Balanced Scorecard (Bsc) kaplan

Estratégia

Em entrevista,

Execução
premium:

Robert Kaplan
e David Norton
desenham

o sistema de
gestão de
circuito fechado.
pode ser o futuro
da estratégia

E

m 2008, Robert Kaplan e David Norton,
criadores da revolucionária ferramenta
de gestão Balanced
Scorecard, lançaram Execução Premium (ed. Campus/Elsevier). Como
tem sido a regra com esses autores,
basearam-se em extensa pesquisa
e detalhados estudos de caso de
ampla gama de setores de ativida106

HSM Management 74 maio-junho 2009

de para apresentar um arcabouço
sistemático, testado e comprovado,
para que a empresa possa atingir os
resultados financeiros prometidos
pela estratégia.
Mais do mesmo? Afinal, eles já
complementaram seu livro seminal, A Estratégia em Ação – Balanced
Scorecard, com outros três: A Organização Orientada para a Estratégia,
Mapas Estratégicos e Alinhamento

(todos publicados no Brasil pela
editora Campus/Elsevier). Não.
Nem os anteriores nem este são
um “reempacotamento de conteúdo”. O novo livro visa corrigir um
problema registrado na maioria das
empresas, relacionado com o timing
para executar os princípios 4 e 5
de implementação do sistema de
gestão de estratégia descritos no
segundo livro.

estratégia um processo contínuo, o
que requer a efetiva transformação
de vários sistemas de planejamento,
orçamento e controle.
Conforme explicam Kaplan e
Norton, como a ordem de execução dos princípios era seguida à
risca pelas empresas, elas acabavam implementando em sua totalidade apenas os princípios 1, 2 e
3 e fazendo só algumas atividades
básicas do princípio 4 (como um
programa para comunicar a estratégia aos funcionários) e do 5
(como instituir uma nova reunião
gerencial para revisar a estratégia).
Isso roubava a sustentabilidade do
programa, tornando-o, de certa
maneira, “manco”. Na entrevista a
seguir, Kaplan e Norton explicam
como essa sustentabilidade pode ser
garantida com a plena implementação do princípio 5 e a consequente
confecção do que eles chamam de
“sistema de gestão de circuito fechado”, destacando os principais
aspectos de Execução Premium.

David Norton

Ilustrações: Suma/Fotos: Divulgação

Robert Kaplan

Lembrando, o princípio 1 diz
respeito a mobilizar a equipe executiva; o 2, traduzir a estratégia em
um mapa dos objetivos estratégicos
vinculados a um Balanced Scorecard
de medidas e alvos; o 3, alinhar a organização com scorecards em todas as
unidades de negócios e de apoio; o
4, motivar e alinhar os funcionários,
reformulando alguns sistemas-chave
de recursos humanos; e o 5, tornar a

Qual foi, exatamente, o objetivo
dos srs. ao escreverem Execução Premium?
Quisemos reverter o uso limitado que a maioria das empresas
estava fazendo de todo o sistema
do Balanced Scorecard, que as levava a produzir resultados apenas
enquanto o líder introdutor do
programa estivesse no comando.
Bastava que usasse as ferramentas
dos princípios 1, 2 e 3, descritos em
nosso segundo livro, A Organização
Orientada para a Estratégia, e ele
conseguiria realmente mobilizar,
concentrar e alinhar a organização
para atingir um desempenho excelente. Mas faltava a incorporação
das novas abordagens aos sistemas
gerenciais da organização em andamento, que é o princípio 5. Sem
isso, o desempenho não costumava
ser sustentável.

Na verdade, nós ainda não tínhamos encontrado um modo de
incorporar, à forma de a organização fazer negócios, a gestão contínua da estratégia. Foi com nosso
envolvimento, como consultores,
com empresas dos setores público
e privado da América do Norte e
da Europa que pudemos identificar
todos os processos-chave exigidos
para isso. Acabamos chegando a
um sistema de gestão autônomo
e abrangente que alia estratégia e
operações, o sistema de gestão de
circuito fechado.
Os srs. citam um executivo que
disse: “Não temos tempo para
estratégia. Para nós, o longo
prazo é o curto prazo”. Quão
comum é essa atitude no mundo
dos negócios atual?
Bem comum. Primeiro, muitas
empresas ainda funcionam sob a
pressão de Wall Street por resultados trimestrais. Como usam somente medidas financeiras para relatar
seu desempenho aos analistas e
acionistas, não têm uma maneira
crível de comunicar seu progresso,
por exemplo, no relacionamento
com os clientes.
Em segundo lugar, as empresas
que ainda não implementaram um
sistema de gestão baseado em sua
estratégia dependem basicamente do
sistema orçamentário para estabelecer a agenda das reuniões gerenciais
periódicas. E orçamento é sempre
orientado para o curto prazo.
Não nos entenda mal. É importante que os gestores se reúnam
para abordar problemas operacionais de curto prazo. Contudo, é
importante também que discutam
o progresso na implementação da
estratégia. Essas são reuniões muito
diferentes, com agendas diferentes
e, geralmente, com participantes diferentes. Esperamos que a presença
de um sistema de gestão apoiado

107

firmemente na estratégia dê origem
a um novo tipo de reunião gerencial, na qual os gestores possam
debater e gerar soluções para os
problemas que surgirem na execução da estratégia.
Os srs. afirmam no livro que as
rupturas no sistema de gestão
de uma empresa são o que causa o fraco desempenho em uma
empresa. É possível explicar
isso melhor?
Uma ruptura, ou melhor, uma
lacuna num sistema de gestão é causada, em parte, pela proliferação
de ferramentas para formulação de
estratégia e melhoria operacional
que foram introduzidas durante
os últimos 30 anos. É bom que as
empresas agora possuam essas ferramentas estratégicas e operacionais,
mas elas ainda carecem de uma estrutura para integrá-las bem. Hoje,
a implementação das ferramentas
vem sendo feita ad hoc, com pouco
intercâmbio e coordenação, e, assim, não funcionam de modo eficaz.
Isso é puro bom senso, aliás.

As estatísticas indicam que
entre 60% e 80% das empresas
não obtêm o sucesso previsto
com as novas estratégias. Quais
são as razões disso?
Em primeiro lugar, a liderança
da empresa pode não ter articulado
a estratégia e a comunicado bem a
toda a organização.
Em segundo lugar, a empresa
pode não ter pensado detalhadamente na necessidade de integrar as
unidades de negócios e as de apoio
à estratégia corporativa. Assim, ela
nunca consegue aproveitar as sinergias potenciais das múltiplas unidades operacionais dentro da mesma
estrutura corporativa.
Em terceiro lugar, é muito comum as empresas não alocarem recursos suficientes para iniciativas e
projetos que são fundamentais no
desenvolvimento de suas capacidades de execução da estratégia. Esse
gasto estratégico é reprimido ou
subordinado a preocupações operacionais de curto prazo.
Em quarto e último lugar, as
empresas continuam a usar o sis-

Saiba mais sobre Kaplan e Norton
E

les criaram uma ferramenta de gestão
que provocou uma reviravolta no mundo das empresas: o Balanced Scorecard.
Ocupam o 12º lugar no ranking Thinkers
50 dos mais importantes e influentes
pensadores de negócios do mundo.
E têm, ambos, trajetórias profissionais
impressionantes.
Kaplan é professor da Harvard Business
School desde 1984 e, antes, foi do corpo
docente da escola de administração da
Carnegie-Mellon University por 16 anos
e chegou a dirigi-la. O especialista tem
bacharelado e mestrado em engenharia
elétrica pelo Massachusetts Institute of
Technology (MIT) e Ph.D. em pesquisa
operacional pela Cornell University. Além
de se dedicar à pesquisa e ao ensino de
gestão, ele oferece consultoria às empresas para relacionar gestão de custos
e desempenho com implementação de

108


estratégias e excelência operacional. Foi
cocriador tanto do ABC (Custeio Basea
do em Atividade) como do Balanced
Scorecard, além de autor –ou coautor– de
14 livros. Em 2006, Kaplan foi eleito para
o Accounting Hall of Fame e recebeu o
prêmio Lifetime Contribution Award da
seção de contabilidade gerencial da
American Accounting Association (AAA).
Kaplan esteve no Brasil várias vezes a
convite da HSM, sendo a mais recente
no Fórum Mundial de Lucratividade, em
março último.
Norton é cofundador e presidente do
Palladium Group de consultoria. Antes,
cofundou e copresidiu a Balanced Scorecard Collaborative, em conjunto com seu
companheiro de escrever livros, Kaplan,
além de ter presidido as empresas de
consultoria empresarial Renaissance
Solutions e Nolan, Norton & Company.

tema orçamentário e de relatórios
financeiros como seu sistema básico
de gestão. Esses sistemas alocam
recursos e relatam com base em desempenho passado, mas não ajudam
a monitorar e orientar as empresas
para um desempenho futuro. Sem
um sistema de gestão de circuito
fechado, concentrado explicitamente na execução da estratégia,
as empresas terão dificuldade considerável em conseguir clareza em
relação à estratégia, comunicação
da estratégia, alocação de recursos
para ela, relatar e aprender sobre a
estratégia e incentivar os gestores e
funcionários para a boa execução.
O que os srs. querem dizer com
sistema de circuito fechado?
Formulamos a arquitetura [mostrada na figura da página 110] para
um sistema de gestão integrado e
abrangente que alia formulação e
planejamento estratégico à execução operacional. O sistema possui
seis estágios principais:
Estágio 1: Os gestores desenvolvem
a estratégia usando várias ferramentas de estratégia.
Estágio 2: A organização planeja
a estratégia usando ferramentas
como mapas de estratégia e Balanced
Scorecards.
Estágio 3: Uma vez articulados o
mapa de estratégia de alto nível
e o Balanced Scorecard, os gestores
alinham a organização com a estratégia transmitindo em cascata
os mapas de estratégia e Balanced
Scorecards vinculados a todas as unidades organizacionais. Eles alinham
os funcionários por meio de um
processo de comunicação formal
e vinculam os objetivos pessoais e
incentivos dos funcionários a objetivos estratégicos.
Estágio 4: Com todas as unidades
organizacionais e funcionários alinhados com a estratégia, os gestores
agora podem planejar operações
utilizando ferramentas como gestão
de processo e da qualidade, reengenharia, dashboards de processo,

previsões com atualização frequente, Custeio Baseado em Atividade,
planejamento de capacidade de recursos e orçamentos dinâmicos.
Estágio 5: À medida que a estratégia e os planos operacionais são
executados, a empresa monitora e
aprende sobre os problemas, barreiras e desafios. Esse processo integra informações sobre operações
e estratégia em uma estrutura de
reuniões de revisão gerencial.
Estágio 6: Os gestores usam dados
operacionais internos e novos dados de concorrentes e ambientes
externos para testar e adaptar a estratégia, lançando outro circuito
em torno do sistema integrado de
planejamento e execução operacional da estratégia.
Missão e visão diferem como?
Qual é seu valor prático real?

Antes de formular uma estratégia, é fundamental que os gestores

concordem quanto à finalidade
(missão) da empresa, a bússola interna que guiará suas ações (valores) e sua aspiração para resultados
futuros (visão). A missão e os valores da organização normalmente
permanecem estáveis ao longo do
tempo. A visão, embora não tão estável quanto a missão e os valores,
frequentemente é constante durante
o plano estratégico trienal ou quinquenal da empresa.
Nossa recomendação é que as
organizações iniciem seu processo
anual de desenvolvimento de estratégia revisando e reafirmando suas
declarações de missão, valores e de
visão [veja quadro na página ao lado].
Ao planejar operações, os srs.
dizem que a meta é alinhar as
melhorias de processo de curto
prazo com as prioridades estratégicas de longo prazo. Os srs.
podem falar um pouco mais sobre

isso? Parece-me algo bonito na
teoria, mas bem difícil...

Uma característica distintiva do
sistema de gestão abrangente é seu
vínculo explícito entre a estratégia
de longo prazo e as operações diárias. As empresas precisam alinhar
suas atividades de melhoria de processo com as prioridades estratégicas. Além disso, o custeio dos recursos para tocar o negócio deve ser
coerente com o plano estratégico.
Durante o processo de planejamento operacional, os gestores abordam
duas questões-chave:
1. Quais melhorias de processo do
negócio são mais cruciais para executar a estratégia?
2. Como vinculamos estratégia a planos operacionais e orçamentos?
Então, vamos por partes. O que
dizer da primeira questão?

Essa pergunta tem a ver com
melhorar os processos-chave da

Sistema de gestão de circuito fechado
2

DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

• Mapa/temas de estratégia
• Métricas/metas
• Portfólios de iniciativas
• Custeio/Stratex

3

PLANEJAR A ESTRATÉGIA

1

• Missão, valores, visão
• Análise estratégica
• Formulação da estratégia

MONITORAR E APRENDER

ALINHAR A ORGANIZAÇÃO

Plano estratégico

• Unidades de negócios
• Unidades de apoio
• Funcionários

• Mapa de estratégia
• Balanced Scorecard
• Stratex

Métricas de desempenho

6

• Avaliações de estratégia
• Avaliações operacionais

Resultados

4

PLANEJAR AS OPERAÇÕES

TESTAR E ADAPTAR

Plano operacional
Métricas de desempenho

• Melhoria de
processos-chave
• Planejamento de vendas
• Plano de capacidade
de recursos
• Orçamentos

• Previsão de vendas
• Requisitos de recursos
• Dashboards
• Orçamentos

Resultados

EXECUÇÃO
Processo
Iniciativa

110


• Análise de rentabilidade
• Correlações de estratégia
• Estratégias emergentes

5

MVV: O ponto de partida

A

s declarações de missão, valores e
visão são fundamentais na etapa 1
do sistema de gestão de circuito fechado
proposto pelos autores –segundo eles,
devem mesmo ser o ponto de partida
das reuniões de formulação de estratégia
anuais– e precisam ser compreendidas
com clareza.
Declaração de missão. É breve (normalmente uma ou duas sentenças), definindo
por que a organização existe. A missão
deve descrever a finalidade fundamental
da entidade, principalmente o que ela
fornece aos clientes (ou, para entidades
do setor público e sem fins lucrativos, aos
cidadãos e beneficiários). A declaração
de missão deveria informar os executivos
e funcionários sobre a meta geral que eles
se juntaram para perseguir. Por exemplo, a
declaração de missão do Google é breve,
mas poderosa e inteligível: “Organizar as
informações do mundo e torná-las universalmente ‘acessáveis’ e úteis”.
Declaração de valores. Estes descrevem a atitude, comportamento e caráter
que a empresa quer seguir. A Whole
Foods, em seu site corporativo, afirma
que tais valores não mudam de tempos
em tempos, de situação para situação
ou de pessoa para pessoa; são o alicerce da cultura da empresa e o que a
torna um lugar especial onde trabalhar,

empresa. Os objetivos, na perspectiva de processo de um mapa de
estratégia, representam como a
estratégia vai ser executada. Os
temas estratégicos se originam
nesses processos-chave definidos
no mapa. Por exemplo, um tema
estratégico para “crescer por meio
da inovação” exige desempenho
destacado do processo de desenvolvimento do novo produto; um
tema para “criar maior fidelidade
nos clientes-alvo” exige enormes
aperfeiçoamentos dos processos
de gestão de clientes. Algumas
melhorias de processo são projetadas para atingir os objetivos
de produtividade e redução de
custos da perspectiva financeira,

transcendendo questões como índice de
crescimento ou tamanho.
Declaração de visão. Diferente tanto
da declaração de missão como da de
valores, define as metas de médio e
longo prazo (três a dez anos) da organização. Deve ser voltada para o mercado
e expressar –frequentemente em termos
visionários– como a empresa quer ser
percebida pelo mundo. Precisa conter
três elementos: uma meta expandida que
seja uma descontinuidade em relação à
posição atual da empresa, um horizonte
de tempo durante o qual a meta expandida
será alcançada e a definição do nicho
no qual a empresa pretende operar e
vencer.
A visão da Cigna Property and Ca
sualty, seguradora com a qual trabalhamos na década de 1990, era “ser
dentro de cinco anos uma especialista
nos 25% superiores”. Embora curta,
essa declaração de visão contém os três
componentes vitais:
Meta expandida: estar nos 25% superiores em termos de lucratividade (na
época, a Cigna P&C estava nos 25%
inferiores).
Definição de nicho: ser uma underwriter
especialista, e não uma de múltiplos fins,
como vinha sendo.
Horizonte de tempo: cinco anos.

enquanto outras se concentram em
ultrapassar os objetivos normativos
e sociais. As empresas precisam
concentrar seus programas de Gestão da Qualidade Total, 6-Sigma
e de reengenharia em melhorar o
desempenho dos processos identificados como críticos para atingir
as melhorias desejadas nos objetivos da estratégia e do cliente em
termos financeiros.
Após identificar seus processos
críticos para melhoria, as empresas dão suporte a suas equipes de
gestão de processos ao criar dashboards personalizados compostos
de indicadores-chave de desempenho de processo local. Os dashboards
fornecem um foco e feedback aos

esforços de melhoria de processos
dos funcionários.
E o que dizer da segunda pergunta-chave?

Está relacionada com desenvolver o plano de capacidade de
recursos. Os planos de melhoria
de processo e as medidas e metas
estratégicas de alto nível no Balanced
Scorecard devem ser convertidos em
um plano operacional para o ano.
O plano operacional tem três componentes: uma previsão de vendas
detalhada, um plano de capacidade de recursos e orçamentos para
despesas operacionais e gastos de
capital [veja quadro na página 113].
Os srs. podem dar algumas diretrizes sucintas para que nossos
leitores possam realizar reuniões
bem-sucedidas tanto de revisão
operacional como de estratégia?

As empresas precisam de reuniões
de avaliação ou revisão operacional para examinar o desempenho
departamental e funcional e para
abordar problemas que surgiram ou
persistem. Elas fazem reuniões de
revisão de estratégia para discutir os
indicadores e iniciativas do Balanced
Scorecard da unidade e para avaliar
o progresso da execução da estratégia e barreiras a ela. Ao separar
as reuniões de revisão operacional
das de revisão estratégica, as empresas evitam a armadilha de questões táticas e operacionais de curto
prazo atrapalharem as discussões
de implementação e adaptação da
estratégia. As duas reuniões abordam questões diferentes.
A grande questão da primeira
reunião é: “Nossas operações estão
sob controle?”. Tem a ver com rea
lizar reuniões de avaliação operacional.
As empresas fazem reuniões de
revisão operacional para revisar o
desempenho de curto prazo e responder a problemas recentemente identificados que necessitam
de atenção imediata. As reuniões de

111

revisão operacional correspondem
à frequência com que os dados são
gerados nas operações e à velocidade
com que a gerência quer responder
aos dados de vendas e operacionais,
bem como aos inúmeros outros assuntos táticos que continuam surgindo. Muitas empresas realizam
reuniões semanais, duas vezes por
semana ou até diárias para revisar
os dashboards operacionais de vendas, reservas e embarques e para resolver questões de curto prazo que
acabaram de surgir: reclamações de
clientes importantes, entregas atrasadas, produção com defeito, quebra
de máquina, falta de caixa no curto
prazo, ausência prolongada de um
funcionário-chave ou uma oportunidade de vendas recém-identificada.
As reuniões de revisão operacional
normalmente são departamentais e
funcionais, agregando as experiências dos funcionários para resolver
as questões cotidianas em departamentos como vendas, compras,
logística, financeiro e operacional.
Essas reuniões deveriam ser curtas,
altamente direcionadas, baseadas em
dados e voltadas para a ação.

112


E a segunda reunião, de avaliação
de estratégia?

A questão de fundo nesse tipo
de reunião é: “Estamos executando
bem nossa estratégia?”. Normalmente, as empresas programam
encontros mensais de revisão estratégica para reunir a equipe de
liderança a fim de revisar o progresso da estratégia. A equipe de
liderança discute se a execução da
estratégia está conforme previsto, detecta onde estão ocorrendo
problemas de implementação, tenta determinar por que os problemas estão ocorrendo, recomenda
ações para corrigir a causa e atribui
responsabilidade por alcançar o
desempenho pretendido. Se pensarmos em estratégia e resolução
de problemas sob a ótica do ciclo
PDCA (sigla em inglês de planejar,
fazer, verificar, agir), as reuniões de
revisão de estratégia são as partes
de verificação e ação da execução
da estratégia.
Os donos do tema distribuem
dados sobre as medidas e iniciativas
do Balanced Scorecard bem antes da
reunião. O tempo da reunião é de-

dicado à discussão e à escolha dos
planos de ação para as questões que
surgiram desde a última reunião de
revisão estratégica. Como a discussão aprofundada de cada objetivo,
medida e iniciativa do BSC exigiria
muito tempo em cada reunião mensal, as empresas agora organizam
suas reuniões de revisão estratégica
por temas, cobrindo um ou dois em
profundidade em cada encontro.
Dessa forma, elas permitem que
cada tema e objetivo seja examinado e discutido cuidadosamente pelo
menos uma vez por trimestre.
Em relação à estratégia de negócios em geral, Michael E. Raynor,
presidente-executivo da firma
de consultoria Deloitte, costuma
dizer que “o amanhã raramente
se parece com o ontem. A imprevisibilidade do futuro torna muito
difícil saber o que aprender do
passado”. Os srs. concordam com
essa afirmação?

Pa r a ser mos sinceros, nos
surpreende que o CEO de uma
importante empresa de consultoria não consiga aprender com o

O PLANO OPERACIONAL DE KAPLAN E NORTON
Previsão de vendas
As empresas precisam traduzir as
metas de receita de seu plano estratégico em uma previsão de vendas. O
movimento além do orçamento advoga
que as empresas continuamente respondam a seus ambientes dinâmicos ao
refazer a previsão das vendas trimestrais
para cinco ou seis trimestres. Quer feito
anual ou trimestralmente, qualquer plano
operacional é lançado a partir de uma
previsão de vendas, tarefa essa facilitada
por abordagens analíticas, tais como planejamento baseado em impulsionadores.
Já prevendo a necessidade de extrair um
plano operacional detalhado, a previsão
de vendas deve incorporar a quantidade
esperada, mix e natureza dos pedidos
de vendas individuais, sequências de
produção e transações.

traduzir previsões detalhadas de vendas
em estimativas da capacidade de recursos exigida para os períodos previstos.
O Custeio Baseado em Atividade vem
sendo amplamente promovido como uma
ferramenta para medir o custo e rentabilidade de processos, produtos, clientes,
canais, regiões e unidades de negócios.
Contudo, sua “aplicação matadora” é em
planejamento e orçamento de recursos.
Como um modelo TDABC usa impulsionadores de capacidade, em geral o tempo,
para mapear as despesas de recursos em
relação a transações, produtos e clientes
envolvidos em cada processo, esse modelo pode facilmente traduzir as previsões
de vendas e melhorias de processo na
quantidade de recursos –pessoas, equipamentos e instalações– exigida para
cumprir o plano.

Plano de capacidade de recursos
As empresas podem usar um modelo
de Custeio Baseado em Atividade impulsionado pelo tempo (ferramenta conhecida
como TDABC, na sigla em inglês) para

Orçamentos operacionais e de capital
Uma vez que concordem com a quantidade e o mix de recursos para um período
futuro, os gestores podem facilmente
calcular as implicações financeiras (resu-

passado. Eu diria que aprendemos
que a liderança é extremamente
importante para escolher e liderar
estratégias, e é provável que perdure assim. Além disso, as empresas
precisam de orientação estratégica,
não só de melhoria incremental de
suas operações existentes. E elas
também precisam de processos e
sistemas para comunicar e executar
suas estratégias.
Essas são as lições que aprendemos dos últimos 20 anos e que
esperamos que continuem a funcionar. Aprendemos muito do passado
sobre como elaborar sistemas de
gestão que ajudem uma organização a direcionar suas unidades de
negócios e funcionários num rumo
coerente para o futuro. Quanto
a quais estratégias as empresas
podem escolher, aprendemos
muito sobre as características de

estratégias bem-sucedidas, sobre
criar diferenciação que seja difícil
para os concorrentes copiarem, e
cujos ganhos não possam ser apropriados de forma rápida e completa por fornecedores, clientes ou
substitutos.
Para finalizar, a que autores podemos atribuir maior influência sobre a obra de Kaplan e Norton?

Fomos bastante influenciados
pelos livros e artigos de Michael
Porter sobre estratégia e também
muitos outros autores e escolas
de pensamento sobre estratégia.
Queríamos elaborar um sistema
de gestão que fosse robusto para
todas essas abordagens de estratégia
e gostaríamos de dar continuidade ao trabalho pioneiro de Henry Mintzberg sobre permitir que
as estratégias emerjam de dentro

midas num plano de lucros financeiros) e
orçamentos operacionais e de capital. A
empresa sabe o custo de fornecimento de
cada unidade de recurso. Ela multiplica o
custo de cada tipo de recurso pela quantidade de recursos que autorizou e, dessa
forma, obtém o custo orçado de fornecer
a capacidade de recursos para o plano
operacional e de vendas. A maior parte
da capacidade de recursos representa
custos de pessoal e seria incluída no orçamento de despesa operacional (Opex). Os
aumentos na capacidade de recursos de
equipamento seriam refletidos no orçamento de capital (Capex). Os resultados desse
processo são orçamentos operacionais
e de capital que foram obtidos de forma
rápida e analítica do plano operacional e
de vendas.
Como a empresa começa com previsões detalhadas de receita e agora tem os
custos de recursos associados à entrega
dessas previsões, a simples subtração gera
uma previsão e demonstração detalhada
de resultados para cada produto, cliente,
canal e região.

da empresa. O trabalho de Chris
Argyris sobre o aprendizado de
duas voltas [veja HSM Management
nº 14] influenciou nosso pensamento sobre a necessidade de testar e
adaptar a estratégia pelo menos
anualmente. Tentamos incorporar
os pensamentos do trabalho de Michael Hammer sobre reengenharia
e dos inúmeros colaboradores para
o movimento da Gestão da Qualidade Total em geral. O trabalho
de Robert Simons sobre alavancas
de controle (Levers of Control, ed.
Harvard Business School Press)
nos ajudou a entender como usar o
Balanced Scorecard como o centro de
um sistema interativo, não apenas
como um sistema diagnóstico.
A entrevista é de Alistair Craven, coordenador editorial de internet do Emerald Group
Publishing.


113

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