![Fin du projet
FEUILLE DE ROUTE
74
[nom du projet]
jalons
DAF
DRH
SI
…
[nom du chantier]
[nom du chantier]
[mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois]
aujourd’hui
action
jalon livrable
J-x
T-1](https://image.slidesharecdn.com/supportgestiondeprojet-250202230432-f13cc908/85/SUPPORT-GESTION-DE-PROJETS-INDUSTRIELLES-74-320.jpg)
![PLANNING DÉTAILLÉ PAR TÂCHE
Planning détaillé
ID N°
8 2.2
9 2.3
10 2.4
11 2.5
12 2.6
13 2.8
14 2.14
15 2.7
16 2.7.1
17
18 2B.
19 2.8
20 2.9
21 2.9.1
22 2.9.2
23 2.9.3
24 2.9.4
25 2.10
26 2.11
27 2.12
28 2.13
29 2.13.1
30 2.13.3
31 2.13.5
32 2.14
33
34 3.
35 3.0
36 3.1
37 3.2
DURR Philippe[75%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],MAZAT Elisabeth
TROGNON Christophe[40%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[40%]
TROGNON Christophe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[25%]
MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%]
MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%]
DUMEAUX Jean-Michel[25%],DURR Philippe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%]
TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],DURR Philippe[13%]
LY Justine[25%],MASSCHELEIN Frédéric[13%],DELAVELLE Bruno[50%]
1/16 Cible fonctionnelle validée
LY Justine[13%],ANGELIER Jean-Philippe[13%]
MARTELOT Luc[50%],TROGNON Christophe[13%],MAZAT Elisabeth[13%],ASTRUC Olivier[13%],R
DURR Philippe[50%],FAGOT Antoine,ASTRUC Olivier[50%],MEZENGUEL Grégory,LE BOURDON C
TROGNON Christophe[50%],RESTOUT Guillaume[50%],MAZAT Elisabeth[25%],MARTELOT Luc[1
DUMEAUX Jean-Michel[25%],GUESNE Jean-Marie,MASSCHELEIN Frédéric[25%],ASTRUC Olivier[2
LY Justine[13%]
DUMEAUX Jean-Michel[25%],MASSCHELEIN Frédéric[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],ASTRUC Olivier[25%],CARON Emmanuel[25%]
LY Justine[13%]
LY Justine[50%],CODRON Nicolas[25%],FERREIRA Regis [50%],CHAUSSON Thibault[50%],DUME
MASSCHELEIN Frédéric[13%]
MASSCHELEIN Frédéric[13%]
LY Justine[50%],DELAVELLE Bruno[50%]
4/3 Dossier conception générale
PETERS Florence[75%]
BOUCHER Jean-Michel[50%],MUSQUIN Serge[75%],HACQUARD Sophie[25%]
LY Justine[7%],KRASON Andrzej[75%],HACQUARD Sophie[25%]
Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec
Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006](https://image.slidesharecdn.com/supportgestiondeprojet-250202230432-f13cc908/85/SUPPORT-GESTION-DE-PROJETS-INDUSTRIELLES-79-320.jpg)
![TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS
Décision ou Action Responsable Date Statut
[DECISION] => Décrire la décision prise lors du dernier Coproj/Copil
OU
[ACTION] => Décrire l’action qui a été mise en œuvre ou qui aurait dû être mise en œuvre
[Responsable de la
mise en œuvre]
[A quelle
date ?]
](https://image.slidesharecdn.com/supportgestiondeprojet-250202230432-f13cc908/85/SUPPORT-GESTION-DE-PROJETS-INDUSTRIELLES-109-320.jpg)
SUPPORT GESTION DE PROJETS INDUSTRIELLES
- 1. GESTION DE PROJET TANGER LE 11 et 12 NOVEMBRE 2021
- 2. - Mise en pratique - Quelques notions théoriques Gestion de projet – quelques notions fondamentales 2 1
- 3. QU’EST-CE QU’UN PROJET ? ■Les organisations produisent du travail ■Opérations et projets : ■Réalisés par des acteurs ■Contraints par des ressources limitées ■Planifiés, exécutés et contrôlés ■Opérations : continues et répétitives ■Projets : temporaires et uniques
- 4. PROJET VS OPÉRATIONS CARACTÉRISTIQUE OPÉRATION PROJET Originalité Courante Particulière Fréquence Répétitive Unique Décisions associées Réversibles Irréversibles Variables influentes Rares et endogènes Nombreuses et exogènes Perturbations Identifiables et rectifiables Difficiles à déceler et coûteuses à corriger Impacts futurs Effets prévisibles et mesurables Effets estimés a priori et mesurés a posteriori Marge de liberté Faible Standardisation élevée Élevée en phases initiales Créativité nécessaire
- 5. LES ENJEUX D’UN PROJET ■Un projet est un ensemble de tâches dépendantes destinées à la réalisation d'un objectif unique et mesurable avec : ■Des spécification et des contraintes, ■Des moyens humains, financiers et matériels, ■Des délais, ■Des risques. ■Caractéristiques d’un projet : ■Implique le changement, ■Possède un début et une fin, ■Requiert des activités, ■Implique des individus, ■Fait dans un but précis. Périmètre Risques Moyens Délais Gérer un projet… …C'est gérer le changement
- 6. UN PROJET EST TEMPORAIRE ■Début et fin définis ■Fin : objectifs atteints ou abandon ■Durées variables ■Le caractère temporaire ne s’applique pas à « l’ouvrage » ■Le caractère temporaire est parfois imposé : ■Par la disponibilité des ressources
- 7. UN PROJET EST UNIQUE ■Un projet nécessite obligatoirement de faire quelque chose n’ayant jamais été fait avant ■Même si la catégorie de l’ouvrage est connue ■Élaboration progressive (par étapes ou itérations) des caractéristiques de l’ouvrage
- 8. 8 PROJET VS PROCESSUS ■Processus : ■Suite d’activités coordonnées en vue de transformer un produit ou une information en lui ajoutant de la valeur ■Les différences : –Répétable / Unique –Structure permanente / structure temporaire –Date de début et date de fin
- 9. QU’EST-CE QUE LA GESTION DE PROJET ? ■Application de connaissances, compétences, techniques et outils aux activités d’un projet ■Satisfaire ou dépasser les besoins et attentes des donneurs d’ordres : ■Périmètre, temps, coût et qualité ■Différences de besoins et d’attentes entre donneurs d’ordres ■Spécifications identifiées (besoins) ou non (attentes) de l’ouvrage
- 10. DÉFINITION D’UN PROJET ■Un projet est un ensemble unique d’actions coordonnées avec des dates définies de début et de fin, entreprises par un individu ou une entité pour atteindre des objectifs spécifiés en respectant des paramètres de coûts, délais et performances ■Un projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectif défini, dans le cadre d’une mission précise et pour la réalisation desquelles on identifie non seulement un début, mais aussi une fin (AFNOR)
- 11. DÉFINITION DE LA GESTION DE PROJET ■Le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d'un projet, de façon à atteindre les objectifs en respectant les coûts, les délais et les spécifications prédéfinis ■Selon PMI : application de connaissances, compétences, outils et techniques dans des activités de projet en vue d'atteindre ou de dépasser les attentes des parties impliquées dans le projet ■Selon IPMA : le management de projet consiste à planifier, organiser, suivre et maîtriser tous les aspects d’un projet, ainsi que la motivation de tous ceux qui sont impliqués dans le projet, de façon à atteindre les objectifs de façon sûre et dans les critères définis de coûts, délais et performances. Cela inclut les tâches de direction nécessaires aux performances du projet.
- 12. LE PROJET, UN ENSEMBLE UNIFORME ? ■Programme / projet / sous-projet ■Programme : ■Série de projets coordonnés dans un but commun ■Bénéfices supérieurs qu’à ne faire qu’un seul projet ■Inclut des opérations et parfois des cycles ■Projets « autonomes » et potentiellement non indispensables à la réalisation du programme ■Sous-projet : ■Découpage du projet en sous-parties plus faciles à gérer (client / fournisseur) ■Géré comme un projet ■Indispensable à la réalisation du projet ■Sous-projet « non autonome » et indispensable à la réalisation du projet
- 13. LES CONDITIONS DE RÉUSSITE D’UN PROJET ■Le sponsoring à haut niveau ■La bonne compréhension des processus métiers ■Une définition claire du périmètre et des besoins ■Un contrôle permanent des résultats attendus et une vision globale du «comment le projet est réalisé» ■Une bonne anticipation et gestion des risques ■Une gestion rigoureuse des changements ■Une structure clairement définie : gestion, décisions, communications ■Une relation client-fournisseur formellement établie
- 14. QUELQUES PRINCIPES DIRECTEURS Le périmètre est défini, réaliste et activement contrôlé Les livrables et le processus d’approbation sont définis et clairs Les standards qualité sont définis et maitrisés (internes et externes) Le travail est planifié et prévisible L’équipe est compétente, motivée et exemplaire Toutes les parties prenantes sont impliquées Les coûts sont maitrisés et les gains escomptés mesurés Les risques sont anticipés et atténués à temps 1 2 3 4 5 6 7 8
- 15. Activité 1 Identifier les projets de votre structure 15 min
- 16. Les phases et étapes du projet - Identification collective des étapes - Synthèse 2
- 17. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET Pré-projet Analyse Conception Post déploiement Déploiement Développement REPORTING / COMMUNICATION • Validité du projet • Validité des scénarios • Cadrage et pilotage • Validité des scénarios • Cadrage et pilotage • Validité des solutions • Accompagnement du changement • Validité des solutions • Pilotage du projet • Validité du projet • Cadrage • Viabilité du changement ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Démarrage Clôture
- 18. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Démarrage Clôture Analyse Conception Déploiement Développement • Identifier puis répondre à des besoins • Être en conformité avec des normes contraignantes • Objectifs attendus ? • Identification des opportunités et des menaces ? • Utilité du projet / Faisabilité / Urgence N • Clarifier la cible du projet de changement avec le chef de projet mais également les sponsors et autres commanditaires • Décliner la vision stratégique en résultats opérationnels et spécifiques aux différentes populations d'acteurs impactés par le changement • Etude de faisabilité • Cinq pourquoi • « Mind map » • Priorisation des objectifs • Tableau de bord prospectif (balance scorecard) • Note de cadrage / lettre de mission • SWOT Points clés Outils principaux
- 19. « QCOQQC » ■Analyse de la faisabilité QUOI ? COMMENT ? COMBIEN ? OU ? QUAND ? QUI ? • La cible et ce qui en découle • L’approche et la démarche • Les acteurs • Coûts / bilan économique
- 20. CONTENU TYPE D’UNE ÉTUDE DE FAISABILITÉ Demande exprimée par l’usager / tutelle Description du contexte Description des scénarios • Description de la cible • Le périmètre pris en compte • L’approche méthodologique • Les conditions de succès • L’analyse de risque • Un macro-planning • Estimation de la charge Des éléments à reprendre dans la note de cadrage
- 21. LES QUESTIONS À SE POSER Bénéfices du projet Inconvénients du projet Pourquoi ce projet est-il lancé ? Ce qui ne doit pas changer Que risque-t-il de se passer si le projet échoue ? Ce que les managers et les collaborateurs doivent faire pour que le projet fonctionne Les objectifs minimaux du projet tels que demandés par le sponsor du projet Les réactions probables des managers et des collaborateurs que le projet doit anticiper Les indicateurs permettant de dire que le projet sera un succès La gouvernance du projet • Sponsor / Chef de projet / Equipe projet
- 22. ORGANISER UN KICK-OFF ■ Objectifs ■Mobiliser l’équipe de projet et créer l’acte de naissance du projet ■Partager les objectifs, les contraintes et les enjeux du projet ■Bâtir les bases d’un travail en commun, réussir cet instant « décisif » ■ Participants ■Membres du Comité de pilotage ■Equipe projet ■Ressources clés du projet ■ Déroulement ■Présenter les objectifs, les enjeux, le contexte du projet ■Présenter les membres de l’équipe et le rôle de chacun ■Construire en équipe une « vision » commune du projet : synoptique, analyse des risques initiaux ■Fixer les règles du jeu du fonctionnement de l’équipe ■Valider la charte projet ■Formaliser les décisions et les actions dans un compte-rendu / relevé de décisions
- 23. FICHE SYNTHÈSE DU PROJET 1. . 2. . 3. . Objectifs R - Responsable du projet : A - Approbateur / valideur : C - Personnes à consulter : I - Personnes à informer : Membres de l’équipe : Ressources Bénéfices attendus Risques / budget ou autres sujet Phase Détail Echéancier Status Analyse et cadrage Conception ……. ……… Démarrage / mise en œuvre Clôture du projet Macro planning Communication
- 24. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Démarrage Clôture Analyse Conception Déploiement Développement • Définir précisément précise de l’attendu, des livrables, des prestations ; • Analyser précisément les impacts potentiels • Construction du planning et du « budget » ; • Effectuer le « qui fait quoi » • Déterminer des indicateurs afin d’assurer le pilotage du projet • Organigramme des tâches • Planification des tâches (diagramme de Gant…) / calendrier • Budget • Cahier des charges • Plan d’assurance qualité (PAQ) • Matrice OMOC Points clés Outils principaux
- 25. ANALYSER LES IMPACTS D’UN PROJET - OMOC Organisation 0. Changement d’organisation personnelle 1. Changement limité à quelques procédures 2. Changement complet de procédures 3. Refonte de l’organisation globale Métier 0. Pas de changement 1. Evolution du périmètre de l’activité / nouvelles tâches 2. Apparition / disparition de missions métier 3. Changement total de métier / Disparition Outil 0. Changement limité à quelques fonctionnalités et/ou ergonomie 1. Changement de plusieurs fonctionnalités ou changement complet d’ergonomie 2. Remplacement d’un outil par un autre 3. Passage d’un support papier à un support informatique Culture 0. Renforcement 1. Ajustement 2. Remise en cause, nouvelles valeurs 3. Bouleversement culturel • SI, gestion, reporting ? • Par métier ? Par lieu ? Services ? • Matricielle ? • Fonctionnement par projets ? • Modes de management • Rôles et responsabilités ? • Equipes ? • Procédures ? • Valeurs? • Us et coutumes?
- 26. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Démarrage Clôture Analyse Conception Déploiement Développement • Mettre en œuvre opérationnellement des tâches déterminées • Suivi des actions et des ressources • RACI • Relevé de décision • Comité – gouvernance du projet Points clés Outils principaux
- 27. UTILISER UN RACI ■ sert à représenter la répartition des responsabilités. ■ peut aussi bien être utilisé dans l’analyse de l’existant que dans l’élaboration d’un processus cible
- 28. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Démarrage Clôture Analyse Conception Déploiement Développement • Diffuser le résultat des travaux • Mettre en production un outil • Aboutir sur une nouvelle organisation • Assurer le reporting • Suivi des travaux Points clés Outils principaux
- 30. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Démarrage Clôture Analyse Conception Déploiement Développement • Communiquer avec l’ensemble des parties prenantes au projet • Communiquer avec sa structure • Communiquer avec des acteurs externes • Faire un état des lieux de l’avancement projet • Partager avec les sponsors projet : risques, principales décisions, suivi financier … • Homogénéiser le niveau d’information au sein de l’équipe projet • Tableau de bord • Lettre d’information • Intranet Points clés Outils principaux
- 31. LES DIFFÉRENTES PHASES D’UN PROJET REPORTING / COMMUNICATION ACCOMPAGNEMENT DU CHANGEMENT Démarrage Clôture Analyse Conception Déploiement Développement • Préparer les acteurs principalement « impactés » par le changement • Anticiper les difficultés • Planifier à moyen long / terme les besoins en formation • Voir reporting communication • Formation • Prestataires externes ? Points clés Outils principaux
- 32. CONDUITE DU CHANGEMENT LA CARTOGRAPHIE DES ACTEURS ACTIF PASSIF POUR HOSTILES PIONNIERS ATTENDANTS SCEPTIQUES • Enthousiasme modéré • Le changement apparaît comme abstrait, extérieur • L’acteur ne s’engage pas dans la mise en œuvre du changement, ce n’est pas son affaire • Réactions très favorables au projet • Volonté d’agir, de s’impliquer dans le projet, de faire des suggestions • Convergence sur le but final mais pas forcément acceptation sans réserve • Changement perçu comme négatif a priori • La personne reste en retrait • S’il y a refus, l’acteur n’engage pas d’actions pour freiner ou empêcher sa réalisation • Le changement est perçu comme un danger pour des intérêts personnels et/ou collectifs • La personne va agir pour que le projet n’aboutisse pas tel que prévu CONTRE
- 33. LES PHASES ET ÉTAPES D’UN PROJET Développement Interne ou Sous-traitance Chef de projet Demande service Expr besoin validée Priorisation besoins Cahier charges Impacts Processus Dossier projet Business case Clôture projet Spécif. détaillées Planning dév. Scénarios recette Doc utilisateur Contraintes exploit. SLA PV Pré- prod Manuel exploit. Pré- sélection Choix solution Développement Paramétrage Archi. Fonctionn elle Systèmes échange Plan migration GO NOGO Maîtrise d’ouvrage Stratégie de test GO NOGO Recette utilisateur Analyse Développement Déploiement Tests de non régression Tests unitaires Tests intégration Tests charge Principes urbanisme Cahier charges accepté Solutions techniques Plan projet Études Etude diff. Formation Comm. Archi. Technique Migration Production MOA Process de support Conception Spécif. générales Maquette Prototype Spécif. Générales validées Conception Reporting Réservations ressources Dév. Dépl. Réservations ressources GO NOGO GO NOGO Maintenance évolutive
- 34. Lettre de mission - cadrage - Les fondamentaux / modèle - Application – note de cadrage
- 35. DÉFINITION ■Pendant cette phase, seront formalisés le contexte, les enjeux, les objectifs et la description du projet. L’organisation et le macro planning du projet devront aussi être définis. ■C’est un document de synthèse dont le but est d’offrir une description à la fois claire, succincte et détaillée d’une idée ou d’un projet ■La note de cadrage du projet a pour objectif d’assurer au commanditaire du projet et au chef de projet de : ■Partir dans la même direction ■Etablir des règles de fonctionnement ■Parler de la même chose ■Retrouver sur le projet un intérêt mutuel ■S’entendre sur une organisation
- 36. LE CONTENU D’UNE NOTE DE CADRAGE OBJECTIFS LE PROJET LES MOYENS PLANIFICATION CONTEXTE 1. Enjeux 2. Catégorisation des enjeux 3. Cible 1. Périmètre du projet 2. Description du projet 3. Cartographie des acteurs 4. Risques / contraintes / dépendances 5. Organisation du projet 1. Humains 2. Financiers 3. Techniques 1. Organisation globale des phases du projet 2. Jalons à respecter 3. Planning global 1. Origine du besoin 2. Diagnostic – situation actuelle 3. Contraintes - complexités
- 37. L’organigramme technique de projet - Méthode - Intérêt - Exemples - Activité
- 38. MÉTHODE ■Une hiérarchisation des éléments de travail qui divise un projet en services à rendre ■Permet l'attribution de responsabilités ■Donne une structure pour le programme, le budget, et les dépenses ■Traditionnellement structuré par rapport aux modules ou composants du système ■Possibilité de le structurer par rapport aux processus plutôt que la conception ■Représentation sous la forme d'une arborescence ■Autant de niveaux que nécessaire (normalement moins de 6)
- 39. LES INTÉRÊTS DE L'ORGANIGRAMME TECHNIQUE ■L'organigramme technique permet de présenter l'organigramme produit de ce qui est attendu ■Cette approche permet aux différents participants du projet de comprendre plus aisément la complexité de la réalisation à mettre en œuvre ■De plus l'organigramme technique doit présenter une décomposition homogène des différents services attendus pour assurer le bon fonctionnement de l'objet à développer. ■Par cette décomposition des différents niveaux de service et leurs approches techniques, on construit en même temps les éléments de sécurisation du produit à développer ■En effet, c'est en listant l'ensemble des éléments du système participant à la satisfaction d'une fonction particulière de l'objet, et c'est en contrôlant les effets de la modification d'un de ces éléments sur l'ensemble des fonctions concernées qu'on peut organiser une maquette opérationnelle et fiable de l'objet ou du service à réaliser.
- 40. L’équipe projet Les missions du chef de projet
- 41. LE PROJET SE DÉROULE DANS UN ENVIRONNEMENT STRUCTURE Climat politique Partenaires Usagers Technologies Marchés Concurrents Fournisseurs Normes
- 42. IDENTIFIER LES ACTEURS ■Personnes ou organisations activement impliquées dans le projet ■Personnes ou organisations dont les intérêts peuvent influencer le projet ■Acteurs clefs : ■Chef de projet ■Usagers directs ou indirects ■Ressources chargées de la réalisation ■Sponsor
- 43. LES DIFFÉRENTS ACTEURS ■Commanditaire (ou Mandant) ■Définit le cadre financier ■Garant du projet ■En général, membre du comité de pilotage ■Maître d'ouvrage ■Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage ■Détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation ■Maître d‘œuvre ■Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage ■Assure la conception et la réalisation de l'ouvrage
- 44. QUELQUES PRÉCISIONS ■Maîtrise d’ouvrage (MOA) ■Responsable de la définition du besoin métier et des impacts sur les processus ■Valide la prestation, le livrable final ■Est responsable de la conduite du changement auprès des utilisateurs (manuels de formation, manuels de procédure, communication…) ■Peut être responsable du financement (si pas dans le périmètre de la direction de projet) ■La maitrise d’ouvrage peut être assistée d’une Assistance à Maitrise d’ouvrage (AMO) ■Maîtrise d’œuvre (MOE) ■Réalise les actions opérationnelles ■Valide la solution à son niveau opérationnel ■Dans le cas de projet informatique, la Maîtrise d’œuvre est parfois appelée Intégrateur
- 45. LES ACTEURS DE PREMIER PLAN ■Chef de projet ■Responsable des résultats du projet ■Définit les buts et les objectifs (avec le client) ■Développe la planification du projet ■S’assure que le projet est exécuté efficacement ■Equipe de projet ■Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client ■Talents et compétences de chaque membre se complètent ■Program Management Office (PMO) : ■assistance à la direction de programme, plus spécifiquement en charge de la coordination de l’ensemble des chantiers (planning, budget, ressources …)
- 46. SCHÉMA DES ACTEURS Acteurs au cœur du projet Au sein de l’établissement : l’équipe projet établissement En dehors de l’établissement : l’équipe projet AMUE, les intégrateurs, les éditeurs Acteurs directement concernés Au sein de l’établissement : les gestionnaires (administratif, paie, de proximité, de retraite), l’équipe suivi des moyens / gestion des postes, l’Agence Comptable, le coordinateur paie, la DRH, la DSI Partenaires du projet Au sein de l’établissement : les agents, le DGS, le Président, les représentants du personnel Acteurs périphériques Agents/utilisateurs impactés dans une moindre mesure Cibles élargies Acteurs travaillant sur d’autres projets connexes En dehors de l’établissement : Institutions, Ministère de l’enseignement supérieur, DIE, DGFIP, Rectorat, ONP…
- 47. LE CHEF DE PROJET ■ Le Chef de projet est soutenu dans le cadre de sa nomination par un Sponsor. ■ On peut lui adjoindre un PMO (Project Management Officer) qui s’occupera de l’animation opérationnelle du projet. ■ Le Chef de projet est situé en terme de compétences à l’intersection : ■ De l’expertise ■ De la maîtrise du management de projet ■ Du management / de la promotion Expertise Management de projet Management / promotion
- 48. Il doit notamment entreprendre les actions suivantes ■ Identifier les différents types de ressources ■1 type par fonction et/ou compétence ■ Définir les rôles ou responsabilité) et les liens entre les ressources ■Liens opérationnels liés au projet ; liens fonctionnels ou hiérarchiques liés à l'organisation de l'entreprise ■ Structurer les ressources en fonction des liens ■Arbre des ressources ■ Instancier les types de ressources ■Selon l'effectif nécessaire, définir les ressources physiques de chaque type ■ Affecter les ressources physiques aux différentes tâches à réaliser ■Le nombre de ressources dépend de la répartition de la charge et du délai global évalués dans les différentes phases du cycle de réalisation LE CHEF DE PROJET
- 49. Il doit également communiquer ■ Communication initiale claire ■ Tous les membres de l’équipe doivent avoir les mêmes informations sur les éléments de base du projet : Qui ? Quoi ? Quand ? Comment ? Où ? ■ Communication continue ■ Tout au long du projet, les mails, les réunions et les notes de cadrage doivent permettre au chef de projet de communiquer à l’équipe : le diagnostic de la situation, état d’avancement du projet, les éventuelles déficiences techniques, qualitatives ou dérives financières, les actions et les moyens à mettre en œuvre pour les résoudre ■ Communication convergente ■ Orientée vers la valeur ajoutée du projet et les 3 éléments fondamentaux du projet : Coût, Délai et Qualité ■ Communication prospective ■ Le chef de projet doit anticiper les évènements et favorise l’émergence d’idées nouvelles ■ Communication confiante ■ Croyance dans la légitimité du projet et des choix opérationnels qui ont été faits ■ Communication sélective ■ Adaptée à la situation, à la phase du projet, aux acteurs LE CHEF DE PROJET
- 50. Les modèles d’organisation de gestion de projet - Organisation du projet : objectifs, points d’attention et recommandations - Principaux modes d’organisation : présentation et conditions de réussite - Instances de pilotage : présentation et exemples
- 51. L’ORGANISATION DU PROJET OBJECTIFS ET POINTS D’ATTENTION ■Les modes d’organisation – principaux objectifs ■Optimiser le positionnement de son projet/programme au sein de l’organisation : identifier un sponsor ayant la capacité de décision en phase avec le projet ou programme ■Définir l’organisation interne de l’équipe projet : définir la structure hiérarchique ■Définir les modalités de collaboration avec les acteurs externes du projet ■Points d’attention ■Absence de prise de décision, faible légitimité vis-à-vis des acteurs externes du projet ■Conflits d’intérêt, organisation des taches inadaptée, et/ou taches mal affectées entrainant un retard d’exécution… ■Manque de coordination pouvant entrainer un retard d’exécution (attente réciproque)
- 52. RECOMMANDATIONS ■ L'équipe projet doit être structurée en niveaux ■ 2 niveaux maximum en dessous du chef de projet ■ Chaque niveau doit être de taille réduite ■ 7 personnes maximum sous la responsabilité d’une même personne ■ Chaque membre doit être compétent dans sa spécialité et doit être formé aux outils et méthodes ■ Privilégier la polyvalence de l’équipe et non celle de l’individu ■ Le chef de projet doit formaliser par écrit les rôles de chacun et les interfaces entre les membres de l'équipe ■ Le chef de projet doit assurer la circulation de l'information et le dialogue entre les membres de l'équipe ■ Limiter l’effectif de l’équipe et augmenter la qualification
- 53. LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION ■ 3 types d’organisations ■ la structure fonctionnelle ■ la structure matricielle ■ la structure par projet ■ La structure fonctionnelle Haute direction DAF Projet A Projet B DRH Direction des achats Et patrimoine DSI Inconvénients - Contraintes Avantages • Stratégie claire • Supervision par les spécialistes • Synergies • Environnement stable • Contrôle par la performance facilité • Interdépendance • Conflits de priorités entre fonctions • Difficulté pour diriger les projets plurifonctionnels • Subordination aux considérations techniques
- 54. ■ La structure matricielle 54 Haute direction DAF Projet A Projet B DRH Projet B Direction des achats et patrimoine DSI Projet B Inconvénients - Contraintes Avantages • Combine les avantages de la structure fonctionnelle sans les inconvénients => rattachement hiérarchique à la direction mais fonctionnel au projet • Responsabilité des objectifs du projet • Visibilité du projet • Convient bien aux petits projets ou aux projets courts • Dualité administrative • Autorité plus limité du chef de projet • Limitant au niveau de la communication et de l’information (ralentissement, distorsion, rétention) Les spécialistes sollicités sur le projet sont rattachés hiérarchiquement à leur chef de service, mais appartiennent fonctionnellement à une équipe projet Responsable technique Responsable bureau X Gestionnaire Demandes / besoins LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION
- 55. ■ La structure par projet Les membres de l’équipe projet sont attachés hiérarchiquement au chef de projet durant le temps du projet -> surtout dans les structures de conseil Haute direction Chef de projet A Equipe projet Chef de projet B Equipe projet Chef de projet C Equipe projet Inconvénients - Contraintes Avantages • Responsabilité claire des résultats • Synergie du fait d’un environnement pluridisciplinaire • Bonne identification du projet • Instabilité de l’emploi • Perte de ressources • Risque de dévalorisation des spécialistes LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION ■
- 56. 56 LES TROIS PRINCIPAUX MODES D’ORGANISATION CONDITIONS DE RÉUSSITE Fonctionnelle Matricielle Projet Le chef de projet doit être fortement appuyé et légitimé par la direction de l’organisation La relation avec les responsables hiérarchiques et les besoins doivent avoir été clairement anticipés Nommer un chef de projet d’un niveau hiérarchique supérieur ou égal aux responsables pourvoyeurs de ressources est conseillé Le portage par la direction des rôles de chacun et de la répartition projet/poste doit être clairement définie Le chef de projet doit avoir un bon relationnel avec les responsables hiérarchique et prendre en comptes leurs contraintes En cas de conflit, la direction ou le comité d’arbitrage doit rapidement trancher Il est nécessaire d’effectuer un audit organisationnel des impacts du retrait des personnes de leur service d’origine et les remplacer Il faut favoriser le maintien du lien des personnes détachées avec leur service d’origine Il faut valoriser la période de travail en mode projet des individus dans leur parcours professionnel Le retour au service d’origine (atterrissage) doit être préparé (envisager des formations si nécessaire)
- 57. LES INSTANCES DE PILOTAGE ■ Les instances et structures de pilotage, les principes : ■ Instances de pilotage réunissant les sponsors et visant à s’assurer du respect des objectifs fixés ■ Instances de coordination et d’animation ■ Instances opérationnelles projets ■ Les instances de pilotage - principaux objectifs ■ Définir une structure de pilotage incluant les sponsors du projet et les directions impactées ■ Faciliter la prise de décision aux membres du Comité de pilotage en anticipant les décisions ■ Définir des structures de pilotage opérationnelles efficaces : nombre, participants ■ Les facteurs de dérive ■ Nombre d’acteurs trop importants, absence de consensus autour du projet … ■ Présentation en Comité de pilotage de décisions non entérinées
- 58. QUELQUES EXEMPLES Comité de Pilotage Direction de Projet PMO Groupe technique Groupe technique Chef de Projet Mandant mois semaine jour
- 59. EXEMPLE
- 60. EXEMPLE
- 61. Estimation de la charge du projet - Phasage et estimation de la charge - Synthèse 7
- 62. ADOPTER UN LANGAGE COMMUN PROGRAMME PROJET Chantier A LOT 1 LOT 2 Tâche 1.1 Tâche 1.2 Tâche 2.1 Tâche 2.2
- 63. UN PROJET À SEGMENTER… ■ Organisation des travaux, les principes : ■Décomposition du programme / projet / chantiers / taches en sous-ensembles ■Définition des responsabilités par sous-ensemble ■Définition des périmètres d’intervention et les livrables associés ■Définir les dates de début et les dates de fin ■ Segmentation – principaux objectifs ■ Définir des responsabilités : qui est responsable de quoi et qui participe à quoi ■ Définir ce que fait le chantier, ce que ne fait pas le chantier. ■ Définir un niveau adéquat de granularité pour permettre : l’estimation et le pilotage de l’avancement ■ Partager les objectifs avec chaque acteur, responsables de taches et participants(responsable et participant) ■ Les facteurs de dérive ■ Faible implication des acteurs internes, soutien mitigé des acteurs externes et sponsors (ou va-t-on?) ■ Pas de gestion des dépendances
- 64. …UNE CHARGE À ESTIMER… ■ Gestion des ressources – principaux objectifs ■Affecter les ressources aux taches projet et définir le plan de charge projet ■Valider la faisabilité et partager le plan de charge avec les équipes projet ■ Les facteurs de dérive ■Absence de consolidation des charges ■ entraînant des pics de charge ■ Absence de prise de décision (report, redéploiement…) ■ Faible consensus au niveau du projet et risque de non respect des délais Plan de charge de phase ID Nom de la ressource Unassigned 1 LY Justine 2 LUTELLIER Arnaud Pilotage global Cadrage 3 TROGNON Christophe Pilotage global Cible fonctionnelle - Gestion de projet Cible fonctionnelle - Gestion d'entité Cible fonctionnelle - Schéma de gestion Cible fonctionnelle - Reporting client Adéquation - Gestion opérationnelle Adéquation - Gestion d'entité Adéquation - Contractualisation finance Trajectoire COPERNIC Impacts organisationnels Stratégie de communication Stratégie de formation 4 MAZAT Elisabeth 5 MARTELOT Luc 6 DURR Philippe Pilotage global Cible fonctionnelle - Gestion de projet Cible fonctionnelle - Gestion d'entité Lien GEREMI / OUESSANT Adéquation - Gestion opérationnelle Adéquation - Gestion d'entité Adéquation - Contractualisation finance Impacts organisationnels Stratégie de communication Details % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. % Alloc. 36 37 38 39 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 September October November December 137% 137% 163% 152% 184% 185% 191% 164% 148% 116% 141% 141% 133% 178% 88% 88% 88% 88% 88% 88% 15% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 75% 75% 75% 75% 75% 75% 2% 108% 108% 108% 104% 77% 93% 86% 86% 99% 99% 99% 99% 101% 112% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 13% 13% 13% 11% 13% 13% 13% 11% 40% 40% 40% 40% 37% 25% 25% 25% 25% 23% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 7% 7% 7% 7% 7% 7% 13% 13% 13% 13% 11% 2% 13% 2% 13% 104% 104% 104% 100% 80% 106% 106% 105% 99% 99% 99% 99% 99% 99% 98% 98% 98% 98% 97% 173% 111% 111% 124% 124% 124% 124% 126% 137% 98% 98% 98% 96% 80% 111% 111% 111% 124% 124% 124% 124% 126% 137% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 10% 13% 13% 13% 11% 75% 75% 75% 75% 70% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 25% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 50% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 13% 11% 2% 13%
- 65. EXEMPLE Etapes Activités Livrables Charge J/H Lancement Réunion de cadrage avec les dirigeants, les agents en charge des finances et l’agent comptable Définir la méthodologie et les personnes impliquées (qui seront rencontrées en entretien et participeront à l’évaluation des risques Lettre de cadrage qui liste les objectifs 0,5 J/H Méthodologie Grille de cotation des risques Liste des personnes à rencontrer en entretien 1 J/H Réunion de lancement avec l’ensemble des futurs participants à l’atelier de cartographie Support de présentation de la démarche et de la méthodologie employée 0,5 J/H Identifier les séquences de la démarche et les grands jalons Calendrier de la démarche 1 J/H Recenser la documentation utile à la compréhension des enjeux budgétaires et financiers de l’organisme (PMT, rapport d’activité…) Liste des documents 0,5 J/H Entretien Elaborer un guide d’entretien Guide d’entretien 0,5 J/H Effectuer entre 7 et 12 entretiens CR des entretiens (qui seront utilisés pour rédiger les fiches de risques Entre 3 J/H et 6 J/H Rédaction des fiches de risques Rédiger les fiches de risques dans un modèle prédéfini Fiche de risques 5 J/H Validation des fiches Fiche de risques – VF Préparation de l’atelier d’évaluation des risques Communiquer auprès des futurs participants à l’atelier Support de préparation à l’atelier – rappel de la démarche 1 J/H Envoyer les fiches risques aux futurs participants et le fichier de pré- cotation Fiches de risques VF et le fichier Excel de pré-cotation - Traiter les résultats de la pré-cotation et préparer le support de l’atelier de cotation des risques afin de les présenter en atelier Support de l’atelier Modèle Excel de cotation des risques 1 J/H Evaluation des risques Animation de l’atelier N/A 0,5 J/H Finalisation des travaux Compte-rendu de l’atelier, fiches de risques éventuellement ajustées et document d’export 1 J/H
- 66. EXEMPLE 2 Etapes Activités Tâches Durée Lancement Participer à la réunion de lancement Lire les supports en amont de la réunion 3 heures Valider la méthodologie Lire les supports Valider la grille d’évaluation des risques (c’est- à-dire l’échelle d’évaluation des risques pour la probabilité, l’impact et le niveau de maîtrise Lire les supports Entretien Participer à un entretien Lire le guide d’entretien envoyé en amont 2 heures Préparer a minima l’entretien Rédaction des fiches de risques N/A N/A N/A Préparation de l’atelier d’évaluation des risques Réaliser la pré-cotation des risques Lire des fiches de risques 45 minutes Effectuer une pré-cotation des risques dans un fichier Excel 15 minutes Evaluation des risques Participer à l’atelier de cotation des risques 3 heures
- 67. Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Phase préparatoire Analyse des questions posées aux CBA DAF MENESR Analyse des documents structurants via l'enquête 2015 DAF MENESR Analyse des rapports des CAC DAF MENESR Echanges dans le cadre du séminaire DAF MENESR phase de préapration, en séance et au cours du suivi Cadrage et lancement Réunion de lancement DAF MENESR 12 juillet Sélection des thèmes de travail DAF MENESR Désignation des pilotes DAF MENESR Structuration des groupes de travail DAF MENESR Courrier de lancement du DAF DAF MENESR à envoyer mi-octobre Définition du calendrier de travail DAF MENESR et participants Communication Envoi mail participants DAF MENESR Mails envoyés Planification des réunions de travail DAF MENESR 8 novembre et 14 novembre Suivi des inscriptions DAF MENESR Mise en ligne de l'annuaire DAF MENESR Espace réservé de pléiade Activité Tâches Responsable Commentaires mai juin Juillet Août Septembre Octobre Novembre Décembre Séance de travail Gestion des aspects logistiques DAF MENESR Groupe 1 : Guide de procédure Récupération des documents DAF MENESR 2016 EXEMPLE 3
- 68. Activité 7 Estimer les moyens du projet 30 min
- 69. Planning du projet Enjeux et principes fondamentaux 8
- 70. LA PLANIFICATION DU PROJET ■ Définir le planning prévisionnel du projet Attention il s’agit d’un macro planning avec le début et la fin du projet prévisionnels, les principaux jalons Points d’attention : La prise en main du projet est une étape cruciale pour le chef de projet car elle correspond aussi au moment où le chef de projet prend la responsabilité de ce projet. Il s’agit alors à ce moment de s’assurer d’avoir la possibilité de réaliser le projet. La note de cadrage fournit ainsi un certain nombre d’éléments qui permettent éventuellement de négocier les moyens comme par exemple la disponibilité à 100% du chef de projet. ■ Planification : plusieurs types de planning pour plusieurs finalités ■Road-map / macro planning : vision pluriannuelle, présentation des jalons et dépendances entre projets, présentation de l’avancement « macro » pour les décideurs ■Planning de phase : vision par chantiers opérationnels, responsables de chantiers et des livrables ■Planning détaillé : vision par taches et responsables de tache, utilisé pour le suivi d’avancement
- 71. AUTRES OUTILS (1/2) ■ A chaque projet son planning… Les outils figurant ici sont des propositions pour constituer des plannings adaptés aux besoins du projet (taille du projet, étalement dans le temps, groupes de travail et de gouvernance…) ■ Des niveaux de planning pour des niveaux d’utilisateurs • Un planning macro pour la communication notamment en comité de pilotage : présente les étapes du projet afin d’en donner une vue d’ensemble -> Outil recommandé : Power Point • Un planning détaillé pour l’analyse de l’avancement et l’organisation du travail en comité projet : propose un niveau de détail supérieur par chantier afin de les mettre en cohérence -> Outil recommandé : Excel • Planning de suivi tâche à tâche : permet de suivre chaque tâche, livrable pour une gestion quotidienne -> réservé au responsable du projet / Outil recommandé : Excel
- 72. AUTRES OUTILS (2/2) ■ Le diagramme de GANTT -> Outil recommandé : Excel • Etablir un planning détaillé du projet : décomposer les tâches en sous-tâches, de façon à créer une hiérarchie -> Outil recommandé : Mind mapping • Dressez la liste des ressources disponibles et assignez des ressources aux tâches • Créez des liaisons entre les tâches pour indiquer la manière dont elles dépendent les unes des autres : Fin à Début (la liaison par défaut la tâche ne peut pas commencer avant que le prédécesseur ne se termine) ; Début à Début (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris fin) ; Fin à Fin (la tâche ne peut pas se terminer avant que la tâche prédécesseur n'ait pris fin, peut toutefois se terminer plus tard)
- 73. AUTRES OUTILS (2/2) ■ Le diagramme de GANTT • Contraintes à une tâche • Interdépendances • Optimisation du diagramme de Gantt • Questions à se poser - Le projet se déroule-t-il comme prévu ? - Certaines tâches sont-elles dépassé leur échéance - Les liaisons établies entre les tâches sont-elles toutes nécessaires ? - Est possible d'effectuer certaines des tâches en parallèle afin de réduire la durée totale du projet - Les tâches dotées de contraintes sont-elles planifiées aux dates voulues - Existe t'il des chevauchements ou des délais imprévus entre les tâches liées
- 74. Fin du projet FEUILLE DE ROUTE 74 [nom du projet] jalons DAF DRH SI … [nom du chantier] [nom du chantier] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] [mois] aujourd’hui action jalon livrable J-x T-1
- 75. BONNES PRATIQUES POUR LE PLANNING ■ Initier le planning dès le début du projet ■ Réaliser un reporting régulier pour suivre l’évolution du projet, et remonter les alertes -> par le responsable projet ■ Prévoir une semaine de relecture, mise à jour et intégration des retours pour finaliser le projet ■ Ne communiquer sur une date de fin de projet qu’après engagement des parties prenantes
- 76. IDENTIFIER LES INTERDÉPENDANCES Exemple 1 : Contexte projet – « banque française » ■ « n » projets à coordonner ■ Durée > 2 ans ■ Charge > 40 000 j/h J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D J F M A M J J A S O N D Pôle Back Office Charge Chantier Emetteur budget CEP 1480 réal. 12/06 723 budget CEP 1245 réal. 12/06 499 budg réal. 12/06 67 budget CEP réal. 12/06 82 Chantier Acquéreur budget CEP réal. 12/06 79 budget CEP réal. 12/06 91 budget CEP réal. 12/06 35 budget CEP réal. 12/06 Chantier Litiges, Fraude budget CEP réal. 12/06 26 budget CEP réal. 12/06 10 budget CEP réal. 12/06 18 budget CEP 850 réal. 12/06 278 budget CEP réal. 12/06 Précompensation Paiement Précompensation Retait Isolation Technique Litiges Litiges Emetteur Domestiques Traitement des Justificatifs LIT Litiges Internationaux Aller Compensation Référentiel Acquéreur Producteur Litiges Acquéreur Domestiques Référentiel Porteur Producteur Fabrication des Cartes Retour Compensation Opérations Emetteur T1 T2 T3 T4 2008 2007 2006 T1 T2 T3 T4 T1 T2 T3 T4 Livraison CEP Livraison SFD livraison isolation lot1 livraison isolation lot2 livraison isolation lot3 Prévu Réalisé Dépendance Isolation lot 2 Nouréa Lot 2 à prévoir Et charge associée Dépendance Isolation lot 3 Énergie Dépendance Chantiers Émetteur et Acquéreur
- 77. UNE FEUILLE DE ROUTE Feuille de route SCM HR S&M January 1 February March April May June July August September October 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39 40 41 42 Day 1 Day 2 Legal Decide legal Structure Day2 Initiate workers council consultation FR Day 2 Transfer Marne La Vallée to Haguenau SCM process harmonization Product Allocation Launch Sales meeting Common price list Harmonized RFQ Finalize Livre IV for 1-Apr-08 IT SAP solution definition SAP Training Launch New structure set up Beginning transfer Haguenau Ind. to EDC SAP roll out New back-office organization and harmonized processes Employee concern Day 1 back office training Estimated feedback from workers council Start Implementation of legal structure Beginning of testing phase
- 78. PLANNING DE PHASE DU PROJET Planning de phase / chantier du projet COPIL Groupe projet S30 S31 S32 S33 S34 S35 S36 S37 S38 S39 S40 S41 S42 S43 ( 2) S44 S45 S46 S47 S48 S49 S50 S51 S52 S01 S02 S03 Pilotage Installations fixes Pilotage SOCLE 2.1 Gestion de projet Cible fonctionnelle 2.2 Gestion entités Cible fonctionnelle 2.3 Schéma de gestion Cible fonctionnelle 2.4 Reporting clients Cible fonctionnelle 2.5 Structuration des données Livrable intermédiaire Bacassable Référentiel données métiers 2.6 Synthèse rôle acteurs Référentiel acteurs métiers 2.8 Lien GEREMI/OUESSANT Cible fonctionnelle 2.7 Synthèse cible fonctionnelle 2.7.2 Synthèse cible et relecture Synthèse cible f onctionnelle 2.7.3 Validation de la cible fonctionnelle 2.8 Préparation / analyse fit gap 2.9.1 Gestion opérationnelle 2.9.2 Gestion d'entité 2.9.3 Contractualisation finance Fit gap analysis 2.9.4 Articulation PS/outil planif 2.10 BRD PeopleSoft EB(1) PeopleSoft 2.11 Outil planif. opérationnel Sélection outils Cahier des charges Grilles d'analyse et dépouillement 2.12 SPIRE / RFF Principes d'interf acage RFF / SNCF 2.13 Architecture restitution EB(1) outil restitution + c hoix outil 2.14 Architecture fonctionnelle Dossier d'arc hitecture fonc tionnelle 2.15 Architecture technique Expression de besoin / DSIT EB(1) 2.16 Syntèse conception générale Dossier c onception générale Fin conception gén Chantier 2C - Inst. Fixes hors infra 2.17 Conception générale (DTP, DIF, Gares) Dossier c onception générale Fin conception gén 3.1 Cadrage Dos sier de cadrage GO SOC LE Fin conc 3.3 Conception générale Dossier conc eption générale 4.1.1 Pré-inventaire Fiche d'analyse par applications 4.1.2 Etat des lieux données Inventaire données, diagnostic qualité, f aisabilité reprise 4.2.1 Groupe de travail ERP Trajectoire programme ERP 4.2.2 Trajectoire COPERNIC Trajectoire COPERNIC 4.3.1 Stratégie reprise, déploiem ent, trajec toire Livrable intermédiaire Lotissement, stratégie reprise et de déploiement 4.3.2 Plan de déploiement Plan déploiement 4.3.3 Plan de reprise Plan reprise Trajectoire GEREM 4.5. Cadrage conduite changement Stratégie accompagnement 4.6 Impacts organisationnels A définir 4.7 Stratégie de com munication A déf inir Stratégie accompa 4.8 Stratégie de form ation A déf inir 5.3 Choix éditeur 5.4 Contractualisation Analyse de l'existant 4.1 (3) Participation de P. DURR et L. MARTELOT Chantier 5 - Choix intégrateur (1) EB : Expression de besoin 4.3 Trajectoire GEREMI (2) Congé HDE du 26/10 soir au 02/11/05 Chantier 4B - Accompagnemen t au changement Chantier 4A - Trajectoire Chantier 3 -Socle Inscription trajectoire ERP 4.2 Chantier 1 Chantier 2B - Adéquation INFRA Chantier 2A - Cible fonctionnelle INFRA Ateliers d'adéquation 2.9 PLANNIN G, ACTEU RS ET PR INCIPAU X LIVR ABLES (voir le PAQ pour liste exhaus tive) V2.9 - 19/10/05 2005 Octobre Novembre Août Septembre Décembre
- 79. PLANNING DÉTAILLÉ PAR TÂCHE Planning détaillé ID N° 8 2.2 9 2.3 10 2.4 11 2.5 12 2.6 13 2.8 14 2.14 15 2.7 16 2.7.1 17 18 2B. 19 2.8 20 2.9 21 2.9.1 22 2.9.2 23 2.9.3 24 2.9.4 25 2.10 26 2.11 27 2.12 28 2.13 29 2.13.1 30 2.13.3 31 2.13.5 32 2.14 33 34 3. 35 3.0 36 3.1 37 3.2 DURR Philippe[75%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],MAZAT Elisabeth TROGNON Christophe[40%],FAGOT Antoine[50%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[40%] TROGNON Christophe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],LY Justine[13%],ASTRUC Olivier[13%],MAZAT Elisabeth[25%] MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%] MASSCHELEIN[13%],CHAUSSON Thibault[13%] DUMEAUX Jean-Michel[25%],DURR Philippe[25%],GUESNE Jean-Marie[25%] TROGNON Christophe[13%],MARTELOT Luc[13%],DURR Philippe[13%] LY Justine[25%],MASSCHELEIN Frédéric[13%],DELAVELLE Bruno[50%] 1/16 Cible fonctionnelle validée LY Justine[13%],ANGELIER Jean-Philippe[13%] MARTELOT Luc[50%],TROGNON Christophe[13%],MAZAT Elisabeth[13%],ASTRUC Olivier[13%],R DURR Philippe[50%],FAGOT Antoine,ASTRUC Olivier[50%],MEZENGUEL Grégory,LE BOURDON C TROGNON Christophe[50%],RESTOUT Guillaume[50%],MAZAT Elisabeth[25%],MARTELOT Luc[1 DUMEAUX Jean-Michel[25%],GUESNE Jean-Marie,MASSCHELEIN Frédéric[25%],ASTRUC Olivier[2 LY Justine[13%] DUMEAUX Jean-Michel[25%],MASSCHELEIN Frédéric[25%],GUESNE Jean-Marie[25%],ASTRUC Olivier[25%],CARON Emmanuel[25%] LY Justine[13%] LY Justine[50%],CODRON Nicolas[25%],FERREIRA Regis [50%],CHAUSSON Thibault[50%],DUME MASSCHELEIN Frédéric[13%] MASSCHELEIN Frédéric[13%] LY Justine[50%],DELAVELLE Bruno[50%] 4/3 Dossier conception générale PETERS Florence[75%] BOUCHER Jean-Michel[50%],MUSQUIN Serge[75%],HACQUARD Sophie[25%] LY Justine[7%],KRASON Andrzej[75%],HACQUARD Sophie[25%] Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Qtr 3, 2005 Qtr 4, 2005 Qtr 1, 2006 Qtr 2, 2006 Qtr 3, 2006 Qtr 4, 2006
- 80. EXEMPLE DE DOCUMENT DE PILOTAGE
- 81. … Phase 1 Phase 2 Année n+1 … Année n Direction Structures impliquées … … …. … … … …. …. #1 #2 #3 #4 #7 #5 #8 #6 EXEMPLE DE PLANNING
- 82. Activité 8 Ebauche de planification 30 min
- 83. Identifier et anticiper les risques du projet - Identification des risques - Synthèse 9
- 84. LES RISQUES AUX DIFFÉRENTES ÉTAPES DU PROJET Pré-projet Analyse Conception Post déploiement Déploiement Développement Démarrage Clôture Non alignement stratégique (planning, financement...) Non respect des coûts et délais Indisponibilité des ressources (internes, externes, prestations) Non respect des coûts et délais Changement du périmètre projet Non respect des coûts et délais Rentabilité du projet Non respect des coûts et délais Indisponibilité des ressources (internes, externes, prestations) Non alignement stratégique du besoin Redondance du projet / d’autres projets Pilotage Mauvaise priorisation des besoins métiers Non prise en compte d’un besoin Non alignement de la solution / stratégie IT Mauvaise comptabilisation (activation / charge) Mauvaise comptabilisation des charges (activation /charge) Besoin fonctionnel incomplet Exigences et contraintes non exprimées (dispo., volumétrie, ...) Migration non spécifiée Mauvaise conception fonctionnelle ou technique Redondance des fonctionnalités au sein du SI Prise en compte des éléments de contrôle interne (traçabilité, auditabilité...) et de sécurité (confidentialité ...) Mauvaise comptabilisation des charges (activation ou passage en charge) Mauvaise compréhension du besoin par la MOE Non représentativité de la recette (utilisateurs, scénarios, données...) Mauvaise formation utilisateurs Faible qualité (anomalies, régression, performances...) Faible évolutivité des solutions , dépendance / sous-traitant (absence de documentation) Non représentativité de la plate- forme de recette Prise en compte des éléments de contrôle interne d’exploitation (batchs, sauvegardes, supervision, incidents...) Absence de support Instabilité, fiabilité de l’environnement de production Non respect du contrat de service NA (risque d’exploi- tation) Conformité métier Conformité IT Contrôle interne
- 85. LA GESTION DES RISQUES ■ La gestion des risques a pour but de traiter au plus tôt les risques majeurs du projet pour qu'ils ne deviennent jamais des problèmes ou au minimum que l'impact de ces problèmes éventuels soit connu et maîtrisé. ■ Les participants aux instances de pilotages où sont revus les risques doivent être représentatifs du périmètre identifié et aptes à s’engager, c’est à dire qu’ils doivent être habilités à mener ou faire mener les actions qui découleront de l’analyse des risques. ■ Un risque est escaladé à l'échelon supérieur uniquement si le responsable estime que d'autres personnes sont mieux à même de gérer ce risque. ■ Mode opératoire ■ Tout risque identifié est enregistré dans la liste des risques. ■ L’analyse du risque consiste à déterminer sa criticité (faible, moyen, fort) résultante de l’évaluation de son niveau d’impact (coûts, délais et qualité) ainsi que de sa probabilité de réalisation. ■ Tout risque se classe dans une catégorie dont les valeurs possibles sont délais, périmètre et ressources. ■ Les risques d’une criticité forte ou critique font l’objet de plans d’actions et d’un suivi. ■ Des actions préventives visent à diminuer le niveau d’impact et la probabilité des risques sur la migration et si possible les faire disparaître. Ces actions sont répertoriées dans le plan d’actions préventives. ■ Une situation exhaustive des risques est présentée lors des comités de projet à travers la liste consolidée des risques. Le comité de projet se prononce notamment sur le déclenchement des actions préventives. ■ Les risques non traités au niveau du comité de projet sont remontés (escaladés) au niveau du comité de domaines , éventuellement au comité de pilotage, au comité d’arbitrage et le cas échéant au comité stratégique
- 86. IDENTIFIER LES RISQUES… ■Envisager le « scénario du pire » ■Réussir à se projeter dans l’avenir à court, moyen et long termes ■Tenter de catégoriser les risques : Outil qui fonctionne mal technique Mauvaise fiabilité des données, de la production process Démission / Turn-over humain Budget dépassé économique Retard important délais Non respect des normes juridique
- 87. … LES ÉVALUER… 1 : Improbable : < 10 % de chances de réalisation 2 : Occasionnel : entre 10 et 30 % de chances de réalisation 3 : Courant : entre 30 et 70 % de chances de réalisation 4 : Très courant : > 70 % de chances de réalisation PROBABILITE 1. Mineur : effet négligeable sur le déroulement du projet 2. Significatif : impact sur la performance du projet (retardé, résultat dégradé, perte financière légère…) 3. Grave : impact important sur la performance du projet (partiellement réalisé, perte financière conséquente…) 4. Majeur : échec du projet, impact réversible sur l’établissement et les personnes IMPACT / GRAVITE PROBABILITE IMPACT CRITICITE
- 89. … LES « SUIVRE »… ■Définition des risques majeurs, qui demeurent tout au long du projet ■Identification des causes possibles de ces risques ■Actions à engager ■Personne responsable de la mise en œuvre de l’action ■Priorisation des actions par rapport à la criticité, qui est le produit de la probabilité d’occurrence et de la gravité potentielle du risque ■Evolution du risque dans le temps ■Trier les risques pesant sur le projet en fonction de leur niveau de criticité, afin de concentrer les efforts sur les risques majeurs et de lancer les actions adéquates ■Revue au comité de suivi ■Une revue indépendante des risques est souhaitable tous les 3 à 6 mois Etat Risque majeur Libellé du risque Probabil ité Gravité Criticité Action à engager Responsable de l'action Tendance Ouvert Réduction du périmètre du projet Absence de MOE sur le volet Cell Broadcast 2 4 8 Accord DGSCGC / DSIC M. Monneret (DGSCGC) Fermé Retard dans le projet Notification tardive des titulaires du marché INPT 2 3 6 Malgré le retard, les autres lots semblent être en voie M. Monneret (DGSCGC) Ouvert Réduction du périmètre du projet Non aboutissement des négociations avec les opérateurs 2 3 6 Envoyer le CCP modifié à BT Statuer sur la poursuite des négociations avec OBS M. Monneret (DGSCGC) Ouvert Retard dans le projet Disponibilité de l'application retardée, produit démarré 2 2 4 Etablir des jalons de développements afin d'avoir une meilleure visibilité de C. Bourgeois (Cassidian) Fermé Non qualité Absence d'interface PASSAGE, pas 4 1 4 Organiser une réunion pour acter Ph. Gorgueira (DSIC) Ouvert Arrêt du projet Signature du marché BER retardée, d'où absence de BER/Simulateur pour 2 2 4 Arrêter les négociations avec Cassidian, finaliser le contrat, organiser le démarrage M. Monneret (DGSCGC) Ouvert Retard dans le projet Disponibilité de l'armoire de commande retardée 2 2 4 Organiser le démarrage M. Monneret (DGSCGC) Ouvert Retard dans le projet Spécifications fonctionnelles sur une durée plus longue que 1 2 2 Bien maintenir la date de Juin non impactante sur le projet C. Bourgeois (Cassidian) Objectifs Contenu Revue Illustration
- 90. … PUIS LES TRAITER Eviter le risque Si non acceptable ? Evaluation du Risque Transférer le risque Réduire le risque Degré de maitrise voulu Coûts Prévention Réduction de la probabilité (consignes de sécurité) et de la gravité (procédures) Transfert De l’activité et des risques inhérents vers des sous-traitants Assurance Risques couverts par la police (plafond de franchise, délai de carence) Provision Financement (ajustement de l’estimation) et mutualisation (réallocation en cours de projet) Quelques exemples
- 91. Le pilotage - Le tableau de bord d’un projet - Animer un comité de pilotage - Activité 9 10
- 92. TABLEAU DE BORD D’UN PROJET ■ Un indicateur est un paramètre qui représente l'état ou l'évolution d'un système choisi en fonction des leviers d'action qui seront utilisés pour prendre d'éventuelles mesures correctives et donc en fonction de décisions à prendre dans le futur ■ Un tableau de bord représente un échantillon d'indicateurs permettant de suivre l'évolution des résultats en se concentrant sur les plus significatifs ■ Un tableau de bord de pilotage permet de répondre aux objectifs de gestion de projet : • réaliser un diagnostic de la situation • communiquer • informer • motiver les collaborateurs • progresser de façon continue Il doit être adapté au public cible et doit permettre une prise de décision et la mise en œuvre d’action correctrice si nécessaire
- 93. EXEMPLES 1/2 T1 2012 T2 2012 T3 2012 T4 2012 T1 2013 T2 2013 Contractualisation BER Contractualisation CB Chantier réglementaire Spécifications logiciel Spécifications CB Réalisation composants Intégration Chantier déploiement Budget Avancement Risques Budget Synthèse 0% 90% 0% 100% Avancement xxx M€ Stock initial 4,913 M€ Engagé xxx M€ Solde Autorisations d’engagement xxx M€ Stock initial 0,070 M€ Payé xxx M€ Solde Crédits de paiement AE CP Risques Eléments marquants de la période passée : • Courrier de mise en demeure de Cassidian • Lancement visites de sites pilotes • Remise du plan de formation • Remise du plan de communication et de sensibilisation des publics • Remise de la stratégie de partenariat Eléments marquants de la période à venir : • Reprise des négociations avec Bouygues Telecom ? • Fixer le budget du projet • Déploiement d’un outil de suivi / simulation financier • Fin de la phase de spécification • Stratégie de recette Réduction du périmètre du projet Retard dans le projet Enlisement négociations CB Retard livraison BER / simulateur Retard livraison application Simulateur BER Livraison équipements Notification BER Notification CB Spéc. Spéc. TRES ELEVE TRES ELEVE Loi gratuité CB Décret ouverture maires CB Convention opérateurs CB Contrats communes / PPI Dossier d’install. Stratégie de déploiement Premières commandes ? ? ? ? ? ?
- 94. EXEMPLES 2/2 Avancement Plus de 2 mois de retard par rapport au planning prévisionnel 1 à 2 mois de retard par rapport au planning prévisionnel Avancement conforme au planning prévisionnel Risques - Plusieurs risques majeurs ont atteint un niveau de criticité élevé - Un des risques majeurs a atteint un niveau de criticité très élevé Un des risques majeurs a atteint un niveau de criticité élevé Aucun risque majeur n’atteint un niveau de criticité élevé Budget Indicateur de dépassement budgétaire * > 10% Indicateur de dépassement budgétaire compris entre 5% et 10% Indicateur de dépassement budgétaire < 5%
- 95. SUIVRE LES ACTIONS ENGAGÉES ■ Description de l’action à engager ■ Identification du responsable de l’action (une personne, pas une organisation) ■ Date prévue de réalisation de l’action ■ Nombre de jours d’écart entre l’objectif et la date effective de réalisation ■ Identifier les actions à réaliser ainsi que les personnes responsables de ces actions, afin de garantir l’avancement du projet conformément au planning N° Etat Origine Date Action à engager Responsable Date prévue (objectif) Date du jour ou de réalisation Nb de jours d'écart 7 Clos SF 16/02/0212 Répondre aux demandes de clarifications Administration 27-févr.-12 28-mars-12 -30 6 Clos COSUI 21/02/2012 Fournir le prix de la licence ArcGIS S. Ribot (Cassidian) 27-févr.-12 28-mars-12 -30 16 Ouvert ST 15/02/2012 Regarder la possibilité d'offrir la répartition de charge entre plusieurs sites Administration 27-févr.-12 28-mars-12 -30 17 Ouvert ST 15/02/2012 Fournir les réponses manquantes suite à la réunion du 15/02 sur l'aspect "Sécurité" Administration 27-févr.-12 28-mars-12 -30 2 Ouvert COSUI 14/02/2012 Fournir un planning détaillée du développement C. Bourgeois (Cassidian) 19-mars-12 28-mars-12 -9 18 Ouvert COSUI 20/03/2012 Mise à jour du PMP C. Bourgeois (Cassidian) 26-mars-12 28-mars-12 -2 13 Clos COSUI 13/03/2012 Validation groupe utilisateurs n°1 A. Valette (DGSCGC) 26-mars-12 28-mars-12 -2 1 Ouvert COSUI 14/02/2012 Fournir la date de disposition de la première maquette P. Sabbagh (Cassidian) 26-mars-12 28-mars-12 -2 11 Clos ST 13/03/2012 Clarification sur Passage Administration 2-avr.-12 28-mars-12 5 Objectifs Contenu Revue Illustration ■ Hebdomadaire
- 96. DÉFINIR DE BONS INDICATEURS Un bon indicateur est: …adapté aux objectifs spécifiques de l’organisation …mesurable et exploitable et associé à des plans d’action …associé à un objectif cible à atteindre afin de mesurer les écarts …crédible et réaliste …durable afin d’analyser des tendances …adapté à la fréquence du reporting …associé à un responsable …facile et peu coûteux à mettre en œuvre et à exploiter ■ Délais ? ■ Taux d’utilisation d’un outil ■ … Détermination d’un indicateur pour le suivi d’un projet :
- 97. Activité 9 Choisir les indicateurs pertinents 30 min
- 98. CHOISIR LES INDICATEURS PERTINENTS • 4 équipes de 4 • Une personne pour restituer aux autres groupes la manière de procéder • Choisir les indicateurs pour élaborer son tableau de bord de suivi • Sélectionner ceux qui seront présentés • 20 mn de travail • 10 mn de restitution EQUIPE LIVRABLE OBJECTIFS 30 min
- 99. Annexes Sélection d’outils et de méthodes utiles à la gestion de projet
- 100. « CHECKLIST » DE LA GESTION DE PROJET
- 101. DO’S ET DONT’S DE LA GESTION DE PROJET 1. Comprendre la culture organisationnelle 2. Définir le périmètre, le budget et les délais du projet 3. Mettre en place une organisation adaptée et flexible 4. Mettre en place des systèmes de management adaptés 5. Mesurer l’avancement du projet et l’atteinte des objectifs 6. Mettre en place un processus itératif 7. Communiquer et impliquer les membres de l’organisation Identifier les freins et les leviers du changement dans l’organisation Le cadrage du projet est essentiel Mettre en place une équipe projet ad hoc, découper le projet en phases, mettre en place des instances de pilotage Motiver, accompagner et coordonner l’équipe projet Evaluer l’avancement du projet au regard des critères définis Ajuster le périmètre, le budget et le planning si cela est nécessaire pour atteindre les objectifs Impliquer l’ensemble de l’organisation 5 choses à ne pas faire 8 choses à faire 1. Ne pas aller trop vite 2. Ne pas dire oui à tout le monde 3. Ne pas ignorer les problèmes 4. Ne pas faire de promesses qui ne peuvent pas être tenues 5. Ne pas attribuer l’échec d’un projet à des facteurs extérieurs Un projet mal cadré est un projet voué à l’échec Ne pas perdre de vue les objectifs : périmètre, budget, délais Des risques ignorés peuvent conduire un projet à l’échec Communiquer de façon transparente auprès des parties prenantes Une mauvaise gestion de projet est la plupart du temps à l’origine de l’échec d’un projet
- 102. LES HUIT BONNES PRATIQUES Projet Coûts Délais Risques Qualité 1. Définir le périmètre et les livrables du projet 2. Assurer un suivi des actions et des livrables 3. Evaluer les coûts et définir un budget 4. Assurer un suivi budgétaire 5. Créer un planning 6. Assurer un suivi des jalons 7. Identifier les risques du projet 8. Assurer un suivi des risques
- 103. LES HUIT MAUVAISES PRATIQUES Projet Coûts Délais Risques Qualité 1. Sous-estimer le temps nécessaire à la phase de cadrage du projet 2. Perdre de vue le périmètre du projet 3. Sous-estimer ou surestimer les coûts du projet 4. Négliger le suivi budgétaire du projet 5. Gérer le projet au jour le jour 6. Ne pas respecter les délais 7. Ignorer les risques du projet 8. Laisser les problèmes s’accumuler
- 104. ESTIMER LA COMPLEXITÉ D’UN PROJET - CHANTIER Projet N°1 : Projet N°2 : Projet N°3 : Complexité technique Forte / Faible Forte / Faible Forte / Faible Complexité Relationnelle Forte / Faible Forte / Faible Forte / Faible Nature et intensité de l’accompagnement
- 105. EXEMPLE DE PAQ 1 Principes du Plan d'Assurance Qualité 1.1 Objectifs du Plan d’Assurance Qualité 1.2 Domaine d’application du PAQ 1.3 Responsabilités de réalisation et de suivi du plan 1.4 Critères et procédure d'évolution du PACQ : Règles de modification du document 1.4.1 Modification du document 1.4.2 Dispositif de dérogation 1.4.3 Validation du PAQ mis à jour 1.5 Documents applicables et de références, terminologie 2 Système qualité mis en œuvre pour le projet 2.1 Objectifs et engagements qualité du projet 2.2 Mesure de la qualité (propriétés et métriques) 2.3 Documentation qualité du projet 2.4 Principes d'assurance de la qualité : la détection et le traitement des non-conformités, les vérifications ponctuelles, la revue qualité et l’audit 3 Organisation, méthodologie et acteurs de la conduite de projet 4 Démarche de production et livrables 5 Principes de management des risques 5.1 Introduction 5.2 Démarche 5.2.1 Identification préliminaire des risques potentiels 5.2.2 Mise en place du dispositif préventif 5.2.3 Suivi des actions menées et de l'évolution des risques 6 Normalisation documentaire 7 Assistance au contrôle des fournisseurs Plan d’Assurance Qualité
- 106. FICHE SYNTHÈSE PROJET Instances projet • Sponsor : • Chef de projet : • Comité de pilotage : • Comité projet / équipe projet : Jalons : Principales conditions de réussite identifiées : Enjeux et finalité du projet : Objectifs du projet : à fin décembre 2017 / juin 2018 / …
- 107. FICHE PROJET DÉTAILLÉE Projet Périmètre xx • Décrire ce qui fait partie du périmètre Phase Date cible Jalon 1 Jalon 2 Jalon 3 Jalon 4 Jalon 5 Origine du projet xxx xxx Fonction Nom / Interne ou Externe Chef de projet xx xx xx xx xx xx … Planning / Durée (indiquer durée totale ici) Budget Personnel : indiquer le montant (€) et ETP Autres frais : indiquer le montant (€) Risques • Décrire les risques identifiés (par exemple, disponibilité des ressources, planning, etc.) Porteur xx Objectifs • Décrire les objectifs du projet : quels sont les éléments qui permettront de dire si le projet est réussi ? • Les objectifs doivent être SMART : spécifiques, mesurables, atteignables, réalistes, temporellement définis Indicateurs • Associer un indicateur pertinent à chacun des objectifs décrits Equipe Principale Facteurs clés de succès • Décrire les facteurs qui conditionnent le succès du projet (par exemple, réactivité, expertise technique, etc.) • Décrire ce qui ne fait pas partie du périmètre du projet Autres acteurs Externes : partenaires, prestataires, etc. Interdépendances Internes (entre chantiers) Externes (externe au projet) Auteur du document : Enjeu financier (indiquer montant) Version : Date : Projet validé en CODIR le (indiquer date)
- 108. EXEMPLE DE PLANNING 2016 2017 Oct Nov Dec Jan Fev Mar Avr Mai Juin Juil Août Sept Oct #1 Chantier 1 #2 Chantier 2 #3 Chantier 3 #4 Chantier 4 #5 Chantier 5 #6 Chantier 6 #7 Chantier 7 Activité xx Activité xx Jalon xx Jalon xx Activité xx Activité xx Activité xx Activité xx Jalon xx Jalon xx Jalon xx Jalon xx Activité xx Activité xx Activité xx Jalon xx Activité xx Activité xx Activité xx
- 109. TABLEAU DE SUIVI DES ACTIONS Décision ou Action Responsable Date Statut [DECISION] => Décrire la décision prise lors du dernier Coproj/Copil OU [ACTION] => Décrire l’action qui a été mise en œuvre ou qui aurait dû être mise en œuvre [Responsable de la mise en œuvre] [A quelle date ?]
- 110. ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 1/2 COMMENT Quel est le meilleur support pour diffuser l’information ? A QUI Quelles sont les cibles de cette communication interne / externe , direct / indirect, prescripteur (cf. cartographie des acteurs)? QUOI Quel doit être le contenu du message ? QUI Qui doit s’exprimer ? A QUEL PRIX ? POURQUOI Quel est l’objectif de cette communication (mobiliser, valoriser, fédérer, développer de la notoriété, l’image…) ? QUAND A quel moment faut-il communiquer ? Et comment s’organise-t-on pour faire tout ça ?
- 111. ÉLABORER UN PLAN DE COMMUNICATION 2/2