Caso 2 - Aeroporto de Denver
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O sistema automatizado de bagagens do aeroporto de Denver fracassou devido a uma combinação de fatores, incluindo um cronograma irrealista, mudanças de estratégia tardias, subestimar a complexidade do projeto e falta de integração entre a concepção do edifício e do sistema.
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Caso 2 - Aeroporto de Denver
- 1. CASO 2 Aeroporto de Denver (DIA) O que era para ser o maior sistema de bagagens automatizado do mundo tornou- se um exemplo clássico de como projetos complexos de tecnologia podem dar errado. Na década de 90 iniciaram-se os trabalhos de construção do aeroporto de Denver, nos EUA, com uma área de 140 km², este era para ser o maior aeroporto do país com capacidade para lidar com mais de 50 milhões de passageiros por ano. A ideia de automatizar todo o manuseio das bagagens deste enorme aeroporto traria vantagens competitivas exclusivas como um tempo de retorno da aeronave de apenas 30 minutos. Porém, graças ao imenso fracasso do sistema de bagagens, a abertura do aeroporto foi adiada por um total de 16 meses. As despesas para manter o aeroporto inativo e os juros em empréstimos para sua construção custaram à cidade de Denver 1,1 milhão de dólares por dia, durante todo o tempo de atraso. Quando finalmente chegou o dia da abertura do aeroporto o sistema de bagagens era apenas uma vaga lembrança do projeto inicial e mesmo assim erros grotescos ocorreram, como esmagamento de bagagens e a colisão de dois carrinhos (que carregavam as bagagens) em alta velocidade. Foi um vexame público. O sistema nunca funcionou bem e em 2005, a United Airlines anunciou que iria abandonar o sistema completamente. Analisando as falhas... De forma genérica, podemos dizer que o projeto falhou, pois, os tomadores de decisão subestimaram a complexidade real envolvida. Dez vezes maior que qualquer outro sistema semelhante, o aumento do tamanho resultou em um aumento exponencial da complexidade envolvida. Projetos análogos, porém, de dimensões consideravelmente menores e mais simples são os sistemas instalados no aeroporto de São Francisco e Monique, que levaram dois anos para serem implementados.
- 2. Problema 1: O processo de licitações para liberação da construção do aeroporto atrasou demasiadamente e a fim de atender a data prevista para abertura, o projeto precisava ser concluído em apenas dois anos. Muitos dos problemas subsequentes foram provavelmente agravados por atalhos que a equipe tomou enquanto tentavam cumprir um cronograma impossível. Problema 2: Mudança de estratégia. Inicialmente a estratégia era de que cada companhia aérea se responsabilizaria pela movimentação de sua própria bagagem. De fato, a United Airlines prosseguiu com este plano envolvendo a BAE (Sistemas Aeroportuários da Boeing). Porém a Continental Airlines não fez o mesmo. A equipe do projeto percebeu, neste momento, que para fazer um sistema totalmente integrado era preciso assumir a responsabilidade e não repassa-la as companhias aéreas. Esta decisão foi mais acertada porém ocorreu tardiamente. A natureza integrada do novo sistema significava que em vez das companhias cuidarem das próprias instalações, o aeroporto assumiria este controle. Problema 3: Decisão de prosseguir. Após esta mudança estratégica a equipe do projeto e a BAE decidiram avançar com o projeto apesar das evidências de que não haveria tempo suficiente para concluir o projeto com êxito. Havia pelo menos três indícios que o projeto não era viável em dois anos de execução: 1. Na década de 90 Breier Neidle Patrone Associados, em seu relatório, indicou que a complexidade requerida pelo projeto era muito alta; 2. Três propostas de fornecedores externos foram recebidas e analisadas, e nenhum poderia construir o sistema em tempo para abertura do aeroporto em outubro de 1993; 3. Peritos do aeroporto de Munique informaram que o sistema utilizado no aeroporto da cidade era muito mais simples e mesmo assim teria levado dois anos par ser construído. E houve um tempo antes da abertura para que os erros fossem eliminados. Do ponto de vista da equipe do projeto não havia experiências previas nessa área. O engenheiro civil Slinger foi eleito o responsável por todo o projeto do aeroporto e desta forma não pode se concentrar no sistema de bagagens. Para a BAE esta era uma oportunidade única de participar de um projeto estado da arte e receber grandes receitas. Houve também uma crença de que para aquele tamanho de aeroporto não seria possível atender os requisitos necessários utilizando o modelo manual convencional que hoje está implementado. Problema 4: Compromissos de Escopo, Tempo e Custo (Tríplice Restrição). A BAE efetivou o compromisso de entregar o sistema completo em um determinado arranjo de escopo, tempo e custo o que transferiu grande parte dos riscos a ela. Isto demonstra uma falha grande no nível mais alto da gestão da BAE em reconhecer o nível do risco associado a este projeto. Incrivelmente as condições contratuais foram discutidas em apenas 3 reuniões. As principais partes interessadas, as companhias aéreas, não foram incluídas nestas discussões o que posteriormente acarretou diversas mudanças. Problema 5: Aceitação dos pedidos de mudanças. Embora na negociação inicial a BAE havia afirmado que nenhuma mudança seria feita, a pressão para satisfazer as
- 3. necessidades dos stakeholders foi forte demais e foram forçados a aceita-las. Algumas das mudanças necessitava de sérias reformulações do que já havia sido feito. Problema 6: Estrutura física do edifício. A construção física do aeroporto e o sistema de bagagens compartilhavam o mesmo espaço físico, alimentação elétrica, etc. Como o projeto da construção do edifício foi iniciado antes do sistema de bagagens, admitiu-se (premissa) que se conseguiria acomodar o sistema com o projeto físico já realizado. Infelizmente quando o sistema de bagagens foi finalmente iniciado percebeu- se que haviam curvas muito fechadas no prédio o que acarretou uma redução de velocidade do sistema, de 60 carros por minuto para 30. Isto demonstra que não houve integração entre a concepção do edifício e do sistema de bagagens. Problema 7: Decisão de procurar um caminho diferente. Após demonstração pública de que o projeto era um fracasso, em 1994, o prefeito de Denver interviu e solicitou uma auditoria de um perito especialista. O resultado foi o corte do projeto e a ordenação de um sistema manual para o aeroporto com um custo adicional de 51 milhões de dólares. Esta foi uma decisão sábia, porém tomada muito após o desastre. Teria sido muito eficiente se esta auditoria fosse realizada em um momento mais propício para correções. Fonte: Case Study – Denver International Airport Baggage Handling System – An Illustration of ineffectual decision making – Calleam Colsulting Ltd – Why Techology Projects Fail Destaquem quais foram os pontos chave que fizeram desse projeto um fracasso e como membro da equipe de gerenciamento, o que você teria feito para que esses problemas fossem evitados?