A reengenharia-como-instrumento-de-mudancas-nas-organizacoes

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

A REENGENHARIA COMO INSTRUMENTO DE
MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga

Capivari, SP.
2009

CAMPANHA NACIONAL DE ESCOLAS DA COMUNIDADE
FACULDADE CENECISTA DE CAPIVARI – FACECAP
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO

A REENGENHARIA COMO INSTRUMENTO DE
MUDANÇAS NAS ORGANIZAÇÕES

Projeto de pesquisa do trabalho de
conclusão de curso Apresentado ao
Curso de Graduação em Administração
da FACECAP/CNEC Capivari

Orientador: Prof. Jorge José Elias

Lilian Nozella
Luciano Elias Gonzaga

Capivari, SP.
2009

Monografia defendida e aprovada em
12 de dezembro, 2009, pela banca examinadora constituída
pelos seguintes professores:

______________________________________
Orientador Prof. Jorge José Elias

______________________________________
Corretor Prof. Marco Antonio Armelin

___________________________________________________
Coord. Estágio e TCC – Prof. Marco A Armelin

Agradecimentos

Em primeiro lugar agradeço a DEUS, aos meus
familiares, aos meus amigos principalmente ao
Renato que me ajudou muito na elaboração desse
trabalho e ao professor Jorge que teve tanta paciência
em orientar ao Marco o coordenador da disciplina que
juntos não mediram esforços para que esse trabalho
saísse na mediada do possível o melhor, e a todos os
professores desse curso e os funcionários e em
especial ao Alison que sempre nos ajudou quando
precisávamos.

GONZAGA, Elias Luciano; NOZELLA, Lilian. Reengenharia. Monografia de Conclusão de
Curso. Curso de Administração. Faculdade Cenecista de Capivari – CNEC. 39p, 2009.

RESUMO
Atualmente as empresas buscam o melhor caminho para o aperfeiçoamento, pois mudanças
são constantes e indispensáveis para se manter no mercado concorrido de hoje em dia.
Muitas empresas atuam de forma errada, estabelecem metas a serem cumpridas e não
analisam variáveis que possam gerar gastos desnecessários agregados às tarefas, como por
exemplo o aumento de tempo para a elaboração dos processos realizados.
A forma de se obter o sucesso no desempenho de suas atividades e entre os departamentos
é a reengenharia.
Dessa forma muda-se todo o funcionamento organizacional e gera alterações radicais na
cultura da empresa, criando uma nova visão ampla e moderna, mostrando um novo caminho para
se obter o sucesso e se manter no mercado.
Essa nova fase de desenvolvimento quebra antigos conceitos e paradigmas e costumes, os
gerentes e funcionários deixam de ser prisioneiros de teorias e praticas antiquadas e antigas sobre a
organização do trabalho, além disso, proporciona um melhor desempenho e desenvolvimento de
todo o processo, indicando o melhor caminho a ser seguido.
Através desse estudo justificam-se os pontos fortes e fracos da empresa e das pessoas
envolvidas, visando e analisando os riscos e oportunidades da empresa e do mercado.

Palavras chave:1-Reengenharia,2-mudanças,3- desenvolvimento,4-organizacional,5oportunidade,6-mercado.

SUMÁRIO

CAPÍTULO 1 – Introdução e descrição do tema ...............................................................................7
1.1. Introdução ...................................................................................................................................7
1.2. Pergunta Problema.......................................................................................................................7
1.3 Caracterização do problema .........................................................................................................7
1.4. Apresentação e justificativa.........................................................................................................8
1.5. Relevância do trabalho ................................................................................................................8
1.6 Objetivos do estudo......................................................................................................................9
1.7 Estrutura do trabalho.....................................................................................................................9
CAPÍTULO 2 – Revisão bibliográfica.............................................................................................10
2.1. Características do mundo atual dos negócios............................................................................10
2.2. Reengenharia: o caminho para a mudança................................................................................11
2.3. Técnicas e oportunidades de reengenharia................................................................................11
2.4. Desenvolvimento da nova empresa ..........................................................................................13
2.5. Reengenharia constante ............................................................................................................14
2.6. Vantagens e Desvantagens da Reengenharia ............................................................................14
2.7. Os erros e riscos da reengenharia .............................................................................................15
2.8. Implantação e continuidade ......................................................................................................19
2.9. Fases para a implantação da reengenharia ................................................................................22
2.9.1. Fase I – Preparando para a mudança ........................................................................23
2.9.2. Fase II – Planejamento para a mudança ....................................................................25
2.9.3. Fase III – Projetando e implantando a mudança .......................................................29
2.9.4. Fase IV – Avaliando a mudança ...............................................................................33
CAPÍTULO 3 – Metodologia de Pesquisa ......................................................................................34
3.1. Considerações gerais .................................................................................................................34
3.2. Procedimentos para obtenção de dados ....................................................................................34
CAPÍTULO 4 – Discussão ..............................................................................................................35
4.1. O avanço e motivos de implantação da reengenharia ...............................................................35
Conclusão .........................................................................................................................................38
Referências Bibliográficas ...............................................................................................................41

CAPÍTULO 1 – Introdução e descrição do tema
1.1

- Introdução

Através de um estudo de pesquisa bibliográfica, as características, dados e
metodologia da implantação de ferramenta “Reengenharia”, utilizada nos dias atuais, onde
o objetivo do trabalho é demonstrar o que se pode fazer na prática, como vantagens e
desvantagens desse novo conceito em mudanças.
Todo o conhecimento adquirido e pesquisado através de autores renomados na área,
será necessário e de suma importância para a avaliação da organização e suas
possibilidades de melhor implantação dos métodos e como se obter um melhor
gerenciamento de processos, visando simplificar e até eliminar tarefas dentro da empresa,
obtendo menor custo e melhor qualidade para oferecer aos clientes.

1.2 – Pergunta Problema
O que se pode fazer na prática, como vantagens e desvantagens desse novo conceito
em mudanças?

1.3 – Caracterização do problema
Atualmente as empresas têm a difícil missão de ser suficientemente flexíveis às
condições do mercado e suas mudanças constantes e inovadoras. Sendo assim; não estão
totalmente preparadas para concorrer ou ter preços mais baixos em relação aos
concorrentes, mantendo seus produtos e serviços com melhor qualidade e melhor
atendimento ao cliente.
A política da organização é trabalhada por sendo assim, união e sincronia entre os
departamentos, criando uma resposta mais rápida, concreta e eficiente para o cliente e suas
exigências.
Segundo Hammer & Champy (1994, p. 2),”trabalhos que exigem a cooperação e
coordenação de diferentes departamentos da empresa costumam ser uma fonte de
problemas”.
Dessa forma o processo é realizado em varias etapas, causando atrito entre os
departamentos, perda de tempo de processos, um custo mais elevado e uma difícil criação
7

de uma resposta mais eficaz em relação ao produto, causando insatisfação dos clientes em
relação ao produto oferecido pela empresa e demais inconvenientes como a geração
desnecessária de custos agregados ao produto no ato de sua fabricação e seu controle
durante o processo de transformação de matéria prima até produto acabado.

1.4 – Apresentação e justificativa
A escolha deste tema (Reengenharia) justifica-se pela importância e relevância do
processo de mudança, pois sabemos que a mudança gera desconfiança e medo por isso
temos que estar bem preparados para fazer sua implantação.
A reengenharia mostrará o caminho para a mudança, o começar do zero, do novo,
uma mudança radical em todo o processo burocrático e organizacional da empresa, tendo
como principal objetivo rever o que está sendo feito e mudar totalmente em prol da
transformação da empresa em uma organização mais competitiva e com menor tempo de
processo.

1.5 – Relevância do trabalho
A definição desse estudo com base na reengenharia definira um novo caminho a ser
traçado em busca de um melhor aperfeiçoamento na qualidade e nos processos utilizados.
Focando diretamente os clientes, a concorrência e as grandes mudanças, os gerentes
responsáveis e seus subordinados trabalhando juntos com as pessoas envolvidas no
processo farão com que o processo de reengenharia ande mais rápido e seja perfeito, é
lógico que vale a pena identificar o trabalho de equipe que é muito primordial em um
processo de reengenharia.
Com isso haverá um ganho no tempo do processo, evitando perdas na qualidade dos
produtos e no atendimento aos clientes, possibilitando uma resposta mais rápida e positiva
para os envolvidos no processo administrativo da empresa.

8

1.6 – Objetivos do estudo
Este trabalho visa buscar informações sobre uma forma de implantar mudanças
necessárias e detalhar procedimentos nas empresas, visando diminuição de custos e
buscando agilidade nas tarefas, além de detalhar os procedimentos básicos para mudar a
estrutura organizacional no que envolve processos burocráticos empresariais, assim
facilitando-os e tornando-os viáveis, alcançando assim a total satisfação do cliente e maior
lucratividade.
(...) “Para definir a reengenharia é preciso reconhecer que
ela significa coisas diferentes. O segredo está em aplicar
seus métodos para criar um ambiente que favoreça a
obtenção de resultados onde é necessário o uso de técnicas,
pessoas e tecnologias, processos existentes, ou seja,
reestruturar, aprimorar procedimentos, mudar atitudes e
comportamentos, quebrando os velhos paradigmas”.
(CURRID, p. 48, 1995).

Alcançar reciprocidade dos esforços empenhados na mudança, conseguir um
trabalho mutuo entre todos os departamentos, obtendo assim o sucesso desejado, e
posteriormente administrá-lo, de forma que ele não se torne um fracasso, conseqüência de
“estacionamento” das idéias, de conformação das pessoas, de falta de mudanças constantes
nos processos rotineiros da empresa, quebrando os velhos paradigmas.

1.7 – Estrutura do trabalho
Este trabalho está organizado em cinco capítulos.
O primeiro capítulo apresenta o trabalho como um todo, como seus objetivos,
relevância e justificativa.
No segundo capítulo é apresentada uma revisão bibliográfica como o propósito de
fornecer o referencial teórico necessário para as analises decorrentes deste estudo.
No terceiro capítulo é detalhada a metodologia empregada na pesquisa, definido os
modelos utilizados, procedimentos adequados para o levantamento bibliográfico, para seu
posterior tratamento e analise.
No quarto capítulo são apresentados os resultados obtidos e discutidos sobre as
diversas opiniões dos autores pesquisados no que se refere o tema pesquisado.
No quinto capítulo apresentamos a conclusão do estudo realizado sobre o tema em
questão.

9

CAPÍTULO 2 – Revisão Bibliográfica
2.1 – Características do mundo atual dos negócios
Uma das características da época empresarial em que vivemos hoje é que o mercado
exige preços e qualidade garantidos, e que as empresas formam parcerias para conviver e
prosperar neste ambiente exigente, porém ao mesmo tempo competindo e concorrendo
entre si. A diretriz do negócio não é mais cada um por si, passou a ser uma constante
negociação tipo ganha-ganha onde muitas vezes cliente e fornecedor se confundem.
Logicamente, a concorrência sempre existirá. Ela é a força que move cada vez mais a roda
que conduz a economia. Cabe ao Governo criar e aplicar mecanismos que a incentive, não
estamos falando de salva-guardas ou proteção de empresas por seu porte ou ramo, mas sim
de condições condizentes com a realidade econômica, financeira e política que
vivenciamos atualmente.

(...) “Os concorrentes são vistos pela maioria das empresas
como ameaça. A retenção é concentrada no modo como
uma empresa pode obter parcela contra eles e no modo
como sua entrada pode ser evitada antes de tudo. Os
concorrentes prosseguem esta linha de pensamento, são
inimigos, e devem ser eliminados” (PORTER, 1989,
p.187).

A novidade é que cada organização faz suas parcerias para superar os concorrentes
e assim fortalecer sua posição no mercado. Novidade, pois até alguns anos atrás, jamais se
falaria em parcerias como as que são feitas hoje – muitas vezes até mesmo com
concorrentes – pois não se era viável ou ao menos necessário que se criassem esses tipos
de parceria, cada empresa se virava muito bem por si só, uma vez que a direção e o rumo
que o mercado tomaria estavam centralizados demais se comparado a hoje.

10

2.2 – Reengenharia: O Caminho para a Mudança
A reformulação do processo é essencial para a obtenção do trabalho esperado e
satisfatório, temos que abandonar os antigos paradigmas e começar a pensar no novo.
Essa definição informal é uma boa introdução par transmitir uma idéia de o que
queremos dizer por reengenharia na empresa.
Essa mudança radical tem um efeito positivo, quebrando vários paradigmas antigos
e idéias ultrapassadas.
Tendo em mente que a mudança se faz necessária e é fundamental, pois todos tem
que estar envolvidos e propícios ás mudanças.
O sucesso depende de cada um para se ter melhoria continua e pôr em pratica toda a
mudança necessária para o desenvolvimento do processo de reinvenção da empresa. Temos
que usar nosso potencial que é constituído pela inteligência e imaginação, que nos levam
ao nosso desempenho de melhorias surpreendentes.

2.3 - Técnicas e oportunidade de reengenharia
Os projetos elaborados baseados em reengenharia são simples, mas:
“Entretanto, teremos que conviver com uma noticia ruim, não existe nenhum
método infalível para elaborar um projeto de reengenharia” (CURRID, 1995, p.49).
Teremos que formular uma estratégia visando a organização de todo o projeto, para
que seja num todo, envolvendo todos os departamentos, visando um processo mais rápido
e melhor qualificado. Todo o trabalho organizado deve ser focado em resultados, e não em
tarefas.
Com o trabalho estruturado a pessoa é capaz de executar todas as etapas do
processo, eliminando o tempo desnecessário gasto de quando o projeto é executado de mão
em mão, sendo que o tempo hábil é menor e controlado com mais facilidade.
“Integração interfuncional, permite às organizações capturar os dados de uma só
vez, e depois compartilhá-los, ao invés de procurar meios mais rápidos de transmiti-los
para lá e para cá” (Hammer & Champy, 1994, p.102).
Os dados têm necessidades de ser gerados apenas uma única vez, todas as
informações necessárias têm de compreender um banco de dados informatizado,
armazenado-as para facilitar todo o trabalho.

11

As pessoas que executam o trabalho são as mais capacitadas, onde as melhores
decisões sobre a produção e controle estão em suas mãos, por terem todo o conhecimento
sobre a operação e tendo uma melhor visão do processo produtivo como um todo.
No processamento de informações as pessoas envolvidas são capazes de interpretálas, por isso os resultados obtidos e a eficácia são muito maiores, os erros são detectados
mais rápida e facilmente, possibilitando ainda maior flexibilidade na resolução de
problemas.
“Uma forma de se livrar de incertezas em uma organização é estruturar o processo
de modo que fornecedores e clientes planejem e programem conjuntamente seus
respectivos trabalhos” (Hammer & Champy, p.102, 1994).
As pessoas envolvidas nos processos têm que estar aptas para a realização do
trabalho, pois são fundamentais para seu sucesso. Os fornecedores também podem ter sua
parcela de contribuição para o crescimento da empresa, são eles clientes diretos,
fornecendo matéria prima necessária e controlando o próprio estoque da empresa,
viabilizando assim um menor custo de armazenamento e tendo apenas o estoque
necessário.
Para se obter ganho de tempo, as atividades podem ser trabalhadas paralelamente,
com isso, se quebra o antigo paradigma, onde se uma maquina quebra as outras demais
param a produção. Porem trabalhando paralelamente o tempo perdido é menor até que seu
processo final, para isso é necessário que todas as etapas da operação estejam
interconectadas e coordenadas.
“Os recursos dispersos devem ser tratados como se
estivessem centralizados na base de dados compartilhados,
rede de telecomunicações, e sistemas padronizados de
processamento de dados. Hoje se torna possível desfrutar
das economias de escala e centralização, mantendo ao
mesmo tempo as vantagens de flexibilidade e atendimento
mais rápido que estão anunciadas à dispersão e à
proximidade do cliente” (CURRID, p. 58, 1995).

12

2.4 – Desenvolvimento da nova empresa
A reengenharia é um modelo de definição em prol de todo o grupo de trabalho da
empresa, onde as mudanças necessárias são fundamentais na busca do “novo”. A empresa
com maior facilidade de somar seus membros será envolvida de modo mais amplo no
processo, todas as mudanças necessárias ocorrerão, obterá maior sucesso, pois a
reengenharia é fundamental para a sobrevivência de muitas empresas.
(...) ”trata-se de uma necessidade fundamental, pois os
empregados que não estiverem convencidos das
necessidades de mudanças não estarão inclinados a toleralas, e poderão até obstruí-las. Um beneficio condicional do
desenvolvimento deste argumento é forçar a gerencia a
examinar honestamente a empresa e seu desempenho no
contesto dentro de um ambiente competitivo e amplo”
(HAMMER & CHAMPY, p. 124, 1994).

A empresa tem que ser pró-ativa, revendo todo o seu sistema de processo produtivo,
organizacional e administrativo para que não haja falhas, nem perca tempo com
retrabalhos, pois nos encontramos em um cenário empresarial muito competitivo, onde só
o melhor sobrevive. Temos que nos adaptar ao novo conceito de reengenharia, pois através
dessa nova revolução estaremos um passo a frente dos nossos concorrentes.

13

2.5 – Reengenharia constante
Reengenharia é o termo usado para reinventar o ambiente geral da empresa. Para
encarar novos desafios postos pela sociedade e pelo mercado, o que se mostra necessário
como citado no tópico acima, uma empresa precisa constantemente repensar seus
procedimentos operacionais. A meta é sempre tornar as pessoas e as maquinas mais
eficientes. Assim será possível reduzir custos sem prejudicar produtos e serviços.

(...) “A ciência da reengenharia apresenta-se em três
dimensões, conforme o nível hierárquico visado: a
Reengenharia de cargos ou tarefas, a Reengenharia de
processos e a Reengenharia organizacional da empresa. O
prefixo RE neste contexto significa começar de novo.
Quando o assunto é Reengenharia organizacional, trata-se
de reinventar a empresa, transformar o negócio, definir
novos objetivos, traçar novas estratégias para conseguir
uma vantagem competitiva sustentável. Procura-se uma
maneira de ser diferente dos rivais. As metas fixadas
genericamente pela Reengenharia são: redirecionar a
operação, reduzir os custos, melhorar a qualidade, aumentar
a receita, incrementar a orientação do cliente e ajudar na
fusão de empresas.” (FEHR MANFRED, 2002, p. 05).

2.6 - Vantagens e Desvantagens da Reengenharia
Para se aplicar à reengenharia dentro de uma empresa é preciso fazer estudos sobre
como está sendo feito o trabalho atualmente e que tenta opções estratégicas bem definidas.
As empresas que utilizam metodologias e tecnologias ultrapassadas em lugar das
que utilizam a concorrência necessitam urgentemente de uma ação da reengenharia.
Enfocam-se para a satisfação do cliente com respostas aos seus pedidos em tempo
menores e bem mais objetivos, relacionados a qualidade e serviços prestados.
Necessidade de criação e inovação das pessoas que devem estar aptas para executar
tarefas complexas tendo a reavaliação de opções estratégicas para entrar num novo
mercado ou redefinir serviços/ produtos.
Fazer uso intensivo de trabalho de equipe para que se forcem as tomadas de
decisões nos níveis mais baixos e o empenho absoluto dos níveis mais altos da empresa.
Ter disposição para romper a tradição, quebrando normas e regras impostas que
muitas vezes atrapalham para o desenvolvimento da organização.
Tendo como principal desvantagem para a reengenharia, citamos o desemprego que
atinge a sociedade e tem em vista o benefício voltado para grupos cada vez menores que se
14

referem clites emugentes desse processo. As pessoas por muitas vezes não conseguem se
adaptar as novas mudanças, tendo as empresas um grande custo com o retreinamento dos
funcionários para suas adaptações ao novo mercado que exige cada vez mais
potencialidade para a renovação dos processos.
A mudança nunca foi bem quista por as pessoas tentarem manter suas posições e
status que conseguiram conquistar. O medo de perdes um cargo que talvez seja respeitado
para dar lugar às equipes que hoje em dia tem uma certa autonomia, nas tomadas de
decisões.
Uma das maiores preocupações é com a capacidade das organizações em responder
as mudanças ambientais, isto necessita que a aceleração no ritmo de mudança precise de
uma reorganização geral, incluindo nessa reorganização em novo estudo de processos para
a racionalização de tarefas, necessitando de trabalho especializado e apoio dos altos níveis
da empresa.
As empresas bem sucedidas são aquelas abertas para mudanças, competitivas e
voltadas para o cliente, criando oportunidades que podem fazer grande diferença.
A reengenharia terá uma probabilidade de sucesso se for atendida como um em
meio de crescer, aumentando as mais valia criativa.

2.7 – Os erros e riscos da Reengenharia
Por se tratar de uma reinvenção da empresa, a reengenharia envolve riscos enormes
se comparados a outros sistemas de mudanças organizacionais, um simples detalhe pode
mandar por água a baixo todo o empenho dos recursos materiais, financeiros e humanos
utilizados, envolve criação de novos sistemas, novos organogramas, cronogramas,
mudanças de prazos de entrega de produtos, descarte de antigos e criação de novos
relatórios, demissões de funcionários (muitas vezes antigos, pela sua resistência a
mudanças drásticas), admissão de novas pessoas, enfim, uma mudança geral, em todas as
áreas de empresa, incluindo no contexto administrativo mais profundo e delicado: A
cultura da empresa.
(...) ”A reengenharia, em contra posição, não promete uma
cura milagrosa. Ela não oferece uma solução rápida,
simples e indolor. Pelo contrário, ela implica um trabalho
difícil e árduo. Requer que os gerentes das empresas e seus
trabalhadores substituam as antigas praticas por outras
completamente novas.” (HAMMER & CHAMPY, 1994,
p.179).

15

Para tanto é imprescindível que se realize um estudo detalhado de todos os tópicos a
serem abordados, de todas as áreas atingidas pelas mudanças, de todas as possibilidades de
falha e de erro imagináveis, e de planos de ação caso ocorram erros no processo de
mutação da organização.
Já existem alguns tópicos que devem ser levados em consideração quando se trata
de resolução e evasão de problemas e falhas no processo de reengenharia. Existem sete
tipos base de erro que ocorrem na maioria dos processos não sucedidos. São eles:

1)

Desvinculação da melhoria de processos das questões estratégicas do

negócio. Projetos de melhoria de processos devem ser dirigidos por uma questão crítica
para a organização, tal como lucratividade, conquista de mercado, satisfação do cliente etc.
também devem estar vinculados a objetivos quais possam ser medidos e comprovados. Se
executados de outra forma, os esforços de melhoria perdem suporte da alta administração e
das equipes de trabalho, ninguém aprova mudanças que não trarão progresso nenhum à
organização. É importante saber que o numero de equipes e de diagramas de fluxo de
processos não devem ser indicadores de sucesso, pois não exprimem fielmente à realidade
alcançada pelo processo. O grande retorno sobre o investimento na melhoria de processos
advém do seu uso para implementar a estratégia do negócio.

2)

Não envolvimento das pessoas certas, especialmente da alta gerência. A

melhoria de processos não deve ser realizada por espectadores, mas sim pelas pessoas
envolvidas no processo, incluindo clientes e fornecedores. A deficiência primária desta
abordagem não está na análise minuciosa ou no conhecimento que permeiam as
recomendações dos consultores externos. Como as mudanças vêm de fora, elas não
acumulam comprometimento suficiente para aqueles que devem implementá-las. A causa
mais freqüente de imperfeições dos esforços de melhoria de processos reside na falha da
lata gerência em prover uma estratégia que oriente todo esforço de melhoria, e que esta
estratégia atenda as necessidades condizentes da transformação.
“A reengenharia, propriamente, é o repensar fundamental e
a reestruturação radical dos processos empresariais, que
visam alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos
e contemporâneos de desempenho, tais como custos,
qualidade, atendimento e velocidade”.(HAMMER &
CHAMPY, 1994 p.22)

16

3)

Equipes de redesenho são auto-suficientes. Mesmo que a empresa tenha

equipes de melhoria de processo altamente motivadas, se elas não possuírem uma clara
compreensão dos vínculos, direção e fronteiras, elas permanecerão estáticas, perderão
energia e irão falhar no cumprimento das expectativas. É preciso saber: qual é o objetivo e
por que ele foi selecionado, quais são os objetivos específicos do projeto ou processo, qual
é o papel da equipe e dos outros envolvidos, quais são os produtos a serem gerados, quais
são as fronteiras do processo, quais, se existir alguma, são as restrições, qual é o
cronograma, o que acontece ao dia-a-dia das pessoas envolvidas enquanto estiverem
alocadas no projeto, como as pessoas serão recompensadas pelas suas contribuições, como
elas reagem às mudanças conforme elas vão sendo implantadas.

4)

Adequação errada da Reengenharia às necessidades da empresa. Somente a

reengenharia promove melhorias significativas com resultados praticamente instantâneos.
Durante os últimos cinco anos, o conceito de reengenharia de processos varreu o mundo,
mas ele foi freqüentemente equiparado a reorganização, downsizing e até a implementação
de novos sistemas de informação. Por si mesma, a reorganização raramente melhora a
performance, somente o controle e planejamento. Por outro lado, processos de trabalho
otimizados não necessariamente requerem mudanças estruturais. O downsizing também
empurrou as empresas para muito perto do ponto de ruptura, pois o problema principal era
o fato de se ter que parar o processo no momento exato, para não diminuir demais o
tamanho da empresa. Mas muitas empresas usam a reengenharia como ferramenta de backOffice para redução de desperdícios, ao invés de utilizá-la como arma para obter vantagens
competitivas. E a automação é parte da solução, mas não é a solução por si só.
“O sucesso na implantação da reengenharia é uma das
maiores preocupações das pessoas nas empresas. Sucesso
depende de poder, que é a capacidade de dominar ou
influenciar outras pessoas. A busca do poder Cia uma
satisfação de competição permanente, e faz as pessoas
envolvidas no projeto se sentirem com necessidades de
fazer tudo direito e mostra-se mais capaz. Isso acaba
minando a qualidade das relações humanas e degrada o
ambiente de trabalho”.(MAXIMIANO 2005 p, 278).

5)

Não avaliação e teste de um novo processo tendo com base de conflito as

habilidades, aptidões e capacidades. Pessoas são peças intercambiáveis. Um novo processo
precisa ser amplamente avaliado e testado em relação às habilidades das pessoas
17

envolvidas e aquelas que as gerenciam necessitam entender como suas funções e
avaliações e objetivos irão se alterar.
Agindo dessa forma é possível possibilitar a criação de uma nova rotina de trabalho,
dando a chance de as pessoas se acostumarem com a nova situação em que convivem e
lidam, o que é cruel nas organizações atualmente.

6)

Focar mais redesenho que a implementação. O redesenho de processos é

totalmente acadêmico até sua implementação. Por sua vez, a implementação requer equipar
a organização de modo a observar a mudança, determinar um líder da implementação,
estabelecer planos de ação detalhados, definir papeis e recompensas e gerenciar um esforço
que pode ser tão grande quanto o despendido no lançamento de um novo produto ou na
entrada em um novo mercado. A mudança requerida em um processo de reengenharia é
urgentemente necessária, isto explica a radicalização da sua implantação e de suas
características por isso as mudanças precisam sair apenas do planejamento e partir para a
realidade, os atos devem ser comunicados, as ações devem ser medidas, os riscos devem
ser ponderados, mas deve necessariamente existir mobilidade e continuidade no processo.

7)

Desfocar-se do gerenciamento dos processos e projetos, tendo assim

dificuldade com resolução de problemas. Melhoria de processos versus gerenciamento de
processos. Se uma organização não se movimentar da melhoria de processos (projetos)
para o gerenciamento de processos, ela certamente estará engajada com alguma
necessidade de resolução de problemas, mas não realizara o potencial de retorno sobre seus
investimentos, pois permanecera sempre gerenciando projetos de melhoria de processos.
“Em outras palavras, como resultado da reengenharia, a
correspondência entre os processos e a organização pode
assumir um aspecto bastante diferente de antes. o trabalho
transpõe as fronteiras organizacionais para melhorar o
desempenho do processo global. Grande parte do trabalho
realizado nas organizações consiste na integração de partes
de trabalhos correlatas realizadas nas unidades
organizacionais independentes. A reorganização do
trabalho através das fronteiras organizacionais, conforme
elimina a necessidade dessa integração”.(MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY,1998 p,43).

18

2.8 - Implantação e Continuidade

A reengenharia consiste no repensar fundamental e no redesenhar radical dos
processos de trabalho com objetivo de obter melhorias dramáticas nas medidas
contemporâneas criticas da performance da empresa, seja nos custos, na qualidade, no
serviço ou no tempo.
No principio de 1980, a indústria automobilística Americana encontrava-se em
grande crise, as japonesas aumentavam consideravelmente a qualidade e velocidade de
execução dos seus processos. Desenvolviam produtos muito mais rápido utilizando equipes
inúmeras vezes mais produtivas e ainda atendiam aos pedidos dos seus clientes, dez vezes
mais rápido.
A Ford fez um estudo de todo o processo, desde a compra de material até o seu
pagamento no intuito de rentabilizar o seu departamento de contabilidade. Só a America do
Norte conta com mais de 500 empregados apenas neste departamento. Como resultado
deste estudo descobriram que racionalizando alguns processos antigos e instalando um
novo sistema integrado de computadores seria possível conseguir um corte nos custos de
cerca de 20% de uma só vez.
A empresa estava muito contente e quase satisfeita com o plano até olhar para a sua
concorrente japonesa: Mazda. Enquanto a Ford contentava-se com seu com seu enxuto
quadro de 400 pessoas, a Mazda conseguia que na totalidade do departamento
trabalhassem apenas 5. Mesmo analisando o tamanho da Mazda, que é muito menor,
proporcionalmente a Ford tinha mais de 5 vezes mais empregados do que deveria.

(...) ”Reengenharia é mudar a forma com que o trabalho é
feito. Reengenharia é começar novamente da estaca zero...
È rejeitar os critérios convencionais e suposições recebidas
do passado... É inventar novas abordagens para a estrutura
do processo que tolere pequena ou nenhuma semelhança
com
abordagens
de
situações
anteriores”.
(HAMMER,1994,p.61)

Caso o departamento de compras da Ford emitisse uma nota de encomenda, enviava
uma copia para a contabilidade. Então quando as encomendas eram recebidas nos
armazéns, o encarregado enviava a respectiva fatura para a contabilidade. Portanto era
responsabilidade do departamento de contabilidade verificar se o pedido de encomenda,
19

esperar pela ordem de pagamento, averiguar todos os documentos respectivos e só então é
mandado o pagamento à respectiva entidade.
O departamento passava então, a maior parte do tempo no desembaraço da nota de
encomenda, a fatura e a ordem de pagamento. Nestes casos, um contador era encarregado
de investigar as discrepâncias, suspendendo o pagamento, gerando novos documentos e é
claro, muitas vezes contando as entidades responsáveis pelos processos.
Uma maneira eficaz de rentabilizar o processo, seria ajudar o contador a investigar
de uma maneira mais eficiente os acordos e desacordos entre as partes. Mas, uma vez os
processos e começar de novo, do zero, utilizando o poder da tecnologia da informação para
restabelecer parâmetros completamente diferentes para a realização os processos, de forma
a alcançar profundas melhoras na sua performance. Com este fim a Ford instituiu o
“processo sem ordem de pagamento”.
Agora quando o departamento de compras enviava a nota de encomenda ao
fornecedor, colocava a informação numa base de dados informatizada. Não envia copia
nenhuma para ninguém, evitando assim a burocracia. Quando chega a mercadoria ao
armazém, é o próprio encarregado que verifica a mercadoria com base nos dados, se existe
concordância com algum pedido feito. Encontrado o pedido, recebe-se e introduz-se a
transação no sistema, do contrario simplesmente não aceita a encomenda. A comparação é
feita de imediato, sem muito esforço para se perceber a melhora. O próprio computador
prepara até o cheque, que a contabilidade enviará para o vendedor. Não há problemas com
as ordens de pagamento, já que a Ford exige que todos os fornecedores não as mandem.

(...) ”Além das medidas necessárias às mudanças radicais
de processos e, especificamente, além do projeto de um
novo processo, abrange também a criação de novas
estratégias, o projeto do processo real e a implementação da
mudança em todas as suas complexas dimensões”
(DAVENPORT,1994,p,12)

Na reengenharia, os gestores se desfazem totalmente dos processos ultrapassados
criando processos completamente novos. A Ford, antes da reengenharia, operava segundo a
regra “Nós pagamos no ato do recebimento da ordem de pagamento”. Ninguém percebeu
que esta regra ditava a organização do departamento de contabilidade. A reengenharia
trocou a regra por outra nova: “Nós pagamos no ato do recebimento das encomendas”.
Felizmente a Ford não se contentou com aumentos modestos que alcançou no
principio da implantação do processo de reengenharia. Optou por mudanças drásticas e
20

conseguiu melhorar radicalmente. Quando a Ford implementou o novo processo,
conseguiu mais de 75% de redução nas suas despeças e custos, e não os 20% que
conseguiria com o programa convencional que adotou no início.
A reengenharia requer um olhar muito focado para o fundamental do processo do
alcance do objetivo de uma tarefa funcional. A Ford descobriu que fazer a reengenharia
apenas da contabilidade seria inútil, ou no mínimo superficial. O próximo passo da
implantação de mudanças seria olhar para o processo de aquisição de material, que incluía
não só a compra e recepção como também o pagamento pelas encomendas.
Alguns dados sobre Reengenharia e alguns de suas implantações:
A maior parte dos casos ocorreu entre 1987 e 1993. Sendo o ano de destaque 1992
quando ocorreram 40%.
Com relação às localidades onde fora implantada a reengenharia na sua maioria
foram em empresas paulistas 50,6%, ainda que com suas filiais em outros estados. O Rio
Grande do Sul fica em segundo lugar com 12,7% dos casos.
Os grupos empresariais nos quais, mas se aplicou a reengenharia, são os dos
setores: eletroeletrônicos e de alimentos com 30% do total dos casos.
As áreas de administração e produção são as mais atingidas pelos projetos de
reengenharia com 43% dos casos.

(...) “O problema principal das empresas não está na
velocidade dos processos, mas nos processos em si.
As organizações funcionam com base em conceitos,
estruturas, mecanismos de controle que são anteriores à
revolução tecnológica dos computadores. Elas foram
pensadas tendo em vista a eficiência e o controle. No
entanto as palavras chave da nova década são inovação e
rapidez, serviço e qualidade” (CURRID, 2005, p. 47).

21

2.9 – Fases para a implantação da reengenharia
Alguns autores citam algumas formas de implantação de reengenharia nas
empresas, quais são toda muito especifica para cada situação em particular, porém pode-se
estabelecer parâmetros base para implantação desta ferramenta com êxito em muitos casos.
Há ainda autores que acreditam que o processo de reengenharia é muito radical para
ser implantado repentinamente em uma empresa, porém ao se alongar seu tempo de
implantação, perde-se uma característica marcante e peculiar: Os resultados rápidos.
Em todo o caso, em uma empresa bem estruturada, ou que busca a formação de uma
estrutura administrativa eficaz, deve buscar nas vantagens que a reengenharia oferece os
objetivos comuns a toda organização empresarial não filantrópica: O lucro e a perpetuação
no mercado. Através desses objetivos se faz presente a necessidade de estratégias
comerciais, industriais, pessoais e até culturais, quando se fala da empresa como um todo.
As fases para implantação do processo da reengenharia devem ser criadas de acordo com a
necessidade da empresa, pois se a situação geral da empresa apresenta deficiência crônica,
medidas drásticas devem ser tomadas de principio em todas as áreas, porém se o objetivo
da empresa for maximização dos resultados obtidos periodicamente, deve se observar uma
área de cada vez.
Desta forma as fases para a implantação da ferramenta devem ter a estrutura de uma
estratégia como outra qualquer, que requer muito planejamento, preparação, observação
dos pontos fortes e fracos da organização, calculo dos riscos a serem assumidas,
verificações das pessoas a serem envolvidas no processo, calculo de investimento de sua
implantação e tempo de retorno deste investimento, capacidade de sustentabilidade do
processo ao decorrer do tempo, (realização de pesquisas em outras empresas do ramo
benchmarking), etc.

22

2.9.1 – Fase I – Preparando para a mudança
A etapa preparatória para a mudança deve visar a construção de uma base solida,
tanto em recursos quanto em cultura organizacional para que o processo ocorra dentro de
um entendimento que consiste o processo de reengenharia, o que este processo oferece
atender e quais os benefícios esperados por quem se utiliza ta metodologia.
Assim esta etapa possibilitara, a nível gerencial, um idealismo critico que se faz
necessário para qualquer tipo de mudança e também significará o desafio de fornecer uma
mudança na cultura das pessoas da organização através de treinamento, desenvolvimento,
cursos e eventos específicos, onde possa ser discutida a questão reengenharia e como as
pessoas devem se portar diante deste processo.
Esta preparação se faz necessária para que todos os envolvidos possam se
posicionar perante o processo de mudança. Afinal, esta capacidade de mudar e mais
especificamente no caso da reengenharia, mudar radicalmente, não é fácil, principalmente
porque a organização terá que manter suas atividades e ao mesmo tempo ir se
transformando.

(...) “muitos executivos acreditam que, programas
institucionais em nível da organização, tais como, a
definição da sua missão, programas de treinamento e
sistemas com melhor desempenho possam transformar as
organizações. Adicionalmente, consideram que a mudança
do comportamento das pessoas ocorre a partir da
organização formal da companhia e seus sistemas de
informação. Esta percepção, puramente mecanicista leva
muitas organizações ao fracasso quando da implantação de
processos de reengenharia, pois desconsideram um fator
fundamental que é o fator humano”
( MICHAEL
BEER, RUSSEL A. EISENTAT, E BERT SPECTOR, 1998
p. 75).

Para uma efetiva mudança é necessário seguir alguns parâmetros:
Coordenação de todos os esforços possíveis na concentração do processo de
mudança. Esta coordenação objetiva a construção efetiva de grupos de trabalho, onde as
metas sejam comuns a todos e a máxima eficácia seja alcançada através da sinergia entre
as melhores habilidades que existem no time;
Administração de competências do grupo, que se trata de como conhecimento do
negócio de modo geral influi no sucesso ou fracasso da organização das tarefas da equipe,
habilidades analíticas, que é desejada em todos os funcionários, porém é indispensável para
23

gerentes, diretores, enfim, gestores, habilidade interpessoal, entre outras que são
necessárias para a solução dos problemas como um grupo de trabalho integrado.

(...) “Deve-se ter atenção para que não existam
esforços em paralelo e constantes dentro da organização, o
que demonstraria uma falta de integração entre os grupos e
processos, ocasionando em uma falha do processo de
mudança como uma todo. Com uma série de metodologias
disponíveis e conceitos dos mais diversos não é difícil
imaginar que, enquanto uma empresa esteja implantando a
gerência da rotina através da gestão pela qualidade total,
seja trabalhado os processos de reengenharia nestes
mesmos processos e se quiser complicar uma pouco mais
utilizar a gerência por objetivos.” (MARTIUS VICENTE
RODRIGUEZ ,p.11, 1998).
O problema é: Sintonizar os diversos esforços de melhoria de gestão em uma
organização. Esta questão, passa pelo alinhamento dos objetivos, responsabilidades e
relacionamentos dos empregados com os objetivos esperados pela liderança da
organização. Para tanto, a energia dos empregados deve estar focada visando um objetivo
maior e comum da organização que devera vir da cultura de cada empregado, ou seja, eles
precisam estar convencidos de que o processo é necessário e não obrigados a fazer algo
sem estarem convictos. Caso não haja convencimento por parte da liderança o que ocorrera
serão discussões entre os empregados que formam unidades dinâmicas de relacionamento
liderança maior.
Segundo Martius Vicente Rodriguez (1998), a etapa de preparação para a mudança
pode ser constituída de três passos. O primeiro passo é a educação gerencial para o
processo de reengenharia e a necessidade de mudança.
A existência de algumas questões financeiras em termos de possibilidade do alcance
do crescimento desejado é indiscutivelmente uma realidade em todas as empresas, como
novas tendências dos negócios, analise competitiva, pesquisa de desenvolvimento,
tendências e requisitos do mercado, novas demandas e necessidades dos clientes, novos
nichos de mercado, ou até mesmo nichos antigos ainda não explorados com eficácia, etc.
essas questões devem ser observadas cuidadosamente para não ultrapassar a capacidade de
sustentação do processo, pois do contrario o controle da situação que já se encontra caótica
é facilmente perdido.
O segundo passo consiste na criação de um comitê Especifico de reengenharia
composto pelos executivos do topo da organização, o qual terá alguns desafios, como
24

coordenar e acompanhar o processo de reengenharia na organização, identificar as
oportunidades chaves de negócio e serem mudadas, identificar os principais problemas da
organização e cuidar para saná-los, identificar os sistemas que podem gerar ganhos com o
processo de reengenharia para toda a organização, comunicação e motivação dos gerentes
e empregados;
O terceiro passo é nada mais que o desenvolvimento de um plano de ação e reação
pelo comitê de Reengenharia que, dará a base idealista de como o processo de
reengenharia deverá acontecer.
A etapa seguinte será a de preparar a força de trabalho para o processo de mudança.
Esta preparação devera estar fundamentada em algumas premissas básicas:
A constituição de um consenso sobre a necessidade de mudança, o desenvolvimento
de um caminho realista a ser buscado e seguido, baseado na verdade, o treinamento e
desenvolvimento da equipe, o desenvolvimento da adaptação a mudança. Condição esta de
grande importância para a aceitação das idéias geradas pelos lideres ao comportamento dos
empregados.
Assim, podemos resumir que a preparação para a mudança significa um estagio
fundamental para o entendimento e construção de um consenso necessário para efetivar a
mudança nas etapas do processo de reengenharia.

2.9.2 – Fase II – Planejamento para mudança
Esta é a fase onde uma nova organização começa a ser constituída e, portanto seu
plano para o futuro deve se basear nos seguintes aspectos:
Trata-se do desenvolvimento de uma visão futurista, a missão e os princípios em
que estará baseada a organização, a decisão de como a organização devera caminhar em
direção ao futuro, a determinação das atividades relativas ao negocio e aquelas atividades
secundárias ou de apoio.
É importante que neste processo de planejamento do futuro da organização fique
claro para todos os elementos do seu modelo de gestão a ser adotado, como visão, missão,
valores, princípios, etc. assim, ao serem debatidos estes pontos o melhor resultado que
poderá ocorrer não será o texto contendo estas definições, mas sim o entendimento comum
de todos com relação a cada questão, trazendo assim uma homogeneização em termos das
informações comuns que deverão estar no interior de cada um dos seus empregados e
gerentes.
25

Contudo deve-se lembrar que antes do inicio do planejamento dos processos da
organização, devemos preparar a organização para o mercado, identificar seus clientes e
produtos, e de um ângulo externo à organização deve-se construir os processos da cadeia
produtiva e a partir destes processos então construir os processos de apoio, que permeiam a
cadeia de valores. Assim, a construção dos processos de negocio de uma organização
sempre deve ocorrer de fora para dentro.
(...) ”As melhorias implantadas nas melhores
empresas como IBM, FORD e KODAK não resultaram da
análise de tarefas limitadas ou do trabalho dentro de limites
organizacionais predefinidos, mais sim cada uma delas
deveu-se ao exame de processo inteiro – a concessão de
crédito, o aproveitamento e o desenvolvimento de produtos
– que atravessa as fronteiras organizacionais” (MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY, 1994, p.33)

A primeira ação a ser executada nessa fase é nada mais do que a criação de uma
visão, missão e os princípios que irão guiar a organização.
Neste processo é necessário definir:
As competências essenciais da organização: Estas competências são nada mais que
a capacidade da organização de obter uma vantagem competitiva a partir do conhecimento
das pessoas pertencentes à organização;
A visão que ira articular a organização na direção do futuro: Definida pelo líder da
organização, deve ser simples e objetiva, de forma que, todos possam guardá-la na
memória. Por exemplo, o Presidente dos EUA definiu como visão para o povo americano:
”Levar o homem até a lua e trazê-la de volta”. Esta visão conseguiu mobilizar todo um
povo para alcançar este objetivo e em 1970 o primeiro homem pisou no solo lunar. O que
trouxe de positivo nesta visão foi a sua simplicidade de entendimento e o seu desfio.
A missão ou razão de ser organização: Identifica o que a organização esta fazendo
atualmente. Para tanto, na formulação da missão devem ser respondidas a s questões como:
Qual a função que a organização possui quando ela trabalha com suas competências
essenciais, para que a organização realiza estas funções ou competências essenciais, como
ela utiliza suas forças impulsionadoras internas, quais os princípios da organização, após
este passo ter sido concluído deve ser elaborado o planejamento estratégico para cerca dos
próximos anos, que devera conter algumas etapas essenciais como:
O levantamento de dados relativos ao Ambiente externo que a organização esta
inserida. Dados estes relativos a mercado, sociedade, constrangimentos legais e
responsabilidades sociais. A identificação de fatores externos relativos aos competidores,
26

tais informações são as relativas as pesquisas a pesquisa externa e também dados
importantes relativos aos produtos e serviços que correspondem aos desejos dos clientes e
que fornecem vantagens competitivas junto ao mercado consumidor.
O levantamento de dados relativos ao ambiente que a organização está inserida.
Dados estes relativos a mercado, sociedade, constrangimentos legais e responsabilidades
sociais. A identificação de fatores externos relativos aos competidores, tais informações
são as relativas a pesquisa externa e também dados importantes relativos aos produtos e
serviços que correspondem aos desejos dos clientes e que fornecem vantagens
competitivas junto ao mercado consumidor.
O levantamento do clima da empresa, isto é, identificar como a moral e satisfação
dos empregados estão no momento, se a relação empregada – gerência ocorre dentro de um
clima de confiança, se os empregados estão preparados para o processo de reengenharia.

(...) ”O agente que possibilitou a essas empresas ou
a qualquer outra, romperem com as antigas regras e criarem
novos modelos para os processos foi a moderna tecnologia
da informação. A tecnologia da informação age como um
capacitador, permitindo às organizações realizar o trabalho
de formas radicalmente diferentes.” (MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY, 1998, p. 33)

A identificação do possível futuro da organização, que é identificar, a luz do cenário
existente, como será o futuro da organização se nenhuma mudança for feita.
Identificação e analise do estado organizacional, considerando a situação futura da
organização e a situação atual da mesma. Ou seja, identificar qual o esforço necessário
para mudar, da situação atual até atingir a situação futura da organização, representada pela
visão anteriormente definida.
Desenvolvimento do plano estratégico de 3 a 5 anos. Para a elaboração deste plano,
o comitê de Reengenharia, devera utilizar todas as informações levantadas anteriormente
como base para esta etapa, a qual poderá ser definida utilizando um dos vários métodos
possíveis.
A partir de um cenário futuro aproximado. Neste método, o grupo de executivos
devera imaginar como será o cenário que a organização ira encontrar no futuro. Este
método tem vantagem de ser rápido, faz com que as pessoas se mantenham interessadas e
envolvidas e utiliza grandes imagens sobre o ambiente futuro da organização, o que torna o
processo de simples apreensão.

27

A partir dos desafios críticos para a organização. Neste método, as soluções
possíveis para cada desafio são listadas e a melhor solução é escolhida pelo grupo de
executivos. Algumas vezes poderá ocorrer que, soluções anteriores tenham de ser revistas à
luz de novas soluções para outros desafios encontrados pelo grupo, assim o processo é
interativo e por aproximações sucessivas.
A partir dos objetivos e metas para os próximos anos são definidas as melhores
estratégias para que sejam alcançados cada objetivo.
Desenvolvimento do plano anual operacional, onde são focalizados os objetivos de
curto prazo ou os fatores críticos de sucesso, identificando assim as necessidades de cada
área para a melhoria dos produtos e serviços. O objetivo dos planos operacionais é o de
clarificar a visão e alinhá-la com os objetivos de curto prazo.
Para tanto se faz necessário identificar os objetivos operacionais a serem obtidos
nos próximos meses, organizar os recursos a partir de uma alocação adequada dos mesmos
dentro do possível na organização, priorizar as mudanças buscando o seu alinhamento com
a visão elaborada, desenvolver um plano operacional anual e metas a serem alcançadas,
implantar e avaliar os resultados dos planos anuais definidos anteriormente.

Esta fase de processo pode ser resumida como a fase onde há o foco do
planejamento estratégico para o planejamento anual, e deve ser orientada pela visão
definida para a organização e com foco no cliente e no rumo do mercado. Também é
importante a identificação das competências da organização que, irá permitir identificar
aquilo que a organização sabe fazer com excelência. Além disso, os planejamentos
estratégicos e operacionais devem ser simples e fáceis de serem gerenciados e
acompanhados, sendo de fundamental importância que os mesmo sejam definidos pelos
principais executivos da organização.
(...) ”Aplicar a reengenharia a uma empresa é
empreender uma jornada do familiar para o desconhecido.
Essa jornada tem de começar em algum ponto e com
alguém. Onde e com quem.” ( MICHAEL HAMMER &
JAMES CHAMPY, 1998, p.81).

28

2.9.3 – Fase III – Projetando e implantando a mudança
O objetivo desta fase é o de efetivamente redesenhar os processos de
negócio, considerando a cultura organizacional quando do redesenho dos processos.
Mas como pode se definir um processo? Uma definição considera que um
processo pode ser identificado quando contiver quatro funções chaves, quais seja:
Entrada de equipamentos, materiais, capital e conhecimento e, saída de
produtos e serviços que serão oferecidos a seus clientes que, podem ser internos ou
externos à organização;
Transformação física de localização ou transacional. A transformação física
envolve mudança de características tangíveis dos produtos ou serviços, por
exemplo, o polimento de um móvel que, sofrera uma alteração física e tangível. A
transformação de localização significa a mudança do objeto na dimensão tempo e
espaço, por exemplo, a movimentação na entrada do móvel acabado ao cliente final.
O ultimo tipo de transformação, a transacional, envolve a modificação de itens não
tangíveis, como por exemplo, o conteúdo de um relatório de consultoria a um
cliente, onde as informações ali contidas são difícil quantificação em termos de
valor e importância.
Realimentação (“feedback”). Todo processo requer o “feedback” para a
regulagem da quantidade e qualidade do produto ou serviço oferecido ao cliente. O
“feedback” pode ser classificado em :

Necessidade e expectativas dos clientes, objetivos específicos dos clientes, a
voz do cliente, objetivos específicos do processo, a voz do processo, a voz do
processo.
De modo complementar, os processos possuem determinadas características
intrínsecas, como:
Deve possuir somente um responsável por processo, o contorno de cada
processo deve ser sempre muito claro e definido, isto é, deve ter um inicio e fim e
estar fisicamente identificado e definido, capacidade de saída do processo que,
estará fundamentada nas suas atividades e desconsiderando possíveis falhas ou
problemas que possam vir a existir, documentação do fluxo de trabalho do processo,
pontos de controle que, irão regular a qualidade do trabalho executado e possíveis
variações que possam existir durante a sua execução, eficácia do processo com os
29

“feedbacks” recebidos, eficácia do processo que, podem ser obtidos a partir da
comparação das metas do processo com os “feedbacks” recebidos, eficiência do
processo que, pode ser obtida a partir da saída dos produtos e serviço, medição que,
fornece a base necessária para o controle do fluxo de trabalho e variações
gerenciáveis, ação corretiva que, é requerida para corrigir as variações naturais em
um processo.
Agora que, temos uma definição de processo iremos listar os passos a serem
seguidos para o redesenho dos processos, quais sejam:
Identificação dos processos atuais de negocio. Esta identificação feita pelo
Comitê de Reengenharia irá mapear os processos vitais da organização. Este
mapeamento deverá conter as seguintes informações:
Identificação dos processos críticos da organização. A definição dos
processos que atendem diretamente ao definido no planejamento estratégico ou
aqueles que utilizam uma elevada quantidade de recursos para serem realizado, os
quais são eles:
Taxa de desempenho dos processos e comparação com os concorrentes;
Identificação dos processos que podem ser reengenheirados. Deve se levar
em conta nesta identificação questões do tipo: comprometimento do líder do
processo, definição completa do processo, benefícios a serem auferidos com a
reengenharia, metas a serem atingidas e tempo de implantação das mudanças.

(...) “ A liderança em uma reengenharia não é
apenas uma questão de posição, mas também de
personalidade. A ambição, a inquietação e a curiosidade
intelectual são traços característicos do líder da
reengenharia. Um preservador do estatus quo jamais
conseguirá despertar a paixão e o entusiasmo que o esforço
exige.O líder também precisa ser um líder.” (MICHAEL
HAMMER & JAMES CHAMPY,1998, p,85).

O pré-estabelecimento do escopo do projeto de mapeamento dos processos é
indispensável. Este escopo é definido pelo líder, assessorando pelo CDR (Comitê
Direto da Reengenharia) que, determina quais as condições de contorno a serem
consideradas quando no mapeamento dos processos, tais como stakeholders e
demais entidades externas a organização, nível de melhoria esperando para o
processo, recursos envolvidos (tempo, capital e pessoas), o que não deve ser
considerado no mapeamento dos processos, possíveis mudanças em outros
30

processos que poderão afetar ao mapeamento em questão, possíveis conflitos
organizacionais, definição dos membros do grupo e os responsáveis por cada tarefa
e o tempo estimado para conclusão das tarefas e, finalmente, definição do plano de
trabalho para desenvolver o projeto, identificando as tarefas a serem realizadas
durante o esforço de mapeamento.
Mapear e analisar o processo: este mapeamento dos processos possibilita
analisar as restrições do processo atual através da avaliação do desempenho do
processo. Para tanto, deve-se: elaborar o diagrama de fluxo de dados (“Data Flow
Diagram”), o qual permite descrever uma seqüencia de atividades do processo. O
que permitirá mapear os insumos dos processos, os requisitos destes insumos e as
interfaces existentes;
Elaborar o diagrama integrado de fluxo de dados (“Integrated Flow
Diagram”), o qual permitirá identificar os padrões de comunicação dos processos a
serem revistos;
Resumir as informações contidas no Data Flow Diagram e Integrated Flow
Diagram em uma folha de dados que, forneça uma visão executiva do processo;
Analisar as restrições impostas ao processo. O que significa identificar os
obstáculos que evitam que os empregados que fazem parte do processo possam
executar seu trabalho adequadamente;
Analisar os fatores culturais que possam afetar o desempenho do processo.
As pessoas não gostam de não ter controle sobre aquilo que fazem e, o excesso ou
falta de controle poderá esbarrar em questões de ordem cultural nas organizações,
fazendo com que o processo de reengenharia venha a falhar.
Criar um processo ideal. Neste ponto o Comitê de Reengenharia já terá em
mãos todas as informações e dados relativos aos processos existentes na
organização os seus pontos de restrição, os aspectos culturais levantados, e quais as
mudanças mais urgentes, devendo então o comitê partir para as seguintes etapas:
Descrever os processos ideais, que não devera conter restrições devendo ser
elaborado pelo Comitê o DFD (diagrama de fluxo de dados) e IFD (Information
Flow Diagram), comparar o processo ideal com o processo atual, eliminar os “gaps”
(intervalos). O Comitê de Reengenharia deverá definir como os “gaps” (intervalos)
entre o processo ideal e o processo atual devem ser eliminados.

31

Verificar os novos processos. Para tanto, devem ser tomadas as seguintes
iniciativas:
Definir os objetivos do projeto. Estes objetivos devem estar ligados as
seguintes questões: o que deverá ser monitorado durante o processo de implantação
do projeto piloto;
Quais os fatores necessários para criar um ambiente o mais real possível;
Quais os fatores ou características devem estar presentes no projeto piloto.
Realizar medições na implantação do projeto piloto, obter a aprovação dos
principais interessados (stakeholders), realizar o projeto piloto para os processos
novos, verificar, após sua conclusão, o impacto do projeto.
Após esses cuidados e criações de oportunidades e de clima organizacional
implante o novo processo, conforme as etapas abaixo relacionadas:
Desenvolva um plano de ação para implantação. Neste plano deve estar
presente a transição do processo atual para o novo processo, devendo também ser
definida as medidas a serem utilizadas durante a avaliação do novo processo e como
estas medidas serão comunicadas aos indivíduos pertencentes ao processo;
Execução do plano de implantação. A execução deverá ocorrer com
liderança dos interessados e do patrocinador e a mudança devera ser comprada
pelos clientes que, deverão obter melhorias em termos dos produtos ou serviços
oferecidos.
(...) ”Ficamos continuamente intrigados com a
engenhosidade e imaginação com que as pessoas em
diferentes empresas aplicam seus esforços de reengenharia.
O único elemento absolutamente essencial em todo projeto
de reengenharia é dirigir-se para um processo, e não para
uma função. Contanto que esse mandamento seja
obedecido, praticamente todos os demais aspectos da
reengenharia se reduzem à técnica - ou seja, eles são
corretos se funcionam para você e incorretos em caso
contrario”.(MICHAEL HAMMER & JAMES CHAMPY,
1998, p.133).

32

2.9.4 – Fase IV – Avaliando a mudança
No processo de implantação da ferramenta reengenharia é necessário um
permanente acompanhamento para avaliar se os planos inicialmente definidos e resultados
estão sendo alcançados.

Para isso, é necessária uma avaliação periódica de todo o processo. Neste processo
de avaliação poderá notar-se que, estratégias organizacionais são atualizadas e modificadas
com base no próprio resultado obtido ao longo da implantação do processo da reengenharia
ou, até devido a mudanças no planejamento estratégico da organização.
No processo de avaliação devemos definir um critério para o processo de
mensuração e acompanhamento dos resultados, devendo considerar-se neste critério s
características de aspectos como validade das mudanças, melhoria (ou queda) da
produtividade considerada na sua forma completa e abrangente, comparações com medidas
realizadas no passado, antes da mudança, comparações mercadológicas, visão critica e
técnica de todos os processos inclusive os secundários e gerenciais, tempo as informações
internas e externas demoram a chegarem à organização, controle e redução dos custos.
Assim, o processo de avaliação estará baseado nas mensurações e no controle dos
planos de ação e reação desenvolvidos nas fases anteriores deve ser conduzido pelo comitê,
o que poderá ocasionar a revisão do plano estratégico de 3 a 5 anos, repetir este processo
avaliativo anualmente.

33

CAPÍTULO 3 – Metodologia de pesquisa
3.1 – Considerações Gerais
A metodologia consiste no método de pesquisa adotado para a formulação e
elaboração do trabalho cientifico, o qual se faz necessário para esclarecer temas e assuntos
de interesse. Dessa forma é possível se esclarecer duvidas e encontrar respostas nas
considerações feitas por autores renomados e experientes nos assuntos em pauta, ou
mesmo em pesquisa feita anteriormente por outro aluno.
O tipo de pesquisa descritiva é o tipo de pesquisa que busca descrever as
características principais de algum fenômeno ou população. Exige observações, anotações,
registro e analise das informações que estão sendo obtidas, podendo ser classificada em:
pesquisa exploratória, pesquisa de motivação, estudo de caso, pesquisa documental,
descritiva e pesquisa de opinião.
Já a pesquisa bibliográfica é o tipo de pesquisa que tenta explicar um problema por
contribuições teóricas como livros, revistas, jornais, matérias de internet e não através de
relatos de pessoas ou experimentos em campo.
Sendo assim podemos definir nossa pesquisa como sendo do tipo bibliográfica, pois
coincide com a definição citada a cima, e dispõe de todas as características peculiares às
pesquisas bibliográficas.

3.2 – Procedimentos para obtenção de dados
Para coleta de dados a serem empregados no trabalho fora utilizada a técnica de
pesquisa bibliográfica, ou seja, estudando matérias publicadas em revistas, jornais, livros,
matérias de internet e definições criadas por autores experientes no assunto reengenharia.

34

CAPÍTULO 4 – Discussão

4.1 – O avanço e motivos de implantação da reengenharia
A reengenharia é fundamental para quem quer reduzir custos, pois refaz todo o
processo existente na organização.
As melhorias surgem com rapidez no processo recebimento e distribuição de
insumos de matéria prima até produtos para os clientes, acabando dessa forma com toda a
burocracia de serem executados através de departamentos.
A reengenharia tem que ser realizada de uma forma radical, esquecer todos os
procedimentos já existentes e antigos e utilizar-se de uma nova forma de realizar o trabalho
com o objetivo focado no ganho em redução de custos e ter como parâmetro o cliente em
potencial.
A reengenharia, resumidamente é o ato de analisar e modificar os processos da
empresa, permitindo assim a criação de uma nova companhia, muito melhor que a antiga.
A reengenharia vem facilitar e dispor de ferramentas que ajudarão com novas
técnicas e conhecimentos básicos necessários para reorganizar todo o processo funcional e
administrativo da empresa.
Esta ferramenta está sendo usada em busca de perpetuação de empresas no mercado
atualmente globalizado, onde a tecnologia da informação se renova cada dia e se torna
cada vez mais acessível a todos os concorrentes em qualquer área que buscam oferecer os
melhores serviços, produtos e preços ao seus clientes.
Ambos os autores focam em um processo até então totalmente novo e diferenciado,
visando toda a reestruturação do processo existente, a reengenharia não é uma ferramenta
utilizada para se fazer remendos ou tapar buracos, mas sim uma técnica poderosa para se
cortar custos desnecessários e reduzir drasticamente o tempo de processos para alcance de
excelência empresarial, visando à satisfação do cliente e o sucesso organizacional.
Na verdade sempre que uma organização busca alguma ferramenta administrativa,
seja ela qual for, seu objetivo principal é atingir metas, reduzir custos, aumentar receitas,
porém ainda é difícil aceitar que mudanças são necessárias, pois o ser humano já tem por
natureza essa dificuldade de aceitar mudanças, está é a grande dificuldade de implantação
dessa ferramenta nas empresas, porém quando as mudanças são bem aceitas-não por todos,
necessariamente, mas pela maioria – os resultados são alcançados, as metas são atingidas
35

com mais facilidade, os objetivos e a missão da empresa é mais claramente absorvida pelos
funcionários e até pelos gestores.
Ainda assim existem empresas que insistem em tentar continuar intuitivamente
administrando suas tarefas, sem se dar conta do risco que isto representa para sua
continuidade no mercado, das surpresas que podem aparecer de repente, das reações
inesperadas do mercado (já que a empresa não realiza pesquisa), enfim, de todos os perigos
que assolam mesmo as empresas mais preparadas e estruturadas.
O objetivo da Reengenharia são os processos, não as organizações. As empresas
não reformulam os seus departamentos de venda ou fabricação; eles reformulam o trabalho
que as pessoas nesses departamentos realizam.
A confusão entre unidades organizacionais e processos como objetos da
reengenharia surge porque as divisões, os departamentos e os grupos são familiares ao
pessoal da empresa, enquanto os processos não são; as linhas organizacionais são visíveis,
claramente desenhadas nos organogramas, enquanto os processos não são; as unidades
organizacionais têm nomes enquanto os processos normalmente não têm.
Os processos não são uma entidade que nós inventamos para poder escrever sobre
eles. Toda empresa na face da terra consiste em processos.
Os processos são os que as empresas mais executam.
Os processos de uma empresa correspondem às atividades empresariais naturais,
mas eles, costumam estar fragmentados e encobertados pelas estruturas organizacionais.
Os processos são invisíveis e sem nome porque as pessoas pensam nos departamentos
individuais, e não nos processos em que todos estão envolvidos. Os processos também
tendem a não ser geridos, pois as pessoas respondem por departamentos ou unidades de
trabalho, mas ninguém é responsável por todo o serviço ou seja, pelo processo.uma boa
forma de se denominar os processos é através de nomes que exprimam os seus estados
inicial e final. Esses nomes devem indicar todo o trabalho realizado entre o seu inicio e
conclusão. A fabricação que soa como nome de uma divisão, seria melhor chamada de
processo de aproveitamento a expedição. Eis outros processos comuns e os seus nomes de
mudança de estado. Contudo verificamos que a reengenharia na sua implantação é um
processo importante e único, pois é de La que sairá o futuro de uma organização.

36

(...) ” Fazer as pessoas aceitarem a idéia de que o
seu trabalho - os seus empregos - sofrera uma mudança
radical não é uma guerra que se ganha em uma única
batalha. Trata-se de uma campanha educacional e de
comunicação que dura do principio ao fim reengenharia. É
uma tarefa de venda que começa pela percepção da
necessidade da reengenharia e que só perde o ímpeto bem
depois de os processos reformulados terem sido
implantados.” (MICHAEL HAMMER & JAMES
CHAMPY, 1998, p, 123).

37

Conclusão
Podem-se tomar muitas conclusões sobre o que vem a ser a reengenharia em si,
porém todas as suas definições têm como base um aspecto em comum: A mudança.
Portanto a reengenharia se tornou uma ferramenta poderosa na atualidade, pois
proporciona mudanças praticamente instantâneas, que na eventualidade de necessidades de
atualização ao mercado vigente são imprescindíveis, e para a perpetuação da empresa em
sua área de atuação e conseqüentemente em seu mercado são constantemente necessárias.
Existem autores com opiniões divergentes sobre a definição formal da palavra
“Reengenharia”, pois se trata de segundo HAMMER & CHAMPY (1994, p.23), um erro
de tradução, quando na verdade significa “Reinvenção”.
Quanto às técnicas praticas de aplicação e acompanhamento dessa ferramenta,
alguns dizem que a reengenharia só é válida se implantada na empresa inteira, de uma vez,
drasticamente, enquanto outros dizem que ela pode ser aplicada gradativamente, aos
poucos, com cutela, em áreas separadas da empresa, como por exemplo, em apenas um
departamento para fins de utilização do mesmo como um teste para os demais.
A verdade é que atualmente a reengenharia se confunde com outras ferramentas que
buscam eficácia na formulação de estratégias e ações que visem sucesso empresarial, como
sistemas de implantação e controle de qualidade, benchamarking, pesquisa e
desenvolvimento, e a constante busca pelo saber, que vem se tornando cada vez mais
necessária para a sobrevivência no mercado de negócios nos dias de hoje, onde decisões
devem ser tomadas constantemente, pessoas devem ser selecionadas e encaminhadas para
as áreas onde serão mais bem aproveitadas, as tecnologias evolui em uma velocidade
assustadora, e paradigmas devem ser quebrados todos os dias.
As empresas que se encontram deficientes no mercado podem utilizar a
reengenharia para obter sucesso, as empresas que vêem obtendo sucessos podem utilizá-la
para maximizar seus lucros, e tudo isso em um mundo extremamente competitivo em
qualquer lugar do planeta, pois a única constante certa para a atualidade é a mudança.
Ou seja, os dias de hoje formam o cenário perfeito para a ferramenta descrita neste
trabalho: A Reengenharia.

38

Esse nome propriamente dito reengenharia assusta da medo pois se trata de um
processo que não da pra começar do nada e nem de pouco em pouco tem que ser
radicalmente implantado ou você muda tudo ou não muda nada.
Na reengenharia a palavra meio termo não existe, pois tem que ser feito de forma
consciente e estar disposto a mudar tudo, não existe na reengenharia mudar um pouquinho
ou muda tudo ou não muda nada, por isso que tem que ter peito e estar preparado para
quebrar paradigmas pois é todo dia uma coisa nova, própria definição de reengenharia já
diz é começar de novo não ter medo do amanhã e sim enfrentar as mudanças de forma com
que todo mundo possa ajudar e que tiver medo de mudança que esteja de mudança para
outra empresa, pois a partir do momento que uma organização resolve implantar esse
sistema de mudança acabou tudo o que você achava que ia dar certo que podia fazer ai sim
é começar de novo e bem .
Podemos também chegar à conclusão de que o sucesso na reengenharia apesar dele
não ser de alto risco apenas 50% a 70% das organizações que empreenderam um esforço
de implantar a reengenharia não conseguem os resultados excepcionais pretendidos.
Contrariando as aparências, não se trata de uma contradição. Consideremos a
diferença de risco entre a roleta e o xadrez. A roleta é um empreendimento de alto risco; o
xadrez não ainda que um jogador possa perder no xadrez tão freqüentemente como na
roleta. A roleta é um jogo puramente de azar. Uma vez feitas as apostas, os jogadores não
tem nenhum controle sobre o resultado; no xadrez, o acaso não contribui em nada para o
resultado. O melhor jogador poderá esperar a vitoria; a derrota resulta da habilidade e
estratégia.
Como no xadrez o sucesso na reengenharia esta no conhecimento e na habilidade, e
não na sorte, como tudo na nossa vida, as vezes as pessoas falam nossa to sem sorte mais
não é você tem que ter o conhecimento e saber implantar até mesmo na vida e
conseqüentemente na reengenharia também.
O sucesso na reengenharia esta no conhecimento dos problemas das falhas que são
comuns e evitá-las esse é o primeiro passo. Com isso o sucesso na implantação será muito
melhor.
Os erros estão todos ali, esperando para serem cometidos (HAMMER &
CHAMPY, 1998).

39

Existem muitas organizações que acham que a implantação da reengenharia é
simplesmente colocar uma placa La e dizer “estamos em mudança”, mais não é isso você
precisa simplesmente conduzir o processo e com certeza ele Dara certo.
A reengenharia é difícil de se aplicar quando os seus aplicadores não estão
preparados, você tem que começar a mudança com essas pessoas também que irão aplicar
o processo e estar atento para tudo e todos.
Existem empresas que querem implantar esse processo e param no meio do
caminho por falta de investimento e por falta de paciência achando que é um processo
curto, mais esse processo para ter um resultado eficaz ele é de longo prazo e um
investimento relativamente alto.
Para finalizarmos esse trabalho tudo que se viu em termo de mudança em uma
empresa é considerado reengenharia mais não é bem assim, reengenharia e não ter medo
do novo e focar-se no amanha e novo e não ter medo de mudar tudo mais tudo mesmo com
resultados e buscar sempre o melhor como diz um velho ditado “o mesmo tempo que você
faz um trabalho mal feito, com o mesmo tempo você faz ele bem feito”.

40

Referencias Bibliográfica
ANTONIO CESAR AMARU MAXIMIANO (2005) Da Revolução Urbana a
Revolução Digital.
BEER, Michael; EISENTAT, Russel A.; SPECTOR, Bert. Revista Administração e
Negócios São Paulo (1998).
CURRID, Cherryl, Ferramentas Para a Reengenharia Rio de Janeiro RJ (1995).
CHAMPY, James; HAMMER, Michael. A Reengenharia, Seus Processos, Riscos e
Resultados nas organizações Atuais São Paulo SP (1994).
DAVENPORT, 1994 A Reengenharia na sua melhor dimensão.
FEHR, Manfred Reengenharia, Reeducação e Qualidade Total.
HAMMER, Michael e Champy, James. Reengenharia Revolucionando a empresa
(1998).
http://www.hottopos.com.br/regeq8/fehr.htm,ultimo acesso 19/11/2009.
http://www.kmpress.com.br/portal/artigos/preview.asp?id=240, ultimo acesso em
19/11/2009.
PORTER, Michael E. Da Vantagem competitiva à Estratégia Corporativa São Paulo
(1989).
RODRIGUEZ, Martius e Ferrante Como Implantar um Processo de Reengenharia.

41

A reengenharia-como-instrumento-de-mudancas-nas-organizacoes

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (20)

Semelhante a A reengenharia-como-instrumento-de-mudancas-nas-organizacoes (20)

A reengenharia-como-instrumento-de-mudancas-nas-organizacoes