Aula 3 ppt rose slideshare alunos
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O documento discute três conceitos básicos para análise estratégica: 1) atratividade do setor em termos de lucro, variando com cinco forças competitivas, 2) posicionamento competitivo visando retorno superior, e 3) análise de fontes de vantagem competitiva na cadeia de valor da empresa.
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- 2. Três conceitos básicos para realizar a análise estratégica: O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor em termos de lucro, que varia em função das cinco forças competitivas. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar um retorno superior e um desempenho superior. Esses posicionamentos são chamados estratégias genéricas. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor da empresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deve acontecer na cadeia de valor da empresa. www.fgv2.br/fgvonline2
- 3. Dinâmica da competição – atratividade do setor com relação à lucratividade www.fgv3.br/fgvonline3 ANÁLISE ESTRATÉGICA Governo Sindicato
- 4. ANÁLISE ESTRATÉGICA POSICIONAMENTO COMPETITIVO – ESTRATÉGIAS GENÉRICAS Custo mais baixo Diferenciação www.fgv4.br/fgvonline4 Liderança de custo Diferenciação Alvo amplo Alvo estreito Escopo competitivo Foco em custo Foco em diferenciação
- 5. Três conceitos básicos para realizar a análise estratégica: O primeiro está relacionado à atratividade relativa do setor em termos de lucro, que varia em função das cinco forças competitivas. O segundo está relacionado ao posicionamento competitivo – liderança de custos, diferenciação e foco – visando alcançar um retorno superior e um desempenho superior. Esses posicionamentos são chamados estratégias genéricas. O terceiro conceito está relacionado à cadeia de valor da empresa. A análise das fontes de vantagem competitiva deve acontecer na cadeia de valor da empresa. www.fgv5.br/fgvonline5 Porter
- 6. ANÁLISE ESTRATÉGICA M Estratégia Prof. Carlos Bertero 6 www.fgv6.br/fgvonline INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística de fora para dentro Operações Logística de dentro para fora Marketing & Vendas Serviços A R G E M ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO Cadeia de Valor - Porter
- 7. Cadeia de Valor Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores, passa por uma série de atividades que agregam valor, relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou serviço e termina nos distribuidores, colocando o produto nas mãos www.fgv7.br/fgvonline7 dos consumidores.
- 8. A análise de fontes de vantagem competitiva tem de ocorrer na Cadeia de Valor, ou seja, nas atividades distintas que uma empresa realiza, para projetar, produzir, comercializar, entregar e oferecer suporte ao cliente. A cadeia de valor consiste em cinco atividades primárias e quatro atividades de apoio. www.fgv8.br/fgvonline8 Cadeia de Valor - Porter
- 9. M Estratégia Prof. Carlos Bertero 9 www.fgv9.br/fgvonline INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística de fora para dentro Operações Logística de dentro para fora Marketing & Vendas Serviços A R G E M ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO Cadeia de Valor - Porter
- 10. www.fgv1.b0r/fgvonlin1e0 Atividades Primárias Logística de fora para dentro • Atividades relacionadas ao processo de receber, estocar e distribuir insumos. Operações • Atividades necessárias para transformar os insumos em produtos acabados. Logística de dentro para fora • Atividades relacionadas com receber , estocar e distribuir o produto final aos consumidores. Mkt e vendas • Atividades relacionadas ao processo de induzir e possibilitar aos consumidores comprar produtos. Serviços • Atividades desenhadas para melhorar ou manter o valor do produto.
- 11. www.fgv1.b1r/fgvonlin1e1 Atividades de Apoio Infraestrutura da empresa • Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com o governo, etc. Gestão de RH • Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários. Desenvolvimento de tecnologia • Atividade de melhoria de produtos e de processos. Aquisições e Compras • Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
- 12. VERDADEIRO OU FALSO? Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos entrantes. Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos entrantes. Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo. No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta. No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as variáveis relacionadas diretamente ao negócio. Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora, marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de Valor de Porter. www.fgv1.b2r/fgvonlin1e2 Monopólio é vantajoso para o consumidor. Monopólio é vantajoso para o consumidor. Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo. No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta. No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as variáveis relacionadas diretamente ao negócio. Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora, marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de Valor de Porter.
- 13. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ? Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos entrantes. (F) Quanto mais fragmentado um ramo, maior é a pressão dos novos entrantes. (F) Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo. (V) No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta. No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as variáveis relacionadas diretamente ao negócio. (V) Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora, marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de Valor de Porter. (V) www.fgv1.b3r/fgvonlin1e3 Monopólio é vantajoso para o consumidor. (F) Monopólio é vantajoso para o consumidor. (F) Em um duopólio, um novo entrante muda a dinâmica do ramo. (V) No ambiente genérico são analisadas todas as forças de ação indireta. No ambiente competitivo, analisamos o ramo de atividade e as variáveis relacionadas diretamente ao negócio. (V) Logística de fora para dentro, operações, logística de dentro para fora, marketing e vendas e serviço são Atividades Primárias na Cadeia de Valor de Porter. (V)
- 14. A Samsung possui cerca de 275.000 funcionários, mais que a soma do quadro de empregados de Apple, Google e Microsoft. Com receita de US$ 209 bilhões, é hoje a 14a maior empresa do mundo. Possui uma quantidade incrível de engenheiros de software: cerca de 40.000. Em fábricas, são 159.488: Coreia do Sul (33,5%), China (21%) e sudeste da Ásia (20%) - as regiões com maior número de empregos gerados pela companhia. A América do Norte possui 3,9% dos funcionários. Samsung faz parte de um grupo que fabrica e vende de smartphones a contêineres de navio e planos de seguro de vida. www.fgv1.b4r/fgvonlin1e4
- 15. A PARTIR DOS CONCEITOS DE CADEIA DE VALOR, A ATIVIDADE DE APOIO DA SAMSUNG AQUI EXPOSTA É: Desenvolvimento de Tecnologia – primária ou de apoio? Logística de Entrada– primária ou de apoio? Infraestrutura– primária ou de apoio? Marketing e Vendas– primária ou de apoio? Gestão de Pessoas– primária ou de apoio? www.fgv1.b5r/fgvonlin1e5 Operações – primária ou de apoio?
- 16. A PARTIR DOS CONCEITOS DE CADEIA DE VALOR, A ATIVIDADE DE APOIO DA SAMSUNG AQUI EXPOSTA É: Desenvolvimento de Tecnologia – primária ou de apoio? Logística de Entrada– primária ou de apoio? Infraestrutura– primária ou de apoio? Marketing e Vendas– primária ou de apoio? Gestão de Pessoas– primária ou de apoio? www.fgv1.b6r/fgvonlin1e6 Operações – primária ou de apoio?
- 18. Como uma organização cria,entrega e captura valor Business Model Generation –Alexander Osterwalder & Yves Pigneur, com co-criação www.fgv1.b8r/fgvonlin1e8 de um grupo de 470 participantes de 45 países.
- 19. www.fgv1.b9r/fgvonlin1e9 CCoommoo uummaa oorrggaanniizzaaççããoo ccrriiaa,,eennttrreeggaa ee ccaappttuurraa vvaalloorr UNBUNDLING (DESAGREGADAS)
- 20. www.fgv2.b0r/fgvonlin2e0 Como uma organização cria,entrega e captura valor UNBUNDLING (DESAGREGADAS)
- 39. www.fgv3.b9r/fgvonlin3e9 MUDANÇA ESTRATÉGICA: QUANDO A REVERSÃO TEM ALTOS IMPACTOS NEGATIVOS A organização deve se adequar ao ambiente, observando as transformações e desenvolvendo novas formas de interação com este ambiente. Exemplos de Mudanças Estratégicas: Mudança de estratégica genérica (liderança / foco) Alianças estratégicas M&A = Merger and Acquisitions - Fusão e aquisição Coopetição em lugar da competição.
- 40. www.fgv4.b0r/fgvonlin4e0 MUDANÇA ESTRUTURAL: ALTERAR O SISTEMA DE AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE. Exemplos: Redução de níveis hierárquicos Estruturas inovadoras Reestruturação
- 41. www.fgv4.b1r/fgvonlin4e1 MUDANÇAS TECNOLÓGICAS: Gestão ERP, SAP Home Office Whatsapp Reuniões virtuais
- 42. www.fgv4.b2r/fgvonlin4e2 MUDANÇA CULTURAL IDENTIDADE VALORES CRENÇAS TABUS
- 43. “Malala Yousafzai ganhou o Nobel da Paz porque está alterando Mudança organizacional é sempre boa? a raiz da cultura do Paquistão. A cultura organizacional também passa por mutações, que podem deixá-la bem distante do que era quando foi fundada.” Uma empresa mudar e se distanciar do que era quando foi fundada, é bom ou www.fgv4.b3r/fgvonlin4e3 ruim?
- 45. Corporações modernas não mais se adaptam (postura passiva) , mas criam seu próprio futuro www.fgv4.b5r/fgvonlin4e5
- 47. Por que mudar? Por que é difícil mudar? www.fgv4.b7r/fgvonlin4e7
- 49. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ? No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as organizações do ramo o possuem. Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em funções específicas que, ou já são ou se tornam especialistas nestas áreas, resultando em desempenho superior. www.fgv4.b9r/fgvonlin4e9
- 50. VERDADEIRO OU FALSO? PORQUÊ? No modelo VRIO, a letra “o” significa que o recurso é organizacionalmente integrado, o que sugere que todas as organizações do ramo o possuem. (F) Cultura organizacional baseia-se nos valores da empresa e no inconsciente coletivo, não podendo ser transformada a ponto de tornar-se fonte de vantagem competitiva. (F) A estrutura funcional permite a alocação de pessoas em funções específicas que, ou já são ou se tornam especialistas nestas áreas, resultando em desempenho superior. (V) www.fgv5.b0r/fgvonlin5e0
- 51. M Estratégia Prof. Carlos Bertero 51 www.fgv5.b1r/fgvonline INFRAESTRUTURA DA EMPRESA Gerência de Recursos Humanos Desenvolvimento de Tecnologia Aquisição Logística de fora para dentro Operações Logística de dentro para fora Marketing & Vendas Serviços A R G E M ATIVIDADES PRIMÁRIAS ATIVIDADES DE APOIO Cadeia de Valor - Porter Matérias-primas Fabricação do móvel Entrega para cliente vendedores Instalação
- 52. Estratégia Prof. Carlos Bertero 52 www.fgv5.b2r/fgvonline ‘Aos 11 anos eu ajudava meu pai em um pequeno comércio de roupas no Centro de Curitiba, no Paraná. Foi lá que aprendi a importância das relações, vendo como meu pai lidava com os clientes, fornecedores e com a comunidade.’
- 53. Estratégia Prof. Carlos Bertero 53 www.fgv5.b3r/fgvonline
- 54. Estratégia Prof. Carlos Bertero 54 www.fgv5.b4r/fgvonline 7 mil colaboradores diretos e 25 mil indiretos 900 franqueados. 1.750 municípios brasileiros mais de 3.800 lojas no Brasil
- 55. Estratégia Prof. Carlos Bertero 55 www.fgv5.b5r/fgvonline
- 56. VOCÊ TEM PODER. APROVEITE Lançada em fevereiro de 2011, Eudora é a unidade de negócio do Grupo Boticário focado nas Mulheres modernas, que exercem Múltiplos papéis em seu cotidiano sem perder agarra e a força em busca de suas conquistas. Sensualidade, força e feminilidade são as características marcantes destas mulheres que inspiraram Eudora a criar e desenvolver seu portfólio. São cerca de 600 produtos de perfumaria, maquiagem, acessórios, cabelos, corpo e banho para que elas possam arrasar, ousar, impressionar e seduzir. . Estratégia Prof. Carlos Bertero 56 www.fgv5.b6r/fgvonline
- 57. Estratégia Prof. Carlos Bertero 57 www.fgv5.b7r/fgvonline “Eles lidavam comigo há muitos anos e quando anunciamos minha saída, eles não podiam pensar que a empresa estava à venda. Era preciso passar tranquilidade para que eles continuassem investindo na companhia. Por isso o processo demorou anos", afirma Krigsner.
- 58. “Mostramos que, assim como Miguel está hoje no conselho, o líder não precisa deixar a empresa e ir para casa vestir o pijama. Sucessão bem feita faz com que as pessoas assumam outros papéis. Ninguém quer abrir mão da experiência - e nem vai abrir", afirma. Estratégia Prof. Carlos Bertero 58 www.fgv5.b8r/fgvonline Arthur Grybaum
- 59. Estratégia Prof. Carlos Bertero 59 www.fgv5.b9r/fgvonline Neste ano, a marca acaba de inaugurar uma fábrica em Camaçari. Ela irá dobrar a sua produção. O grupo quer caminhar junto ao potencial enorme do Brasil para o mercado de cosméticos e de perfumaria. Seu foco, nesse sentido, é o mercado interno - a despeito de aberturas de lojas no exterior, explica Krigsner. "O mundo inteiro está querendo vir para cá. Precisamos resguardar essas fronteiras. Apesar de estarmos abrindo cinco lojas na Colômbia e de um trabalho intenso em Portugal, a prioridade não é a internacionalização. Sempre foi e é o mercado brasileiro".
- 60. A Skingen era composta de duas divisões, a Lab, para exame genético, junto com dermatologistas, e a Pharma, para manipulação dos produtos prescritos pelos médicos. O grupo Boticário fechou a Skingen Inteligência Genética, empresa que foi aberta há 16 meses e atuava no tratamento contra o envelhecimento da pele. Estratégia Prof. Carlos Bertero 60 www.fgv6.b0r/fgvonline “Premissas importantes do modelo de negócio não se materializaram, comprometendo o potencial de retorno dos investimentos”.
- 61. www.fgv6.b1r/fgvonlin6e1 Cadeia de Valor – Porter Fonte: Preventnet
- 62. Cadeia de Valor - Bancos Estratégia Prof. Carlos Bertero 62 www.fgv6.b2r/fgvonline Marketing vendas Logistica de fora.. Logistica de dentro... Gerenciamento de Risco Desenvolvimento de Tecnologia Recursos Humanos Infra-estrutura Marketing Gestão da marca Gestão de segmentos Suporte a Vendas Operações Investimento Depósito Securitização Créditos Crédito Securities Produtos Financeiros Investimento Corporativo Outros Ativos Pagamento Trading Custódia serviços Contas Gestão de Ativos IPO M&A Consultoria Outros
- 63. Estratégia Prof. Carlos Bertero 63 www.fgv6.b3r/fgvonline Cadeia de Valor de uma Instituição de Ensino Superior
- 64. Criação de Valor Atividades e/ou processos organizacionais que criam, direta ou indiretamente, valor para o negócio. A criação de valor está relacionada tanto à Cadeia de Valor quanto à estrutura, estratégia, gestão, cultura etc. A criação de valor se dá pelo desenvolvimento www.fgv6.b4r/fgvonlin6e4 de competências.
Notas do Editor
- #3: Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
- #4: Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
- #5: Foco em custo: eu e um atendente, plataforma de vagas. Home Office, baixo custo, baixo preço. Meu concorrente: ele sozinho, custo mais baixo e preço mais baixo. Eu demito o atendente. Eu sozinho, sou o líder. Ele descobre um custo menor de hospedagem, vence no preço. Liderança em custo: escala Eu vendo mais, compro mais barato. Ele começa a importar da China (um quilo de biquini da China custa um centavo de dolar). Eu vou competir como? Foco em diferenciação: minha boutique, sei o nome da cliente, ligo pra cliente, sirvo Nespresso. Cobro muito acima do markup. Como? Status, Carinho etc Diferenciação com escala: Apple, Ferrari – nada a ver com markup.
- #6: Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
- #7: Conjunto interligado de atividades criadoras de valor que começa nas matérias-primas básicas vindas de fornecedores, passa por uma série de atividades que agregam valor, relacionadas à produção e comercialização do produto e/ou serviço e termina nos distribuidores, colocando o produto nas mãos dos consumidores
- #11: Buscar exemplos de fontes de vantagem competitiva na cadeia de valor. Alguns exemplos: MKT e vendas - Natura, com sua equipe de vendas diretas e campanhas institucionais que “vendem” a imagem da empresa – bem estar bem Serviços – Caterpillar, que se diferencia dos seus concorrentes por meio do serviço de atendimento aos clientes – se o seu trator quebrar, ela vai ter as peças de reposição necessárias e vai consertá-lo rapidamente. Outro exemplo é o atendimento à clientes da Amex. Operações – processo de fabricação de pneus da Pirelli, conhecido como sistema modular integrado robotizado, que reduziu os custos em 25% e aumentou a qualidade do produto Logística Interna – Natura e o processo automatizado de separar os diferentes pedidos.
- #12: Exemplos de atividades de apoio Gestão de RH – de novo a Natura é um bom exemplo. Tanto a gestão dos seus funcionários internos quanto a gestão de RH das consultoras (que são clientes, porém, por meio de um processo de treinamento, desenvolvimento e relacionamento, podem ser consideradas uma extensão da Natura).
- #17: Infraestrutura da empresa - Atividades relacionadas com gerência geral, planejamento, finanças, contabilidade, relações com o governo, etc. Gestão de RH - Atividades de recrutar, contratar, treinar, desenvolver e remunerar funcionários. Desenvolvimento de tecnologia - Atividade de melhoria de produtos e de processos. Aquisições e Compras - Atividades necessárias para comprar os insumos necessários.
- #18: Relacionar os conceitos com a seqüência da aula. As forças competitivas e as estratégias genéricas foram abordadas semana passada.
- #19: O conceito deve ser simples, relevante, e intuitivamente compreensível, mas não pode simplificar demais a complexidade de como as empresas funcionam. Um modelo de negócios permite que todo o negócio seja visualizado em uma única página (ou slide). Isso significa que não é mais necessário percorrer um documento página após página para compreender as diferentes estratégias definidas. Outro excelente aspecto é que o modelo de negócios permite que você visualize o “encaixe estratégico” que existe entre diferentes áreas. Documentos textuais não permitem esse tipo de análise. Os canais podem ser de comunicação, vendas e distribuição do produto. Ou seja, qualquer tipo de interface da empresa com o cliente. Todo o lado esquerdo está relacionado à parte operacional do negócio. Alguns exemplos de atividades são: Produção de Bens, Resolução de Problemas, Gestão de Plataformas, Vendas Consultivas, Desenvolvimento de Produtos, etc. Parceiros-chave” em um modelo de negócios refere-se primordialmente a terceirizações (fornecedores). Como dito anteriormente, o lado esquerdo trata de quesitos operacionais, portanto o bloco parcerias lista outras empresas que ajudam seu negócio a entregar a oferta de valor.
- #21: O MODELO DE EMPRESAS DESAGREGADAS (UNBUNDLING) Unbundling é um padrão que nasce da compreensão de que uma empresa pode possuir três focos: relacionamento com clientes, inovação de produtos e infraestrutura. Em grandes empresas, os três podem coexistir, formando um modelo complexo que necessita de grandes recursos para funcionar corretamente. Por exemplo, uma empresa de telecomunicações como a TIM possui um grande foco em infraestrutura, pois necessita de muitos recursos tecnológicos para manter seus clientes felizes com um serviço capaz de entregar voz e dados em qualquer lugar dentro de sua área de atuação. Ela também precisa de foco em relacionamento, pois o grande volume de clientes precisa de atendimento e suporte via um grande call-center capaz de compreender cada necessidade ou problema de seus clientes e entregar uma resolução em pouco tempo. Sem foco em inovação de produtos a TIM ficará rapidamente para trás, por isso precisa evoluir rapidamente migrando de tecnologias 2G para 3G e, em breve, para 4G. Seus pacotes de dados e pacotes de voz precisam evoluir conforme a necessidade de seus clientes que, cada vez mais, viajam pelo mundo precisando manter sua conectividade. Ou seja, é um enorme esforço para manter vários modelos de negócio dentro de um só. Por isso, é importante frisar que o padrão de empresas desagregadas (unbundling) só é suportado por grandes empresas. Não tente fazer isso em casa com sua start-up.
- #22: 18 negócios
- #40: Alto custo de reversibilidade
- #41: Também pode ser estratégica, se for sistêmica
- #42: Pode ser estratégica se for sistêmica
- #43: ” A Nova Inteligência” é um best seller internacional de Daniel H. Pink. Embora pareça um manual ou um livro de auto-ajuda, não o é. Este livro mostra-nos uma mudança cultural que está ocorrer na nossa sociedade contemporânea. A valorização das competência ligadas ao lado direito do cérebro, o responsável pela a emoção, pela criatividade, etc. Daniel acredita que em cada instituição, em cada empresa irá haver no futuro um “poeta” de serviço. nas universidades mais conceituadas dos E.U.A. os estudantes de medicina estudam pintura e teatro
- #48: Pressões internas: necessidade de organização interna para suportar o crescimento pretendido; novas lideranças; poder; cultura etc. A mudança organizacional é um processo contínuo de construção da organização, com o qual se busca aperfeiçoar sistemas, processos, políticas e práticas, e desenvolver as competências. Pressões externas: competitividade, demandas de clientes e consumidores, inovações tecnológicas, demografia, legislação etc.
- #49: Labirinto
- #51: Ver teoria
- #52: Fabricantes, de modo geral, tem uma cadeia de valor similar: entrada de materias-primas, processamento, distribuição. Sinta-se à vontade para discutir outro exemplo de fabricante (alimentos, automóveis etc)
- #63: A cadeia de valor apresentada por Porter é um modelo geral. Em função do tipo de atividade é possível adapta-la. Nesse trecho, é possível resgatar o conceito de dinâmica competitiva (cinco forças de Porter) antes de entrar na discussão da cadeia de valor: Participantes Tradicionais Bancos Corretoras Financeiras Seguradoras Administradoras de Cartões de Crédito Novos Entrantes Grandes Cadeias de Varejo (Bancos de Supermercado) Empresas Internet: sites de investimento, e-payment, etc. Especialistas: assessores de investimento, on-line brokers, bancos de transações Produtos substitutos : não há Poder de Barganha dos Clientes: em geral, baixo. Clientes cada vez mais capacitados, exigentes em qualidade, sensíveis a preços, menos fiéis a um banco específico e demandantes de tratamento especializado e personalizado. Poder de Barganha do Fornecedor: Em geral, baixo, fornecedor também é o cliente. Existem os casos dos acordos entre bancos (reseguros, linhas de créditos etc), onde o poder de barganha do fornecedor é alto. No caso do setor bancário, diferenes tipos de banco valorizam diferentes atividades na Cadeia de Valor. Por exemplo, Bancos de Varejo privilegiam, nas atividades primárias, operações e, nas atividades de apoio, desenvolvimento de tecnologia. Bancos de Investimento se voltam mais para serviços e existe uma preocupação maior com a atividade de gerenciamento de risco. É importante observar, nas atividades secundárias, a importância da Gestão de Risco.
- #65: Encerrar a aula abrindo a discussão do caso Havaiana – como ela gerencia a sua cadeia de valor. A discussão sobre competências será abrodada na segunda parte da aula, depois do caso Havaiana.