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Gestão de Projetos Mestrado UFRGS Istefani Carísio de Paula

Programa 16/03 e 23/03 – Conceitos, definições e método de GP 30/03- Gestão de Portfólio 06/04 – Iniciação e Planejamento do projeto 13/04 – Planejamento do projeto 20/04 – Planejamento do projeto 27/04 – Planejamento do projeto 04/05 – Planejamento do projeto 11/05 – Execução e Encerramento do projeto 18/05 - avaliação escrita

Bibliografia AGUIAR, S. Integração das ferramentas da qualidade ao PDCA e ao programa Seis Sigma. Belo Horizonte:DG editora, 2002. CASAROTTO FILHO, N.; FÁVERO, J.S.; CASTRO, J.E.E. Gerência de Projetos/Engenharia Simultânea. São Paulo:Atlas, 1999. DINSMORE, P.C. Transformando estratégias empresariais em resultados através da gerência de por projetos. Rio de Janeiro:Qualitymark, 1999. GASNIER, D.G. Gerenciamento de projetos. 2.ed. São Paulo:IMAM, 2001. HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para o exame oficial PMI. Rio de Janeiro:Editora Campos, 2003.

Bibliografia HELDMAN, K. Gerência de Projetos. Guia para o exame oficial PMI. Rio de Janeiro:Editora Campos, 2003. KERZNER, H. Gestão de Projetos. As melhores Práticas. Porto Alegre:Bookman, 2002 VERZUH, E. Gestão de Projetos. 6 ed., Rio de Janeiro: Editora Campus, 2000. VIEIRA, M.F. Gerenciamento de projetos de tecnologia da informação. Rio de Janeiro:Ed.Campus, 2003. XAVIER, C.M.S. Gerenciamento de projetos. Como definir e controlar o escopo do projeto, 2005. XAVIER et al. Metodologia de gerenciamento de projetos. Methodware. Rio de Janeiro, 2005. PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE. PMI. Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos: Guia PMBOK , 4.ed., 2008.

30/03– Gestão de portfólio

Gestão de Portfólio Contribui com o efetivo alinhamento e manutenção dos objetivos estratégicos das organizações Compreende métodos, procedimento e processos que visam administrar um conjunto de projetos de forma sistêmica A construção e gerenciamento de um portfólio de projetos mal elaborado podem causar grandes perdas de recursos que são cada vez mais escassos nas organizações, como tempo, pessoas e dinheiro

Cenário de portfólio das empresas Muitos projetos ativos Geralmente o dobro do que a organização deveria ter Projetos errados Projetos que não proverão valor à organização Projetos não alinhados Não estão ligados aos objetivos estratégicos Portfólio não balanceado Muitos projetos de melhorias e poucos projetos na parte de inovação Muitos projetos de desenvolvimento e poucos projetos de pesquisa

Papel da Gestão de Portfólio GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e importante, que vai além do gerenciamento mecânico de monitorar o progresso dos projetos. A gestão envolve: Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o atingimento dos objetivos estratégicos; Balancear o portfólio: longo prazo x curto prazo, riscos x oportunidades, pesquisa x desenvolvimento; Monitorar o planejamento e a execução dos projetos Analisar o desempenho do portfólio; Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução da organização; Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo.

Gestão de Portfólio Comparação entre G Projetos x G Portfólio

Características de Projetos, Programas e Portfólio

Projetos, Programas e Portfólio

Sinais de problemas G Portfólio Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS estão conectados a ESTRATÉGIA da organização Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão permanentemente “BRIGANDO” por recursos. As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando. Cada executivo assume que as iniciativas devem ser implementadas SIMULTANEAMENTE e que suas propostas devem ser a prioridade. Projetos são aprovados INDEPENDENTE de haver ou não RECURSOS disponíveis

Sistemática de Gestão de Portfólio

Avaliação, seleção, priorização...

Gestão de Portfólio segundo o PMI

Etapas da Gestão de Portfólio (PMI) Identificação Categorização Avaliação Seleção Priorização Balanceamento do Portfólio Autorização Revisão e Relato de Portfólio Mudança Estratégica

1. Identificação Desenvolver uma lista atualizada, com informações suficientes das novas oportunidades de projeto e daquelas já em andamento.

Início da dinâmica Separação da turma em 3 grupos de 5 pessoas e 2 grupos de 6 pessoas Leitura da estratégia da empresa Academia de Ginástica Identificar 4 projetos por grupo para as seguintes áreas: Administrativo Recursos Humanos Infra-estrutura Marketing Financeiro

1. Identificação Preencher o formulário de Oportunidades (4 oportunidades de projeto por grupo) Atenção: As oportunidades de projeto deverão ter valor máximo de R$ 80 mil e mínimo de R$ 5 mil Obs: os deptos da empresa deverão ter recursos próprios e autonomia para realização de projetos de valores inferiores a 10 mil reais, desde que alinhados com as estratégias da empresa

1. Identificação Possíveis clientes Clientes internos Clientes externos especiais Clientes externos novos e importantes Clientes externos de baixa importância

1. Identificação Alinhamento estratégico Redução de custos Requisitos legais Oportunidade de negócio Recursos humanos, físicos, financeiros, etc. Dependências com relação a outras oportunidades ou condições necessárias para a realização desta oportunidade Novas receitas Redução de custos Retorno sobre investimento Valor presente líquido Melhoria da qualidade

1. Identificação Entradas Plano Estratégico Descrição das Oportunidades Critérios para aceitação das oportunidades Inventário de todas as Oportunidades existentes Inventário de todas as propostas de novas Oportunidades existentes Saídas Lista de Oportunidades Lista de Oportunidades rejeitadas Documentação das Oportunidades

2- Categorização Agrupar as oportunidades do portfólio em grupos pré estabelecidos e relevantes estrategicamente, permitindo uma visão dos investimentos em cada categoria estratégica

2-Categorização Exemplo de Categorias de oportunidade de projeto da empresa A- Sistemas de Informação a)Desenvolvimento de aplicativo b)Manutenção de aplicativo c)Avaliação e escolha de ferramentas d)Implantação de ferramenta de infra-estrutura B-Com. Infra-estrutura interna a)Projeto e instalação de redes, servidores b) Aumento das instalações da empresa c) Compra de máquinas para prestação de serviços d) Melhoria nos ambientes de trabalho C- Desenvolv. de Produtos e Serviços a) Novos modelos de equipamentos de ginástica; b) Melhoria nos programas/treinamentos para os clientes; c) Novos serviços: lojas de suplementos alimentares, vestuário, massagem, etc; d) Novo serviço de atendimento: estacionamento, descontos especiais D- Evento, Mídia e Marketing a)Organização e participação de feiras e eventos b)Produção e veiculação de mídia c)Promoções de marketing E- Recursos Financeiros a)Gestão de recursos financeiros e investimentos b)Financiamento e captações de recursos F- Gestão Pessoas (Recursos Humanos) a)Capacitações/treinamentos b)Gestão de conhecimento c) Contratação de pessoas G- Mudança Organizacional a)Melhoria nos processos de gestão (programa de gestão de projetos, PDP, indicadores, etc) b)Aprendizagem organizacional c) Reestruturação organizacional

2. Categorização Preencher o detalhamento de Oportunidades Os campos critérios não devem ser preenchidos Avalie a COMPLEXIDADE da oportunidade pelo conhecimento da sua organização da TECNOLOGIA empregada e o MERCADO para qual a oportunidade está sendo desenvolvida. Determine o TAMANHO da oportunidade de acordo com o custo e prazo. Cada uma das posições representa o RISCO da oportunidade sofrer variações nas estimativas de CUSTO e PRAZO. CATEGORIAS: A. Sistema de Informação B. Infra-Estrutura C.Mudança organizacional D. Evento, Mídia e Marketing E. Desenv. de Produtos e Serviços F. Recursos Humanos G.Recursos Financeiros

2. Categorização Entradas Lista de Oportunidades Categorias baseadas no Plano Estratégico Saídas Lista de Oportunidades categorizadas

3- Avaliação Levantar todas as informações pertinentes sobre as oportunidades identificadas e classificadas que permitirão a sua análise e seleção.

3- Critérios de avaliação em relação ao Plano Estratégico Utilizar a planilha de cálculo do Excel para calcular os critérios Preencher a FOLHA 2 com os resultados

3. Avaliação Entradas Plano Estratégico Lista de Oportunidades categorizadas Descrição completa de cada oportunidade Saídas Lista de Oportunidades categorizados e avaliados Valor do escore de cada oportunidade Representação gráfica Recomendações do processo de avaliação

4- Seleção Produzir uma lista reduzida de oportunidades baseada nas recomendações do processo de avaliação e nos critérios de seleção da organização.

4- Seleção Preencher a planilha de oportunidades

4- Seleção Recomendações para seleção de oportunidades

4. Seleção Entradas Plano Estratégico Lista de oportunidades categorizadas e avaliadas Valor do escore de cada oportunidade Recursos Organizacionais Recomendações do processo de avaliação Saídas Lista de oportunidades categorizadas, avaliadas e selecionadas Recomendações

5- Priorização Ordenar os componentes selecionados, dentro de cada categoria estratégica, de acordo com a expectativa de benefício e critérios estabelecidos.

5. Priorização Entradas Lista de oportunidades categorizadas, avaliadas e selecionadas Recomendações Saídas Lista de oportunidades priorizados dentro de cada categoria com documentação de suporte

6- Balanceamento do Portfólio Desenvolver um conjunto de oportunidades, harmônico e balanceado, dadas as restrições existentes (recursos, tempo...), fornecerão um maior potencial de contribuição para o alcance dos objetivos

6- Balanceamento Inserir as oportunidades no mapa

Inserir as oportunidades no mapa 6- Balanceamento

6. Balanceamento Entradas Lista de oportunidades priorizadas dentro de cada categoria Critério de gerenciamento de portfólio Restrições de capacidade Recomendações de re-balanceamento de portfólio Saídas Lista de oportunidades aprovados de portfólio Atualizar lista dos oportunidades aprovados, suspensos e cancelados Atualização das alocações das oportunidades aprovadas do portfólio

7- Autorização Alocar formalmente recursos humanos e financeiros para o início da execução dos trabalhos e comunicar formalmente a decisão de autorizar ou não uma oportunidade.

7. Autorização Entradas Lista de oportunidades aprovadas Orçamento para cada oportunidade Recursos para cada oportunidade Lista de oportunidades canceladas ou suspensas Saídas Adições das oportunidades autorizadas no portfólio Atualizar expectativa de desempenho Atualização de recursos e exceções aprovadas Lista de entregáveis e pontos de decisão para todos as oportunidades

8- Revisão e Relato de Portfólio Obter resultados de desempenho, promover o relato destes resultados e reavaliar a atualidade e valor do portfólio para o atendimento dos objetivos estratégicos

8. Revisão e relato de portfólio Entradas Dados das oportunidades Alocação de recursos e capacidade Restrições de ambiente Critérios de avaliação e seleção Metas estratégicas Critérios de gerenciamento de portfólio Saídas Diretrizes para os projetos em andamento Recomendações de re-balanceamento do portfólio Indicadores chave atualizados Relatório de atingimento de metas estratégicas

9- Mudança Estratégica Permitir que o processo de gerenciamento do portfólio responda às mudanças significativas nas estratégias.

FINAL DA DINÂMICA Discussão das impressões

Considerações finais da aula A gestão de portfólio ocorre fora dos limites de gerenciamento do projeto e tem caráter estratégico. Coincide com os processos de planejamento estratégico e alguns processos da iniciação em empresas que não trabalham por projetos. As oportunidades aprovadas deverão ser repassadas a um gerente de projetos e sua equipe para dar prosseguimento à gestão do projeto.

Considerações finais Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization with advanced multiobjective evolutionary algorithms Artigo 2- (2010) Portfolio-based analysis for green supplier management using the analyticla network process Formar duplas, com representantes dos dois artigos, e trocar ideias sobre a relação existente entre o conteúdo do artigo e a experiência da oficina de gestão de portfolio (5-7 minutos) (i) Expressar o aprendizado obtido pela dupla, em relação a gestão de portolio, em uma frase ou (ii) o impacto que este conteúdo pode ter sobre o seu trabalho de mestrado/doutorado

Considerações finais Artigo 1- (2011) Software project portfolio optimization with advanced multiobjective evolutionary algorithms Artigo 2- (2010) Portfolio-based analysis for green supplier management using the analyticla network process Abordam o problema de seleção de projetos de forma distinta: artigo 1 – automatizada; artigo 2- manual Métodos manuais podem usar otimização do portfólio baseada em matemática, otimização multiobjetivo e modelos de notas : Os modelos de notas diferem em relação: (i) como os critérios são definidos e medidos e (ii) como as avaliações individuais são agregadas para obter a nota final do projeto. Estas diferenças afetam a defensabilidade do modelo.

Considerações finais O termo ‘ modelo de notas ’ tipicamente se refere a modelos multi-criteriais menos complicados, nos quais a nota atribuída a um projeto é calculada pela adição simples ou através da ponderação e soma das notas atribuídas aos critérios. Tipos de modelos de notas Modelos de notas tipo checklist Modelos de notas não ponderados Modelos de notas ponderados

Modelo de notas não ponderado

Modelo de notas ponderado Métodos de comparação pareada: AHP, ANP, outros

Modelos de notas Vantagens Captam múltiplas considerações durante a tomada de decisão; fáceis de criar e compreender; pode ser calculado em planilhas como excel; flexível, fácil de ser alterado quando ocorre mudanças organizacionais, políticas ou preferências. Desvantagens O resultado não é tipicamente uma medida adequada do valor que o projeto agrega ao portfólio, não é possível identificar o portfólio que agrega mais valor, dado um conjunto de recursos disponíveis ; a equação matemática usada para calcular o total normalmente é linear , o que implica assumir que uma unidade de melhoria em qualquer critério sempre contribui na mesma proporção para a atratividade do projeto, independente de quanto o projeto desempenha em relação àquele critério ou em qualquer outro critério. Risco, por exemplo, não pode ser medido adequadamente utilizando equações lineares.

Modelos de notas Desvantagens Como é fácil definir critérios, é comum que sejam utilizados muitos critérios que podem se sobrepor ou representar objetivos relacionados; estas sobreposições podem gerar viéses significativos nos resultados. Para solucionar este problema pode-se usar Multi-Atribute-Utility analysis, que acaba eliminando a simplicidade que é a maior atração dos modelos de notas.

06/04– Gestão do projeto Iniciação

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