Características básicas das organizações formais

CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DAS ORGANIZAÇÕES FORMAIS
Sob o ponto de vista formal, uma organização empresarial consiste em um conjunto de encargos
funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de produzir bens ou serviços. A
estrutura orgânico deste conjunto de encargos está condicionada à natureza do ramo de
atividade, aos meios de trabalho, às circunstâncias sócio-econômicas da comunidade e à
maneira de conceber a atividade empresarial. As principais características da organização
formal são:
 1. Divisão do Trabalho;
 2. Especialização;
 3. Hierarquia;
 4. Distribuição da autoridade e da responsabilidade;
 5. Racionalismo.
1. Divisão do Trabalho
O objetivo imediato e fundamental de todo e qualquer tipo de organização é a produção. Para
ser eficiente, a produção deve basear-se na divisão do trabalho, que nada mais é do que a
maneira pela qual um processo complexo pode ser decomposto em uma série de pequenas
tarefas. O procedimento de dividir o trabalho começou a ser praticado mais intensamente com o
advento da Revolução Industrial, provocando uma mudança radical no conceito de produção,
principalmente no fabrico maciço de grandes quantidades através do uso da máquina,
substituindo o artesanato,e o uso do trabalho especializado na linha de montagem. O importante
era que cada pessoa pudesse produzir o máximo de unidades dentro de um padrão aceitável,
objetivo que somente poderia ser atingido automatizando a atividade humana ao repetir a
mesma tarefa várias vezes. Essa divisão do trabalho foi iniciada ao nível dos operários com a
Administração Científica no começo deste século.
2. Especialização
A especialização do trabalho proposta pela Administração Científica constitui uma maneira de
aumentar a eficiência e de diminuir os custos de produção. Simplificando as tarefas,atribuindo a
cada posto de trabalho tarefas simples e repetitivas que requeiram pouca experiência do
executor e escassos conhecimentos prévios, reduzem-se os períodos de aprendizagem,
facilitando substituições de uns indivíduos por outros, permitindo melhorias de métodos de
incentivos no trabalho e, conseqüentemente,aumentando o rendimento de produção.
3. Hierarquia
Uma das conseqüências do princípio da divisão do trabalho é a diversificação funcional dentro
da organização. Porém,uma pluralidade de funções desarticuladas entre si não forma uma
organização eficiente. Como decorrência das funções especializadas, surge inevitavelmente a de
comando, para dirigir e controlar todas as atividades para que sejam cumpridas
harmoniosamente. Portanto, a organização precisa, além de uma estrutura de funções,de uma
estrutura hierárquica, cuja missão é dirigir as operações dos níveis que lhes estão subordinados.
Em toda organização formal existe uma hierarquia. Esta divide a organização em camadas ou
escalas ou níveis de autoridade, tendo os superiores autoridade sobre os inferiores. À medida
que se sobe na escala hierárquica, aumenta a autoridade do ocupante do cargo.
4. Distribuição da Autoridade e da Responsabilidade
A hierarquia na organização formal representa a autoridade e a responsabilidade em cada nível
da estrutura. Por toda a organização, existem pessoas cumprindo ordens de outras situadas em

níveis mais elevados, o que denota suas posições relativas, bem como o grau de autoridade em
relação às demais. A autoridade é, pois, o fundamento da responsabilidade, dentro da
organização formal, ela deve ser delimitada explicitamente. De um modo geral, a generalidade
do direito de comandar diminui à medida que se vai do alto para baixo na estrutura hierárquica.
Fayol diza que a "autoridade" é o direito de dar ordens e o poder de exigir obediência,
conceituando-a, ao mesmo tempo, como poder formal e poder legitimado.
Assim, como a condição básica para a tarefa administrativa, a autoridade investe o
administrador do direito reconhecido de dirigir subordinados, para que desempenhem atividades
dirigidas pra a obtenção dos objetivos da empresa. A autoridade formal é sempre um poder, uma
faculdade, concedidos pela organização ao indivíduo que nela ocupe uma posição determinada
em relação aos outros.
5. Racionalismo da Organização Formal
Uma das características básicas da organização formal é o racionalismo. Uma organização é
substancialmente um conjunto de encargos funcionais e hierárquicos a cujas prescrições e
normas de comportamento todos os seus membros se devem sujeitar. O princípio básico desta
forma de conceber uma organização é que, dentro de limites toleráveis, os seus membros se
comportarão racionalmente, isto é, de acordo com as normas lógicas de comportamento
prescritas para cada um deles. Dito de outra forma, a formulação orgânica de um conjunto
lógico de encargos funcionais e hierárquicos está baseada no princípio de que os homens vão
funcionar efetivamente de acordo com tal sistema racional.
De qualquer forma, via de regra, toda organização se estrutura a fim de atingir os seus objetivos,
procurando com a sua estrutura organizacional a minimização de esforços e a maximização do
rendimento. Em outras palavras, o maior lucro, pelo menor custo, dentro de um certo padrão de
qualidade. A organização, portanto, não é um fim, mas um meio de permitir à empresa atingir
adequadamente determinados objetivos.
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: a organização linear, a
organização funcional e a organização linha-staff.
ORGANIZAÇÃO LINEAR
É a estrutura organizacional mais simples e antiga, baseada na autoridade linear. A autoridade
linear é uma decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada superior tem
autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e que não a reparte com ninguém.
A organização linear ou estrutura linear tem suas origens na organização dos antigos exércitos e
na organização eclesiástica dos tempos medievais. Entre o superior e os supordinados existem
linhas diretas e únicas de autoridade(que significa o direito organizacional de exigir o
cumprimento de ordens e execução de tarefas) e de responsabilidade (que significa o dever ou
incumbência de seguir ordens e executar tarefas). Devido a estas linhas de autoridade e
responsabilidade ocorre a cadeia escalar.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é a estrutura organizacional que aplica o princípio funcional ou
princípio da especialização das funções.O staff ou assessoria funcional decorre desse princípio,
que separa,distingue e especializa. Na antigüidade, o staff era constituído de chefes homéricos
que aconselhavam os reis da Grécia e do conselho dos sábios que assessoravam os reis anglo-
saxões.

Mais recentemente,nota-se que à medida que as empresas crescem e o seu ambiente se torna
mutável e competitivo, aumenta consideravelmente a necessidade de órgãos especializados
capazes de proporcionar conselhos e inovações rápidas e substanciais. Essa flexibilidade
indispensável à organização competitiva e inovadora é um dos principais fracassos da estrutura
linear. Esta somente funciona em um ambiente estávele rotineiro.
Taylor foi um dos defensores da organização funcional ao defrontar-se com o excessivo e
variado volume de atribuições concentradas nos mestres de produção de uma siderúrgica
americana que adotava a organização linear. Achava que a especialização do operário deveria
ser acompanhada pela especialização dos supervisores e da gerência por meio da estrutura
funcional.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
Com o crescimento e complexidade das tarefas das empresas,a estrutura linear mostrou-se
insuficiente para proporcionar eficiência e eficácia.As unidades e posições de linha (que têm
autoridade linear) passaram a se concentrar no alcance dos objetivos principais da empresa e a
delegar autoridade sobre serviços especializados e atribuições marginais a outras unidades e
posições da empresa. Assim, as unidades e posições de linha se livraram de uma série de
atividades e tarefas para se dedicarem exclusivamente aos objetivos básicos da empresa,como
produzir, vender etc. As demais unidades e posições da empresa que receberam aqueles
encargos passaram a denominar-e assessoria (staff), cabendo-lhes a prestação de serviços
especializados e de consultoria técnica, influenciando indiretamente o trabalho dos órgãos de
linha por meio de sugestões,recomendações,consultoria, prestação de serviços como
planejamento, controle, levantamentos, relatórios etc. Assim, os órgãos de staff assessoram os
órgãos de linha por meio de sua especialização técnica. Enquanto os especialistas de staff se
aprofundam em um determinado campo de atividades, os gerentes de linha tornam-se os
detentores da hierarquia da organização.
DESENHO DEPARTAMENTAL
O desenho departamental refere-se à estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da
empesa,ou seja, ao esquema de diferenciação e de integração existente no nível intermediário
da empresa. Vimos que a diferenciação pode dar-se de duas maneiras vertical ehorizontal. A
diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa
(cadeia escalar), enquanto a diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos
departamentos ou divisões especializados dentro do mesmo nível hierárquico da empresa.
O desenho organizacional é tratado no nível institucional da empresa e tem uma abordagem
macro, enquanto o desenho departamental se refere ao nível intermediário e tem uma
abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões estratégicas da empresa (nível
institucional) e a realização das tarefas por meio da aplicação dos recursos disponíveis (nível
operacional).
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Quando uma empresa é pequena e constituída de poucas pessoas, nenhum arranjo formal para
definir e agrupar as suas atividades é necessário. As pequenas empresas não requerem
diferenciaçãoou especialização para distinguir o trabalho de uma pessoa ou unidade dos demais.
Mas, à medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais diversificadas,
elas são forçadas a dividir as principais tarefas empresariais e transformá-las em
responsabilidades departamentais ou divisionais.

Departamento designa uma área,divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual
um administrador (seja diretor, gerente, chefe,supervisor etc) tem autoridade para o
desempenho de atividades específicas. Assim,um departamento ou divisão é empregado com
um significado genérico e aproximativo: pode ser um órgão de produção, uma divisão de
vendas, a seção de contabilidade, a unidade de pesquisa e desenvolvimento ou o setor de
compras. Em algumas empresas,a terminologia departamental é levada a sério e indica relações
hierárquicas bem definidas: um superintendente cuida de uma divisão; um gerente de um
departamento; um chefe de uma seção; um supervisor de um setor. Em outras empresas,a
terminologia é simplesmente casual e pouco ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia
universal.
O desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa. À medida
que ocorre a especialização com o trabalho e o aparecimento de funções especializadas, a
empresa passa a necessitar de coordenação dessas diferentes atividades, agrupando-as em
unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as funções devem ser atribuídas a
unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, no sentido de alcançar
operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em que o seu
conteúdo apresente semelhanças entre si. O desenho departamental é mais conhecido como
departamentalização ou divisionalização. A departamentalização é uma característica típica das
grandes empresas e está relacionada com o tamanho da empresa e com a naturezade suas
operações. Quando a empresa cresce,as suas atividades não podem ser supervisionadas
diretamente pelo proprietário ou pelo diretor. Essa tarefa de supervisão pode ser facilitada
atribuindo-se a diferentes departamentos a responsabilidade pelas diferentes fases ou aspectos
dessa atividade.
O desenho departamental ou departamentalização apresenta uma variedade de tipos.Os
principais tipos de departamentalização são:
a)funcional; b)por produtos e serviços; c)por base territorial; d) por clientela: e) por processo; f)
por projeto; g) matricial.
PLANEJAMENTO DA AÇÃO EMPRESARIAL
As empresas não funcionam na base da pura improvisação. A estratégia empresarial é
basicamente uma atividade racional que envolve a identificação das oportunidades e das
ameaças do ambiente onde opera a empresa,bem como a avaliação das forças e fraquezas da
empresa,sua capacidade atual ou potencial em se antecipar às necessidades e demandas do
mercado ou em competir sob condições de risco com os concorrentes. Assim, a estratégia deve
ser capaz de combinar as oportunidades ambientais com a capacidade empresarial em um nível
de equilíbrio ótimo entre o que a empresa quer e o que ela realmente pode fazer.
A estratégia constitui uma abordagem integrada, relacionando as vantagens da emrpesa com os
desafios do ambiente, no sentido de assegurar o alcance dos objetivos básicos da empresa.
Todavia, a estratégia se preocupa com o "o que fazer" e não com "como fazer". Em outros
termos, a estratégia exige toda uma implementação dos meios necessários para a sua execução.
Como esses meios envolvem a empresa como um todo, trata-se aqui de atribuir incumbências a
todos os níveis (ou subsistemas) da empresa: o nível institucional,o nível intermediário e o nível
operacional.E a implementação exige planejamento. Isto é, a estratégia empresarial precisa de
um plano básico - o planejamento estratégico- para a empresa poder lidar com todas estas forças
em conjunto. E o planejamento estratégico precisa apoiar-se em uma multiplicidade de planos
situados carreira abaixo dentro da estrutura da organização. Para levar adiante o planejamento
estratégico requer planos táticos e cada um deles requer planos operacionais, combinando
esforços para obter efeitos sinergísticos.

Em outros termos, o planejamento estratégico é definido no nível institucional da empresa e
exige a participação integrada dos demais níveis empresariais: do nível intermediário por meio
dos planos táticos e do nível operacional por intermédio dos planos operacionais.
DIREÇÃO DA AÇÃO EMPRESARIAL
Após o planejamento e a organização da ação empresarial, o próximo passo é a função de
direção. As pessoas precisam ser admitidas, aplicadas em seus cargos,doutrinadas e treinadas:
elas precisam conhecer aquilo que se espera delas e como elas devem desempenhar seus cargos;
precisam ser guiadas e motivadas para alcançarem os resultados que delas se espera.
PARTICIPANTES DE UMA ORGANIZAÇÃO
a) Empregados: São as pessoas que contribuem com seu tempo e esforço para a organização,
fornecendo habilidades e conhecimentos em troca de salários e de outros incentivos que a
organização proporciona.
b) Investidores: são as pessoas ou instituições que contribuem com os investimentos financeiros
que proporcionam a estrutura de capital e os meios para o financiamento das operações da
empresa e esperam um retorno para o seu investimento.
c) Fornecedores: são as pessoas ou instituições que contribuem com recursos para a produção,
sejam matérias primas, tecnologia, serviços (como consultorias, assessoria,propaganda,
manutenção etc.),energia elétrica, componentes etc,em troca da remuneração de seus
produtos/serviços e condições de continuidade de suas operações.
d) Distribuidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços
produzidos pela organização e os distribuem para o mercado de clientes ou consumidores em
troca da remuneração de suas atividades e continuidade de suas operações.
e) Consumidores: são as pessoas ou instituições que adquirem os produtos ou serviços
produzidos pela organização para utilizá-los e consumi-los na expectativa de satisfação de suas
necessidades.
COMUNICAÇÃO ORGANIZACIONAL
Ser um comunicador habilidoso é essencial para ser um bom administrador e líder de equipe.
Mas a comunicação também deve ser administrada em toda a organização. A cada minuto de
cada dia, incontáveis bits de informação são transmitidos em uma organização. Serão discutidas
as comunicações de cima para baixo, de baixo para cima, horizontal e informal nas
organizações.
COMUNICAÇÃO DE CIMA PARA BAIXO
A comunicação de cima para baixo refere-se ao fluxo de informação que parte dos níveis mais
altos da hierarquia da organização, chegando aos mais baixos. Entre os exemplos estão um
gerente passando umas atribuições a sua secretária,um supervisor fazendo um anúncio a seus
subordinados e o presidente de uma empresa dando uma palestra para sua equipe de
administração. Os funcionários devem receber a informação de que precisam para desempenhar
suas funções e se tornar (e permanecer) membros leais da organização.
Muitas vezes, os funcionários ficam sem a informação adequada. Um problema é a sobrecarga
de informação: os funcionários são bombardeados com tanta informação que não conseguem

absorver tudo. Grande parte da informação não é muito importante, mas seu volume faz com
que muitos pontos relevantes se percam.
Quanto menor o número de níveis de autoridade através dos quais as comunicações devem
passar,tanto menor será a perda ou distorção da informação.
Administração da comunicação de cima para baixo
Os administradores podem fazer muitas coisas para melhorar a comunicação de cima para
baixo. Em primeiro lugar, a administração deve desenvolver procedimentos e políticas de
comunicação. Em segundo lugar, a informação deve estar disponível àqueles que dela
necessitam. Em terceiro lugar, a informação deve ser comunicada de forma adequada e
eficiente. As linhas de comunicação devem ser tão diretas, breves e pessoais quanto possível. A
informação deve ser clara,consistente e pontual - nem muito precoce nem (o que é um
problema mais comum) muito atrasada.
COMUNICAÇÃO DE BAIXO PARA CIMA
A comunicação de baixo para cima vai dos níveis mais baixos da hierarquia para os mais altos.
Os administradores devem facilitar a comunicação de baixo para cima.
Mas os administradores devem também motivar as pessoas a fornecer informações valiosas.
COMUNICAÇÃO HORIZONTAL
Muita informação precisa ser partilhada entre pessoas do mesmo nível hierárquico. Essa
comunicação horizontal pode ocorrer entre pessoas da mesma equipe de trabalho. Outro tipo de
comunicação importante deve ocorrer entre pessoas de departamentos diferentes. Por exemplo,
um agente de compras discute um problema com um engenheiro de produção, ou uma força-
tarefa de chefes de departamento se reúne para discutir uma preocupação particular.
Especialmente em ambientes complexos, nos quais as decisões de uma unidade afetam a outra, a
informação deve ser partilhada horizontalmente.
As empresas integrantes da GE poderiam operar de forma completamente independente. Mas
cada uma deve ajudar as outras. Transferem entre si recursos técnicos, pessoas,informação,
idéias e dinheiro. A GE atinge esse alto nível de comunicação e cooperação através de um fácil
acesso entre as divisões e ao CEO; uma cultura de abertura, honestidade, confiança e obrigação
mútua; e reuniões trimestrais em que todos os altos executivos se reúnem informalmente para
partilhar informações e idéias. Os mesmos tipos de coisas são feitas também nos níveis
inferiores.
COMUNICAÇÃO FORMAL E INFORMAL
As comunicações organizacionais diferem em sua formalidade. As comunicações formais são
oficiais, episódios de transmissão de informação sancionados pela organização. Podem mover-
se de baixo para cima, de cima para baixo ou horizontalmente, muitas vezes envolvendo papel.
A comunicação informal é menos oficial.
CONTROLE DA AÇÃO EMPRESARIAL

A função de controle está relacionada com as demais funções do processo administrativo: o
planejamento, a organização e a direção repercutem nas atividades de controle da ação
empresarial. Muitas vezes se torna necessário modificar o planejamento, a organização ou a
direção, para que os sistemas de controle possam ser mais eficazes.
tirado do site http://www.angelfire.com/ar/rosa01/direito114.html

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