Teoria das relacões humanas Howthorne

Teoria das Relações Humanas

As origens da Teoria das Relações Humanas

A Teoria das Relações Humanas, também chamada de Escola Humanística de Administração,
nasceu da necessidade de corrigir a tendência à não humanização do trabalho com a aplicação de
métodos científicos e precisos, tendo suas origens nos seguintes fatos:

1. A necessidade de humanizar e democratizar a Administração, libertando- a
dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e adequando- a aos novos
padrões de vida do povo americano. Nesse sentido, a Teoria das Relações Humanas
se revelou um movimento tipicamente americano e voltado para a democracia dos
conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia, bem
como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à organização
industrial. As ciências humanas vieram demonstrar a inadequação dos princípios da
Teoria Clássica.
3. As idéias filosóficas de John Dewey e da psicologia dinâmica de Kurt Lewin
foram fundamentais para o humanismo na administração. Elton Mayo é o fundador
da escola, sendo que Dewey e Lewin também contribuíram para sua concepção.
4. Principal origem relacionada às conclusões da Experiência de Hawthorne ,
realizada entre 1927 e 1932, sob a coordenação e Elton Mayo, que puseram em
xeque os principais postulados da Teoria Clássica da Administração.

A experiência de Hawthorne

Em 1924, a Academia Nacional de Ciências dos Estados Unidos fez uma pesquisa para
verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho, na fábrica Western
Eletric Company, fabricante de equipamentos e componentes eletrônicos, dentro dos pressupostos
da Administração Científica. Pouco antes, Mayo conduzira uma pesquisa em uma indústria têxtil com
elevadíssima rotatividade de pessoal ao redor de 250% ao ano e que havia tentado inutilmente
vários esquemas de incentivos salariais. Mayo introduziu um intervalo de descanso, delegou aos
operários a decisão sobre horários de produção e contratou uma enfermeira. Em pouco tempo,
emergiu um espírito de grupo, a produção aumentou e a rotatividade do pessoal diminuiu.
Em 1927, o Conselho Nacional de Pesquisas iniciou uma experiência na fábrica de
Hawthorne da Western Electric Company, situada em Chicago, para avaliar a correlação entre
iluminação e eficiência dos operários, medida por meio da produção. A experiência foi coordenada
por Elton Mayo e estendeu- se à fadiga, aos acidentes no trabalho, à rotatividade do pessoal
(turnover) e ao efeito das condições de trabalho sobre a produtividade do pessoal. Os pesquisadores
verificaram que os resultados da experiência eram prejudicados por variáveis de natureza
psicológica. Tentaram eliminar ou neutralizar o fator psicológico, então estranho e impertinente, o
que fez a experiência se prolongar.

1. Primeira fase da experiência de Hawthorne –

Na primeira fase da experiência foram escolhidos dois grupos de operários que faziam o
mesmo trabalho e em condições idênticas: um grupo de observação trabalhava sob intensidade de
luz variável, enquanto o grupo de controle tinha intensidade constante. Pretendia- se conhecer o
efeito da iluminação sobre o rendimento dos operários. Os observadores não encontraram correlação
direta entre ambas as variáveis, mas desapontados, verificaram a existência de uma variável difícil
de ser isolada, denominada fator psicológico: os operários reagiam à experiência de acordo com suas
suposições pessoais, ou seja, eles se julgavam na obrigação de produzir mais quando a intensidade
de iluminação aumentava e, ao contrário, quando diminuía. Comprovou- se a preponderância do fator
psicológico sobre o fator fisiológico: a eficiência dos operários é afetada por condições psicológicas.
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Reconhecendo o fator psicológico apenas quanto à sua influência negativa, os pesquisadores
pretenderam isolá-lo ou eliminá- lo da experiência, por considerá- lo inoportuno.

2. Segunda fase da experiência da Hawthorne

A segunda fase da experiência começou em 1927. Foi criado um grupo de observação (ou
grupo experimental): cinco moças montavam os relês, enquanto uma sexta operária fornecia as
peças para abastecer o trabalho. A sala de provas era separada do departamento (onde estava o
grupo de controle) por uma divisão de madeira. O equipamento de trabalho era idêntico ao utilizado
no departamento, apenas incluindo um plano inclinado com um contador de peças que marcava a
produção em fita perfurada. A produção foi o índice de comparação entre o grupo experimental
(sujeito a mudanças nas condições de trabalho) e o grupo de controle (trabalho em condições
constantes).
O grupo experimental tinha um supervisor, como no grupo de controle, além de um observador que
permanecia na sala e observava o trabalho e assegurava o espírito de cooperação das moças. Elas
foram convidadas para participar na pesquisa e esclarecidas quanto aos seus objetivos: determinar o
efeito de certas mudanças nas condições de trabalho (períodos de descanso, lanches, redução no
horário de trabalho etc). Eram informadas a respeito dos resultados e as modificações eram antes
submetidas a sua aprovação. Insistia- se para que trabalhassem dentro do normal e que ficassem à
vontade no trabalho. A pesquisa com o grupo experimental foi dividida em 12 períodos para observar
sua produção.

1. Este período durou duas semanas. Foi estabelecida a capacidade produtiva em condições
normais de trabalho (2.400 unidades semanais por força) que passou a ser comparada
com a dos demais períodos,
2. Este período durou cinco semanas. O grupo experimental foi isolado na sala de provas,
mantendo-se as condições e horários de trabalho normais e medindo- se o ritmo de
produção. Serviu para verificar o efeito da mudança de local de trabalho.
3. Neste período modificou- se o sistema de pagamento. No grupo de controle havia o
pagamento por tarefas em grupo. Os grupos eram numerosos – compostos por mais de
cem moças - ; as variações de produção de cada moça eram diluídas na produção e não
se refletiam no salário individual. Separou- se o pagamento do grupo experimental e,
como ele era pequeno, os esforços individuais repercutiam diretamente no salário. Esse
período durou oito semanas. Verificou- se aumento de produção.
4. Este período marca o início da introdução de mudanças no trabalho: um intervalo de
cinco minutos de descanso no período da manhã e outro igual no período da tarde.
Verificou- se novo aumento de produção.
5. Neste período os intervalos de descanso foram aumentados para dez minutos cada,
verificando- se novo aumento de pro dução.
6. Neste período introduziram- se três intervalos de cinco minutos na manhã e três à tarde.
A produção não aumentou, havendo queixas das moças quanto à quebra do ritmo de
trabalho.
7. Neste período voltou- se a dois intervalos de dez minutos, em cada período, servindo-se
um lanche leve. A produção aumentou novamente. O trabalho era até às 17 horas.
8. Neste período, foram mantidas as mesmas condições do período anterior e o grupo
experimental passou a trabalhar até às 16h30min, e não até às 17 horas, como o grupo
de controle. Houve acentuado aumento de produção.
9. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 16 horas. A produção
permaneceu estacionária.
10. Neste período o grupo experimental passou a trabalhar até às 17 horas, como no 7º. A
produção au mentou bastante.
11. Neste período estabeleceu- se a semana de cinco dias, com sábado livre. A produção
diária do grupo experimental continuou a subir.
12. Neste período voltou- se às mesmas condições do 3º período, tirando- se todos os
benefícios dados, com o assentimento das moças. Esse período, último e decisivo, durou
12 semanas. Inesperadamente, a produção atingiu um índice jamais alcançado
anteriormente (3.000 unidades semanais por moça).

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As condições físicas de trabalho foram iguais nos 7º, 10º e 12º períodos. Contudo, a
produção aumentou seguidamente de um período para o outro. No 11º período, um ano após o início
da experiência, os pesquisadores perceberam que os resultados eram estranhos. Havia um fator
psicológico que já havia aparecido na experiência ant erior sobre iluminação. A experiência da sala de
montagem de relês trouxe as seguintes conclusões:
a) as moças gostavam de trabalhar na sala de provas porque era divertido e a
supervisão branda (ao contrário da supervisão de controle rígido na sala de
montagem) permitia trabalhar com liberdade e menor ansiedade;
b) havia um ambiente amistoso e sem pressões, no qual a conversa era permitida, o
que aumentava a satisfação no trabalho;
c ) não havia temor ao supervisor, pois esse funcionava como orientador;
d) houve um desenvolvimento social do grupo experimental. As moças faziam
amizade entre si e tornavam se uma equipe;
-
e) o grupo desenvolveu objetivos comuns, como o de aumentar o ritmo de
produção, embora fosse solicitado a trabalhar normalmente.

3. Terceira fase da experiência de Hawthorne

Preocupados com a diferença de atitudes entre as moças do grupo experimental e as do
grupo de controle, os pesquisadores se afastaram do objetivo inicial de verificar as condições físicas
de trabalho e passaram a se fixar no estudo das relações humanas no trabalho. Verificaram que, no
grupo de controle, as moças consideravam humilhante a supervisão vigilante e constrangedora.
Apesar de sua política pessoal aberta, a empresa pouco ou nada sabia acerca dos fatores
determinantes das atitudes das operárias em relação à supervisão, aos equipamentos de trabalho e
à própria organização.
Assim, em 1928, iniciou- se o Programa de Entrevistas (Interviewing Program) com os
empregados para conhecer suas atitudes e sentimentos, ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e
tratamento que recebiam, bem como ouvir sugestões a respeito do treinamento dos supervisores. O
programa foi bem recebido entre operários e supervisores e os resultados se mostraram animadores.
Em função disso, foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais para ampliar o programa de
entrevistas e entrevistar anualmente todos os empregados. Para uma empresa com mais de 40.000
empregados, o plano se revelou ambicioso. Entre 1928 e 1930 foram entrevistados cerca de 21.126
empregados. Em 1931, adotou- se a técnica da entrevista não- diretiva, que permitia que os operários
falassem livremente, sem que o entrevistador desviasse o assunto ou tentasse impor um roteiro
prévio.

4. Quarta fase da experiência de Hawthorne

Foi escolhido um grupo experimental para trabalhar em uma sala especial com condições de
trabalho idênticas às do departamento. Um observador ficava dentro da sala e um entrevistador do
lado de fora entrevistava o grupo. Essa experiência visava analisar a organização informal dos
operários.
O sistema de pagamento era baseado na produção do grupo, havendo um salário - hora com
base em fatores e um salário mínimo horário, para o caso de interrupção na produção. Os salários só
podiam ser maiores se a produção total aumentasse. Assim que se familiarizou com o grupo
experimental, o observador pôde constatar que os operários dentro da sala usavam várias
artimanhas – logo que os operários montavam o que achavam ser a sua produção normal, reduziam
seu ritmo de trabalho. Os operários passaram a apresentar certa uniformidade de sentimentos e
solidariedade grupal. O grupo desenvolveu métodos para assegurar suas atitudes, considerando
delator o membro que prejudicasse algum companheiro e pressionando os mais rápidos para
“estabilizarem” sua produção por m eio de punições simbólicas. Essa quarta parte permitiu o estudo
das relações entre a organização informal dos empregados e a organização formal da fábrica.
A experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932 por motivos financeiros. Sua influência
sobre a teoria administrativa foi fundamental, abalando os princípios básicos da Teoria Clássica então
dominante.

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5. Conclusões da experiência de Hawthorne

A experiência de Hawthorne proporcionou o delineamento dos princípios básicos da Escola
das Relações Humanas. Suas conclusões são as seguintes:

a) O nível de produção é resultante da integração social – O nível de produção não
é determinado pela capacidade física ou fisiológica do empregado (como afirma a Teoria Clássica),
mas por normas sociais e expectativas grupais. É a capacidade social do trabalhador que determina o
seu nível de competência e eficiência e não sua capacidade de executar movimentos eficientes
dentro do tempo estabelecido. Quanto maior a integração social no grupo de trabalho, tanto maior a
disposição de produzir. Se o empregado apresentar excelentes condições físicas e fisiológicas para o
trabalho e não estiver socialmente integrado, sua eficiência sofrerá a influência de seu desajuste
social.
b) O comportamento social do empregado se apóia totalmente no grupo - Os
trabalhadores não agem ou reagem isoladamente como indivíduos, mas como membros de grupos. A
qualquer desvio das normas grupais, o trabalhador sofre punições sociais ou morais dos colegas, no
intuito de se ajustar aos padrões do grupo. Enquanto os padrões dos grupos permanecerem
imutáveis, o indivíduo resistirá a mudanças para não se afastar deles.
c) Recompensas e sanções sociais – O comportamento dos trabalhadores está
condicionado a normas e padrões sociais. Os operários que produziram acima ou abaixo da norma
socialmente determinada, perderam o respeito e a consideração dos colegas. Os operários preferiram
produzir menos – e ganhar menos – a pôr em risco suas relações amistosas com os colegas. Cada
grupo social desenvolve crenças e expectativas em relação à Administração. Essas crenças e
expectativas – sejam reais ou imaginárias – influem nas atitudes e nas normas e padrões de
comportamento que o grupo define como aceitáveis. As pessoas são avaliadas pelo grupo em relação
a essas normas e padrões de comportamento: são bons colegas se seu comportamento se ajusta a
suas normas e padrões de comportamento, ou são péssimos colegas se o comportamento se afasta
deles.
d) Grupos informais – Enquanto os clássicos se preocupavam com aspectos da
organização (autoridade, responsabilidade, especialização, estudos de tempos e movimentos,
princípios gerais da administração etc), os autores humanistas se concentravam nos aspectos
informais da organização (como grupos informais, comportamento social dos empregados, crenças,
atitude e expectativa, motivação etc). A empresa passou a ser visualizada como uma organização
social composta de grupos sociais informais, cuja estrutura nem sempre coincide com a organização
formal da empresa, ou seja, com os propósitos definidos pela empresa. Os grupos informais
constituem a organização humana da empresa, muitas vezes em contraposição à organização formal
estabelecida pela direção. Os grupos informais definem suas regras de comportamento, formas de
recompensas ou sanções sociais, objetivos, escala de valores sociais, crenças e expectativas que
cada participante vai assimilando e integrando em suas atitudes e comportamento.
e) Relações humanas – No local do trabalho, as pessoas participam de grupos sociais
dentro da organização e mantém se em uma constante interação social. Para explicar o
-
comportamento humano nas organizações, a Teoria das Relações Humanas passou a estudar essa
interação social. As relações humanas são as ações e as atitudes desenvolvidas a partir dos
contratos entre pessoas e grupos. Cada pessoa possui uma personalidade própria e diferenciada que
influi no comportamento e nas atitudes das outras com quem mantém contatos e é, por outro lado,
igualmente influenciada pelos outros. As pessoas procuram ajustar- se às demais pessoas e grupos:
querem ser compreendidas, aceitas e participar, no intuito de atender a seus interesses e aspirações
pessoais. O comportamento humano sofre influência das atitudes e normas informais existentes nos
grupos dos quais participa. É dentro da organização que surgem as oportunidades de relações
humanas, devido ao grande número de grupos e interações resultantes. A compreensão das relações
humanas permite ao administrador, melhores resultados de seus subordinados e a criação de uma
atmosfera na qual cada pessoa é encorajada a exprimir- se de forma livre e sadia.
f) Importância do conteúdo do cargo – A especialização não é a maneira mais eficiente
de divisão do trabalho. Embora não tenham se preocupado com esse aspecto, Mayo e seus
colaboradores verificaram que a especialização proposta pela Teoria Clássica não cria a organização
mais eficiente. Observaram que os operários trocavam de posição para variar e evitar a monotonia,
contrariando a política da empresa. Essas trocas provocavam efeitos negativos na produção, mas
elevavam o moral do grupo. O conteúdo e a natureza do trabalho têm influência sobre o moral do

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trabalhador. Trabalhos simples e repetitivos tornam- se monótonos e maçantes afetando
negativamente a atitude do trabalhador e reduzindo a sua satisfação e eficiência.
g) Ênfase nos aspectos emocionais – Os elementos emocionais não planejados e
irracionais do comportamento humano merecem atenção especial da Teoria das Relações Humanas.
Daí a denominação de sociólogos da organização aos autores humanistas.

Pressupostos da Teoria das Relações Humanas

1 - O Homem social:
As pessoas são motivadas por recompensas sociais, ou seja, suas satisfações primárias
são atingidas por meio dos grupos com os quais interagem. O comportamento desses grupos, por
sua vez, pode ser manipulado por um estilo de liderança adequado ao grupo, sendo que as normas
do grupo funcionam como mecanismos reguladores do comportamento dos membros.

2 – Influência da motivação humana :
A Administração Científica de Taylor classificou o Homem como sendo “homo
economicus”, e seu comportamento era motivado unicamente pela recompensas materiais; a
experiência da Hawthorne demonstra que as questões materiais não são a única motivação do
trabalhador, tendo as recompensas sociais um papel decisivo na motivação humana, surgindo assim
a teoria do “homem social”.

A motivação pressupõe o motivo que leva à ação. Ela influencia o comportamento das
pessoas. Por meio do estudo da motivação procura-se explicar por que as pessoas se comportam de
determinada maneira. Este entendimento requer o conhecimento das necessidades humanas
fundamentais, que para os behavioristas eram as necessidades fisiológicas, psicológicas e de
autorrealização.

3 – Ciclo Motivacional:
O ser humano permanece em estado de equilíbrio psicológico até que um estímulo o
tire desse estado criando uma necessidade. O surgimento de uma nova necessidade provoca um
estado de tensão, substituindo o antigo estado de equilíbrio. A tensão conduz a um comportamento
ou ação na direção da satisfação da necessidade. Se ela for satisfeita, o organismo retorna a seu
estado de equilíbrio inicial, até que outro estímulo apareça. Assim, a satisfação pode ser vista como
a liberação de uma tensão que permite ao indivíduo o seu retorno ao estado de equilíbrio.

Ciclo motivacional
Estímulo
equilíbrio
ou incentivo

satisfação Necessidade

Comportamento
ou Tensão
ação

4 – Frustração e compensação:
Toda vez que uma satisfação é bloqueada por algum obstáculo, ocorre a frustração,
gerando uma tensão interna no indivíduo, deixando- o em estado de desequilíbrio. Na tentativa de
satisfazer essa tensão por meio da satisfação de outra necessidade complementar ou substituta,
ocorre a compensação. Assim, a satisfação de outra necessidade aplaca a necessidade mais
importante e reduz ou evita a frustração. Dessa forma, toda necessidade humana pode ser satisfeita,
compensada ou frustrada. As necessidades não- satisfeitas dentro de um tempo razoável, geram um
comportamento; ela passa a ser um motivo frustrado, levando a certas reações generalizadas, como
desorganização do comportamento, agressividade, reações emocionais negativas, alienação e apatia.

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5 – Moral e atitude:
Um moral elevado representa uma atitude positiva em relação à organização, ao
contrário do moral baixo, que representa uma atitude negativa ou a falta de m otivação. Quando o
moral dos empregados é alto, faz- se acompanhar de atitudes de interesse, identificação, aceitação
fácil, entusiasmo e impulso positivo em relação ao trabalho e, geralmente, em paralelo a uma
diminuição de problemas relacionados à supervisão e à disciplina. Quando ocorre o inverso, os
empregados apresentam atitudes de desinteresse, negação, rejeição, pessimismo e apatia em
relação ao trabalho, somados aos problemas de supervisão e disciplina.

6 – Liderança:
A Teoria das Relações Humanas constatou a importância da liderança informal sobre o
comportamento das pessoas. A liderança pode ser compreendida como a influência interpessoal
exercida por determinada pessoa numa situação e intermediada pelo processo de comunicação
humana na direção de objetivos específicos (Tannenbaum; Weschler; Maparick).
Teorias sobre a liderança:
• Traços de personalidade.
• Estilos de liderança.
§ Estilo Autocrático – ênfase no líder.
§ Estilo Democrático – ênfase no líder e nos subordinados.
§ Estilo Liberal – ênfase nos subordinados.
• Aspectos situacionais da liderança.

7 – Comunicações:
A comunicação é uma atitude administrativa importante no relacionamento entre as
pessoas que ocupam determinadas posições dentro da empresa. É ela que permite o esclarecimento
e a explicação do porque das decisões tomadas. A comunicação é uma atividade administrativa que
tem dois propósitos principais:
• Proporcionar informação e compreensão necessárias para que as pessoas possam se
conduzir nas tarefas.
• Proporcionar as atitudes necessárias que promovam a motivação, cooperação e
satisfação nos cargos.

8 – Organização informal:
Nasce espontaneamente da interação e do relacionamento das pessoas na organização
formal. Esses padrões de relações não se encontram no organograma da organização. Encontramos
amizades e antagonismos, indivíduos que se identificam com outros grupos que se afastam de outros
e uma grande variedade de relações no trabalho ou fora dele e que se constituem a chamada
organização informal.

Grandes nomes da Escola de Relações Humanas

Elton Mayo
Psicólogo industrial australiano que por volta de 1920 foi lecionar na Universidade de Harward
nos Estados Unidos. Suas contribuições foram fundamentais para a Escola das Relações Humanas.
Antes das experiências de Howthorne, ele já trabalhava como psicólogo industrial, tendo sido
chamado em 1923 para investigar as causas da alta rotatividade de pessoal existente no
departamento de fiação de uma empresa têxtil próxima da Filadélfia. Seguindo os métodos
empregados por consultores industriais, julgava que a solução dos problemas dos trabalhadores estava
na mente e no corpo: o aborrecimento leva ao aparecimento de pensamentos depressivos e a
monotonia leva à deficiência da circulação e à fadiga. Mas em seu livro “The social probl ems of an
industrial civilization” adota um ponto de vista um pouco diferente. As pesquisas realizadas no
trabalho introduziram um caráter afetivo mostrando aos operários que eles e seus problemas não
eram ignorados. Além disso, a atitude do presidente da empresa, indo a seu favor a favor dos
funcionários e posicionando- os contra os supervisores, foi percebida pelos empregados como uma
valorização deles. O resultado da experiência foi surpreendente: um aglomerado de trabalhadores
solitários transformou- se em um grupo dotado de alto senso de responsabilidade e solidariedade, o
que mostra o valor da afetividade nas relações de trabalho.

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Mary Parker Follet

Autentica precursora da Escola de Relações Humanas, ficando conhecida como
a “profetisa do gerenciamento”. Seus escritos são muito anteriores aos
estudos de Hawthorne. Mostrou que a unidade da sociedade não se
encontrava nos indivíduos, mas nos grupos sociais. Dependendo dos grupos
aos quais pertencem, eles formam a sua identidade e desenvolvem o seu
potencial humano, propondo ainda que o ser humano somente se desenvolve
quando carregado de responsabilidade. Por outro lado ela não descartou a
necessidade da preocupação com a produção, com a eficiência e eficácia das
organizações, mas acima de tudo valorizou o ser humano apregoando que os
gestores deveriam se preocupar, não somente com os membros, mas também
com o coração das pessoas. Chamou a atenção para as grandes forças
criativas que operam dentro de uma equipe de trabalho, bem quanto ao
sentimento de realizaç ão encontrado em cada componente quando se sente
parte desta equipe. As pesquisas práticas posteriores e os modelos de gestão
implantados atualmente parecem confirmar sua intuição feminina.

Roethlisberger & Dickson
Figuras importantes pelo seu imenso legado descritivo das primeiras experiências dessa escola,
descrito em sua obra “Management and the worker”. Descreveram algumas experiências como o
resultado de suas pesquisas na sala de equipamentos de PABX, mostrando que:
- um pequeno grupo de homens que trabalhava na sala, havia se desenvolvido
espontaneamente em uma equipe dotada de líderes naturais, que haviam chegado a essa posição pelo
consentimento ativo do grupo;
- a atitude do grupo em relação aos incentivos financeiros era de completa indiferença;
- os valores e costumes do grupo eram mais importantes aos indivíduos que os compunham
que os benefícios pecuniários. Havia assim, um código oficial de comportamento exercendo poderosa
influência sobre os membros do grupo e impondo- lhes regras que regulavam a produção a despeito
das recompensas monetárias.
Propuseram um modelo de organização como sistema social. Segundo eles a organização industrial
tem duas funções:
- Eficiência técnica – Produção de modo eficiente a baixo custo, buscando um equilíbrio externo
entre a organização e o mercado de fornecedores, demanda e competição.
- Eficiência social - Criar e distribuir satisfação e realização para os membros da organização,
buscando o equilíbrio interno entre as necessidades do indivíduo e as necessidades da organização.

Chester Barnard
Deslocou a análise da organização formal para os grupos informais afirmando que “As
organizações informais são necessárias ao funcionamento da organização formal, como um
meio de comunicação, coesão e proteção da integridade social”. Ele conceitua a organização
informal de forma tão ampla, que acaba por confundi- la com qualquer sistema social não organizado.
Outra análise social de Barnard, diz que quando o indivíduo entra na organização para realizar algum
objetivo individual e entra em contato com o grupo organizacional, existem forças maiores do que ele
que o obrigam a colocar de lado seus objetivos pessoais e interesses próprios e a buscar a realização
dos objetivos do grupo organizacional. Haverá então um predomínio sobre um indivíduo da
“personalidade organizacional” em oposição à sua própria personalidade.

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Quadro comparativo sobre motivação

Modelo Clássico Modelo das Rel Humanas
Suposições
O trabalho é inerentemente As pessoas desejam sentir-se
desagradável para a maioria das úteis e importantes. As pessoas
pessoas. O que elas fazem é desejam participar e ser
menos importante do que aquilo reconhecidas como indivíduos.
que ganham para fazê-lo. Poucas Essas necessidades são mais
desejam ou podem realizar importantes do que o dinheiro para
trabalho que exija criatividade, motivar as pessoas no trabalho
autodirecionamento ou
autocontrole.
Políticas
O administrador deve: O administrador deve:
Supervisionar e controlar de perto Fazer com que cada trabalhador se
os subordinados. Dividir as tarefas sinta útil e importante. Manter os
em operações simples, repetitivas subordinados informados e ouvir
e facilmente aprendidas. as objeções que fizerem aos seus
Estabelecer rotinas e planos. Permitir que os
procedimentos de trabalho subordinados exercitem algum
detalhados, e exigir o seu autodirecionamento e autocontrole
cumprimento com justiça, porém em questões rotineiras.
com firmeza.
Expectativas
As pessoas podem tolerar o Compartilhar as informações
trabalho caso a remuneração seja com os subordinados e envolvê-los
decente e o chefe seja justo. Se as nas decisões de rotina irá
tarefas forem suficientemente satisfazer suas necessidades
simples e as pessoas controladas básicas de participação e
de perto, elas irão produzir de valorização. Satisfazer essas
acordo com o padrão. necessidades irá aumentar o
“moral” e reduzir a resistência à
autoridade formal – os
subordinados irão “cooperar de
boa vontade”.

Crítica sobre a Teoria das Relações Humanas

A Teoria clássica pretendera desenvolver uma nova filosofia empresarial, uma civilização
industrial, na qual a tecnologia e o método de trabalho constituem as preocupações básicas do
administrador. Todavia, apesar da hegemonia da Teoria Clássica e do fato de não ter sido questionada
por nenhuma outra teoria administrativa durante as quatro primeiras décadas do século XX, seus
princípios nem sempre foram pacificamente aceitos. Em um país democrático, como os Estados
Unidos, os trabalhadores e sindicatos passaram a visualizar e interpretar a Administração Científica
como um meio sofisticado de exploração de empregados a favor dos interesses patronais. Verificou-se
que a administração se baseava em princípios inadequados ao estilo democrático de vida americano.
A principal crítica recebida pela Teoria das Relações Humanas está atrelada a uma visão
ingênua da concepção do empregado, ou seja, este passa a ser visto como um ser feliz, produtivo e
integrado no trabalho apenas devido às recompensas sociais.
Também criticada pelo enfoque manipulativo das relações humanas, ou seja, este
conhecimento da natureza humana é utilizado como uma e stratégia sutil para enganar e fazê- los
trabalhar mais. Em resumo, temos as seguintes críticas:

• Oposição cerrada à Teoria Clássica.
• Inadequada visualização dos problemas das relações industriais.
• Concepção ingênua e romântica do operário.
• Limitação do campo experimental.
• Parcialidade das conclusões.
• Ênfase nos grupos informais.
• O enfoque manipulativo das Relações Humanas.

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