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Aula 1 log e scm
- 1. 1 Logística e Gerenciamento daCadeia de Suprimentos Prof. Fernando Augusto Silva Marins [email protected] www.feg.unesp.br/~fmarins
- 2. 2 Sumário Logística Cenário Fatores para oDesenvolvimento da Logística Bases da Logística Integrada Conceitos Definição Pesquisa Operacional Aplicada à Logística Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos Linha do Tempo Definições Dificuldades Fatores para Sucesso Estudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot) Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum
- 3. 3 Cenário Extraordinárias mudanças nadécada de 90: Nas práticas empresariais Na eficiência Na qualidade Na infraestrutura de transportes & comunicações (?) Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)
- 4. 4 Crescimento do ComércioExterior (Logística Internacional) Entre 2010 e 2011, o comércio exterior brasileiro cresceu 25%, saltando de US$ 372 bilhões para US$ 483 bilhões.
- 5. 5 Economia Estável (!)– Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes: SCM – Supply Chain Management CPFR – Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment. Liderança: Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil - Efficient Customer Response) Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)
- 6. 6 0 200 400 600 800 1000 1-abr 16-abr 1-mai16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul
- 7. 7 ECR é ummovimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padrões comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade em suas relações. * Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos, ... Para saber mais sobre ECR acesse o site: www.ecrbrasil.com.br http://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp Conceito ECR
- 8. 8 Importância Econômica Logística =10,6% PIB Brasil/2010 (EUA – 8,5%/2012) http://www.ilos.com.br/ Total = R$391 bilhões/ano (2010) Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões Estoques – R$89,9 bilhões Armazenagem – R$86 bilhões (China = 15%, India = 13% - 2008) Crescimento exponencial (3x maior PIB) Total deve dobrar em 5 anos
- 9. 9 Deveria ser modelo... SistemaLogístico mais competitivo na Cadeia do Minério de Ferro: Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira MRS e Porto Sepetiba Além disso (2012): Brasil - 6a. Economia mundial com PIB de mais de US$2,6 tri (USA – US$15,5 tri, China – US$7,7 tri). Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil, Reino Unido, Itália, Rússia, Índia.
- 10. 10 Mas: Ranking Mundialde Competitividade – 2011/12 (Fórum Econômico Mundial) - Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o. (2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o. e Russia – 67o. - BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em relação 2011 - melhores condições macroeconômicas e de seu grande mercado interno. - Brasil versus Tigres Asiáticos Anos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia) 2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia) - Brasil versus China e India Anos 80 – produção = China + India 2005 – produção = 1/8 (China + India)
- 11. 11 E com respeitoà Logística? Cingapura - 100 … 9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 … … 45. Brasil – 68 46. India – 66 … … 95. Russia - 50 Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura, transações internacionais, competência logística, rastreabilidade, custos logísticos, pontualidade. Ranking de Desempenho Logístico http://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012
- 12. 12 Doing Business 2012- Banco Mundial Classificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de comércio entre fronteiras (183 países). Em 2011 era 120ª. África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India – 132o. Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias. Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner). 2009 - 19 dias, 2008 - 22 dias. Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias, US$439).
- 13. 13 Fatores para oDesenvolvimento da Logística 1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas) Globalização Incertezas Econômicas Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente
- 14. 14 Fatores para oDesenvolvimento da Logística Aplicações Hardware Microcomputadores, palmtops Códigos de Barras & Coletores de Dados RFID GPS Picking Automático Aplicações Software Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining Simuladores, Otimização de Redes & Previsão de Vendas 2. Evolução da Tecnologia da Informação
- 15. 15 RESULTADOS Nova Visão Empresarialsobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico, Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção Logística é uma Importante Atividade Econômica!
- 16. 16 Entendendo o Conceitode Logística Integrada Base: Logística como um Instrumento de Marketing Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)
- 17. 17 Interface Cooperação entre Marketinge Logística
- 18. 18 Interface Marketing &Logística 1. Revisar o desempenho da previsão. 2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados. 3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões. 4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências. 5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos. 6. Investigar novas possibilidades de melhoria.
- 19. 19 Estudo de Casos: WAL-MART– Maior rede varejista do mundo - US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil (R$12,9 bi). Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil - R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das 500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas (2007).
- 20. 20 WAL-MART: Reduzindo custospor meio da estratégia logística Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade. Sistema de Distribuição próprio Preços baixos todos os dias! – Reduz campanhas promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda Uso intensivo da TI para: Controlar Vendas e Estoques Contatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de veículos e CD
- 21. 21 ATACADISTA MARTINS: Logísticaagregando valor aos clientes Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: entrega rápida, variedade de produtos pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e assistência técnica) Estoque Centralizado em CD - Uberlândia: Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte Processamento rápido e eficiente do pedidos – consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds) Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte
- 22. 22 Entendendo o Conceitode Logística Integrada Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço - Canais) Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo Trade-off – Princípio da Compensações Componentes do Sistema Logístico: Processamento de Pedidos, Compras & Vendas Embalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & Estoques Serviço ao Cliente Informação
- 23. 23 Produto Preço Objetivos do Marketing: Objetivos da Logística: Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa. Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário. Promoção Níveis de Serviço ao Consumidor Custos de Manutenção do Inventário Custos de Transporte Custos de Armazenamento Custos de Informação e Processamento de Pedido Custos de Quantidade de Lote LogísticaMarketing BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA
- 24. 24 Excelência Logística: Busca dedois objetivos: Redução de custos Melhoria do nível de serviço ao Cliente Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total” Exige: Grande esforço e criatividade Mudanças Culturais & Organizacionais Investimentos em T I
- 25. 25 Resultados do StockGame: Custos e Nível de Serviço
- 26. 26 Parte do SCMque planeja, opera, controla Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem de Bens, Serviços e Informações Fornecedor Cliente de forma econômica eficiente e efetiva satisfazendo as necessidades e preferências dos clientes CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals O que é Logística? (http://www.cscmp.org)
- 27. 27 Definição de SCM– Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos) SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. www.cscmp.org Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL – Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider Logistics e Clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
- 28. 28 AFINAL...O QUE ÉLOGÍSTICA? Processo que agrega valor de: Lugar Tempo Qualidade Informação À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final
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- 31. 31 Gerenciamento da Cadeiade Suprimentos (Supply Chain Management - SCM) Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso. Casos bem sucedidos: ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias) QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico
- 32. 32 Linha do TempoLealdade do Cliente
- 33. 33 REDES EMPRESARIAIS E CADEIASDE SUPRIMENTOS
- 34. 34 Agora é: Cadeiade Suprimentos 1 versus Cadeia de Suprimentos 2 ... CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL
- 35. 35 Cadeia de SuprimentosGeral / Cadeia de Brinquedos
- 36. 36 POSIÇÕES DE INVENTÁRIOE PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA Custo variável do produto Custo total de manufatura Preço de venda $5 $7 $10 $10 $1 $14 $25 $40 $60 Outros custos de aquisição $60 $2 $80 $80 $2 $150 Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante Pedidos Pagamentos Informação Produto Pedidos Pagamentos Informação Produto Pedidos Pagamentos Informação Produto Custo variável do produto Preço de venda Custo variável do material Custo de aquisição Outros custos variáveis Custo variável total do produto Custo total de manufatura Preço de venda Custo variável do produto Outros custos de aquisição Preço de venda Incorpora todas as ineficiências da Cadeia
- 37. 37 Definição de SCM Abrangeo planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística. Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL, 4PL e clientes). SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas. www.cscmp.org
- 38. 38 Como será oSupply Chain no Futuro? Revista Tecnologística No. 153 Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini. Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI). http://www.futuresupplychain.com/downloads/ *Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura. Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube
- 39. 39 Oportunidades oferecidas peloSCM Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%) Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos Pesquisa: MIT - EUA Redução de custos de estoques (50%) Redução na falta de estoque (80%) Entregas mais rápidas e no prazo (27%) Crescimento da Receita (17%)
- 40. 40 Pesquisa global feitapela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007 Universo: 138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais. Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9% Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.
- 41. 41 Pesquisa Global feitapela IBM & APQC Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros). Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning). 60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda. 58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.
- 42. 42 Definição Alternativa paraSCM ABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/) “Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição, integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos), desde o usuário final até os fornecedores originais, proporcionando informações, produtos e serviços que agregam valor para o Cliente”
- 43. 43 Canais de Distribuição Sãoconjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos) Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa Funções de apoio ao Marketing: Compras & Vendas & Financiamento Informações Transporte & Armazenagem & Estoque Programação da Produção
- 44. 44 Componentes de Canaisde Distribuição 1. Membros Primários: participam diretamente Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas 2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados
- 45. 45 Canais de Distribuição Cadavez mais complexos, devido: Evolução do Marketing Segmentação do Mercado Novos e variados produtos Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
- 46. 46 Canais de Distribuição Tendências: Desverticalização/Terceirização Foco no Core Business/Competence
- 47. 47 3. Obstáculos àImplementação do Supply Chain Management • Wall Street e os resultados trimestrais • Estrutura organizacional • Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração • Falta de conhecimento de custos • Expectativas irreais • Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros • Incompatibilidade de processos • Novas incertezas: 11 de setembro • Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros • Falta de apoio da alta gerência
- 48. 48 Características que contribuem parasucesso de um SCM Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazo Índices de disponibilidade Giro de estoque Papel de cada elo na busca dos objetivos Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)
- 49. 49 Características para oSucesso de um SCM A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo. Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos. Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.
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- 51. 51 Direcionador Estoque Importante fontede custo na Cadeia de Suprimentos Trade-off: custo versus disponibilidade É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos
- 52. 52 Direcionador Transporte Modais Roteirização Terceirização Trade-off: Custoversus Prazo de Entrega
- 53. 53 Direcionador Infraestrutura Fatores: Localização,Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem Trade-off: Escala versus Flexibilidade
- 54. 54 Direcionador Informação Maior direcionador– propicia integração dos elos Propicia: Identificar e prever a demanda Planejamento conjunto Tempo de resposta mais rápido Redução de custo
- 55. 55 Direcionador Informação Bases doSistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN – Global Location Number: Estruturas de dados com numerações exclusivas para identificação de itens comerciais e logísticos, Locais, Ativos e Serviços Suporte de dados para representação em códigos de barras para automação do fluxo físico Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados – EDI e comércio eletrônico The First in Global Standards GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br
- 56. 56 Estudo de Caso:BASF S/A VMI - Vendor Managed Inventory
- 57. 57 Estudo de Caso:Basf S/A - Agro Modelo SCOR FEGFEG –– MBA PROMBA PRO –– GESTÃO DE PRODUÇÃOGESTÃO DE PRODUÇÃO -- LOGÍSTICALOGÍSTICA -- Supply ChainSupply Chain –– BASFBASF MODELO SCOR – Desenvolvido para descrever atividades do negócio associadas em todas as fases do atendimento da demanda – cinco processos primários de gestão CLIENTEFORNECEDOR FABRICANTE DISTRIBUIDOR VAREJO PROD/SERV INFORMAÇÕES Supplier Plan Customer Customer’s Customer Suppliers’ Supplier Make DeliverSource Make DeliverMakeSourceDeliver SourceDeliver Internal or External Internal or External Your Company Source SCOR ModelSCOR Model Return Return Return Return Return Return Return Return
- 58. 58 ANTES DO SUPPLYCHAIN MANAGEMENT DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT Estudo de Caso: Basf S/A - Agro Modelo SCOR
- 59. 59 Estudo de Caso:Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ PesquisaPesquisa ee DesenvolvimentoDesenvolvimento Acelerar o ritmo de saída de novos veículos
- 60. 60 Fluxo de veículose de peças PREPARAÇÃO MECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA CHAPARIA PINTURA MONTAGEM FLUXO DE VEÍCULOS BANCOS PRENSAS CHICOTES ECOM FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR FORNECEDOR Estudo de Caso: Condomínio Industrial PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
- 61. 61 Estudo de Caso:Consórcio Modular VW – Resende – RJ (Man Latin America) MONTAGEM SIMULTÂNEA
- 62. 62 VOLKSWAGEN ............. PRODUTO: •CONCEITUAÇÃO • PROJETO • DESENVOLVIMENTO • CERTIFICAÇÃO • CONFORMIDADE DO PROCESSO • RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL RESPONSABILIDADES
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- 64. 64 Modelo de SCMdo GSCF Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm
- 65. 65 5 SupplyChainBusinessProcesses Tier 1 Supplier Tier 2 Supplier SUPPLYCHAIN MANAGEMENT Integrating and Managing Processes Across the Supply Chain Logistics Purchasing Marketing & Sales R&D Customer Consumer /End-user CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT DEMAND MANAGEMENT ORDER FULFILLMENT MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT PROCUREMENT PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION RETURNS PRODUCT FLOW Production Finance Manufacturer Information Flow Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.
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