Alinhando estratégias com projetos através da gestão de portfólio

José Ignácio JAEGER Neto, PMP, Ms.

Gestão de Portfólio | 2010

APRESENTAÇÃO
José Ignácio JAEGER Neto, PMP, Ms.
jaeger@via-rs.net | http://twitter.com/jaegerneto

Gerente de Projetos da PROCERGS com mais 30 anos de experiência na área.

Certificado PMP – Project Management Professional pelo PMI – Project Management Institute, membro
fundador do PMI-RS, tendo atuado como Diretor de Comunicação do PMI-RS [2001-2004] e Conselho Fiscal
[2005-2006].

Professor de Gerenciamento de Projetos [PUCRS, ESPM, UNISINOS, FARGS, FEEVALE, FSG] e de Tecnologia
da Informação [FGV e UCS].

Mestre em Administração e Negócios pela PUCRS, Especialização em Sistemas de Informações e Telemática
pela UFRGS, Extensão em Marketing pela ESPM, Bacharel em Administração de Empresas pela FAPA.

É coautor do livro Engenharia de Informações – Conceitos, Técnicas e Métodos [1993] e participou da
Comissão de Estudos da ABNT – Processos de Ciclo de Vida de Software – Norma NBR ISO/IEC 12207 [1994-
1998].

Coordenador do EGP – Escritório de Gestão de Projetos e responsável pela Gestão da Inovação na CIC –
Central de Inovação e Conhecimento.

Áreas de interesse: GERENCIAMENTO DE PROJETOS, PROGRAMAS E PORTFÓLIO, GOVERNANÇA DE TI,
GESTÃO DO CONHECIMENTO, INTELIGÊNCIA COMPETITIVA, REDES SOCIAIS E INOVAÇÃO.


ESTRATÉGIAS
ORGANIZACIONAIS


UMA VISÃO SIMPLIFICADA DO
COMPLEXO ORGANIZACIONAL

ACIONISTAS ESTRATÉGIAS

METAS ORGANIZAÇÃO ATIVOS

PROJETOS OPERAÇÕES

RECURSOS


A ARTE DO
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO


A ARTE DE
GERENCIAR PROJETOS


A ARTE DA
GESTÃO DE PORTFÓLIO

É a PONTE, que liga as estratégias organizacionais com
as iniciativas dos projetos.


GESTÃO DE INICIATIVAS
ALINHADAS À ESTRATÉGIA

Quanto maior a necessidade de orientação estratégica de uma
organização, maior a importância de iniciativas (ou projetos)
estratégicos.

A GESTÃO DE PROJETOS é o
instrumento de maior impacto na
implementação efetiva de
ESTRATÉGIAS.



Para maximizar a implementação da estratégia é necessário
obter o manejo efetivo de um portfólio de projetos.

As INICIATIVAS ESTRATÉGICAS são o
conjunto de ações de impacto direto no
POSICIONAMENTO COMPETITIVO da
organização.



Quais são os CRITÉRIOS para eleger uma iniciativa como
prioritária?

Normalmente, os critérios utilizados
consideram análises de viabilidade
ECONÔMICA-FINANCEIRA e avaliação do
RISCO.



Exemplos de CRITÉRIOS:
 Custo
 Retorno sobre o investimento
 Probabilidade de sucesso técnico
 Tamanho do mercado
 Disponibilidade do staff requerido
 Posicionamento estratégico
 Favorabilidade do ambiente tecnológico
 Benefício
 Probabilidade de sucesso no mercado
 Maket share
 Grau de compromisso organizacional
 Grau de concorrência


CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS
NAS ORGANIZAÇÕES

MUITOS PROJETOS ATIVOS
Geralmente o dobro do que a organização deveria ter
PROJETOS ERRADOS
Projetos que não agregam valor à organização
PROJETOS NÃO ALINHADOS
Não estão ligados aos objetivos estratégicos

PROJETO IMPORTANTES SEM RECURSOS
Recursos prioritários não estão alocados aos projetos prioritários
PORTFÓLIO NÃO BALANCEADO
Muitos projetos de melhorias, poucos de inovação
Muitos projetos de desenvolvimento, poucos de pesquisa


CENÁRIO ATUAL DOS PORTFÓLIOS
NAS ORGANIZAÇÕES

Muitas organizações têm projetos em andamento que não
foram aprovados por um gerenciamento executivo.

Mesmo que todos os projetos em andamento tivessem sido
aprovados, eles encontram as artérias da organização
obstruídas pelo excesso de iniciativas.

Os projetos são forçados a competir por recursos.

Os resultados são as longas durações dos projetos.

Organizações que implementaram GESTÃO DE PORTFÓLIO
relatam uma REDUÇÃO SIGNIFICATIVA no número de
projetos em andamento.


COMO RESOLVER ESTES PROBLEMAS?


O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

Gerenciar o portfólio significa assegurar que a COLEÇÃO DE
PROJETOS escolhidos esteja ALINHADA com os objetivos da
organização.

Em muitas organizações, as INFORMAÇÕES VITAIS para
responder a estas questões usualmente ESTÃO FALTANDO.

 SE todos os projetos forem concluídos com perfeição, dentro do prazo, do
orçamento, do escopo,
 MAS eles não passarem nem perto dos objetivos da organização,
 ENTÃO há algo errado ou faltando no processo de gestão de portfólio.


FALTA DE ALINHAMENTO


PORTFÓLIO


O QUE É UM PORTFÓLIO

O conceito de portfólio tem sua origem no artigo Portfolio
Selection (MARKOWITZ, 1952), considerado como o nascimento
da TEORIA MODERNA DE PORTFÓLIO.
Foi o primeiro a considerar o desejo da
DIVERSIFICAÇÃO DOS INVESTIMENTOS

Markowitz teve a brilhante ideia de que, embora a diversificação possa reduzir o risco, ele não
poderá ser eliminá-lo. O trabalho de Markowitz é a primeira formalização matemática da ideia
de diversificação dos investimentos: a versão financeira de “o todo é maior do que a soma das
suas partes”. Através da diversificação, o risco pode ser reduzido (mas não totalmente
eliminado), sem alterar a expectativa de retorno do portfólio. Markowitz postula que um
investidor deve maximizar o retorno esperado da carteira de portfólio, minimizando a variância
de retorno dos investimentos no portfólio (RUBINSTEIN, 2002, p. 1043).



Na ÁREA DE GESTÃO DE PROJETOS, um portfólio é uma coleção
de projetos, de programas e de outros trabalhos relacionados
que são agrupados para facilitar uma gestão eficaz para cumprir
os objetivos estratégicos das empresas (PMI, 2008).

Os projetos ou programas do portfólio podem não ser
necessariamente interdependentes ou diretamente
relacionados.

Um portfólio é constituído pelo conjunto de seus componentes
que representam iniciativas atuais, planejadas ou futuras.
Portanto, os portfólios não são temporários como são os
projetos ou programas.


O PAPEL DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO é uma proposta ampla e
importante, que vai além do gerenciamento mecânico de
monitorar o progresso dos projetos.

As RESPONSABILIDADES envolvem:
 Determinar uma estrutura viável para os projetos, visando o atingimento
dos objetivos estratégicos
 Balancear o portfólio: longo prazo X curto prazo, riscos X oportunidades,
pesquisa X desenvolvimento
 Monitorar o planejamento e a execução dos projetos
 Analisar o desempenho do portfólio
 Avaliar novas oportunidades, confrontando com a capacidade de execução
da organização
 Prover informação e recomendações para decisões do nível executivo


SUCESSO NO GERENCIAMENTO ...

GERENCIAMENTO DE GERENCIAMENTO DE

PROJETOS PORTFÓLIO
Cliente satisfeito com os resultados Objetivos estratégicos alcançados

Prazos cumpridos conforme o acordado Redução do ciclo de vida dos projetos

Ausência de desvios no orçamento Retorno adequado dos investimentos

Produtos dentro das especificações Rentabilidade do portfólio de acordo com
técnicas a esperada


SINAIS DE PROBLEMAS NA GESTÃO DE PORTFÓLIO

Não há um entendimento claro e formal de como os PROJETOS
1
estão conectados a ESTRATÉGIA da organização.

Gerentes de Projetos e Gerentes Funcionais estão
2
permanentemente “BRIGANDO” por recursos.

3 As PRIORIDADES estão freqüentemente mudando.

Cada executivo assume que todas as INICIATIVAS devem ser
4 implementadas SIMULTANEAMENTE e que as suas devem ser
a prioridade.
Projetos são aprovados INDEPENDENTEMENTE de haver ou
5
não RECURSOS disponíveis.


A PRESSÃO POR NOVOS PROJETOS

• Em muitas organizações, a GERAÇÃO DE NOVOS NEGÓCIOS tem levado a
uma maior dependência da capacidade das áreas de realizar e entregar
PROJETOS.
• Assim, as decisões de negócios sobre quais projetos selecionar e em que
ordem são influenciadas pelas limitações e restrições para a entrada de
novos projetos, bem como pela quantidade de projetos em andamento.
• Executivos de negócios, pressionados pelo atingimento de METAS E
OBJETIVOS DE NEGÓCIOS, pressionam também as suas áreas para incluir
NOVOS PROJETOS.

O resultado é previsível, embora não seja intuitivo – quanto
maior o número de projetos iniciados com recursos
insuficientes, menor será a quantidade de projetos concluídos,
e maior será a duração de cada projeto individualmente
(KENDALL e ROLLINS, 2003).


GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO
AUXILIA A DETERMINAR

O que é possível fazer (nós temos capacidade)?

O que é necessário (fazer isto é nosso negócio)?

Quais projetos (oportunidades) deveriam ser procurados?

Quais projetos deveriam ser iniciados?

Quais projetos deveriam continuar?

Quais projetos deveriam ser acelerados ou modificados?

Quais projetos deveriam ser parados ou cancelados?


GERENCIAMENTO DE
PORTFÓLIO


PORTFÓLIO

Um conjunto de projetos ou programas e outros
trabalhos agrupados para facilitar o gerenciamento
eficaz desse trabalho a fim de atender aos objetivos
estratégicos de negócios.

É onde as prioridades são identificadas, as decisões de investimentos
são tomadas e onde os recursos são alocados.

Se os componentes do portfólio não estão alinhados com as
estratégias organizacionais, a organização não pode justificar o
porquê dos trabalhos estarem sendo realizados.


PORTFÓLIO

Características dos COMPONENTES de um portfólio:

 Representam INVESTIMENTOS feitos ou planejados pela
organização.
 Estão ALINHADOS com as metas e objetivos organizacionais.
 Possuem características que permitem o AGRUPAMENTO para um
gerenciamento mais efetivo.
 Os elementos de um portfólio podem ser QUANTIFICADOS; isto é,
podem ser medidos, “ranqueados” e priorizados.



É o gerenciamento centralizado de um ou mais
portfólios, que inclui identificação, priorização,
autorização, gerenciamento e controle de projetos,
programas e outros trabalhos relacionados, para
atingir objetivos estratégicos de negócios.

 PARA A ORGANIZAÇÃO: garantir a seleção de investimento naqueles
projetos que estejam de acordo com a estratégia organizacional do
portfólio.
 PARA OS PROJETOS: entrega efetiva de resultados dos projetos de
acordo com o planejamento do portfólio.


CONTEXTO ORGANIZACIONAL

Visão

Missão

Estratégias e Objetivos
Organizacionais

Planejamento e Planejamento e
Planejamento e
Gestão de Alto Gestão de
Nível de Operações Portfólio de Projetos
Portfólio de Projetos

Gestão de Operações Gestão de
em Andamento Projetos Autorizados
(Atividades recorrentes) (Atividades de projeto)

Recursos Organizacionais


ESTES SÃO OS NOSSOS PROJETOS! E AGORA?


QUAL A SUA ESCOLHA?

Opção 1: Fazer certo o projeto errado?
Opção 2: Fazer errado o projeto certo?

"Certamente não há nada tão inútil quanto fazer com
grande eficiência algo que nunca deveria ser feito".
PETER DRUCKER


PORTFÓLIO DE PROJETOS
AVALIAÇÃO SELEÇÃO PRIORIZAÇÃO

Propostas Projetos Projetos
Ideias
de Projetos Candidatos Priorizados


ENVOLVIMENTO NA
GOVERNANÇA ORGANIZACIONAL


MÉTODOS ANALÍTICOS GRÁFICOS
BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO USANDO INDICADORES


MÉTODOS ANALÍTICOS GRÁFICOS
BALANCEAMENTO DE PORTFÓLIO USANDO CATEGORIAS


EXEMPLOS


GESTÃO
ESTRATÉGICA


QUAL A RELAÇÃO ENTRE O GRAU
DE REALIZAÇÃO DO PORTFÓLIO
E O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DOS SEUS PROJETOS?

ESTUDO DE BENCHMARKING EM GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Disponível em www.pmi.org.br



FOCO ORGANIZACIONAL
 Assegurar que a seleção dos investimentos está de acordo com
objetivos estratégicos definidos
 Fazer o trabalho certo

FOCO NO GERENCIAMENTO DE PROJETOS
 Cada projeto individualmente contribuí para o alcance dos objetivos
estratégicos
 Fazer certo o trabalho


OBJETIVOS DO GERENCIAMENTO DE PORTFÓLIO

 Maximização do Valor
 Balanceamento
 Direção Estratégica


AMBIENTE ORGANIZACIONAL E MUDANÇAS

“A única certeza que temos é a de
que as coisas sempre mudam...”


CONEXÃO ENTRE
ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL E RESULTADOS

Do sucesso dos projetos e do alcance de seus
objetivos individuais depende o sucesso das
estratégias e, em decorrência, o sucesso da
organização.


GESTÃO ESTRATÉGICA


GERAR VALOR


PROGRAMA DE
GESTÃO DE PROJETOS


PREPARANDO-SE PARA A GESTÃO DE PROJETOS


CAMINHOS ...


MUDANÇA

“Não é o mais forte da espécie que sobrevive,
nem o mais inteligente; é o que melhor se
adapta à mudança”.
CHARLES DARWIN


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