à les
découvrir dans les pages qui suivent.
INTRODUCTION
7

LE MOT DES PRÉSIDENTS
“Cela fait exactement trente ans cette
année, que des pionniers trouvèrent utile,
amusant et profitable de se rassembler
en communauté d’intérêts et d’usages,
propices au partage et, le tout, sans devoir
franchir d’inexistants abîmes de différences.
Telecom Valley est née pour rassembler ce
qui était épars sur cette terre chercheuse et
industrieuse encore jeune et peu visitée de
Valbonne, un peu au-dessus d’Antibes et qui
représentait déjà à l’international l’audace
de dirigeants nationaux qui avaient eu, vingt
ans auparavant, confiance et un peu foi aussi
en la vision d’un homme d’exception, Pierre
LAFFITTE.
Trente ans après, l’association, désormais
globalement azuréenne, a voulu garder un
lien fort avec ses origines et ne pas changer
de nom - quitte à devoir parfois l’expliquer.
Trente ans après, la même richesse humaine
est encore et toujours au cœur de toutes
les communautés qui nous composent et
nous mobilisent. Trente ans après, la même
volonté de partage donne lieu à de conviviaux
efforts collectifs et convergents et ce Livre
Blanc en est la preuve.
Et nous, qui jadis avons vécu la terreur inutile
du 31 décembre 1999 à minuit, avons été
mis à genoux et “condamnés” aux arrêts
à domicile pour le bien de tous et de nous-
mêmes par un bon vieux virus… mais bien
biologique celui-là.
Quelle place pour ce Livre Blanc
dans la logique de mission
de Telecom Valley pour ses
adhérents ?
Nous avons, dans l’urgence et un peu aussi
dans l’espoir d’une issue rapide, pris des
mesures et mis en place des protocoles pour
que nos machineries entrepreneuriales se
grippent le moins possible.
Nous avons été témoins involontaires
d’un engourdissement collectif de notre
économie et d’un début de mort lente de
certains de ses acteurs Nous avons tenté
chacun et collectivement d’être acteurs d’un
non-naufrage, d’une révolte face à l’adversité,
d’une résistance à la banalité du confinement
non-choisi.
Depuis plus d’un an de mise à rude
épreuve, Telecom Valley a su démontrer,
par l’implication de tous, sa solidité et son
dynamisme.
C’est la force et la fidélité de ses adhérents et
une structure agile qui ont permis cela. Trente
ans d’existence ont affirmé que nos acteurs
économiques ont aussi une authentique
envie de dimension humaine de terrain et
Telecom Valley a vocation aussi à renforcer
encore cette capacité de réponse.
Frédéric BOSSARD et Jean-François
CARRASCO, co-présidents de Telecom Valley
8

« La parution du Livre Blanc de la communauté
Capital Humain & Intelligence Collective sur la
refonte de l’entreprise pose une première pierre
et prend une dimension significative ! »
Pour les prochaines années, notre souhait est
de valoriser davantage toutes ces énergies
bénévoles et opérationnelles au travers de
nos communautés thématiques qui en sont
les piliers tout en apportant encore et toujours
un vrai retour aux adhérents engagés.
Avec la force du collectif d’un paysage
azuréen apaisé et uni, nous souhaitons
enrichir l’offre de valeur, d’animation et la
capacité de mobilisation. Il s’agit, pour nous,
de challenges à relever dans un contexte
encore plus dispersé à l’issue de cette trop
longue période de virtualisation subie. Nous
le ferons au profit d’un esprit constructif qui
doit profiter à tous et dans des perspectives
ambitieuses.
Et c’est dans ce cadre que la parution du Livre
Blanc de la communauté Capital Humain
& Intelligence Collective sur la refonte de
l’entreprise pose une première pierre et prend
une dimension significative !
La refonte de l’entreprise a été, non pas un
choix, mais une obligation. Les dirigeants et
salariés ont été mis face à une situation sans
précédent et il a été nécessaire pour chacun
de s’adapter.
Les “méthodes traditionnelles” de
management et gestion de l’entreprise ont
été complètement chamboulées et un seul
mot d’ordre a permis d’assurer le maintien de
la cohésion d’équipe : l’agilité ! Mais toutes
les entreprises n’ont pas eu la chance d’avoir
autant de cartes en main pour faire face à
l’urgence de la situation.
Ce Livre Blanc va apporter une mise en
lumière des “nouvelles méthodes” de
management et, nous l’espérons, un soutien
supplémentaire à nos adhérents. Il donnera
des pistes aux entreprises pour être plus
agiles du point de vue du capital humain et
insufflera des idées pour les suites à inventer.
Nous souhaitons pour finir féliciter les
membres de la communauté C.H.I.C pour
ce travail incroyable, démontrant une fois
de plus les valeurs dominantes de Telecom
Valley : Agilité, Adaptation et Solidarité.”
9

LA COMMUNAUTÉ C.H.I.C.
Communauté
Capital Humain &
Intelligence Collective
La communauté Capital Humain &
Intelligence Collective de Telecom Valley
a su s’adapter pour répondre toujours plus
fidèlement aux besoins des entreprises !
Initialement dénommée commission
“Emploi”, puis “Emploi-Formation “, elle
s’intéresse aujourd’hui au Capital Humain
et aux pratiques d’Intelligence Collective
(C.H.I.C.).
Les membres de la communauté ont proposé
des sessions d’échanges et de partage
d’expériences aux adhérents de Telecom
Valley sur des sujets plus vastes que l’Emploi
et la Formation et depuis mars 2020, la crise
sanitaire s’est imposée pour nous obliger à
réagir et à agir vite !
Dès lors, il a été nécessaire de faire preuve
d’agilité, de solidarité au moment où les
entreprises ont dû faire face à l’urgence de
la situation.
Dès l’annonce du confinement, les membres
de la communauté se sont mis au service de
ses adhérents en créant les webinars “Libre
Antenne”, rencontres hebdomadaires de
questions réponses, en numérique, avec les
auditeurs sur des sujets d’actualité liés au
Covid-19. Ainsi les thèmes tels que télétravail,
aides financières, santé et sécurité au
travail, formation ont-ils été traités de même
que les thématiques liées aux nouvelles
organisations du travail.
En effet, l’obligation du confinement - des
confinements, devrait-on dire - a mis en
exergue la juxtaposition des crises sanitaire,
sociale, économique, environnementale,
managériale, organisationnelle… !
Les rencontres que nous avons organisées
ont souligné le changement des modes de
travail, l’engagement individuel et collectif,
le rôle primordial que joue l’humain au sein
des organisations. Elles ont mis en lumière
l’obligation faite aux parties prenantes
(salariés, dirigeants, partenaires…) d’avancer
ensemble et ont démontré la force collective
des ressources humaines disponibles dans
l’entreprise.
Pour toutes ces raisons, la communauté
C.H.I.C. a redéfini ses objectifs :
• Réunir et valoriser les initiatives de ses
membres,
• Partager l’expérience de ses adhérents
autour de la gestion des Ressources
Humaines,
• Échanger autour de sujets d’actualité
afin de mieux prévenir les difficultés
rencontrées au sein des entreprises,
• Capitaliser les bonnes pratiques des
adhérents et les diffuser sur le territoire.
10

LES CONTRIBUTEURS
Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS
Pierre DEHÉ
Elisabeth GEOFFROY
Jean-Claude CHERPIN
David DJIAN
Linda MENACHE
C o n s u l t a n t - A s s o c i é
d’ASTEMA Conseil, Jean-
Claude est un spécialiste
des Ressources
Humaines et du
Management. Il bénéficie d’une longue
expérience diversifiée acquise dans des
groupes et des entreprises de branches
professionnelles et de tailles variées. Il
est particulièrement intéressé par les
problématiques du changement et du
management dans l’incertitude.
De formation ingénieur en
informatique et doctorat en
Intelligence Artificielle, David
est passionné par la gestion
de projet, l’agilité et les
interactions entre les personnes. Au cours
des “20 et quelques” dernières années, il a
travaillé dans les Telecom, l’automobile et
la finance. Il enseigne l’agilité à SKEMA et
aime échanger et partager avec ses amis
dans des associations comme Telecom
Valley, en particulier sur ce Livre Blanc.
Belgo-américaine ayant vécu,
étudié et travaillé dans divers
pays tels que la République
Démocratique du Congo, la
Belgique, Israël, l’Australie, les
Etats-Unis et la France, Linda apporte sa
dimension internationale aux pratiques de
Management et particulièrement au sein
de la Communauté C.H.I.C. de Telecom
Valley. Elle a accompagné de nombreuses
entreprises dans leur transformation avant
de prendre le rôle de Resource Manager
du IBM France Lab et de IBM Women In
Technology (WIT) leader sur Nice et Sophia
Antipolis. Le Livre Blanc est une opportunité
de repenser l’entreprise, « Think outside
the Box » et replacer l’humain au cœur des
solutions, une aventure que pour rien au
monde elle n’aurait manquée.
Charles-Henri est Professeur
Emérite HEC Paris et Président
de l’AGRH. Titulaire d’un
Doctoratdel’IAEAixenProvence
et d’un Doctorat de l’Université
de Californie, Los Angeles, il enseigne dans
plusieurs programmes du Groupe HEC. Sa
participation à la “NUIT” a permis de lancer le
débat autour de la refondation de l’entreprise,
l’une des sources de ce livre blanc.
Après 25 ans de pratique et
d’expérience de la gestion des
Ressources Humaines dans
un grand groupe informatique,
Pierre s’intéresse à la cohésion
des groupes et à la valeur que chacun des
acteurs peut apporter à leur évolution.
Co-animateur de la communauté C.H.I.C.,
il souhaite, avec ce Livre Blanc, délivrer
aux adhérents une réflexion et des pistes
d’actions sur les changements provoquée par
cette période de rupture de la crise sanitaire.
Co-animatrice de la
Communauté Capital Humain
et Intelligence Collective,
Elisabeth compte plus de 30 ans
d’expérience dans la formation
en dirigeant le centre de formation continue
de la CCINCA avant de rejoindre l’Executive
Education à SKEMA. Elisabeth croit que
l’intelligence collective, l’esprit d’équipe, la
bienveillance favorisent la motivation, la
créativité individuelle et collective. C’est ce
quiaétédéveloppéparl’équipeprojetpendant
cette formidable aventure de rédaction de ce
Livre Blanc pour livrer ses réflexions.
11

Sophie PALACIOS
Catherine PUNDIK
Directrice d’ABP TALENTS et
Fondatrice de la plateforme de
bilan de compétences en ligne
LE GRAND BAIN, Sophie totalise
plus de 20 ans d’expérience
dans le recrutement, la formation et le conseil
en gestion de carrière. Très attirée par le lien
entre l’humain et le digital, elle est intimement
convaincue que la responsabilisation (des
salariés, des indépendants, des entreprises)
est la clef du succès. Contribuer à la rédaction
du Livre Blanc est une façon de prendre de la
hauteur et d’apporter sa pierre à l’édifice de
“la vie d’après”.
Fondatrice et dirigeante
du cabinet AB Consulting,
Catherine intervient depuis
plus de 20 ans dans la conduite
du changement au travers
de démarches participatives et paritaires
dans le domaine de l’amélioration des
conditions de travail. Sa principale mission
est d’accompagner les organisations à
donner du sens à leurs activités, à définir
leurs objectifs et à les mettre en œuvre pour
une meilleure performance économique et
sociale, individuelle et collective.
Participer à la rédaction du Livre Blanc est
l’occasion de partager ses réflexions et
expériences au service des adhérents de
Telecom Valley.
Julie ROYNETTE
Responsable de l’APEC pour les
AlpesMaritimesetlaCorse,Julie
évolue dans l’environnement
de l’emploi et du recrutement
depuis plus de 20 ans.
Contribuer à l’élaboration de ce Livre Blanc
lui a d’une part permis de prendre du recul
et vivre un moment d’intelligence collective
précieux dans un monde bouleversé par la
crise sanitaire. C’est également l’occasion de
partager ses pratiques et ses réflexions sur
les rapports humains au sein de l’entreprise,
car manageant des équipes depuis 16 ans,
Julie est convaincue que mieux vivre et mieux
travailler ensemble n’est pas une démarche
qui se décrète.
12

GENÈSE
L’EXPÉRIENCE DU VÉCU
RETOUR D’EXPÉRIENCE D’UN DIRIGEANT
D’ENTREPRISE ET DE SES ÉQUIPES
Pascal FLAMAND, vous êtes chef
d’entreprise et vous avez vécu
comme tant d’autres cette “drôle de
période”. Comment la période de
crise sanitaire s’est-elle déroulée
pour votre entreprise ?
Pascal FLAMAND dirige les sociétés Janua (créée en 2004) et
SemanticExperts (créée en 2015), entreprises du numérique
spécialisées dans les processus et traçabilité de la sécurité et
de la gestion de crise (hyperviseur de sûreté Jaguards) et dans
la sécurité numérique (IAM - Gestion des identités numériques).
Installé à Sophia Antipolis depuis 1991, il s’adresse aux grands
groupes et, dans son approche, s’appuie sur la pratique de l’agilité,
des méthodes itératives et de l’intelligence collective.
Avant toute chose, nous sommes une TPE
agile (ou au minimum le revendiquons)… Et
je dis nous, parce que l’entreprise est un tout,
une communauté de destin et de destinée...
Nous pratiquions déjà largement le télétravail
avant la pandémie, sans cadre légal ni
injonction gouvernementale…, nous l’avons
un peu amplifié au cours de ces derniers
mois.
Honnêtement,nousavonsaussi,énormément
souffert (et ce n’est pas fini...) des injonctions
contradictoires :
• Le gouvernement nous demande
(sans pouvoir l’imposer) d’être tous
en télétravail, le chef d’entreprise est
responsable (pénalement) de la santé de
ses salariés au travail,
• La souffrance psychologique de bon
nombre de salariés en télétravail (le chef
d’entreprise est toujours responsable
(pénalement) de la santé de ses salariés
au travail),
• Et l’obligation de continuer à produire
pour assurer un avenir financier et une
pérennité à l’entreprise et à ses salariés
dans une période compliquée au niveau
business...
• Un patron de TPE remplit de multiples
fonctions : directeur financier, directeur
commercial, directeur des Ressources
Rumaines. Cette situation lui demande
de devenir aussi spécialiste en droit et
protocoles sanitaires pour s’adapter à la
rapidité des changements en la matière.
Il faut comprendre que toutes les entreprises
sont différentes avec des besoins, des
contraintes et des possibilités disparates, ne
serait-ce qu’au regard de leur taille, et même
au sein d’un même secteur d’activité, un code
APE ne veut rien dire sur les pratiques et le
management de l’entreprise… De l’éloge de la
diversité !
13

Au regard de notre expérience de ces douze
mois écoulés, nous pouvons arbitrairement
définir quatre catégories de salariés :
• Ceux qui ne sont ni pour, ni contre, bien
au contraire… Et qui au fur et à mesure
de cette année écoulée, les premières
exaltations de la nouveauté s’atténuant,
commencent à trouver le temps long
et migrent vers l’une des trois autres
catégories,
• Ceux qui s’épanouissent dans le
télétravail, qui ont du mal à travailler au
bureau, qui ont du mal à supporter leurs
collègues en “présentiel” mais qui les
adorent à distance… Dans cette situation,
ils donnent souvent le meilleur d’eux-
mêmes et sont hyper-productifs,
• Ceux qui sont en grande souffrance
en télétravail, la majorité, de notre
expérience, les plus jeunes, les plus
impliqués dans l’organisation, ceux qui
aiment leurs collègues et s’épanouissent
dans le collectif, ceux qui ont besoin de
“voir du monde” et qui pensent le contact
humain comme un enrichissement
mutuel...
• Ceux pour qui le travail a peu de valeur
et est purement alimentaire, et qui se
trouvent très bien chez eux, en télétravail.
Les chefs d’entreprises ont une grande
responsabilité dans cet état de fait. Le
télétravail à haute dose a imposé aussi d’au-
tres effets de bords non négligeables, à
moyen et long terme :
• La créativité à distance via Zoom™ ou
Teams™ est une chimère, on a pu noter
dans certaines sociétés une baisse
dramatique de la créativité des équipes
(et de leur implication) au bout de
quelques semaines,
• Le télétravail interdit tout lancement de
nouveau projet, il permet juste à un projet
en cours de se terminer le moins mal
possible, mais ne permet en aucun cas
le lancement de nouveaux projets… Nos
sociétés (du moins les plus modernes et
agiles d’entre elles) travaillent en mode
projet avec des équipes qui se créent le
temps du projet et se dissolvent après,
chaque acteur repartant sur de nouveaux
projets dans une équipe différente...
• Et, sans doute le plus important, il est
éminemment compliqué d’embaucher
et de faire démarrer un nouveau
collaborateur en mode télétravail sans
le mettre en grande difficulté. De même
pour les apprentis et stagiaires qui, par
ailleurs, n’ont pas eu de cours depuis
plusieurs mois.
En résumé, le télétravail imposé peut
éventuellement fonctionner dans les
entreprises de taille certaine, qui ne
fonctionnent pas en mode projet, qui ne sont
pas en croissance et qui évoluent peu dans
leurs pratiques et process.
Comment voyez-vous l’évolution
des entreprises dans ce “monde
de demain” ?
Le Télétravail et le distanciel se
sont imposés dès les premiers
jours du confinement.
Quel regard portez-vous sur ces
modalités de travail ?
Ce “monde de demain”, nous l’inventons,
expérimentons, le mettons en œuvre tous
les jours depuis de nombreuses années,
nous tous, collectivement, salariés et chefs
d’entreprises de Startup, TPE et PME. De
temps à autre, sans cadre légal précis et
pragmatique, nous devons nous battre,
nous remettre en question au quotidien.
Laissez-nous vivre, laissez-nous inventer,
laissez-nous prendre le relai ! Il vous fau-
dra juste comprendre et intégrer que le
monde d’aujourd’hui est différent (je ne
parle même pas du monde de demain), qu’il
est divers, pluriel, qu’il change rapidement,
qu’il est pluriculturel, inclusif et mondialisé !
14

Nous sommes responsables, nous avançons
collectivement, nos salariés ne sont pas
des fainéants qui s’en fichent, les chefs
d’entreprises ne sont pas des profiteurs
égoïstes, laissez-nous gérer nous-même,
pariez sur l’intelligence collective des
entreprises, de leurs responsables et de leurs
salariés !
En guise de conclusion, sur
quelles recommandations
voudriez-vous attirer l’attention de
vos pairs ?
C’est une tâche ardue, de tous les jours, une
expérimentation en mode itératif sur le long
terme...
C’est le travail de toutes et tous, salariés
comme chefs d’entreprises, il en va de la
survie de nos entreprises et de notre société
et du vivre ensemble ! Il nous faut vivre, vite,
et améliorer le système aujourd’hui, il nous
faut nous battre contre cette pandémie…
... Et œuvrer collectivement pour retrouver
les restaurants, les bars avec des amis et la
vie sociale, si riche, si complexe et tellement
enrichissante !
Les chefs d’entreprises, dont je fais partie,
doiventcertainementseremettreenquestion,
rapidement, honnêtement et durablement en
évitant les effets de mode éphémères :
• Il nous faut collectivement, chefs
d’entreprises, salariés, partenaires, (re)
donner du sens au travail, (re)donner une
mission à l’entreprise et œuvrer pour le
bien commun,
• Il nous faut collectivement, chefs
d’entreprises, salariés, partenaires, éviter
que“lessociétésàmission”nedeviennent
le dernier “-washing” à la mode (après le
Green-Washing, le “xxxwashing”, etc..)
mais qu’au-delà des mots, cela devienne
une réalité ancrée dans l’ADN de nos
organisations,
• Écouter les souffrances des salariés, les
écouter tout simplement, et individualiser
les solutions au regard des attentes et
possibilités de chacun,
• Il nous faut tenir compte de la
nécessité d’individualiser des modes
de travail, et considérer chaque acteur
individuellement, en prenant en compte
toutes leurs différences et leurs
complexités !
15

L’ORIGINE DE LA RÉFLEXION
Le Monde d’Après : L’Illusion de la Refondation de l’Entreprise
Par Charles-Henri BESSEYRE DES HORTS, Professeur Emérite HEC Paris, Président de l’AGRH
Au terme de cette période particulièrement
éprouvante, de nombreux observateurs
font preuve d’un optimisme quelque peu
démesuré quant à l’impact de la crise
systémique que nous avons tous vécue chez
nous et dans nos entreprises : le télétravail va
devenir le mode d’organisation de l’entreprise
du futur !
La priorité va être désormais donnée aux
enjeux sociaux et environnementaux ! Rien
ne sera plus comme avant : c’est la fin du
“command and control” dans les modes de
régulation de nos entreprises ! Et l’on pourrait
multiplier ainsi le nombre d’oracles de ces
experts, tous plus convaincus les uns que les
autres, que le monde d’après ne sera plus
comme celui que nous avons tous connu
jusqu’au 15 mars 2020 en appelant à une
véritable refondation de l’entreprise.
Mais l’expérience des premières semaines
de déconfinement et surtout les défis des
mois à venir, notamment en termes d’emploi,
appelle à une attitude beaucoup plus humble
et réaliste[1] : la première préoccupation
aujourd’hui de nos entreprises est, en effet,
de retrouver un équilibre entre, d’une part, le
respect des règles d’hygiène et de sécurité
pour les collaborateurs et, d’autre part, le
retour rapide à un niveau d’efficience et
d’efficacité économiques pouvant assurer
leur survie en préservant les emplois et leur
développement futur.
Bien sûr, l’expérience de la pandémie aura
laissé des traces profondes dans les modes
de fonctionnement et l’organisation des
entreprises, mais de là à nous faire croire
que rien ne sera plus comme avant, c’est
juste un discours de certains qui veulent en
faire un nouveau business de conférences
et de conseil. Il nous faut “raison garder” en
pratiquant des retours d’expérience sur ce
qui a bien marché et sur ce qui a été plus
difficile à mettre en œuvre dans les
entreprises, et sur ce registre les DRH
peuvent avoir un rôle clé pour développer les
capacités de résilience des individus et des
organisations.
Il serait, par exemple, particulièrement
intéressant de faire en interne un “audit
de résilience” qui permettrait d’identifier
toutes les initiatives qui ont contribué au
maintien de l’activité et au bien-être des
collaborateurs, mais aussi les freins et les
difficultés rencontrées. Ceci pour apprendre
de cette expérience inédite et sans doute
faire évoluer, en conséquence, les modes de
fonctionnement et d’organisation sans céder
à l’illusion de la refondation de l’entreprise.
Enfin, comme nous l’avons tous vu durant
cette période inédite, les meilleures
réponses imaginées et mises en œuvre
dans les hôpitaux, les administrations et les
entreprises pour, répondre aux nombreux
défis sanitaires et économiques, n’ont pas
été le fruit de la réflexion d’un seul ou de
quelques experts mais plutôt d’un travail
qui a mobilisé toutes les intelligences quels
que soient leurs statuts. C’est une belle
illustration du fameux proverbe Africain très
populaire sur les réseaux sociaux : ”Tout seul
on va plus vite, ensemble, on va plus loin”.
L’une des leçons à retenir de cette crise
semble donc être l’importance cruciale de
l’intelligence collective[2] dans un monde
de plus en plus VUCA (en français : volatile,
incertain complexe, ambigu) en utilisant
notamment des outils numériques d’analyse
sémantique ayant recours à l’intelligence
artificielle pour pouvoir analyser des
milliers de verbatims de managers et de
collaborateurs.
[1] Voir le nouveau livre du philosophe Bernard-Henri Lévy
sur son scepticisme quant aux leçons à tirer de la crise du
Coronavirus : Levy, B.H.: Ce virus qui rend fou, Grasset, juin 2020
[2] Du Payrat, C. : Orchestrer l’Intelligence Collective, Pearson,
2019
16

LA «NUIT» DU CAPITAL HUMAIN & DE
L’INTELLIGENCE COLLECTIVE : POINT DE
DÉPART DE TRAVAIL COLLECTIF
Lorsque nous avions décidé du thème de la
“NUIT”, en février 2020, nous étions bien loin
d’imaginer que les événements impacteraient
sidurablementlesentreprisesetlapopulation
mondiale dans tous les domaines de la vie.
Après le premier confinement, une fenêtre
d’ouverture nous laissait entrevoir un retour à
la normale dans le monde économique. Nous
pensions naturellement revenir à la situation
d’avant. Nous avions vécu collectivement
des modifications, des ruptures dans
notre quotidien, sans préparation, sans
avertissement, sans préambule.
Lesateliersderéflexiontenusdurantla“NUIT”
2020 ont permis d’analyser et partager cette
expérience. Que pouvions-nous imaginer
des impacts à venir, à ce moment-là ? Dans
le “monde d’après”, comment repenser nos
manières de vivre, et adapter nos modes
d’organisation et de travail ?
Trois ateliers de réflexion se sont imposés
par leur réalité dans le contexte de crise
sanitaire :
1. HÉROS DE L’OMBRE
Applaudissements pendant des mois
pour les infirmières, les infirmiers, les
aides-soignantes, les aides-soignants, les
pompiers, les hôtesses et les hôtes de caisse
et tant d’autres… Tous ces héros, jadis dans
l’ombre, ont été perçus comme les sauveurs
de la population ! Nous nous sommes rendu
compte de l’importance du rôle que chacun
d’entre eux a apporté dans la chaîne de valeur,
de survie (devrions-nous dire) individuelle et
collective.
Que resterait-il, dans quelque temps, de ce
constat si évident ? Que pourrions-nous faire
pour rétablir la juste valeur de ces activités
au sein de l’entreprise, au sein de la Société ?
2. AUTONOMIE ET SUBSIDIARITÉ
La pandémie a imposé et impose encore de
profondes modifications dans les relations
professionnelles et hors travail. Peut-on
manager les collaborateurs comme “avant “ ?
La cohésion des équipes, la répartition des
responsabilités, la permanence de l’activité
professionnelle ont été brutalement remises
en question. Les principes de délégation,
de confiance, de contrôle ont été perturbés.
Le télétravail, le management à distance,
la relation sans contact, sont devenus les
modèles prédominants.
Que de contradictions, que de paradoxe !
Comment affronter efficacement cette
rupture ? Quels nouveaux modes de relations
professionnelles devons-nous mettre en
œuvre ? Quels changements sont-ils à
prévoir dans l’organisation de l’entreprise
quant à la façon de gérer le lien hiérarchique,
la distance, l’éclatement des équipes ?
3. RAISON D’ÊTRE
C’est dans cette période de difficulté de
vivre ou peur de mourir que certains d’entre
nous se posent les questions primordiales
de sens. Cette recherche a ainsi remis la
raison d’être de l’entreprise au centre de nos
préoccupations.
Prodiguer des soins ne devenait-il pas plus
important que de s’occuper de culture ?
Trouver et distribuer des masques, plus
important que produire des biens matériels ?
Permettre aux agriculteurs locaux de survivre
au travers de circuits courts plus importants
que consommer des produits exotiques
venant de pays lointains ?
Associés désormais à notre immobilité et
notre impossibilité de voyager, notre regard et
notre préoccupation se sont portés presque
exclusivement sur notre environnement
immédiat modifiant ainsi la raison d’être des
individus et des organisations...
18

PISTES DE RÉFLEXION ET
SOLUTIONS ENVISAGEABLES
Dans une démarche centrée sur l’intelligence
collective,nousavonsencouragél’expression
des participants des ateliers de la “NUIT”
2020 pour favoriser les échanges, partager
lesexpériencesetréflexionsquiendécoulent.
Pendant cette “NUIT”, nous nous sommes
appuyés sur le principe du “world café” et
avons constitué trois groupes qui se sont
succédé dans les trois ateliers proposés.
Cela a représenté plus de dix heures de
discussions collectives regroupant plus de
trente personnes.
De très nombreuses propositions ont émergé
sur chacun des thèmes. Ces ateliers ont
produit des constats, des solutions, des
recommandations et des résolutions.
Lors de ces ateliers, la richesse et la
diversité des propositions exprimées par les
participants étaient telles qu’il nous a semblé
important de ne pas laisser cette “NUIT” sans
suite.
Le temps nous a donné raison !
Si nous avions pu penser à ce moment-là
que, peu de temps après, nous heurterions de
nouveaudepleinfouetlemurduconfinement,
nous aurions adopté ces préconisations avec
plus de ferveur.
C’est bien la preuve que notre capacité
collective d’adaptation au changement
n’était pas suffisante face à la force
d’adaptation du virus. Les mois qui ont suivi
ce premier confinement ont été encore plus
imprévisibles que ce que notre imagination
pouvait présager.
Depuis, deux autres périodes de confinement
se sont imposées avec des modalités
différentes, en France, en Europe, dans
le Monde. Un an après le confinement de
mars 2020, nous ne savons toujours pas
précisémentcequivaadvenir.Peud’éléments
concrets nous permettent d’anticiper sur les
hypothèses à retenir.
Les vaccins sont apparus très rapidement
par rapport aux délais que la recherche
et l’industrie pharmaceutique requièrent
habituellement. Cas singulier, une synergie
de coopération à l’échelle mondiale s’est
mise en place.
Le mode de distribution a aussi notablement
changé et déjà plusieurs modifications sont
apparues : au départ, seul l’État organiserait
les centres de vaccination, puis il serait fait
appel aux médecins qui seraient des relais
fiables permettant de vacciner les patients
plus rapidement.
19

Ce système, jugé peu efficace pour les
résultats à obtenir, fut modifié par le recours
aux pharmaciens, puis aux infirmiers, puis
aux dentistes, puis aux vétérinaires et aux
pompiers… La logistique de vaccination a
évolué elle aussi : tentes, vaccinodromes,
hôpitaux…
Entre-temps, les variants sont apparus,
nécessitant de revoir les règles de protection.
Voilà le monde paradoxal qui nous interpelle
et qui sollicite de notre part des réflexions
sur le management des entreprises. Il
devient obligatoire d’adapter nos outils,
nos méthodes, nos règles, nos pratiques
et notre intelligence sous peine de ruptures
préjudiciables.
Quels changements devons-nous envisager
pour répondre efficacement à la flexibilité
d’adaptation demandée ? Quelle vigilance
devient nécessaire pour pallier l’imprévu ?
Quelles règles et interactions dans l’activité
d’une entreprise aideraient-elles le dirigeant
pour se prémunir contre les situations
imprévisibles ?
Bref, un Livre Blanc, sorte de vade-mecum,
pour diffuser la richesse des réflexions de
cette “NUIT”.
Il nous a semblé opportun d’utiliser les cent
trente propositions émanant des ateliers
pour en extraire les 10 suggestions clés
susceptibles, selon nous, de répondre
positivement aux préoccupations prioritaires
des dirigeants d’entreprises face aux crises.
• Installer la confiance
• Accroître l’autonomie des acteurs
• Mettre en place un management hybride
• Décider au bon niveau
• Animer les équipes
• Ecouter les signaux faibles
• Définir le territoire de l’entreprise
• Analyser la chaîne de valeur de
l’entreprise
• Cultiver le changement permanent
• Adapter l’entreprise à l’incertitude
Ils sont présentés ci-après, sous la forme de
fiches pratiques, structurées de la manière
suivante :
> “De quoi s’agit-il?”,
> “Pourquoi en est-on là?”
> “Solutions envisageables”
Ces fiches pratiques se veulent
immédiatement utilisables par le lecteur :
elles sont brèves, synthétiques, orientées
vers des “solutions envisageables” et se
veulent opérationnelles.
Ces outils de réflexion, mais surtout d’action,
vous sont destinés.
20

COMMENT RENFORCER CONFIANCE ET
COLLABORATION POUR TRAVERSER LA CRISE ?
La crise que nous traversons a remis en
cause les nombreuses certitudes que
nous avions. Contrairement au réflexe en
telles circonstances à aller sur le terrain,
se rassembler pour s’entraider et assumer
ensemble la situation, la pandémie a obligé
dirigeants et managers à gérer autrement.
Cette perte de repères, associée à la remise
en question de certaines évidences, a révélé
à quel point le lien était un élément essentiel
des équipes performantes.
Les personnes se sont vues obligées, du
jour au lendemain, de revoir les modalités
d’interaction, d’organisation et de
collaboration.Leséquipesontdûréapprendre
à travailler ensemble à distance, réapprendre
à communiquer.
Etsicettecriseétaitenfaituneopportunitéde
travailler le lien, la confiance, la collaboration,
et de favoriser de nouvelles dynamiques
d’équipe, de nouvelles modalités d’interaction
et de travail plus solides et solidaires,
capables de durer dans le temps ?
→ Considérer le niveau d’autonomie selon
les individus
• Donner plus d’autonomie aux
collaborateurs pour développer confiance
réciproque (managers / collaborateurs)
et confiance en soi,
• Former et accompagner aux outils
digitaux de collaboration (Mural, Miro,
Trello…) pour permettre une plus grande
autonomie des équipes en télétravail,
• Offrir aux collaborateurs adaptation et
souplesse du télétravail pour tenir compte
des inégalités de situations personnelles
et de besoins face au télétravail.
→ Veilleràlapertinencedelacommunication
• Assurer une communication régulière
pour favoriser la collaboration entre
salariés,
• Bâtir la confiance avant, en créant des
espaces de dialogue francs et sincères,
basés sur la liberté de paroles et la
conscience de l’intérêt général,
• Laisser émerger des lignes directrices
partagées qui serviront de guide une fois
de retour sur site,
DE QUOI S’AGIT-IL ?
Faire confiance, donner confiance, avoir
confiance en soi, aux autres ?
La notion de confiance, que ce soit pour le
salarié ou le management, a été au cœur des
retours que nous avons collectés lors de la
“NUIT” C.H.I.C.
Or, qu’il s’agisse de confiance, solidarité
ou collaboration, de nouveaux repères et
standards relationnels se sont fait jour
pendant cette pandémie.
La question s’est alors posée de savoir si la
confiance était en fait l’un des fondements
de la collaboration. Et, si oui, que pouvons-
nous mettre en place au sein des entreprises
pour promouvoir ce climat de confiance et
donc de saine collaboration ?
Pour pouvoir travailler à distance, les
managers ont eu besoin de faire confiance
et de sortir de leur micro-management pour
aller vers un management plus coopératif.
La confiance et la collaboration ont été et
restent les maîtres-mots de cette période.
POURQUOI EN EST-ON LÀ ?
21

• Ecouter les ressentis, les peurs, les
questions et les doutes, et croiser les
“regards” pour mieux comprendre, faire
face ensemble, et co-construire un cadre
de référence commun.
→ Donner du sens
• Nourrir la motivation des collaborateurs
en améliorant la qualité des relations
interpersonnelles,
• Redonner du sens au travail des individus
et des équipes,
• Maintenir le sentiment d’appartenance à
l’entreprise,
• Mettre en place des actions de
valorisation et de reconnaissance des
collaborateurs.
→ Différencier autonomie décisionnelle et
organisationnelle
• Création binômes technicien / utilisateur,
• Prise de décision privilégiant l’intelligence
collective.
→ Adapter en permanence l’organisation du
travail
• Mettre en place des structures
d’organisation hiérarchiques horizontales
insistant sur l’échange, le partage et
les nouvelles formes de solidarité
interpersonnelles,
• Permettre aux équipes de se sentir
responsabilisées et confiantes en leur
capacité de décision et d’action,
• Donner du temps de synchronisation,
• Faire preuve de transparence vis-à-vis
des salariés sur la démarche de gestion
des emplois et des compétences,
• Adopter une organisation flexible du
temps de travail.
→ Adapter le rôle des managers
• Animer et motiver les équipes de façon à
susciter plus de collaboration,
• Animer les managers afin qu’ils aient les
moyens d’épauler leurs équipes,
• Manager par la confiance, pour aider
les employés à mieux travailler et à se
responsabiliser,
• Se concentrer sur les tâches essentielles
avec des délais ajustables,
• Adopter des méthodes agiles.
22

VERS PLUS D’AUTONOMIE ?
MAIS AVEC QUELS MOYENS ?
Bien que les dirigeants aient été eux-mêmes
surpris par la capacité d’adaptation, l’agilité et
larésiliencedontontfaitpreuveleurséquipes,
ce confinement a montré que beaucoup
d’entreprises n’étaient pas préparées,
matériellement ou managérialement, à
l’éventualité du télétravail et à octroyer le
degré d’autonomie nécessaire dans de telles
circonstances.
Non seulement la pandémie a contraint de
nombreuses entreprises à reconsidérer leur
position sur le travail à distance et le degré
d’autonomie offert aux collaborateurs, mais
elles ont aussi été amenées à revoir les
moyens mis en place pour leur permettre de
travailler de façon autonome.
Ils se sont vus offrir une liberté que certains
n’ont pas été capables d’assurer, soit parce
Prévoir le confinement, mais aussi le
déconfinement à venir, amène les dirigeants
à relever un défi inédit en tenant compte de
différents facteurs.
→ Donner les moyens appropriés
• Mettre en place les outils technologiques
adéquats et efficaces (5G, Zoom, Teams,
Google hangouts, Webex, Klaxoon,
Miro…),
• Offrir/créer des formations à distanceaux
outils digitaux qui permettent d’acquérir
l’autonomie et / ou les compétences,
• Assurer la disponibilité d’un ensemble
de ressources capables de répondre aux
besoins des collaborateurs (banques
de données, référents techniques
compétents, documentation).
Faire ce que l’on veut quand on veut ! Mais
pas tout à fait ! L’autonomie dans le travail
sous-tend l’idée d’une capacité d’initiatives,
de discernement, d’auto-organisation, voire
de “liberté”. C’est aussi mettre en avant le
besoin de se sentir à l’origine ou à la source
de ses actions.
L’autonomie, souvent valorisée comme
source d’efficacité organisationnelle, est
aujourd’hui reconnue en management
comme l’une des principales motivations
au travail. Qu’elle soit décisionnelle ou
organisationnelle, elle peut s’exercer quels
que soient les niveaux de qualification des
collaborateurs, leur fonction et quel que
soit le mode de travail, virtuel, présentiel ou
hybride.
qu’ils n’étaient pas formés (techniquement
ou personnellement), soit parce qu’ils ne
disposaient pas des moyens technologiques
nécessaires pour accompagner cette
autonomie. Par ailleurs, il était possible
que leur autonomie soit limitée aux tâches
opérationnelles alors qu’ils auraient eu
besoin d’une plus grande liberté pour mener
à bien leurs missions.
De plus, malgré les énormes aspects positifs
de l’autonomie, la perte du cadre spatio-
temporel «habituel» (absence d’horaires
fixes, nécessité d’une autodiscipline
stricte pour sa propre organisation) a pu
entraîner l’isolement de l’individu avec les
conséquences que l’on imagine.
Cette crise met en évidence le fait que
l’autonomie ne se décrète pas mais qu’elle
se construit, que ce soit en mode virtuel ou
physique. Comment ?
23

→ Repenser une nouvelle organisation du
travail
• Basculer vers des structures moins
pyramidales et hiérarchiques,
• Définir un temps de travail hybride -
télétravail + présentiel précis,
• Mettre en place de courtes rencontres
d’équipe pour partager les priorités de la
semaine,
• Adapter les indicateurs de performance
afin qu’ils reflètent les priorités actuelles,
• Travailler avec des modes de
communication asynchrones : on ne
peut pas être constamment branché à sa
messagerie, contrairement au présentiel
où l’on peut se déplacer et poser une
question en direct.
→ Répondre aux besoins relationnels
• Mettre en place des temps informels
de type Coffee talk/café virtuel pour
favoriser une communication aisée
entre les membres d’une équipe et éviter
l’isolement,
• Veiller à préparer des réunions pour
rappeler les objectifs de l’équipe et le
rayon d’actions sur lequel chacun doit
travailler,
• Faciliter la relation entre collaborateurs
pour améliorer les prises de décision.
→ Définir un cadre précis
• Établir un code d’équipe pour définir
les engagements collectifs essentiels
au succès (valeurs communes et
comportements associés),
• Définir des objectifs précis et un cadre
de fonctionnement acceptés par tous en
veillant à ce que ce cadre n’empiète pas
sur l’autonomie individuelle et respecte
l’autonomie des autres.
→ Distinguer autonomie décisionnelle et
organisationnelle
• Attribuer l’autonomie décisionnelle
ou organisationnelle à d’autres que le
topmanagement uniquement afin de
fluidifier les prises de décisions et ainsi
améliorer le service,
• Repenser l’organisation et jouer sur
l’engagement et la motivation de la
personne. Sa capacité à prioriser les
décisions la rendra plus efficace, plus
productive et donc plus autonome.
→ Accompagner le nouveau rôle des
managers en termes de posture
• Faire le point sur son propre cheminement
en tant que leader
(Qu’est-ce qui a changé dans ma perception
de mon rôle ? Quel type de leader suis-je ?
Qu’est-ce que la pandémie m’a appris sur moi
et l’équipe ? …),
• Manager des gens plus que gérer des
processus,
• Guider en maîtrisant des messages
simples et clairs pour donner des repères
en se focalisant plus sur les véritables
priorités,
• Animer avec présence, écoute, attention
et réassurance,
• Faire confiance et être moins dans
le contrôle, être davantage dans la
responsabilisation et l’autonomie des
équipes (limiter le nombre d’échanges
de mails au maximum, rester transparent
en partageant certaines difficultés ou
ambitions importantes, communiquer
les informations internes qui concernent
l’équipe…),
• Donner des feedbacks réguliers sur les
avancées, les succès, mais aussi :

° Les points qui ont posé problème,

° Prendre le temps de demander si tout
va bien, montrer à ses collaborateurs
que l’on est disponible pour les
accompagner et les écouter, dans le
travail mais pas seulement,
24

° Mettre en parallèle l’autonomie de
chaque individu avec leur capacité
de prise de décisions, leur gestion
individuelle et interactive des aléas et
leurs compétences.

° Considérer les paramètres
organisationnels qui peuvent
impacter le degré d’autonomie de
l’individu (particularité du problème
à résoudre, niveau d’urgence,
disponibilité ou pertinence des
consignes, disponibilité des supports
hiérarchiques ou d’expertise …),

° Mettre en place la stratégie des
petits pas et adapter les objectifs au
fur et à mesure. Dire clairement ses
ambitions à moyen ou long-terme,
tout en restant agile,

° Encourager les apprentissages en
mode “essai-erreur” afin de favoriser
l’autonomie. Plus l’autonomie est
confirmée, plus l’individu entre en
relation avec les autres.
→ Gérer espace et bien-être du collaborateur
• S’assurer que la charge de travail est
adéquate afin d’éviter ainsi les risques de
stress et de burnout,
• Créer un environnement propice à la
concentration et l’autonomie physique,
• Avoir une certaine tolérance quant à la
gestion vie privée / vie professionnelle
(enfants à la maison risquent
d’interrompre la réunion…),
• Définir des espaces de “one-on-one”
pour mesurer régulièrement la charge
de travail et le degré d’autonomie des
collaborateurs (mode visio vivement
encouragé).
25

QUEL AVENIR POUR LE MANAGEMENT
HYBRIDE ?
Pendant l’épidémie du Covid-19, les
directives gouvernementales (confinement,
déconfinement, couvre-feu, gestes barrières),
leur applicabilité et application différentes
selon les secteurs et les entreprises,
ont bousculé les habitudes de tous les
acteurs. Changements rapides et imposés,
incertitudes sur l’avenir, complexité de
ce nouvel état de fait, et ambiguïté d’une
situation parfois peu claire ont ajouté une
pression supplémentaire. Les entreprises
qui pratiquaient déjà le télétravail (souvent
partiel, donc en mode hybride) ont eu
plus de facilité à s’adapter. Celles qui l’ont
expérimenté pour la première fois ont dû
faire preuve d’adaptabilité, et certaines ont
rencontré plus de difficultés que d’autres.
Le management hybride s’applique aux
équipes qui travaillent à la fois dans les
locaux de l’entreprise (en présentiel) et à
distance. La proportion de temps passé dans
chaque mode est régie par un cadre légal
défini pour chaque entreprise, qui touche à
la fois managers, employés et Ressources
Humaines.
Il s’agit également dans ce contexte des
différentes méthodes et pratiques de
management,ainsiquedesoutilsnumériques
facilitant le télétravail.
d’abord de définir l’organisation, à savoir :
définir le moment du travail, différent selon
forfait jour ou pointage, répondre au risque
de dépassement du temps de travail,
identifier les compétences requises pour les
outils spécifiques et bien entendu prendre en
compte le contexte familial.
Pour faciliter la prise de décision, à savoir
qui en a la compétence et qui doit recevoir
une formation spécifique, de façon à
faire émerger les manques et les besoins,
apprendre à prioriser, et traiter le cas
particulier de la décision collective. Ceci
ramène à la place de la motivation dans la
culture d’entreprise, qui génère engagement
et confiance, et encourage le changement
comme la prise d’initiatives. Établir un cadre
précis et des règles du jeu permet de clarifier
les objectifs des managers et des employés,
et de définir un niveau de contrôle sur la part
relative entre présentiel et télétravail.
→ Faciliter le relationnel
Le manager a un rôle d’animateur. Il peut donc
laisser cours à sa créativité pour augmenter
le format et la fréquence des rencontres
virtuelles (“coffee-talks», événements
spécifiques, relations informelles).
La communication reste essentielle pour
le partage à la fois formel et professionnel
(synchronisation et alignement entre
manager et employé) et pour détecter les
signaux faibles dans un environnement de
réduction du “verbal” face à face, qui rappelle
l’importance de la vidéo pour compenser la
distance. Le manager doit veiller au confort
et à l’espace au domicile, en s’appuyant sur
les dispositifs existants et en proposant des
outils, ainsi que le support et la formation
aux outils.
→ Donner de l’autonomie
Nous avons vu plus haut les bienfaits et les
limites de l’autonomie. Celle-ci demande
26

→ Former à distance les employés et les
managers
Tous les managers ne sont pas
nécessairement prêts pour le télétravail, ou
convaincus par ses bénéfices.
Afin de contribuer à l’évolution et au
développement de chacun, il est utile de
former les managers et les accompagner,
par exemple avec l’intervention de coachs
extérieurs. Les Ressources Humaines ont un
rôle prépondérant à ce niveau.
→ Entretenir la confiance dans les deux
sens : manager - employé
Par le respect de la dimension humaine:
le relationnel abordé ci-dessus, la
reconnaissance envers les employés
(verbalement et publiquement, par des
primes ou des cadeaux, par une promotion)
les assureront du support de leur dirigeant,
ce qui permet de redonner un sens au travail.
Les résultats obtenus par les employés et la
valeurdélivréeauclientpermettentégalement
de détecter un manque d’alignement entre
manager et employé.
→ Mesurer les risques
Pour les RH, entretenir la vigilance et mettre
en place des actions de mitigation des
risques qui touchent à la fois managers et
employés, même si leur gestion diffère. Qui
peut aider le PDG surmené ? Ici encore, une
intervention extérieure apporte souvent des
bénéfices pour accompagner les managers
en dehors de leur zone de confort.
→ Adapter le “business model” aux
circonstances particulières
S’appuyer sur les valeurs de l’entreprise, et
profiter pour les revisiter et les changer si
besoin, aidera à définir les nouvelles priorités,
à adapter les processus et systèmes, afin
d’obtenir de meilleurs résultats.
Le rôle sociétal de l’entreprise revient au
premier plan, car il donne un sens que les
bouleversements de cette période ont rendu
plus difficile à appréhender.
→ Cultiver la cohérence entre valeurs et
pratiques
Afin d’être crédible, le manager doit montrer
l’exemple et faire preuve d’ouverture et
d’adaptabilité. Un changement de culture sur
une période courte donnera de l’agilité, tout
en gardant visibles et effectives les valeurs
de l’entreprise.
Le management hybride restera en place
après la fin de la crise, et elle lui aura permis
de se développer dans des entreprises qui
ne le pratiquaient pas auparavant. L’équilibre
entre présentiel et travail à distance sera
mieux défini au cas par cas, et il faudra savoir
s’adapter encore par des revues régulières
entre les Ressources Humaines, employés et
managers, ces derniers ne devant pas porter
seuls le poids de cette organisation.
27

COMMENT PLACER LA PRISE DE DÉCISION À SA
JUSTE PLACE ?
Depuis le début de la crise sanitaire, le
télétravail s’est imposé de façon très large.
Il demeure le mode d’organisation du travail
le plus adapté à ce jour pour lutter contre
la circulation du virus. De nombreuses
entreprises ont mis en place le télétravail,
contraintes et forcées, du jour au lendemain,
de façon brutale. Cette période a montré que
les entreprises ont été capables du meilleur
et parfois du pire. Si l’on retient “les belles
histoires”, on voit que par nécessité et de fait,
La notion de subsidiarité repose sur l’idée
que la responsabilité déléguée doit l’être à
l’échelon le plus adéquat.
Ce mode de fonctionnement repose sur
l’existence de fortes valeurs exprimées et
d’une vision partagée afin que chacun se
sente responsable et acteur des enjeux et
des objectifs de l’entreprise.
Cette logique de subsidiarité propose une
nouvelle manière d’appréhender le leadership
et le management en passant du “top-
down” au “bottom-up”, ce qui est une petite
révolution de nos pratiques managériales.
Il s’agit de donner davantage de pouvoir aux
collaborateurs dans l’idée qu’un problème se
règle plus facilement au niveau où il prend sa
source qu’aux niveaux supérieurs.
Le fondement premier de la subsidiarité
est la confiance, la croyance en la capacité
de chacun à être responsable et à devenir
ambitieux. La subsidiarité prend appui sur
l’autonomie individuelle et la construction
d’un collectif fort. Cette organisation
nécessite le développement de compétences
favorisant l’autonomie et la créativité de
chacun. Elle peut répondre à certaines
attentes des salariés : être mieux formés,
plus responsables et contributeurs, acteurs
de la réussite de leur entreprise.
les modes de management ont dû évoluer
d’un management par le contrôle à un
management par la confiance. En travaillant
à distance (le fameux “distanciel”), nombre
de salariés ont pratiqué de nouvelles
interactions avec leur manager et leurs
collègues. Il a fallu faire preuve d’initiative,
d’autonomie et d’adaptation.
Il s’avère, selon de multiples enquêtes,
que ces modalités de travail ont séduit de
nombreux salariés, lorsqu’elles sont pensées
et organisées de façon plus concertée par la
prise en compte des besoins de performance
de l’entreprise, mais aussi des attentes
des salariés. Cela se voit notamment sur
la question du lien social et des modes
de management collaboratif, en pleine
révolution dans certaines entreprises.
Au-delà de cette crise sanitaire, on note
depuis plusieurs années un désengagement
significatif des collaborateurs et un blocage
des programmes de transformation.
De plus, dans le cadre de la promotion de la
Qualité au Travail, il ressort que les attentes
des salariés évoluent au regard du monde du
travail. Nombre d’entre eux expriment leur
souhait de se voir responsabilisés, de devenir
partie prenante de l’organisation et de la prise
de décision.
C’est tout un contexte de confiance et de
dialogue qu’il faut construire, ce qui peut
prendredutempsetnécessiterdelaméthode.
Attention à ne pas s’imaginer que seule une
intention “à la mode” va tout résoudre !
→ Considérer la maturité du dirigeant et du
management
• S’assurer de l’engagement de l’équipe
dirigeante sur ce mode de management
est obligatoire. Il s’agit d’une
transformation importante de la culture
managériale.
28

• Elle nécessite de la part du dirigeant, et
de toute son équipe de management, une
réelle capacité de remise en cause de
leurs habitudes et croyances.
Mettre en place un coaching collectif ou
individuel, ainsi que de la formation, sont
des conditions essentielles à la réussite d’un
tel changement. De même, il est important
de prendre le temps nécessaire à la bonne
réalisation de cette étape majeure.
→ Valider la réelle adhésion des
collaborateurs
Il s’agit de vérifier que chaque collaborateur
confirme son acceptation de cette
responsabilité et s’y engage (tout le monde
ne s’y retrouvera pas forcément).
→ Bâtir les fondements de l’organisation
permettant la subsidiarité
• Organiser son entreprise de façon à
placer chaque personne et chaque entité
en situation de pouvoir, prendre les
décisions qui les concernent.
• Redéfinir les rôles et responsabilités
de chacun, tant individuellement que
collectivement, à l’aide d’une méthode
d’analyse adéquate (RACI...).
• Impliquer les collaborateurs dans cette
co-construction en utilisant des outils
d’intelligence collective.
→ S’assurer de la bonne transmission de
l’information
Pour avoir la capacité de prendre les bonnes
décisions en temps et en heure, le dirigeant
veillera à disposer de systèmes d’information
efficaces et fiables en toutes circonstances.
→ Revoir les outils de contrôle
Le principe de subsidiarité demande de
penser les contrôles dans la perspective
d’être vraiment au service de ceux qui sont
responsables, et non pas comme un moyen
de reprendre ce qui a été donné.
→ Vérifier et suivre l’évolution des
compétences
Les salariés doivent être formés,
accompagnés voire coachés, pour faire face
à ces nouvelles pratiques. Il s’agit d’acquérir
ou de développer des “hard skills” mais aussi
de plus en plus de “soft skills”.
→ Mettre les collaborateurs en capacité de
prendre des décisions sans les exposer à
des facteurs de RPS
En ces périodes de réduction des coûts, on
se doit de veiller à ce que le poids de la prise
de décision décentralisée n’entraîne pas
de surexposition des salariés aux Risques
Psycho-Sociaux. (A titre d’exemple, tenir un
poste avec un unique titulaire, non remplacé
en cas d’absence, s’avère difficile à vivre).
Pour éviter ces risques, penser à réaliser un
PCA (plan de continuité de l’activité).
→ Rassurer : accepter le droit à l’erreur
Le dirigeant aura la sagesse et la patience
de permettre une phase d’apprentissage
pour s’accoutumer à ce type de changement.
Pour qu’un collaborateur se lance dans
ce challenge de la subsidiarité, il faut lui
accepter un droit à l’erreur et prévoir un
accompagnement ad hoc.
→ Expérimenter et ajuster
Pour que la transformation organisationnelle
réussisse, la mise en place d’expérimentation
et d’ajustement selon des méthodes agiles
doit être favorisée. Là aussi, sagesse,
patience, essai sont des conditions
d’application indispensables à avoir à
l’esprit. Elles permettront, après ce temps
d’adaptationetdedémarrage,lamiseenplace
d’un mode de fonctionnement qui apportera
gain de temps, réactivité grâce à une pratique
managériale soucieuse du développement
et de l’implication des collaborateurs de
l’entreprise, si nécessaires en ces temps
troublés. Un “win-win”, en quelque sorte !
29

COMMENT PASSER DU CONTRÔLE À
L’ANIMATION ?
La montée en puissance du télétravail
est venue bouleverser les méthodes
traditionnelles de management. En effet,
celui-ci a pour conséquence de faire perdre
une partie de la capacité de contrôle formel
assurée par les managers, puisqu’ils n’ont
plus d’emprise physique et visuelle sur leurs
collaborateurs.
Nous ne sommes qu’au début de ce
changement d’organisation du travail car
on s’attend dans les années à venir à une
montée en puissance du télétravail : ce qui
Les organisations vont devoir faire évoluer
les modes managériaux vers davantage
d’autonomie, en évitant les situations
d’isolement, avec une contrepartie en matière
d’obligations de résultats.
→ Lâcher prise et faire confiance
Alors que le télétravail se déploie en mode
dégradé, la tentation peut être grande de
multiplier le reporting pour vérifier que les
salariés se trouvent bien devant leur écran.
Mais cette logique ne facilite ni la réalisation
effective d’un travail de qualité, ni les relations
interpersonnelles.
Pourquoi ne pas profiter du déploiement du
télétravail pour faire évoluer les relations et
les baser davantage sur la confiance ?
A distance, et plus encore en période de crise,
on peut passer ainsi d’un management par
le contrôle à un management par objectifs,
centré sur le “quoi”, en s’assurant de donner
les moyens du “comment”.
Entreprise libérée, holacratie, management
agile, management participatif, etc.
Depuis le début des années 2000, on a vu
apparaître des modes de management
plus collaboratifs, qui valorisent et prônent
l’autonomie et la responsabilisation des
salariés.
La crise du Covid-19, le confinement et
le télétravail forcé puis intégré viennent
bousculer et questionner les méthodes de
management traditionnelles, pyramidales,
basées sur le contrôle.
Adistance,cequel’onattendparticulièrement
du management, c’est sa fonction première
d’organisation, de régulation, d’appui et
d’animation du collectif.
Plus encore en temps de crise, le manager est
moins un expert qu’un soutien, un initiateur,
un chef d’orchestre ajustant objectifs,
moyens de protection et outils pour la bonne
réalisation du travail.
va compter, c’est ce qui sera fait et non
où et quand cela sera fait. Le temps de
travail sera hybride, alternant présentiel et
distanciel. En conséquence, une adaptation
du management s’impose. De plus, nombre
de salariés se sont retrouvés isolés, en
télétravail ou chômage partiel, ont dû se
remettre en cause durant cette période et ont
également remis en cause la légitimité de
leurs managers. Certains ont perdu le sens
de leur mission, voire de leur travail.
Alors comment entretenir la motivation tout
en fixant un nouveau cadre de travail, des
nouveaux repères ?
30

pour animer et faire participer l’ensemble des
collaborateurs, y compris à distance.
→ Soutenir le travail en mode projet pour
développer l’autonomie
Et si la réponse aux questions de vos
collaborateurs ne venait pas du manager
mais de ses collègues ?
Les méthodes “agiles” appliquées au
management s’avèrent des outils très
efficaces pour animer un collectif. Par
exemple, les stand-up meeting (réunion
courtes de 15 minutes maximum) permettent
d’échanger rapidement et efficacement des
informations utiles à tous les participants.
Les séquences de rétrospective permettent
à une équipe de se réunir, de faire le bilan sur
une période écoulée, de mettre en lumière
les points positifs et de réfléchir ensemble
à des solutions pour améliorer le travail.
Le manager, en se positionnant comme
animateur, favorise la prise d’initiative et
l’engagement.
→ Fixer un cadre et donner du sens
La confiance ne s’improvise cependant
pas. Elle se construit par un partage du
cadre entre manager et collaborateurs (les
horaires, les plages pendant lesquelles on
peut être contacté, les objectifs, la qualité du
travail attendue, les délais etc.), ainsi que par
la qualité des échanges et de la recherche de
solutions en commun.
Il est devenu primordial d’expliquer les
raisons du changement, de donner du sens,
de fixer des objectifs et de situer ceux-ci
dans le temps (objectifs de la semaine, du
mois, de l’année).
→ Planifier des temps de réunions plus
réguliers et plus courts
Temps de synchronisation : il existe souvent
un décalage entre la temporalité des
dirigeants et celle des collaborateurs.
Les dirigeants, par définition, ont souvent
un temps d’avance sur les équipes
opérationnelles. Cela est lié à la nature
même de leur mission. C’est pourquoi il est
nécessaire d’organiser des temps d’échange
et de délibération pour faciliter la «digestion»
et l’appropriation du changement.
Ces temps collectifs permettent d’expliquer,
de refixer le cadre et les objectifs, donc de
donner du sens pour que chacun puisse
comprendre et adhérer.
Elles permettent également de créer du
lien en utilisant des techniques d’animation
simples : billet d’humeur, tour de table, météo
du jour…
On peut également utiliser des outils
collaboratifs (tels que Beekast par exemple)
31

COMMENT DISCERNER LES SIGNAUX FAIBLES
ÉMIS PAR LES COLLABORATEURS ?
Il y a conjonction de deux phénomènes :
• La pandémie Covid-19 conduit à la
nécessité de la séparation sociale, de
distanciation, de travail isolé, appliquée
à des individus. Sur le plan collectif,
elle développe aussi un climat général
particulièrement anxiogène (tel que le
décompte quotidien des morts dus à la
pandémie).
• La montée depuis plusieurs années de
“l’individualisation” voulue par et pour
chacun des collaborateurs : désirer que
ses points de vue soient pris en compte
→ Prendre conscience qu’il existe des
signaux faibles, même si on ne les
perçoit pas facilement, et en identifier les
manifestations possibles
Retards, absences, tons et expressions par
téléphone, sur les réseaux ou les canaux de
communications tels que Skype ou Zoom,
comparaisons entre “comment était-il / elle
avant” et “comment est-il / elle maintenant”,
manifestations de désagrément, de plaintes,
y compris sur des sujets apparaissant futiles,
récriminations de toutes natures, impatience,
réactivité anormalement forte, sont les
expressions possibles que quelque chose
ne va pas aussi bien que cela devrait être,
pourrait être.
→ Suivre quelques indicateurs objectifs
Taux d’absentéisme, évolution des prises
de RTT, sujets de discussions avec les
partenaires sociaux, contacts réguliers avec
la médecine du travail…
→ Prévoir dans les agendas de faire un point
régulier sur le sujet à date fixe
“Ai-je entendu / écouté des signaux faibles?”.
Et cela suivant la taille de son équipe : soit
tous les jours ou toutes les semaines, soit
seul ou en échangeant avec son / ses
collaborateur(s) du premier cercle.
Normalement, le dirigeant veille au climat
social et au moral de ses collaborateurs
par l’écoute attentive des remarques,
comportements et attitudes des membres
de ses équipes.
Le contexte actuel rend difficile cette
perception fine, pourtant encore plus
nécessaire.
Ainsi, le dirigeant ne dispose-t-il plus des
canaux et capteurs habituels pour recueillir
les informations suffisantes en vue de
percevoir les évolutions négatives, à leur
début ?
En effet, la séparation physique des
personnes, rendue obligatoire par la
pandémie, entraîne un manque d’interactions
sociales, des risques de renfermement
sur soi, de solitude et d’isolement pour les
collaborateurs.
Et ce retard est préjudiciable empêchant
une réaction rapide et la rectification de la
situation.
et mettre en avant ses aspirations
individuelles en sont les manifestations
sociétales les plus visibles. L’individu veut
exister en tant que tel.
Cela oblige le dirigeant à une écoute et un
suivi de plus en plus individualisé.
Comment réussir un traitement individualisé
alors qu’on ne dispose pas des informations
nécessaires ?
32

• Un enfant est gravement malade ? Voir
comment mettre en place une aide à
domicile, ne pas être regardant sur les
RTT.
→ Être attentif aussi pour les “petits”
problèmes
• Un écran d’ordinateur trop petit “gâche” la
vie, un grand écran coûte 250 € !
• Une imprimante a besoin de cartouches,
• Être attentif aux débits des liaisons
numériques.
→ Être clair sur la situation, les objectifs, les
résultats, les process
L’Homme n’aime pas l’incertitude, ni les à
peu près, ni les petits arrangements, ni les
tromperies. Les collaborateurs apprécient
le courage, la vérité, la transparence, même
si cela “gratte” ou bien, est parfois difficile
à entendre. On en saura gré au dirigeant,
ensuite ! Être pragmatique en appliquant ces
façons de faire.
On ne reprochera jamais au dirigeant d’être
courageux, franc, clair, précis, rigoureux,
si ses collaborateurs ressentent qu’il est
attentif à eux au quotidien !
→ Mettre en place un processus de remontée
d’informations
• Par exemple, un quizz de 10 questions
avec réponses par smiley de 0 (“ça ne
va pas”) à 10 (“en pleine forme”) envoyé
chaque semaine, à chaque collaborateur,
• Penser à assurer le feed-back de cette
mini-enquête,
• Organiser un rendez-vous individuel
avec chaque collaborateur à date fixe,
l’important n’étant pas la durée du
rendez-vous mais la certitude qu’il y aura
ce temps d’échanges à date fixe et que le
collaborateur le sait,
• Tenir régulièrement les réunions avec les
partenaires sociaux.
→ Prévoir des manifestations collectives,
même si elles sont virtuelles
• Tous au café à 9h le mardi, par WhatsApp,
• Fêter les évènements heureux
(anniversaires, mariages, pacs,
naissances),
• Présenter le nouveau collaborateur,
• Accepter l’expression des désaccords,
des réclamations, des plaintes.
→ Prévoir des manifestations collectives en
présentiel (avec humour)
Tourner à son avantage les obligations liées
au Covid-19 : locaux de réunion originaux,
masques humoristiques ou siglés au nom
de son entreprise, lavage des mains en
même temps, distanciation physique d’un
mètre avec un instrument permettant de le
mesurer…
→ Relativiser et adapter les règles en cas de
problème grave
• Éviter de demander, dans les deux jours, la
feuille d’arrêt maladie à un collaborateur
dont le conjoint est atteint par le Covid-19.
Il la donnera après, ou pas !
33

COMMENT REPENSER LE TERRITOIRE DE
L’ENTREPRISE ?
Qu’est-ce que la crise sanitaire nous a appris?
Paradoxalement, alors que depuis des
années, la mondialisation des marchés et
les conditions logistiques nous permettaient
de minimiser l’impact de la distance entre le
lieu de production et celui de vente, la crise,
La structure de l’entreprise dépend de
l’ensemble de l’intégration des réseaux
humains, virtuels et physiques mis en place
pour livrer les produits aux clients ou aux
consommateurs.
→ Organiser le processus décisionnel (qui,
où, quoi, comment)
Dans une organisation distribuée, par la
multiplicité des lieux et des acteurs, il est
difficiledecentraliserlescircuitsdedécisions
sur une seule personne. Chaque processus
de décision doit donc être connu de tous et
accessible à tout moment par l’ensemble des
acteurs qui y participent.
→ Répartir les activités clés pour les clients
sur plusieurs collaborateurs
Les collaborateurs peuvent être localisés
dans des réseaux horaires différents. A ce
titre, les activités clés pour les clients doivent
faire l’objet d’une mise en place très précise.
La notion de territoire pour une entreprise
s’exprime par une représentation multiple et
complexe.
Est-ce le lieu où l’entreprise est implantée ?
Celui où elle produit ? Celui où ses employés
travaillent ? Les marchés où elle réalise son
business ? Ou celui où elle paie ses impôts ?
L’entreprise a longtemps été rattachée à un
territoire géographique. Divers phénomènes
ont impacté son évolution. Deux d’entre eux
ont transformé et bouleversé les limites
de son territoire : la mondialisation et la
technologie.
Le modèle de l’entreprise centralisée,
nationale, voire locale a évolué. Elle est
devenue délocalisée et internationale, puis
virtuelle et distribuée. Son territoire ne peut
plus être uniquement géographique. En
s’adaptant à toutes les opportunités qui lui
sont offertes et ouvertes, il s’est complexifié
: réseaux, liens, relais, partenariats, sous-
traitants….
De cette notion de territoire apparaît la
question de l’organisation. Comment
l’entreprise doit-elle se structurer pour
fournir au client ce dont il a besoin, assurer
sa pérennité et rester compétitive ?
associée à une prise de conscience
écocitoyenne, nous a ramené vers un
renforcement de la valeur de la proximité.
Les démarches de télétravail bien avant la
crise (surtout pour les entreprises digitales)
avaient déjà distingué le lieu d’existence de
l’entreprise et le lieu où ses collaborateurs
travaillaient. L’urgence absolue du
confinement a imposé et généralisé cette
situation pour une très grande majorité des
acteurs économiques.
Le confinement, pour la première fois,
a contraint une immobilité physique
des consommateurs et des acteurs de
l’entreprise. Le client ne pouvant se déplacer,
l’entreprise pour survivre s’est déplacée vers
le client, réduisant son champ d’action à
cette proximité forcée.
34

→ Structurer le Back Office et / ou Service
Support pour atteindre une performance
dans toutes les situations variées, voire
complexes :
LeBackOfficepeutdeveniressentieldansune
structure organisationnelle distribuée. C’est
un acteur clé de l’efficacité de l’entreprise.
Où qu’il soit, il doit pouvoir interagir avec
chacun des employés ou des collaborateurs
en vue d’apporter son appui avec efficacité.
→ Mesurer les risques humains tels que la
solitude ou l’inadaptation :
Dans une organisation distribuée, il y a peu
de situations de travail standard :
• Accroître l’individualité de chaque
collaborateur,
• Mesurer individuellement les risques
possiblespourchacundescollaborateurs,
avant la mise en œuvre opérationnelle.
→ Analyser et réactualiser périodiquement
le cycle de vie du produit ou du service
La crise a montré, dans cette situation
exceptionnelle, une désorganisation des lieux
de production ou de distribution qui a mis en
danger et parfois, complètement stoppé la
production de l’entreprise.
Une réactualisation périodique permet de
maintenir la connaissance et le sens du cycle
de vie du produit ou service et par conséquent
de conserver son agilité d’adaptation.
• Penser au travail entre pairs ou en
binôme pour parer à l’éventualité d’un
impondérable.
Par ailleurs, cette capacité à travailler en
“doublon organisé” ouvre, également, la
possibilité d’une émulation complémentaire.
→ Cultiver l’agilité et penser mobilité et
flexibilité
• Distribuer et consolider les lieux de
productions / distributions pour ne pas
se retrouver en situation de blocage lors
d’un incident, une fermeture de frontières,
des décisions politiques,
• Réviser les processus de continuité de
l’activité vers des critères plus larges et
indépendants que la seule contrainte
économique : politique, sanitaire, humain,
social…
→ Considérer les coûts ... Mais pas que…
• Analyser les coûts matériels et ceux des
infrastructures et des locaux. Il se peut
qu’une organisation distribuée permette
une performance plus grande qu’une
centralisation traditionnelle. Certaines
sociétés ont déjà pris la décision de
réduire la taille de leur locaux ou leur
implantation immobilière, dans l’optique
de réduire leur coût immobilier,
• Et quel est le coût estimé pour s’assurer
que tous les collaborateurs, où qu’ils
soient, puissent fonctionner idéalement ?
→ Penser au temps de travail hybride :
télétravail + présentiel
L’organisation du temps de travail permet
de renforcer la responsabilité vers le travail
individuel surtout s’il est cadencé par
des réunions d’équipe afin de confronter
l’avancement de l’activité de chaque
collaborateur dans le cadre de l’activité
d’équipe.
35

COMMENT REPENSER LA CHAÎNE DE VALEUR
DE L’ENTREPRISE ?
La chaîne de valeur est un concept développé depuis 1985 par Mickael Porter. Il représente
l’enchaînement d’activités interconnectées de l’entreprise soulignant la valeur stratégique de
chacune d’entre elles.
Le modèle simplifié représente les indispensables fonctions support et l’imbrication des
processus opérationnels principaux permettant de dégager la marge de l’entreprise et par voie
de conséquence, sa pérennité.
36
La crise du Covid-19 a mis en relief
l’interdépendance de nos organisations. Par
exemple, la production française est souvent
en lien direct avec l’offre étrangère.
Cette crise a démontré la dépendance d’une
grande partie de l’économie française d’où sa
vulnérabilité : rupture de stocks de matières
premières, incapacité de production, etc.
Par ailleurs, les phénomènes d’absentéisme
en raison de la pandémie (maladie, cas
contact ou garde d’enfants) et l’impossibilité
de mettre en télétravail la totalité des salariés,
rendent nécessaires les plans de continuité
afin d’assurer la fluidité du fonctionnement
de l’organisation et la poursuite du travail. Si
un seul maillon est défaillant, la totalité de la
chaîne de valeur est impactée.

37
→ Renforcer la résilience de l’économie
en sécurisant et diversifiant les
approvisionnements stratégiques pour
gagner en autonomie et en indépendance.
→ Penser à relocaliser, avec l’appui des
institutions locales, régionales et nationales
Exemples : recherche d’allègements
substantiels de charges, d’annulation des
taxes foncières des entreprises... permettant
de rivaliser avec le niveau de coûts des
entreprises étrangères.
→ Mettre en place des synergies et des
alliances partielles ou totales
Externalisation temporaire ou permanente
de certaines fonctions (support, R&D,
commerciales, etc.), selon la criticité de
leur valeur ajoutée et les risques liés à
la confidentialité, mises à disposition de
personnel inter-entreprises…
→ Réorganiser les processus opérationnels
• Développer la polyvalence parmi les
salariés,
• Simplifier la chaîne de valeur,
• Identifier les process “non prioritaires” à
remettre à plus tard en cas de crise.
→ Identifierettenircomptedescompétences
clés
Établir un plan d’Emploi de recrutements
de potentiels pour lesquels un plan
de développement des compétences
personnalisé est mis en place.
→ Créer et maintenir un vivier de
compétences disponibles à la demande
en cas de besoin
Collaborateurs indépendants ou intérimaires
retraités.

COMMENT PRÉPARER LES TRANSITIONS SANS
RUPTURE ?
La crise sanitaire nous a conduits face à
un changement percutant, sans précédent.
Aucun autre choix possible pour les
entreprises et, face à l’urgence de la situation,
elles ont dû réagir.
Une majorité d’entre elles s’est arrêtée
immédiatement de fonctionner. Les
autres ont dû modifier les modèles et les
organisations de travail en place, sans avoir
le temps de gérer, voire d’amorcer la moindre
gestion du changement.
Les moyens technologiques ont été déployés
sans test de sécurité ou de qualité, sans
modification des processus opérationnels :
par exemple, le passage de l’horaire collectif
à des horaires individualisés, le contrôle
présentiel sur site à une responsabilité
d’objectifs et de validation des résultats.
L’apparition du Covid-19 a désemparé la plus
grande partie des organisations : entreprises
→ Responsabiliser chaque acteur de
l’entreprise
• Chaque collaborateur remplit un rôle
dans la chaîne de valeur de l’entreprise.
Chaque rôle a un sens et une valeur pour
l’organisation pour le bon fonctionnement
et la pérennité du groupe.
• Définir avec chaque collaborateur sa
responsabilité en termes d’objectifs
permet d’améliorer la chaîne de valeur,
• Clarifier avec chacun d’entre eux ce qu’il
doit fournir à l’activité suivante,
• Préciser avec chacun, la qualité de ce
qu’il reçoit de l’activité précédente,
• S’assurer que les interfaces entre les
différents rôles sont bien connus de part
et d’autre de chaque maillon.
→ Encourager la définition des activités, des
responsabilités et des objectifs :
Définir les rôles en termes de responsabilités
et d’objectifs développe, en cas d’imprévus
ou d’incidents, les possibilités d’adaptation
des processus à mettre en œuvre.
Pendant la crise sanitaire, le cas des
“héros de l’ombre“, par exemple, a été très
explicite:leshôtesethôtessesdecaisseainsi
que des aides-soignants et aides-soignantes,
se sont transformé(e)s en “agents de survie”
et “sauveurs de la population”, ne comptant
ni leur temps, ni leur énergie, ni les risques
qu’ils prenaient.
Quand le contexte nous impose un
changement brutal, il remet en question nos
routines, nos habitudes et nous provoque
dans notre manière de vivre, de réfléchir et
de prendre des décisions.
Comment remettre en question les modes
organisationnels existant depuis des
décennies voire plus, sans brutalité ? Qu’en
sera-t-illors de la reprisede l’activiténormale?
« Toute pensée de l’homme est sociale.
L’apprentissage de routines, l’acquisition
d’habitudes qui s’incarnent dans les esprits et
dans les corps dispensent les hommes d’avoir
à tout moment à réfléchir et à prendre des
décisions. [1] »
fermées, productions arrêtées, services
annulés. Le confinement a obligé à de
nouvelles règles du jeu économique.
Pour la durée de cette période incertaine,
le seul objectif d’une grande partie des
entreprises est de survivre, “quoi qu’il en
coûte”.
38
[1] l’Anthropologie Marc Auge et Jean-Paul Colleyn

→ Développer les compétences des
collaborateurs en permanence
• Chacun est un “héros” participatif qui
occupe une place dans la chaîne de
valeur de l’entreprise, place octroyée et
non réservée.
En conséquence :
• Ouvrir, pour les acteurs, la possibilité de
développer leurs compétences dans les
domaines adjacents à leur activité dans
la chaîne de valeur,
• Permettre à chacun de percevoir la
complexité de ce que l’on doit leur fournir
en amont de leurs fonctions,
• Permettre à chacun de comprendre ce
qui sera fait du résultat qu’il fournit en
aval.
→ Penser à privilégier l’intelligence
collective
Chacun des acteurs est indépendant et
responsable de son activité, et la synergie
développée par l’ensemble de l’équipe
est plus performante que la performance
individuelle.
→ Remettre l’humain à sa place dans le cycle
de production
Lesroutinessontnécessairespourl’efficacité
de la production, et chacun a la connaissance
pour parfaire et optimiser ce qu’il réalise dans
la chaîne de production :
• Permettre la communication entre les
acteurs opérationnels,
• Solliciter régulièrement ces phases
d’échanges de pratiques, d’adaptation et
d’optimisation,
• Prévoir un temps et une place pour
améliorer les processus et les activités
par les opérationnels eux-mêmes.
La vertu de cette logique d’amélioration
permet de rendre chacun des acteurs/
collaborateurs plus sensibilisé dans la
compréhension et la raison d’être du
processus.
39

COMMENT MANAGER DANS LE FLOU ET
L’INCERTAIN ?
Les évolutions des pays, des cultures, des
contacts, des relations se basent sur des
interactions croissantes d’une part, ensuite
sur des changements voulus, maitrisés ou
subis, aussi sur des besoins croissants et
des aspirations évolutives et enfin sur une
accélération généralisée des transformations
effectives.
On peut résumer comme suit : « Tout, tout de
suite, tout le temps, comme je veux, avec qui
je veux ».
Prendre conscience de l’existence des
signaux faibles, même si on ne les voit pas,
(Déjà vu dans une autre fiche technique sur
les signaux faibles) :
→ Identifier les manifestations possibles
• Qu’est ce qui est inhabituel ? Anormal ?
Etonnant ? Inconfortable ? Dérangeant?
Faire comme le sage “Je dors un œil
ouvert”, c’est-à-dire rester en tension, pas
en excitation !
• Être assisté par deux ou trois personnes
de son entourage proche dont le travail
sera d’alerter, quel que soit le sujet, quitte
à secouer (y compris en dehors des
thèmes habituels du dirigeant),
L’arrivée brutale de la pandémie mondiale
du Covid-19 nous a tous surpris et obligé
le monde entier, et donc les entreprises,
leurs dirigeants, leurs collaborateurs, à une
confrontation immédiate avec des choix
imposés et des décisions subies, tant sur
le plan personnel que professionnel, tant
individuel que collectif. Ce qui était vrai
hier ne l’est plus aujourd’hui, sans parler de
demain.
Les processus habituels de choix et de
décisions ne fonctionnent pas. Monde d’hier,
monde d’aujourd’hui, monde de demain ? Qui
sait ?
Ainsi, le dirigeant est-il confronté à une série
de mesures qu’il se doit d’appliquer sans
pourtant en être l’auteur, ce qui va venir
perturber les propres décisions qu’il doit
prendre pour assurer le fonctionnement de
son entreprise. Comment gérer incertitudes,
flou,véritésd’hier,changementsd’aujourd’hui,
court terme, long terme – si l’on ose encore
employer cette expression ?
- Et puis, boum, le mur de la pandémie !
Tout s’arrête, le monde se confine, les
priorités sont dramatiquement modifiées, les
certitudes d’hier sont remises en question à
chaque instant et dans tous les domaines.
Voici : masques, vaccins, confinement,
usines pharmaceutiques, secteurs en
développement, branches économiques
prioritaires, relations internationales, emplois
de l’ombre, lits de réanimation, personnel
soignant, applaudissements à 20h, secteur
aéronautique en arrêt, tourisme, GAFA,
entreprises numériques, “click and collect”,
gestes barrières, présentiel, télétravail...
arrêtons-là cette litanie des nouvelles notions
qu’il a fallu intégrer au plus vite !
La survie économique de l’entreprise va
donc dépendre de la capacité à prendre
des décisions dans un monde complexe et
mouvant. Comment faire ?
C’est l’ambition de cette fiche technique
consacrée à la logique de l’incertain.
40

• Réviser, répéter ces processus une fois
par an pour les challenger,
• Être convaincu qu’”aucun plan ne résiste à
son exécution” (Napoléon) et se préparer
à devoir être pragmatique et mobile.
→ Utiliser des méthodes d’analyse
éprouvées
• Les grands penseurs du management
ont pensé pour les dirigeants ! Et donc on
peut citer des méthodes immédiatement
utilisables parmi la ”fréquence et / ou
gravité”, “hypothèses et/ou probabilités”.
• Choisir celle(s) qui correspondent le
mieux et s’en servir pour faire baisser sa
pression et son émotion lors de l’incident
critique qui arrive inopinément, pour
passer rapidement au mode action.
• Se mettre en mode “dirigeant”.
→ Lors de l’incident grave, ne soyez pas trop
regardant en cas de sérieux problème pour
l’un de vos collaborateurs et consacrez-
vous à l’essentiel et au prioritaire
Pas de “mesquinerie” mal venue qui sera très
mal perçue !
→ LE PLUS IMPORTANT POUR LA FIN :
Impliquer les collaborateurs
• Pense-t-on réellement pouvoir s’en sortir
en cas d’incident grave dans sa société ?
Non, bien sûr !
• Et bien, faire ce qu’il faut pour préparer la
mobilisation des collaborateurs,
• Les solliciter sur le sujet mais pas à
chaud. Organiser les brainstormings en
période plus calme et moins tendue,
• Mettre en place un processus de
remontée/d’échanges d’informations,
• Tenir les réunions avec les partenaires
sociaux,
• Être clair sur la situation, les objectifs, les
résultats, les processus,
• Se préserver un temps, par semaine (et
toutes les semaines!), pour décaler sa
pensée, son processus mental. Chercher
et trouver l’occupation qui vous le permet.
• Prévoir dans son agenda de faire un point
régulier sur le sujet, à date fixe, “Ai-je
entendu/écouté des signaux faibles ?”.
Suivant la taille de son équipe : tous les
jours ou toutes les semaines, seul ou en
échangeantavecson/sescollaborateur(s)
du premier cercle.
→ « Think out of the box »
Penser disruptif, penser de travers, se mettre
dans la peau de quelqu’un d’autre, se dire :
“et si…”
→ Gagner du temps
• Un évènement choquant et brutal nous
prend traditionnellement de court ! On
va donc perdre du temps, trop de temps,
alors qu’il manque, à comprendre ce qui
se passe, à analyser et à commencer à
réagir.
• Grâce à la logique des scénarios, prévoir
à l’avance de rendre automatiques ses
cinq premières étapes de réactions.
Et donc lorsqu’on sera confronté à un
tel type de circonstances, se mettre en
pilotage automatique, en déclenchant
ces cinq étapes instinctives,
• Explication : Au cours de deux ou trois
réunions de brainstorming, prévoir
cinq scénarios d’évènements allant,
par exemple, d’incident mineur sans
gravité, mineur sérieux, incident moyen
récupérable, grave réversible, majeur très
grave,
• Pour chaque scénario, prévoir les cinq
actions immédiates et nécessaires à
enchaîner,
• Modéliser ces cinq actions : alerte,
déclencheur, acteurs, titulaire de l’action,
moyens à prévoir, moyens à dédoubler,
solutions de repli, réserves, …
41

• Montrer bien qu’il s’agit d’un exercice
destiné à mieux gérer l’incertain,
• Plus on s’entraîne, mieux on gère la
situation exceptionnelle,
• Plus on s’entraîne ensemble, mieux
on gère collectivement la situation
exceptionnelle,
• Les collaborateurs apprécient le courage,
la vérité, la transparence, même si cela
est parfois difficile à entendre. On en
saura gré au dirigeant, …ensuite ! Et
donc être pragmatique en appliquant ces
façons de faire.
Pour gérer ce type de situations, il va falloir
rester souple, adaptable, pragmatique,
mobile et prêt à modifier très vite ses
décisions. Quand cela arrive, c’est toujours
un traumatisme.
Heureusement, ces événements
imprévisibles sont peu fréquents. Les
enjeux majeurs qui en découlent obligent le
dirigeant à les envisager.
Autant s’y préparer aussi bien que possible !
42

CONCLUSION
La crise sanitaire ne peut être considérée
comme un épiphénomène. C’est une vraie
rupture et remise en question des méthodes
traditionnelles de gérer l’entreprise, dont la
refondation n’est plus une illusion. Elle est
devenue une nécessité.
Cette épreuve commune, vécue au niveau
mondial, par tous les humains sans
exception, aura un impact important dans
la culture managériale des organisations.
Il sera désormais indispensable d’inclure
l’engagement, la responsabilité, l’autonomie
de l’individu pour que l’entreprise devienne
plus efficace, plus agile, plus flexible et
puisse assurer sa pérennité.
A qui ce “monde de demain” fait-il peur ? A
beaucoup, sans doute !
Eh bien, affrontons-le, apprivoisons-le, tout
en restant dans l’action. Préservons le
capital humain, vraie richesse de l’entreprise.
Responsabilisons-nous, acceptons de nous
engager.
Au-delà de la crise sanitaire, il paraît évident
que certaines de nos habitudes dans
l’organisation du travail et dans les relations
professionnelles vont évoluer.
Des nouveaux modes de gestion, sont
apparus ou ont été imposés :
• Télétravail,
• Gestion du temps de travail,
• Relation contractuelle revisitée,
• Perception relative de son activité face à
l’urgence de la survie,
• Considération officielle de
l’environnement familial dans l’activité
professionnelle,
• Soutien providentiel de l’État en France,
etc…
Tous ces éléments, conjugués dans le
même temps, ont alimenté la réflexion de
chacun d’entre nous. Issu d’une démarche
d’intelligence collective, ce Livre Blanc a fait
émerger un premier niveau d’actions qu’il est
possible d’engager pour initier la refondation
de l’entreprise. C’est cette dynamique, sous
forme de recommandations, que nous
proposons ici.
Certaines de ces propositions ne sont pas
nouvelles, certes, mais constituent, lorsqu'on
les réunit, une approche renforcée et
attentive, basée sur l’essentiel de la relation
humaine et du fonctionnement de groupe.
Pour la Communauté C.H.I.C., il s’agit de :
• Confiance partagée,
• Respect mutuel,
• Approche collective,
• Engagement réciproque,
• Vigilance,
• Tolérance,
• Flexibilité.
Une nouvelle feuille de route se dessine pour
notre activité au sein de notre communauté.
Nous aurons à cœur de l’enrichir dans les
mois à venir.
44

REMERCIEMENTS
Ce Livre Blanc est une œuvre collective. De
nombreuses personnes y ont contribué et
chacun y a apporté son regard, son énergie,
son souffle et son imagination.
Nous remercions tout d’abord Charles-Henri
BESSEYRE DES HORTS pour avoir participé
de manière si conviviale à notre “NUIT” 2020
et pour avoir fait jaillir l'étincelle du possible.
Nous remercions les présidents de Telecom
Valley pour nous avoir soutenus et laissés
libre cours à nos propositions dans ce projet.
Nous remercions vivement l’équipe
opérationnelle de Telecom Valley,
Audrey, Sandra, Emma, pour leur sens de
l’organisation, pour leurs précieux conseils, la
gestion de nos réunions et leur soutien tout
le long de ce projet.
Nous remercions Pascal FLAMAND pour
avoir immédiatement et spontanément
répondu positivement à notre sollicitation
de partager son vécu et son expérience de
terrain pendant cette période de crise.
Nous remercions Viviane MORELLE pour sa
contribution et sa représentation graphique
de «l’Illusion de la Refondation» effectuée
lors de la «NUIT».
Nous remercions tous les participants à
la “NUIT” 2020 pour les échanges et le
partage de réflexion pendant les ateliers et
l’émergence des 130 propositions qui ont
servi de base pour l’élaboration de ce Livre
Blanc.
Et enfin….
Pour ce travail d'équipe, nous nous
remercions nous-mêmes, les contributeurs
de la communauté C.H.I.C. collectivement
et mutuellement pour avoir accepté de nous
embarquer dans cette aventure, pour avoir
eu la folie d’émettre l’idée de ce Livre Blanc,
pour avoir eu l’inconscience de l’annoncer
officiellement en conclusion de la “NUIT”
2020, pour avoir relevé ce qui était un défi
pour chacun d’entre nous et pour avoir
cultivé la synergie, l’énergie, la tolérance et
l’entente nécessaires tout au long du projet
pour parvenir à ce résultat, en ayant toujours
su préserver ces bons moments de travail
collectif.
“Collectivement, nous sommes allés plus
loin que ce que chacun d’entre nous n’aurait
pu faire seul.”
45

www.telecom-valley.fr
04 89 86 69 40
contact@telecom-valley.fr
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1047 route des Dolines, Allée Pierre Ziller
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