4 escola de relacoes humanas

Escola de
Relações Humanas
Isabella Reis
2014
Universidade Federal de Minas Gerais
Faculdade de Ciências Econômicas – FACE
CAD 103 – Administração (TGA)

Abordagem Humanística
Elton Mayo e a Experiência
de Hawthorne
Teoria das Relações Humanas

• A abordagem humanística começou no segundo período
de Taylor – 2ª fase da Adm. Científica
– Final da década de 1920 e início da década de 1930.
• Crise de 1929
– Período de recessão econômica, inflação, elevado
desemprego e forte atuação dos sindicatos.
– Busca por eficiência.
Teoria Geral da Administração - CAD 103 -
Material elaborado por Isabella Reis
3
O CONTEXTO HISTÓRICO

4
Pessoas
AmbienteTecnologia
Estrutura
Tarefas
Organização
O FOCO DAABORDAGEM
HUMANÍSTICA

1. A análise do trabalho e a adaptação do trabalhador ao
trabalho.
– Aspecto produtivo.
– Psicologia do Trabalho (Psicologia Industrial)
• Seleção de pessoal, Orientação profissional, Fisiologia do
trabalho, Estudos dos acidentes e da fadiga.
2. A adaptação do trabalho ao trabalhador.
– Aspecto individuais e sociais do trabalho sobre o produtivo
(em teoria, pelo menos).
• Estudo da personalidade do trabalhador e do gerente, a
Liderança, as Comunicações e as Relações Interpessoais e
Sociais dentro da organização.
5
ETAPAS DE SEU DESENVOLVIMENTO

• Consequência das conclusões da Experiência de Hawthorne.
– Elton Mayo e seus seguidores.
Movimento de reação e oposição à Teoria Clássica da
Administração.
• Em um país democrático como os EUA, os trabalhadores e
sindicatos passaram a ver a Adm. Científica como um meio
sofisticado de exploração de empregados a favor dos interesses
patronais.
6
SURGIMENTO DA TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS

1. Necessidade de humanizar e democratizar a Administração
– Libertar a administração dos conceitos rígidos e
mecanicistas da Teoria Clássica.
– Democratização dos conceitos administrativos.
2. O desenvolvimento das ciências humanas – psicologia e sua
influência nas organizações.
3. As ideias psicológicas e sociológicas de pensadores como
Kurt Lewin, fundador da Psicologia Social.
4. As conclusões da Experiência de Hawthorne.
7
FATOS PARA O SURGIMENTO DA
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS

ELTON MAYO
8

• George Elton Mayo (1880 – 1949), australiano.
– Médico
– Sociólogo
• Estudou sociedades aborígenes na África.
• Escreveu três livros, baseados nas descobertas das
experiências realizadas em Hawthorne, dando origem à
Teoria das Relações Humanas.
9
ELTON MAYO

10
A EXPERIÊNCIA DE
HAWTHORNE

• “Hawthorne” é o nome de um bairro de Chicago, Illinois.
• Localizada a Western Electric Company.
– Empresa do ramo de Eng. Elétrica – equip. e componentes
telefônicos.
– Braço fabril da AT&T (telecomunicações).
• Objetivo inicial da pesquisa – Conselho
Nacional de Pesquisas
– Verificar a correlação entre produtividade e
iluminação do local de trabalho
“dentro dos pressupostos da
Adm. Científica”.
11
A EXPERIÊNCIA DE HAWTHORNE

• A pesquisa se estendeu:
– Estudo da fadiga;
– Acidentes de trabalho;
– Rotatividade de pessoal (turnover).
• A experiência durou de 1927 a 1932.
12

1ª FASE
• 2 grupos de operários que faziam o mesmo
trabalho e em condições idênticas:
– Grupo de observação: trabalhava sob
intensidade da LUZ variável;
– Grupo de controle: tinha intensidade
constante.
13

• Pretendia-se conhecer o efeito da iluminação
sobre o rendimento dos operários.
• Os observadores não encontraram correlação
direta entre as variáveis. Ou seja, não se pode
afirmar que a produtividade é explicada pela
iluminação.
1ª FASE
14

• Mas verificaram (desapontados) a existência de
uma variável difícil de ser isolada:
FATOR
PSICOLÓGICO
1ª FASE
15

• Os operários reagiam à experiência de acordo
com suas suposições pessoais.
• Eles se julgavam na obrigação de produzir
mais quando a intensidade de iluminação era
maior;
• E, o contrário, quando diminuía.
1ª FASE
16

• Comprovou-se a preponderância do fator
psicológico (suposições) sobre o fator
fisiológico (capacidade de produzir).
• A eficiência dos operários é afetada por
condições psicológicas.
1ª FASE
17

• O fator psicológico era considerado apenas
quanto à sua influência NEGATIVA.
• Os pesquisadores pretendiam isolá-lo ou
eliminá-lo da experiência por considerá-lo
INOPORTUNO.
1ª FASE
18

• Grupo experimental:
– 5 moças montavam os
relés,
– uma 6ª operária fornecia
as peças para abastecer o
trabalho.
• A sala de provas era
separada do departamento
(onde estava o Grupo de
controle) por uma divisão
de madeira.
2ª FASE
19

• O equipamento de trabalho era idêntico ao
utilizado no departamento.
• Apenas incluía um plano inclinado com um
contador de peças que marcava a produção em
fita perfurada.
2ª FASE
20

• A produção foi o índice de comparação entre:
– grupo experimental: sujeito a mudanças nas
condições de trabalho – sala de provas;
– e o grupo de controle: trabalho em
condições constantes – no departamento.
21
2ª FASE

• O grupo de controle, tinha um supervisor.
• O grupo experimental tinha um supervisor e
também um observador.
– O observador permanecia na sala, observava o
trabalho e assegurava o espírito de cooperação das
moças.
2ª FASE
22

• As moças foram convidadas para participar na
pesquisa e esclarecidas quanto aos seus
objetivos:
– Determinar o efeito de certas mudanças nas
condições de trabalho:
• Períodos de descanso;
• Lanches;
• Redução no horário de trabalho.
2ª FASE
23

• Insistia-se para que trabalhassem dentro do
normal e que ficassem à vontade no trabalho.
• Eram informadas a respeitos dos resultados;
• E as modificações eram antes submetidas a sua
aprovação.
• A pesquisa com o grupo experimental foi
dividida em 12 períodos:
2ª FASE
24

• Duração de 2 semanas
• Foi estabelecida a capacidade produtiva em
condições normais de trabalho:
2400 unidades semanais por trabalhadora.
• Essa capacidade passou a ser comparada com a
dos demais períodos.
1
25
2ª FASE

• Duração de 5 semanas
• O grupo experimental foi isolado na sala de
provas;
• Manteve-se as condições e o horário de trabalho
normal;
• Mediu-se o ritmo de produção.
• Verificou-se o efeito da mudança de local de
trabalho.
2
26
2ª FASE

• Esse período durou 8 semanas.
• Neste período modificou-se o sistema de
pagamento.
• No grupo de controle havia o pagamento por
tarefas em grupo.
Os grupos eram numerosos (+ de 100 moças).
3
27
2ª FASE

• As variações de produção de cada moça eram
diluídas na produção e não se refletiam no
salário individual.
• Separou-se o pagamento do grupo
experimental, como ele era pequeno, os
esforços individuais repercutiam diretamente no
salário.
Verificou-se AUMENTO de produção.
3
28
2ª FASE

• Duração 5 semanas.
• Introdução de mudanças no trabalho:
– intervalo de 5 minutos de descanso no
período da manhã (às 10h) e outro igual no
período da tarde (às 14h) – 10 minutos de
descanso no total.
• Verificou-se novo AUMENTO de produção.
4
29
2ª FASE

• Nesse período os intervalos de descanso foram
aumentados para 10 minutos cada – um na parte
da manhã e outro na parte da tarde (20 minutos
de descanso no total).
• Verificou-se novo AUMENTO de produção.
5
30
2ª FASE

• Determinou-se três intervalos de 5 minutos na
manhã e três à tarde (30 minutos de descanso no
total).
• A produção NÃO aumentou.
• Houve queixas das moças quanto à quebra do
ritmo de trabalho pelos intervalos recorrentes.
6
31
2ª FASE

• Voltou-se a dois intervalos de 10 minutos, em
cada período;
• Servia-se um lanche leve nos intervalos;
• A produção AUMENTOU novamente.
7
32
2ª FASE

• Foram mantidas as mesmas condições do período
anterior (dois intervalos de 10 min em cada período
com lanche).
• O grupo experimental passou a trabalhar até às
16h30min.
• O grupo de controle continuava até as 17h, horário
habitual.
• Houve ACENTUADO AUMENTO da produção
diária e semanal.
8
33
2ª FASE

• O grupo experimental passou a trabalhar até às
16 horas.
• O ritmo produtivo permaneceu estacionário.
“E durante esse tempo (período 9) houve uma
pequena diminuição no rendimento diário e
semanal – enquanto aumentou o rendimento médio
por hora” (MAYO, 1959, p.71).
9
34
2ª FASE

• O grupo experimental voltou a trabalhar até às
17 horas, com horários para lanche, como no 7º
período.
• A produção AUMENTOU bastante.
10
35
2ª FASE

• Estabeleceu-se a semana de 5 dias, com o
sábado livre.
• A produção diária do grupo experimental
continuou a subir.
11
36
2ª FASE

• Voltou-se às mesmas condições do 3º período.
– Tirou-se todos os benefícios dados, com o
assentimento das trabalhadoras.
• Esse período, último e decisivo, durou 12
semanas.
• A produção atingiu um índice jamais alcançado
anteriormente:
– 3.000 unidades semanais por trabalhadora.
12
37
2ª FASE

Recapitulando a segunda fase da Experiência de
Hawthorne
• As condições físicas de trabalho foram iguais
nos 7º, 10º e 12º períodos.
• Contudo, a produção AUMENTOU
seguidamente de um período para o outro.
38
2ª FASE

Recapitulando a segunda fase da Experiência de
Hawthorne
• No 10º período, 1 ano após o início da
experiência, os pesquisadores perceberam que
os resultados eram estranhos.
FATOR
PSICOLÓGICO
39
2ª FASE

• A experiência na sala de montagem de relés
trouxe as seguintes conclusões (entrevistas com
as moças):
a) As trabalhadoras gostavam de trabalhar na
sala de provas porque era divertido e a
supervisão branda permitia trabalhar com
liberdade e menor ansiedade.
40
2ª FASE

b) Havia um ambiente amistoso e sem
pressões, no qual a conversa era permitida,
o que aumentava a satisfação no trabalho.
c) Não havia temor ao supervisor, pois esse
atuava como orientador – relação próxima e
amigável.
41
2ª FASE

d) Houve um desenvolvimento social do grupo
experimental. As moças faziam amizade
entre si e tornaram-se uma EQUIPE.
e) O grupo desenvolveu objetivos comuns,
como o de aumentar o ritmo de produção,
embora fosse solicitado a trabalhar
normalmente.
42
2ª FASE

• Pesquisadores de preocupam com a diferença de
atitudes entre as moças do grupo experimental
e as do grupo de controle.
• Se afastaram do objetivo inicial de verificar as
condições físicas de trabalho e passaram a
fixar-se no estudo das relações humanas no
trabalho.
3ª FASE
43

• Verificaram que, no grupo de controle, as
moças consideravam humilhante a supervisão
vigilante e constrangedora.
• Apesar da política aberta, a empresa pouco ou
nada sabia acerca dos fatores determinantes
das atitudes dos operários em relação à
supervisão, aos equipamentos de trabalho e à
própria organização.
44
3ª FASE

• Em 1928, iniciou-se o Programa de
Entrevistas com os empregados para:
• conhecer suas atitudes e sentimentos;
• ouvir suas opiniões quanto ao trabalho e
tratamento que recebiam;
• ouvir sugestões a respeito do treinamento dos
supervisores.
45
3ª FASE

• Foi criada a Divisão de Pesquisas Industriais
para ampliar o programa de entrevistas e
entrevistar anualmente todos os empregados.
• Em 1931, adotou-se a técnica da entrevista não-
diretiva, que permitia que os operários falassem
livremente, sem que o entrevistador tivesse um
roteiro prévio. Liberdade para o debate de
diversos assuntos.
46
3ª FASE

• Percebeu-se uma
entre os operários.
ORGANIZAÇÃO
INFORMAL
47
3ª FASE
•Padrões de produção
•Punição social
•Expressões para demonstrar insatisfação quanto ao sistema
de pagamentos
•Liderança informal
•Contentamentos e descontentamentos com superiores.

• Foi escolhido um grupo experimental para
trabalhar em uma sala especial com condições
de trabalho idênticas às do departamento.
• Um observador ficava dentro da sala e um
entrevistador do lado de fora entrevistava o
grupo.
• Essa experiência visava e conseguiu analisar as
relações entre a organização informal do
funcionários e a organização formal da fábrica
4ª FASE
48

• O sistema de pagamento era baseado na
produção do grupo, havendo:
• salário-hora com base em fatores e um
salário mínimo horário, para o caso de
interrupções na produção;
• os salários só podiam ser maiores se a
produção total aumentasse.
49
4ª FASE

• Assim que se familiarizou com o grupo
experimental, o observador pode constatar que
os operários dentro da sala usavam várias
artimanhas:
• O ritmo de trabalho era reduzido quando os
operários montavam o que julgavam ser a sua
produção normal.
50
4ª FASE

• Os operários passaram a apresentar certa
uniformidade de sentimentos e solidariedade
grupal.
• O grupo desenvolveu métodos para assegurar
suas atitudes:
• considerando delator o membro que
prejudicasse algum colega;
• pressionando os mais rápidos para
“estabilizarem” sua produção.
51
4ª FASE

• A Experiência de Hawthorne foi suspensa em 1932
por motivos financeiros.
• Sua influência sobre a teoria administrativa foi
fundamental.
– Abalou os princípios básicos da Teoria Clássica, até
então dominante.
52

• Perspectiva do Homo Social – o homem como um ser
guiado pelo sistema social e por suas demandas de
ordem biológica, necessidades, desejos e motivações.
• A Experiência de Hawthorne proporcionou o
delineamento dos princípios básicos da Escola das
Relações Humanas.
• Suas CONCLUSÕES são as seguintes:
53

a) O nível de produção é resultante da integração
social;
b) Comportamento social dos empregados;
c) Recompensas e sanções sociais;
d) Grupos informais;
54
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE
HAWTHORNE

d) Relações humanas;
e) Importância do conteúdo do cargo;
f) Ênfase nos aspectos emocionais.
55
CONCLUSÕES DA EXPERIÊNCIA DE
HAWTHORNE

A sociedade industrializada traz o progresso científico
e tecnológico, mas corrompe o homem em sua
natureza relacional e cooperativa. Perde-se o
sentido de cooperação no trabalho, a colaboração.
Ainda que se ganha em técnica e produtividade
perde-se em natureza humana. Assim existe um
conflito, ainda que latente, entre homem e
empresa, entre objetivos individuais e
organizacionais. O gestor deve reduzir o custo
deste conflito.
56
REFLEXÃO

Abordagem Humanística
Teoria das Relações
Humanas e suas
Decorrências

Motivado por fatores psicológicos e influenciado pelo
grupo a qual pertence.
Pressupostos:
• Os trabalhadores são complexos – comportamento é
influenciado por vários fatores motivacionais;
• Os fatores motivacionais incluem não só o salário,
mas também a participação no grupo, onde são
satisfeitas as suas necessidades primeiras;
58
O HOMEM SOCIAL

Pressupostos (continuação):
• O comportamento humano pode ser condicionado
(e manipulado) por formas de liderança e
supervisão adequadas;
• As normas do grupo funcionam como reguladores
do comportamento do indivíduo no trabalho.
59
O HOMEM SOCIAL

Características
• Relação de coesão (valores,
sentimentos, comportamento);
• Colaboração espontânea;
• Possibilidade de oposição à
organização formal (antagonismo);
• Padrões de relações, atitudes e
desempenho;
• Relação com mudança;
• Transcende a formal;
• Não está explícita na estrutura
organizacional.
Origens
• Organização formal;
• (Necessidade) de
interação dentro da
empresa;
• Interesses comuns;
• Períodos de lazer e
tempos livres.
ORGANIZAÇÃO INFORMAL
60
Conjunto de
interações entre as
pessoas de uma
Organização.

• Autoridade formal do supervisor sobre o empregado
dá espaço à liderança dentro do grupo informal de
trabalho.
• O líder não é necessariamente o supervisor, mas
aquele que consegue manter o grupo unido e
conduzi-lo para alcançar o objetivo (a satisfação
das necessidades) pretendido pelos demais
participantes.
61
LIDERANÇA

• É um fenômeno social que ocorre em grupo sociais
por meio da influência interpessoal exercida por um
processo de comunicação humana, a fim de se atingir
um objetivo específico.
• O líder é aquele que consegue moldar ou modificar o
comportamento dos indivíduos, de forma a reduzir
a incerteza do grupo em alcançar o objetivo,
atuando ao mesmo tempo como um fator de coesão e
direção do grupo.
62
LIDERANÇA

63
MOTIVAÇÃO
“Relações humanas são contatos conscientes
estabelecidos entre indivíduos e grupos. (...) O que
caracteriza o grupo humano é o fato de terem seus
membros um alvo comum, um objetivo comum. (...)
(Assim a) Dinâmica de Grupo é a ‘soma de interesses’
dos componentes do grupo, e pode ser ativada por meio
de estímulos e motivações.”
(CHIAVENATO)

• Motivações originadas dos grupos
informais – recompensas sociais e
simbólicas (aceitação, um
presente, uma nova mesa para
trabalhar).
• Motivações diversas –
necessidades diversas... Básicas,
psicológicas, de autorrealização.
• Líder e liderado – relação, postura,
comunicação, aproximação.
64
MOTIVAÇÃO

Dimensões Teoria Clássica Escola
Humanística
Ênfase Tarefas Grupo
Concepção do ser
humano
Econômico Social
Concepção de
Organização
Estrutura Formal Sistema social
Fundamento Engenharia Ciências Sociais
Incentivos Financeiro-material Psicológica
Fadiga (influência na
produtividade)
Fisiológica Psicológica
Unidade de análise Cargo/tarefa Grupo/interações
Objetivo Eficiência Eficiência
65
PRINCIPAIS DIFERENÇAS

• Oposição à Teoria Clássica:
As dimensões tratadas em uma como fundamental
(organização formal, tarefa, divisão de trabalho, padronização,
hierarquia, etc) são praticamente ignoradas pela outra
(organização informal, comunicação, liderança, recompensas
não econômicas, estudo dos grupos, etc).
66
APRECIAÇÃO CRÍTICA DA TEORIA DAS
RELAÇÕES HUMANAS

• Visão inadequada das relações industriais (superior-
subordinado): A Experiência de Hawthorne desviou-se de seus
objetivos iniciais para tratar de dimensões secundárias como
a busca de status pelo operário, as relações informais dentro
dos grupos, etc. O conflito industrial, seja entre ou inter
grupal, é considerado como indesejável em todos os seus
aspectos, o que releva a importância do mesmo para a
eficiência. O administrador passa a exercer a função de
controle social e solucionador de conflitos. Ao invés de tratar
das causas do conflito procurou criar condições para a sua
amenização e compensação por meio das atividades extra-
funcionais.
67
RELAÇÕES HUMANAS

• Concepção ingênua do ser humano: os teóricos da Escola
das Relações Humanas relacionavam de forma diretamente
proporcional a felicidade e a satisfação do empregado com a
sua produção. Mas há empregados insatisfeitos que são
produtivos e satisfeitos e improdutivos (fatores da
personalidade, por exemplo.
• Limitação do campo de experimento: a pesquisa ainda se
concentrou no ambiente de fábrica e na empresa, não
considerando outras organizações e ambientes.
68
RELAÇÕES HUMANAS

• Parcialidade das conclusões:
O estudo de Hawthorne estudou poucas variáveis e
desconsiderou outras importantes (como os aspectos formais).
Não se fundamentou em nenhuma teoria prévia, mas
fundamentou-se no EMPIRICISMO e no ambiente de
fábrica.
• Ênfase nos grupos informais:
Mayo e seus seguidores procuraram reduzir a explicação de
diversos problemas organizacionais aos aspectos dos grupos
informais de trabalho. Esqueceu de considerar o contexto
social e político da época e relevar que a coesão informal pode
ser prejudicial à empresa por se voltar contra à administração.
69
RELAÇÕES HUMANAS

• Enfoque manipulativo:
As descobertas de Hawthorne surgiram como estratégia para
manipulação dos empregados em favor dos objetivos da
administração (um processo de condicionamento do indivíduo
para determinar o seu comportamento sem a necessidade de
ordens).
• Críticas positivas:
Redefiniu a administração como ciência social aplicada,
inseriu a necessidade de considerar a importância do ser
humano enquanto ser social e as recompensas não
materiais como elementos de motivação para o trabalho.
70
RELAÇÕES HUMANAS

A TLT é uma empresa que produz telefones-padrão e
celulares. O modelo mais importante da empresa é o TLT-
5455, cuja produção é realizada através de quatro linhas de
montagem. Cada linha envolve cerca de 28 operárias que
trabalham em tarefas superespecializadas e fragmentadas. A
matéria-prima segue pela linha de montagem enquanto cada
operária ao longo dela acrescenta um parafuso ou peça e, na
ponta final, sai o produto acabado: uma sucessão de
acréscimos feitos pelas várias operárias. A linha 1 produz
480 telefones em média por dia, a linha 2 cerca de 460, a 3
alcança 510 e a linha 4 chega a 550. Marina Fortes, a
gerente de produção do TLT-5455 acha que o ideal seria que
todas as quatro linhas apresentassem uma média equivalente
com pequeno desvio padrão. O que fazer?
71

• Qual seriam as possíveis medidas de Marina Fortes
caso ela possua a concepção do “homem
econômico”?
• Qual seriam as possíveis medidas de Marina Fortes
caso ela possua a concepção do “homem social”?
• Qual a opinião do grupo sobre essas medidas?
72

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