Prospective controleurdegestion

Contrôleur de gestion
Les caractéristiques actuelles du métier
Activités
L'émergence récente d'une véritable fonction de contrôle de gestion
La fonction de contrôle de gestion se structure progressivement depuis l'introduction de la
tarification à l'activité T2A (ou VAP dans le secteur de la psychiatrie).
Dans bien des établissements, il n'y a pas encore de véritable contrôle de gestion mais
seulement de l’analyse de gestion. La définition même de ce que peut être le contrôle de
gestion dans un établissement public n'est pas encore clarifiée.

Les activités principales du contrôleur de gestion
La fiche métier du répertoire des Métiers de la Fonction Publique Hospitalière identifie les
différentes activités du contrôleur de gestion ; sur le terrain, les personnes en poste ne
peuvent pas, en général, mettre en œuvre toutes ses activités, non par manque de besoin
ou de compétence, mais plutôt par manque de moyens :
- Rédaction de notes de synthèse, de rapports d’études et de rapports d’alerte sur la
base d’analyse des résultats de gestion
- Élaboration de documents institutionnels (rapports de gestion…)
- Audit des processus de gestion
- Réalisation d’études médico-économiques ou d’enquêtes internes et/ou externes
(SAE, enquête CHU)
- Conseil auprès de la direction générale et du management (administratif et médical)
- Mise en place d’outils d’aide à la définition et à l’évaluation de la stratégie de
l’établissement
- Veille organisationnelle, économique et financière
- Conception, réalisation et exploitation de la comptabilité analytique : mise en œuvre
des règles de CAE dans l’établissement, affectation des charges et des recettes,
coordination de la campagne de CAE dans l’établissement
- Conception, réalisation et exploitation d’outils de gestion : tableaux de bord, indicateurs
(activité, coûts, gestion, financiers), budgets de service
- Exploitation et mise à jour du fichier structure
Ces deux activités sont au cœur de la mission actuelle des contrôleurs de gestion, et
constituent un préalable ; souvent même, le contrôle de gestion s'attache à mettre au
point le système d'information adéquat.
- Rédaction de projets pour l’évolution du système d’information
- Formation au contrôle de gestion en interne

La fonction de contrôle de gestion qui se construit
Dans un premier temps, l'enjeu des contrôleurs de gestion est de produire des tableaux de
bord de gestion par unité fonctionnelle. Il devient ensuite possible d'analyser les chiffres, de
faire des audits, d'identifier les postes de recettes et les postes de dépenses selon les
activités et de façon prospective pour aider au pilotage des activités aux différents échelons
(unité fonctionnelle, pôle et établissement).

DHOS - Observatoire National de l'Emploi et des Métiers de la FPH 1
Etude prospective des métiers de la FPH

L’amélioration de la comptabilité analytique et le passage à quelque chose se rapprochant
d’un véritable contrôle de gestion sont cruciaux, mais ne sont pas encore réalisables dans de
nombreux établissements.
L'activité de contrôle de gestion se trouve au croisement des différentes activités : finances
(comptabilité, facturation), information médicale, DRH et, bien entendu, Informatique.

Compétences
Le répertoire des métiers a identifié les compétences requises du contrôleur de gestion.
Elles ne sont pas remises en question par les professionnels mais, en revanche, ne sont pas
toutes mobilisées du fait que l'activité de contrôle de gestion est balbutiante dans de
nombreux établissements.

Compétences techniques
Le contrôleur de gestion est capable de :
- Conduire une mission de conseil et d’audit dans les domaines économiques,
financiers, organisationnels
- Conduire un projet
- Définir une méthodologie adaptée à la mission et aux publics concernés
- Synthétiser, analyser des informations comptables, budgétaires, financières et
médicales
- Construire des requêtes informatiques dans le système d’information
- Rédiger des notes et rapports
- Utiliser les outils bureautiques
- Organiser des activités médicales en pôles
- Effectuer une maîtrise budgétaire renforcée
- Accompagner l’évolution du cadre réglementaire (T2A ou VAP, CCAM…)
- Accompagner l‘évolution des outils de gestion
- Utiliser de nouveaux outils informatiques (PGI, outils décisionnels…)

Compétences relationnelles
Le contrôle de gestion est capable de :
- Animer un groupe de professionnels
- Présenter et argumenter sur une action, un projet auprès d’un groupe de
professionnels
- Travailler en coopération avec la direction générale et la commission médicale pour
analyse des tableaux de bord, notes de synthèse, rapports d’études et d’alerte
- Travailler en coopération avec l’équipe de direction et toutes directions fonctionnelles
pour les rapports mensuels de gestion
- Travailler en coopération avec le département d’information médicale pour la
réalisation d’études médico-économiques
- Travailler en coopération avec le responsable structure médicale pour les rapports
d’études
- Travailler en coopération avec les organismes de tutelles (DHOS, ARH…) pour le suivi
et les rapports annuels.
Il a été souligné, lors des entretiens dans les établissements, la nécessité pour le contrôleur
de parfaitement connaître l'hôpital pour pouvoir chercher l'information ; le fait d'être sur le
terrain, d'être connu (et reconnu légitime) pour obtenir les informations nécessaires à


l'interprétation des données mais aussi fournir l'information à ceux qui peuvent avoir intérêt à
l'utiliser.
L'importance de la compétence relationnelle est largement mise en avant, plutôt éloignée du
profil des comptables et personnes de chiffres.

Compétences associées

Positionnement fonctionnel
Une position non stabilisée
Il est en lien hiérarchique avec le directeur auprès duquel il est rattaché : directeur général
de l'hôpital, directeur financier essentiellement mais cela peut-être le médecin DIM ou le
directeur du système d'information.
Le positionnement est varié mais le plus souvent auprès du directeur administratif et
financier, en passe d’évoluer d'une position plutôt comptable vers une position d'aide à la
décision d'un côté, et au plus près de la production d'information de l'autre, ou de ce qui se
définit dans les établissements comme le pôle médico-économique.

Des collaborations de plus en plus diversifiées
Comme indiqué dans le répertoire des Métiers, le Contrôleur de gestion est en contact avec :
la direction générale et les instances de pilotage pour l’analyse des tableaux de bord,
notes de synthèse, rapports d’études et d’alerte
toutes les directions fonctionnelles pour les rapports mensuels de gestion
le département d’information médicale pour la réalisation d’études médico-économiques
le responsable de structure médicale pour rapports d’études
les organismes de tutelles (DHOS, ARH...) pour suivi et rapports annuels
Il est également, en contact avec les services informatiques pour bâtir les bases de données
qui lui sont utiles et pouvoir réaliser les extractions nécessaires.

Profil
On rencontre à ce poste des profils très variés avec des statuts différents :
Recrutement externe : avec un statut CDI éventuellement suivi d'une titularisation via le
concours interne d'attaché pour des personnes jeunes diplômés :
- Master spécialisé (DESC contrôle de gestion, DESS « Finance des entreprises », DEA
sciences économique, DESS gestion, DEA droit, master management d’établissement
sanitaire et social)
- Ecole Supérieure de commerce
Recrutement interne
- Adjoint des cadres avec ancienneté en analyse de gestion évoluant vers une fonction
de contrôle de gestion
- Attaché d’administration sur l’analyse de gestion
- Technicien supérieur hospitalier
Le statut cible est celui d'attaché hospitalier.

Recrutement
Etat actuel du marché du travail
Il ne semble pas difficile de trouver sur le marché du travail des contrôleurs de gestion
(souvent issus des écoles de commerce), mais le recrutement est confronté aux salaires,
souvent plus élevés dans les autres secteurs d'activité.

Pratique actuelle de recrutement
Le recrutement se fait essentiellement sur des profils de jeunes diplômés du contrôle de
gestion ou de la gestion d'entreprise.

Formation initiale et continue
Formation initiale
Il n'y a pas de qualification spécifique au contrôle de gestion pour les établissements publics
de santé, aussi le profil recherché est celui de diplômé de l’enseignement supérieur en
gestion au niveau Master (Ecole Supérieur de Commerce, DESS spécialisé en contrôle de
gestion).
En recrutement interne, des formations de base au contrôle de gestion sont proposés à
l'ENSP mais aussi via l'université et les écoles de commerce.

Formation continue
La formation continue est surtout mobilisée pour conforter la connaissance des outils
informatiques de traitement de données spécifiques au contrôle de gestion.
La connaissance du milieu hospitalier, bien qu'essentielle dans l'exercice du métier, peut être
acquise en poste, durant la période d’adaptation ou d'apprentissage qui est à prévoir lors des
recrutements externes.

Parcours et passerelles
Selon le répertoire des métiers, les passerelles pourraient être analyste financier,
responsable budgétaire et via le concours, directeur d’hôpital.

Indication quantitative
Selon une projection à partir des effectifs de l'APHP sur l'ensemble de l'effectif de la FPH, il y
aurait quelques 330 contrôleurs de gestion en poste actuellement. Cela semble un
maximum.


Les facteurs d'évolution impactant le métier
Il est à noter que des facteurs d'évolution sont déjà à l'œuvre.

Evolution démographique
Augmentation des prises en charge de personnes (très) âgées
Problématique
Dans les 10 ans à venir, le nombre de personnes âgées nécessitant des soins lourds avec
des pathologies multiples et une dépendance aggravée, va continuer à augmenter mais
modérément.
Nature de l'impact
Cette évolution n'a pas d'impact sur le métier de Contrôleur de gestion si ce n'est dans sa
compréhension de l'activité de l'hôpital et de l'évolution de la demande de soins.
Occurrence FORTE
Echéance PROGRESSIF
Importance PAS D'IMPACT

Diminution du nombre de médecins, aides-soignants et infirmier(e)s
Problématique
Les départs à la retraite dans la FPH représentent sur la période 2003-2015, 41% des
effectifs de 2002. Le pic devrait se situer en 2012 avec près de 30.000 départs.
Nature de l'impact
L'impact sur le métier de Contrôleur de gestion est quasi inexistant, si ce n'est dans la
disponibilité des responsables de services et de pôle à dégager du temps. Le manque de
personnel les pousse en effet à se préoccuper avant tout de la gestion quotidienne des
urgences, empêchant parfois de profiter des apports du contrôle de gestion. La mise en
place d’un contrôle de gestion efficient passe donc par le bon fonctionnement du pilotage
administratif des pôles et du lien entretenu avec le contrôleur de gestion.
Occurrence FORTE
Importance PAS D'IMPACT

Evolution de la demande de santé
Problématique
L'évolution de la demande de santé se caractérise essentiellement par :
- un patient acteur de sa propre santé qui souhaite être mieux informé et associé aux
décisions le concernant ;
- un patient-usager qui s’implique de façon croissante dans le fonctionnement des
établissements ;
- des patients « consommateurs », exprimant des exigences sur la qualité de la prise en
charge dans toutes ses composantes ;
- le développement de dispositifs spécifiques d’accompagnement de certaines
populations : personnes âgées, personnes handicapées, personnes souffrant de
pathologies mentales, populations précaires…

Nature de l'impact
Cette évolution a peu d'impact sur le métier de contrôle de gestion. Il doit comprendre
l'évolution de la demande de santé et les effets induits sur l'activité de l'hôpital y compris sur
la demande d'information dont il peut être producteur.
Occurrence FORTE
Importance IMPACT FAIBLE

Evolution de l'offre
Problématique
L'évolution de l'offre de soins se caractérise notamment par :
- un paysage hospitalier qui se reconfigure au niveau des territoires
- le développement de la coordination entre les secteurs sanitaire, social et médico-
social, entre le public et le privé, entre les établissements et la ville.
Nature de l'impact
Là encore, cette évolution n'a que peu d'impact sur le contrôleur de gestion, si ce n'est dans
sa compréhension de qui fait quoi dans la prise en charge des malades entre les différentes
structures intervenantes.
Occurrence MOYENNE

Evolution des pratiques de soins
Problématique
Les principales évolutions qui touchent les pratiques de soins sont :
- l'évolution des pathologies prises en charge : vieillissement de la population,
augmentation des pluri pathologies et des pathologies chroniques, cancers, maladies
cardio-vasculaires, maladies mentales et comportementales, maladies infectieuses et
parasitaires,
- les frontières dans la répartition des activités de soins se redessinent,
- le développement de l’hypertechnicisation et la protocolisation des pratiques,
- vers une approche globale et coordonnée de la prise en charge soignante du patient.
Nature de l'impact
Le contrôleur de gestion n'est que peu concerné par ces évolutions ; il doit néanmoins
comprendre l'évolution du fonctionnement de son établissement pour être capable de
produire une information financière chiffrée pertinente et être en mesure de l'analyser.
Occurrence FORTE

Evolution des technologies médicales
Problématique
L'évolution des technologies médicales se manifeste par, notamment :

- l’apparition de pôles hyper spécialisés : vers une centralisation des plateaux
techniques,
- le développement de l’e-santé,
- les établissements de santé deviennent des acteurs incontournables de la recherche
clinique,
- l’intégration des expertises clinique, biomédicale, informatique et de
télécommunication.
Nature de l'impact
L'impact sur les compétences reste marginal comme pour les évolutions précédentes du
même type.
Occurrence FORTE
Echéance EVOLUTION
PERMANENTE

Evolution médico-économique
Déploiement de la T2A (ou VAP) et recherche généralisée d'efficience
Problématique
La mise en œuvre de la tarification à l’activité dans les établissements de santé conduit les
établissements à une recherche continue de l’efficience et d’optimisation des moyens. Il
s’agit de concilier les exigences de moindre coût, de qualité et de sécurité des prises en
charge.
C’est dans ce cadre que les établissements développent une meilleure connaissance de
l’activité (notamment médicale) et de ses coûts. Ils s’attachent par ailleurs à rationaliser et
optimiser les activités de support aux soins, telles que les activités médico-techniques, ou les
activités logistiques (achat, approvisionnement).
Sur le plan pratique, il importe que l'établissement puisse éditer des données qui soient
comparables entre elles, ce qui implique de mettre en cohérence la construction des
données ; cette mise en cohérence relève du contrôleur de gestion pour autant qu'on lui en
laisse la possibilité.
Nature de l'impact
C'est le facteur d'évolution majeur, qui justifie le développement même de la fonction de
contrôle de gestion.
Cette évolution entraîne :
- de faire le lien activité/coût (y compris dans les services)
- de rapprocher les fonctions contrôle de gestion et traitement de l’information médicale,
dont les rôles deviennent stratégiques
- de professionnaliser le contrôle de gestion
- de modifier des processus de décision entre les services, les pôles et les fonctions
support
- de faire le lien entre politique qualité et de gestion globale des risques et gestion
économique
- de développer une culture médico-économique partagée.
La logique d'efficience et de performance est un enjeu majeur, elle induit une évolution
profonde de l’hôpital public. Le contrôle de gestion devient donc une compétence stratégique

pour les établissements.
La diffusion de cette compétence au niveau des pôles (assistant de gestion ou nouvelle
compétence des encadrants) est un enjeu clé. Il est nécessaire de faire le lien entre
l'administration, la logistique et les soignants, de décloisonner, de faire l'interface, de la
coordination.
Occurrence FORTE
Echéance COURT TERME
Importance IMPACT FORT

Evolution de l'organisation interne
Mise en œuvre de la nouvelle gouvernance
Problématique
La réforme de la gouvernance prévoit une nouvelle organisation des instances de décisions.
Elle instaure notamment des rapports nouveaux entre le conseil d’administration et le conseil
exécutif, véritable instance décisionnaire, lui-même composé de médecins et de membres
de l’équipe de direction.
Par ailleurs, la structuration interne par pôles d’activité clinique et médico-technique, définis
conformément au projet médical de l’établissement, s’inscrit dans une logique de délégation
de gestion et de rapprochement de la décision au plus près du terrain. La finalité de
l’organisation polaire est de recentrer l’activité des établissements et des personnels sur la
production et l’évaluation des soins et plus largement des prises en charge.
Dans ce cadre, la contractualisation interne définit des objectifs d’activité et des moyens
négociés entre le conseil exécutif et le pôle. En effet, cette nouvelle gouvernance s'inscrit
dans un contexte de recherche d'efficience.
Nature de l'impact
Les établissements sont conduits à mettre en œuvre avec l'aide du contrôle de gestion :
- une meilleure lisibilité pour les différents acteurs, des politiques d’établissement
- un accompagnement du changement avec une démarche de dialogue social et de
négociation entre tous les acteurs
- une diffusion des compétences de gestion dans les pôles
- une coopération entre les pôles et les directions fonctionnelles.
Il s'agira d'un côté de développer une vision globale de l'établissement et de l'autre
d'appuyer chacun des pôles dans son pilotage soit avec des moyens (de contrôle de gestion)
dédiés soit dans une coopération avec la fonction centralisée.
Dans tous les cas de figure, on rencontre une nécessité de renforcement des effectifs du
contrôle de gestion.

Occurrence FORTE
Echéance COURT TERME


Evolution technologique
Déploiement du Système d’Information, développement des outils de traitement d’information
plus élaborés et puissants, communication accrue des informations d’analyse et de pilotage
Problématique
Le développement des TIC dans tous les services et la mise en cohérence des interfaces
permet de transmettre les informations concernant les patients (que le système d'information
soit intégré ou non) directement d'un opérateur à l'autre, puis à archiver les données utiles.
La mise en place progressive d’un dossier patient informatisé (DPI) et unique vise à
répondre au besoin de partage de l’information patient par l’ensemble des acteurs de sa
prise en charge (dans ou hors les murs de l’hôpital).
La généralisation de l'extranet ou système d’information sécurisé est aussi lié au
développement du haut débit et à la mise en place et la structuration des réseaux et des
coopérations.
De ce point de vue, le DPI constitue une évolution technologique, organisationnelle et
culturelle majeure.
Les systèmes d'information dédiés aux fonctions de gestion se développent au niveau
central (comptabilité, finance, RH) et au niveau des services ou des pôles (soins, logistique
et technique), mais aussi les systèmes intégrés comme tous les outils de gestion et de
planification (ERP) devrait également bouleverser le système d'information.
Si ces outils, qui contribuent généralement à accroître la productivité et la qualité, sont
généralement performants, ils manquent encore des systèmes de gestion fournissant des
outils de pilotage. La mise en place des pôles et de l’EPRD (programmation budgétaire)
semble cependant les rendre indispensables.
Nature de l'impact
La mise en œuvre d’outils d’analyse puis décisionnels et d’aide au pilotage, dépend
largement du développement du SI et de l’intégrabilité des modules. Le contrôle de gestion
ne peut exploiter que les données à sa disposition. En ce sens, il est important que les
systèmes d'information soient aussi construits avec pour objectif de répondre aux besoins
d'informations du contrôle de gestion. Pour ce faire, il faut que le contrôleur de gestion soit
saisi des architectures à mettre en place.
Ensuite, il y a une phase de développement des outils qui nécessite temps et
investissement. Ultérieurement, le contrôleur pourra passer davantage de temps à l'analyse
qu'à la production de données.
Occurrence FORTE
Echéance DEPLOIEMENT EN
COURS

Evolution des politiques de qualité et de gestion des risques
Problématique
Ces évolutions sont celles :
- de la mise en œuvre de la certification et de l’évaluation des pratiques professionnelles
- d'une réglementation de plus en plus exigeante en matière de sécurité du patient et de
sécurité du fonctionnement, tendant à une gestion globale incluant récemment des
préoccupations plus citoyennes du développement durable


Nature de l'impact
Ces évolutions ont peu d'impact sur le contrôle de gestion, qui doit toutefois en comprendre
les mécanismes et les incidences pour l'intégrer dans l'analyse des données et résultats sur
l'activité. Cela est d'autant plus important que l'exigence de plus de qualité, plus de sécurité
peut être génératrice de coûts sans que les recettes le permettent.
Occurrence FORTE
Echéance MOYEN TERME

Evolution des dispositifs de formation initiale et continue
La réforme de la formation professionnelle continue peut offrir des opportunités nouvelles
pour développer des compétences (individuelles ou collectives) et dans la perspective de
formation tout au long de la vie, il s’agira pour le contrôleur de gestion d'étoffer son
portefeuille de compétences au fur et à mesure du déploiement des activités du contrôle de
gestion et en perspective d'une évolution de fonction et de carrière. La formation continue
doit bien sûr être mobilisée pour convertir les analystes de gestion en contrôleurs de gestion.
Occurrence FORTE
Echéance COURT et MOYEN TERME

Les caractéristiques du métier en prospective horizon 2015
Evolution de l'activité
La mise en place de la T2A (ou VAP) met le contrôle de gestion en position de compétence
clé. Il s'agit évidemment pour les établissements de pouvoir analyser la rentabilité des
activités (en projection).
Le déploiement du système d'information dans la sphère du soin ainsi que la meilleure
intégration des informations vont permettre au contrôleur de gestion de développer
pleinement son activité aussi bien auprès des directions que des pôles (et services), tout en
participant activement à la définition du contenu des délégations et de la contractualisation.
Une première étape à court terme pour de nombreux établissements sera la mise en place
du tableau de bord mensuel pour la direction, puis pour les pôles et unités fonctionnelles. Le
tableau de bord doit intégrer également et progressivement les informations médicales
(PMSI) d'un côté et de l'autre les données RH.

Evolution des compétences requises
En complément avec les compétences définies dans la fiche actuelle du Répertoire des
métiers :
Au-delà d'un goût très prononcé pour le système d’information, le contrôleur de gestion
doit devenir un expert utilisateur des outils bureautique et de traitement de l’information
(sans pour autant être un informaticien).
La connaissance des procédures administratives et du système d'information doit
également être d'un niveau expert.
Le contrôleur de gestion doit aussi maîtriser la conduite de projet.
Une nouvelle compétence va également se développer : celle de formateur, le contrôleur
de gestion étant celui qui informe/forme les cadres à la production et à l'utilisation


optimale des outils de gestion.
Des compétences en communication pour l’appui aux services opérationnels et
fonctionnels, en conséquence la connaissance des techniques de communication
s'accroît.
Le contrôleur de gestion est conduit à travailler en réseau, réseau qu'il faut constituer
entre tous les acteurs concernés (directions, pôles...).
Le contrôleur de gestion doit par ailleurs développer une activité de veille (comparatif
inter-établissements, bases de données...).

Evolution du positionnement fonctionnel
Le contrôleur de gestion occupera dans les années à venir une position stratégique, mais qui
doit être partagée (ou "au service") avec toutes les autres fonctions de l'établissement : "pour
que les chiffres prennent sens".
Il doit donc faire sa place au sein de l'établissement, d'où son positionnement qui n'est en
aucun cas celle d'un "contrôleur" mais plutôt celle d'une personne-ressource, expert de
l'information médico-économique.
En pratique, le contrôle de gestion devient à moyen terme similaire à ce qui se fait dans le
privé : plus stratégique, en lien plus net avec les décideurs dans un rôle de conseil et d'aide
à la décision qui va croissant.
La déconcentration des décisions avec la nouvelle gouvernance, conduit le contrôleur de
gestion à fonctionner comme un prestataire de services auprès du trio managérial de pôle.
A la faveur de la mise en œuvre de la T2A (ou VAP), le contrôleur de gestion s'affranchit de
la direction financière (mission de comptabilité analytique) pour se rapprocher des autres
directions et des pôles, et tout particulièrement du Département d’information médicale
(mission d'interprétation de l'activité médicale). Le contrôle de gestion et le Département
d’Information Médicale travailleront en plus étroite collaboration, de façon à interpréter les
résultats économiques avec tous les éléments d'analyse de l'activité médicale et soignante,
à faire le lien entre coût et activité - analyse dont la finalité demeure, au-delà des chiffres, le
patient et la santé publique.
Le contrôleur de gestion est également amené à collaborer fortement avec la direction des
ressources humaines (l'essentiel des coûts correspond à la masse salariale) et avec le
service informatique (pour accéder à l'information mais aussi pour aider à l'élaboration des
nomenclatures et des bases de données de gestion).
On peut anticiper à terme, la création d'une direction (ou pôle) médico-économique dans
lequel les fonctions de contrôle de gestion, information médicale, système d'information voire
qualité et accréditation seraient regroupés.

Evolution du profil
On ne perçoit pas d'évolution de profil pour les années qui viennent dans la mesure où la
fonction prend son essor, sa vraie dimension.
Les plus jeunes embauchés avec un profil de contrôleur de gestion (ex. DESS finances,
Master spécialisé d'Ecole Supérieure de commerce...), le plus souvent mieux affûtés pour
développer leurs compétences en informatique, auront surtout besoin d'une période
d'apprentissage au monde des établissements publics de santé.
Pour les autres personnes, aux profils parfois très variés, des besoins importants de
formation de mise à niveau peuvent être nécessaires.
Selon la taille de l'établissement, un peu à l'instar d'autres métiers stratégiques et en effectif
restreint (ex. acheteur), le contrôleur de gestion pourrait être un emploi partagé entre


plusieurs petits établissements qui ne peuvent acquérir une telle compétence à temps plein
(même si cela n'est pas aisé en pratique), et, dans les plus gros, correspondre à des équipes
composées de contrôleurs de gestion et d'adjoints contrôleurs pouvant chacun développer
des compétences complémentaires.

Problématique du recrutement
L'emploi de contrôleur de gestion devra devenir plus attractif notamment en matière de
rémunération car le profil de contrôleur de gestion demandé est de haut niveau et
correspond à celui de personnes très recherchées dans tous les secteurs d'activité ; il sera
susceptible d'évoluer vers des postes de direction.
Dans un texte à venir, il deviendra possible de reprendre une partie de l'ancienneté de
l'activité salariée antérieure ce qui devrait permettre des recrutements externes de
personnes ayant développé une compétence de contrôleur de gestion par l'expérience et
pas nécessairement des jeunes directement issus de la formation initiale.
La promotion interne devrait fonctionner mais le métier se professionnalisant fortement avec
une exigence accrue de compétences, le parcours professionnel à effectuer doit être
fortement accompagner et suivi. Cela peut correspondre au passage du concours d'attaché
complété par une formation statutaire spécialisée au métier (voir ci-dessous).

Besoins futurs en formation initiale et continue
Que le recrutement soit interne ou externe, la formation initiale et les compétences acquises
par la formation continue (et l'expérience) doivent permettre le métissage de compétences
hautement qualifiées :
- bases du contrôle de gestion
- conduite de projet
- connaissances des procédures, réglementations et activités médicales
- connaissance des systèmes d'information et utilisation experte des outils de
bureautique et de traitement de données
- auxquelles s'ajoute une effective capacité relationnelle.
Compte tenu des effectifs très réduits dans chaque établissement, les plans de formation
seront nécessairement individualisés.
Le recrutement par le concours d'attaché permet de mobiliser la Formation d'Adaptation à
l'Emploi délivrée à l'ENSP (6 mois dont un stage) pour acquérir la connaissance du secteur
de la santé. Un arrêté devrait être pris rapidement pour définir une Formation Statutaire de
Spécialisation (également 6 mois dont stage) délivrée à l'ENSP qui permettra d'acquérir les
connaissances plus spécifiques de contrôleur de gestion. Cette formation de spécialisation
serait utile en particulier pour les attachés promus en interne.

Développement de passerelles et parcours professionnels
L'évolution de carrière devrait conduire le contrôleur de gestion vers un poste de
responsabilité administrative, notamment financière (parcours d'attaché hospitalier) mais
aussi de direction d'hôpital (nécessitant le statut de directeur d'hôpital).

Indication d'évolution quantitative
Le nombre de contrôleurs de gestion est en forte augmentation de façon globale, même si
dans l’absolu, il reste en nombre limité dans les établissements voire même inexistant dans
les petits. Le renforcement des effectifs apparaît comme une nécessité dans les prochaines
années.


Vers une nouvelle fiche du métier
Fondamentalement le métier de Contrôleur de gestion n'est pas en évolution. L'évolution
concerne le déploiement qualitatif et quantitatif de cette fonction et donc la mise en œuvre de
toutes ses dimensions avec une montée en niveau des titulaires.

Activités principales
La fonction de contrôleur de gestion englobe des activités diverses et variées :
- rédaction de notes, de rapports médico-économiques, création de tableaux de bords
- conseil aux équipes médicales et administratives pour l'analyse des activités et la
détermination de ratios (objectifs, indicateurs) médico-économiques pour analyser le
réalisé mais aussi planifier en prospective
- analyse de la rentabilité des activités et préconisations pour l'améliorer
- aide à la décision et à l’évaluation de la stratégie de l’établissement
- réalisation d’études et enquêtes médico-économiques internes ou externe
- mise en place des processus et outils de contrôle de gestion
- conceptualisation, réalisation et exploitation d’outils de gestion et de comptabilité
- définition des besoins pour l’évolution du système d’information permettant de mieux
suivre et analyser les activités du point de vue médico-économique

Savoir-faire requis
Importance Importance
Domaines Savoir faire clé
actuelle future
Contrôle de gestion, Maîtriser la comptabilité générale et analytique ++ ++
comptabilité Communiquer les analyses auprès des + ++
analytique décideurs au niveau central et dans les pôles
Mener des analyses financières prévisionnelles ++
Gestion de projet Maîtriser la conduite de projet, de conseil interne + ++
et d’audit
Comportement Travailler en équipe + ++
relation Développer un réseau en interne et en externe ++
Ressources humaines Former les cadres à la production et l’utilisation + ++
d'outils d'analyse de gestion
Bureautique Maîtriser les outils bureautiques ++ ++
Maîtriser les outils informatiques de gestion et ++ ++
du système d'information médico-économique
Concevoir une base de données + +

Connaissances associées
Importance Importance
Domaines Connaissances
actuelle future
Secteur de la santé Connaissance du fonctionnement administratif, + ++
médico-économique, organisationnel d'un
établissement public de santé, de ses
composantes et instances
Connaissance de l'environnement territorial + ++
sanitaire et médico-social
Gestion Connaissance des aspects réglementaires (statut ++ ++
de la fonction publique hospitalière, T2A ou VAP,
marchés publics, réglementations GRH)
Connaissance des nouveaux outils de gestion + ++
médico-économique


Connaissance de l'ensemble des procédures de + ++
gestion
Système Connaissance du système d'information médico- + ++
d'information économique et administrative au niveau de
l'établissement

Les enjeux RH et pistes d'action pour accompagner l'évolution
du métier
Positionnement du métier
Enjeux
Un enjeu majeur de la fonction de contrôle de gestion est de faire le lien entre
l'administration, la logistique et les soignants, de décloisonner et faire l'interface et la
coordination.
La diffusion du contrôle de gestion au niveau des pôles et des autres fonctions support
nécessite que les rôles et missions de chacun (entre DAF, DIM et contrôle de gestion) soient
au préalable bien définis ou précisés et que les établissements définissent ce qui est attendu
du contrôleur de gestion.

Pistes d'action
Le poste doit avoir une position affirmée en rapport avec les compétences exigées et
idéalement dans un premier temps rattachée à la direction générale ; une clarification de
la fonction contrôle de gestion et de son contenu, à distinguer nettement de l'analyse de
gestion qui est largement partagé dans les différentes directions fonctionnelles et pôles. Il
s'agit de définir le métier, de le positionner et de lui donner les missions et les moyens de
les accomplir
La contractualisation doit définir le rôle du contrôle de gestion, ce qu'il doit fournir aux
directions fonctionnelles et aux pôles, ce qu'il est en droit d'attendre des uns et des autres
; les termes de la contractualisation doivent être mises à jour chaque année, compte tenu
de l'évolution rapide de la fonction, au rythme de la structuration par pôle et du
déploiement du système d'information.
La position stratégique du contrôle de gestion doit être cohérente avec le positionnement
vis à vis de la direction générale. Le contrôle de gestion doit être impliquée dans les
instances de gestion, en appui direct au directeur financier ou même au directeur
d'établissement. Cela n'est pas en contradiction, voire au contraire, avec le regroupement
à terme dans une même direction de toutes les fonctions d'aide à la décision (DIM, DSIO,
Qualité et gestion des risques et Contrôle de gestion).

Développement d'une compétence collective et partage de la fonction
Enjeux
La fonction de contrôle de gestion est partagée entre l'équipe en direction centrale (très
restreinte) et tous les décisionnaires dans les pôles et les différentes fonctions support. Le
contrôleur de gestion doit permettre aux acteurs demandeurs d'analyse, d'interpréter les
données fournies par le contrôle de gestion central, voire d'établir par eux-mêmes des
tableaux d'analyse.
Ces mêmes utilisateurs d'information traitée et analysée, sont également producteurs
d'informations utiles au contrôleur de gestion. Ce sont également les utilisateurs qui sont
capables de configurer les outils de restitution des informations selon leurs besoins ; ils


permettent surtout d'interpréter concrètement, en cohérence avec la réalité de l'activité, les
données qui sont disponibles au niveau central ; ils peuvent, le cas échéant, proposer des
modification des modalités de collecte et de traitement des informations à la source de façon
à obtenir les bonnes données.

Pistes d'action
Le contrôleur de gestion doit donc établir une collaboration avec les utilisateurs des
données :
établir ou adapter les outils de collecte, de traitement, de restitution et d'analyse des
données en collaboration avec les utilisateurs et la direction du système d'information (et
le DIM)
dans le cadre de la contractualisation, établir les modalités de la collaboration et assurer
la formation des utilisateurs pour qu'ils puissent assurer la collaboration dans les
meilleures conditions (en particulier, développer la compétence d'analyse de gestion des
cadres administratifs et de santé des pôles)

Professionnalisation du métier
Enjeux
On va assister à une véritable professionnalisation du métier de contrôleur de gestion, au fur
et à mesure du déploiement de la T2A (ou VAP) d'une part et des systèmes d'information
permettant d'intégrer toutes les données médico-économiques, d'autre part. La fonction est
nouvelle et tous les outils et méthodes ne sont pas encore en place. Aussi la fonction va se
structurer et pourra progressivement donner sa pleine mesure et répondre aux attentes et
enjeux stratégiques.
Les personnes en place mais aussi celles qui seront recrutées en interne ou en externe,
devront largement conforter leurs compétences, avec des objectifs différents selon leur
formation initiale et l'expérience professionnelle antérieure au sein d'un établissement de
santé ou non.

Pistes d'action
Formations spécialisées sur les dimensions à mettre en œuvre au fur et à mesure du
déploiement de la fonction :
- compréhension du système d'information médicale et médico-économique
- réglementation nouvelle et application dans le secteur d'activité en matière de
facturation et budgétisation de l'activité médicale et soignante
- compréhension du SIHC qui se déploie et utilisation des outils dédiés (traitement de
données)
Formation d'adaptation à l'emploi pour les contrôleurs de gestion recrutés en externe :
- connaissance de l'environnement, du fonctionnement, de la gouvernance de
l'établissement public de santé
- compréhension de l'activité médicale et soignante dans ces différentes spécialités et
modes d'intervention
- comptabilité et finance de l'établissement public de santé
Formation professionnalisante des titulaires (recrutement interne) n'étant pas contrôleur
de gestion de formation :
- méthodes et outils du contrôle de gestion (notamment la comptabilité analytique)
- analyse comptable et de gestion, analyse de la valeur appliquée aux établissements
publics de santé


- prévision et programmation budgétaire des établissements publics de santé
- ce corpus de formation peut correspondre à une formation statutaire spécialisée dans
le cadre du concours d'attaché ; en dehors du concours, il peut être également
intéressant de proposer une telle formation à des cadres de santé (et pourquoi pas des
médecins) qui s'orienterait (en reconversion) vers le métier de contrôle de gestion

Développement d'une compétence en prospective médico-économique
et en évaluation de l'efficience
Enjeux
Face au besoin de réaliser des prévisions d’activité et de dépenses, le contrôle de gestion
est sollicité pour aller largement au-delà de l'analyse de la gestion passée mais d'être à
même de calculer les taux d’évolution des recettes et d'évaluer les gains financiers
prévisionnels des mesures de rationalisation des dépenses, des activités existantes ou des
projets d'activité.
Or cette compétence est particulièrement difficile à maîtriser, compte tenu notamment des
incertitudes sur l’évolution des tarifs et des politiques publiques.
La complexité de la tâche à accomplir, alors même que le contrôleur de gestion est isolé,
nécessite qu'il trouve à l'interne et à l'externe toutes les informations nécessaires en matière
réglementaire, tarifaire, médico-économique. L'intérêt de partager la veille avec le service
DIM et le service financier est évident. On peut également souhaiter que les contrôleurs de
gestion communiquent en inter établissements pour établir des données de comparaisons,
pour échanger sur les analyses et prospectives menées par chacun.

Pistes d'action
Formation spécifique des personnes recrutées en interne parmi les analystes de gestion à
la gestion prévisionnelle, à la programmation budgétaire et à l'analyse de la valeur
(efficience).
Echanges d'expérience, outils et méthodes, entre contrôleurs de gestion d'établissements
publics.
Mise en place de logiques de gestion des savoirs (knowledge management) et de
parangonnage (benchmarking) : de groupes régionaux de capitalisation et partage des
bonnes pratiques. Pour cela il faut que le contrôleur de gestion puisse libérer du temps
pour participer à ces activités et qu'il puisse estimer la rentabilité de cet investissement
temps.
En ce qui concerne les petits établissements qui ne peuvent recruter un contrôleur de
gestion, deux pistes seront explorées : la mise à disposition par un gros établissement
public et le partage d'un contrôleur par plusieurs établissements, dans la même logique
qui conduit à la mutualisation d'autres spécialistes et de moyens, au-delà des
positionnements concurrentiels entre les établissements oeuvrant sur un même territoire.
Au niveau national mais aussi à l'échelon régional, les contrôleurs de gestion seront
amenés à communiquer davantage et à échanger entre eux afin d’établir des bases de
références communes (voire des bases de données communes).


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