Clinica ampliada 2 d_ireitos humanos e saude

MINISTÉRIO DA SAÚDE
Secretaria de Atenção à Saúde
Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização
CLÍNICA AMPLIADA, EQUIPE DE REFERÊNCIA E
PROJETO TERAPÊUTICO SINGULAR
2.ª edição
Série B. Textos Básicos de Saúde
Brasília − DF
2007

© 2004 Ministério da Saúde.
Todos os direitos reservados. É permitida a reprodução parcial ou total desta obra, desde que citada a fonte e que não seja para
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Série B. Textos Básicos de Saúde
Tiragem: 2.ª edição – 2007 – 25.000 exemplares
Elaboração, distribuição e informações:
MINISTÉRIO DA SAÚDE
Secretaria de Atenção à Saúde
Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização
Esplanada dos Ministérios, bloco G, Edifício Sede, sala 954
70058-900, Brasília – DF
Tels.: (61) 3315-3680 / 3315-3685
E-mail: humanizasus@saude.gov.br
Home page: www.saude.gov.br/humanizasus
Texto:
Gustavo Cunha
Revisão técnica e colaboração na 2.ª edição:
Alba L. G. Figueroa
Diagramação e layout:
Cristina Maria Eitler (Kita)
Impresso no Brasil / Printed in Brazil
Ficha Catalográﬁca
Brasil. Ministério da Saúde. Secretaria de Atenção à Saúde. Núcleo Técnico da Política Nacional de Humanização.
Clínica ampliada, equipe de referência e projeto terapêutico singular / Ministério da Saúde, Secretaria de Atenção à Saúde, Núcleo Técnico
da Política Nacional de Humanização – 2. ed. – Brasília: Ministério da Saúde, 2007.
60 p. : il. color. – (Série B. Textos Básicos de Saúde)
ISBN 978-85-334-1337-5
1. Sistema Único de Saúde. 2. Política de saúde. 3. Prestação de cuidados de saúde. I. Título. II. Série.
NLM WA 30 DB8
Catalogação na fonte – Coordenação-Geral de Documentação e Informação – Editora MS – OS 2007/0080
Equipe editorial:
Normalização: Cinthia Kikuchi
Revisão: Lilian Assunção, Vânia Lucas e Augusto Corado (Estagiário)
EDITORA MS
Documentação e Informação
SIA, trecho 4, lotes 540 / 610
CEP: 71200-040, Brasília – DF
Tels.: (61) 3233-2020 / 3233-1774
Fax: (61) 3233-9558
E-mail: editora.ms@saude.gov.br
Home page: www.saude.gov.br/editora
Títulos para indexação:
Em inglês: Extended Clinic, Reference Team and Singular Therapeutic Project
Em espanhol: Clinica Ampliada, Equipo de Referncia y Proyecto Terapéutico Singular
Fotos:
Delegados participantes da 12.ª Conferência Nacional de
Saúde (realizada em Brasília, de 7 a 11 de dezembro de
2003), fotografados no estande do HumanizaSUS.
Fotógrafo:
Cléber Ferreira da Silva

Cartilha da PNH
Clínica Ampliada, Equipe de Referência e Projeto Terapêutico Singular 3
APRESENTAÇÃO
A humanização da atenção e da gestão no SUS é uma prioridade
inadiável. Sabemos que, se por um lado, a falta de recursos com-
promete a qualidade, por outro, a existência deles pode não ser
suficiente. Se o desafio é humanizar a atenção e a gestão do SUS,
temos, também, o desafio de criar instrumentos para que a clínica e
a gestão sejam pensadas juntas, inseparavelmente. Entendendo que
não só médicos fazem a clínica mas todos os profissionais de saúde
fazem cada um a sua clínica, apresentamos a proposta da CLÍNICA
AMPLIADA.
Uma prática muito comum nos serviços de saúde é justamente a
redução dos usuários a um recorte diagnóstico ou burocrático (o dia-
bético, o alcoolista ou, pior ainda, o leito número tal...). A proposta
de clínica ampliada é ser um instrumento para que os trabalhadores
e gestores de saúde possam enxergar e atuar na clínica para além
dos pedaços fragmentados, sem deixar de reconhecer e utilizar o
potencial desses saberes. Este desafio de lidar com os usuários en-
quanto Sujeitos buscando sua participação e autonomia no projeto
terapêutico é tanto mais importante quanto mais longo for o seguimento

Cartilha da PNH
Clínica Ampliada, Equipe de Referência e Projeto Terapêutico Singular4
do tratamento e maior for a necessidade de participação e adesão
do Sujeito no seu projeto terapêutico. Ou seja, exceto as situações
de atenção à emergência e os momentos de procedimentos em que
os sujeitos estão sedados, é cada vez mais vital para qualificar os
serviços dialogar com os Sujeitos. O que é um desafio também em
vários sistemas públicos de saúde no mundo (ROYAL COLLEGE OF
PHYSICIANS OF LONDON; ROYAL COLLEGE OF GENERAL PRACTITIONERS;
NHS ALLIANCE, 2004, p. 8).
Mas, ajudar usuários e trabalhadores a lidar com a complexidade dos
Sujeitos e a multicausalidade dos problemas de saúde na atualidade
significa ajudá-los a trabalhar em equipe. É na interação entre os
diferentes Sujeitos da equipe (justamente valorizando essas diferen-
ças) que se poderá mais facilmente fazer uma clínica ampliada. No
entanto, isso não é fácil. Lidar com diferenças, com conflitos, com
afetos e poderes na equipe é um aprendizado coletivo. Depende
fortemente da gestão (participativa ou co-gestão).
Um estudo feito nas equipes de atenção básica na Inglaterra, para
investigar quais fatores tinham mais impacto na qualidade da atenção,
demonstrou que o “clima” de trabalho nas equipes afetava fortemente
o resultado, (CAMPBELL, 2001). Isso é muito importante porque o
clima na equipe depende da gestão e é alguma coisa que não se

Cartilha da PNH
consegue sem que todos os membros sejam respeitados e valorizados.
Além disso, a humanização da atenção exige um diálogo qualiﬁcado
não somente dentro das equipes, mas, também, entre equipes de
serviços diferentes, principalmente na atenção às doenças crônicas
(ROYAL COLLEGE OF PHYSICIANS OF LONDON; ROYAL COLLEGE OF
GENERAL PRACTITIONERS; NHS ALLIANCE, 2004, p. 7).
Como propiciar um diálogo interativo e criativo, com responsabiliza-
ção e compartilhamento (em vez de encaminhamento de pacientes)
entre os diversos serviços em diferentes níveis de atenção (atenção
básica, hospital, especialidades), indo além da referência e contra-
referência? Para responder esta questão e criar condições para o
aumento da eﬁcácia das práticas clínicas, apresentamos a discussão
de CLÍNICA AMPLIADA e dois dispositivos de gestão da atenção: as
EQUIPES INTERDISCIPLINARES (ou de REFERÊNCIA) e os PROJETOS
TERAPÊUTICOS SINGULARES (PTS).

Cartilha da PNH
O Ministério da Saúde implementa a
Política Nacional de Humanização (PNH)
HumanizaSUS
Ministério da Saúde tem reaﬁrmado o HumanizaSUS
como política que atravessa as diferentes ações e instâncias
do Sistema Único de Saúde, englobando os diferentes
níveis e dimensões da Atenção e da Gestão. Operando
com o princípio da transversalidade, a Política Nacional de
Humanização (PNH) lança mão de ferramentas e dispositivos
para consolidar redes, vínculos e a co-responsabilização
entre usuários, trabalhadores e gestores. Ao direcionar
estratégias e métodos de articulação de ações, saberes,
práticas e sujeitos, pode-se efetivamente potencializar
a garantia de atenção integral, resolutiva e
humanizada.
Por humanização compreendemos a
valorização dos diferentes sujeitos implicados
no processo de produção de saúde. Os valores
que norteiam essa política são a autonomia e o
protagonismo dos sujeitos, a co-responsabilidade entre eles,
os vínculos solidários e a participação coletiva no processo
de gestão.
O

Com a oferta de tecnologias e dispositivos para conﬁguração e
fortalecimento de redes de saúde, a humanização aponta para o
estabelecimento de novos arranjos e pactos sustentáveis, envolvendo
trabalhadores e gestores do Sistema, e fomentando a participação
efetiva da população, provocando inovações em termos de
compartilhamento de todas as práticas de cuidado e de gestão.
A PNH não é um mero conjunto de propostas abstratas que
esperamos poder tornar concreto. Ao contrário, partimos do SUS que
dá certo. O HumanizaSUS apresenta-se como uma política construída
a partir de possibilidades e experiências concretas que queremos
aprimorar e multiplicar! Daí a importância de nosso investimento no
aprimoramento e na disseminação dos diferentes dispositivos com que
operamos. As “Cartilhas da PNH” têm função multiplicadora; com elas
esperamos poder disseminar algumas tecnologias de humanização
da atenção e da gestão no campo da Saúde.
Brasília, 2007.
Cartilha da PNH

CLÍNICA AMPLIADA
De modo geral, quando se pensa em clínica,
imagina-se um médico prescrevendo um remédio
ou solicitando um exame para comprovar ou
não a hipótese do usuário ter uma determinada
doença. No entanto, a clínica precisa ser muito
mais do que isso, pois todos sabemos que as
pessoas não se limitam às expressões das doen-
ças de que são portadoras. Alguns problemas
como a baixa adesão a tratamentos, os pacientes
refratários (ou “poliqueixosos”) e a dependência
dos usuários dos serviços de saúde, entre ou-
tros, evidenciam a complexidade dos Sujeitos
que utilizam serviços de saúde e os limites da
prática clínica centrada na doença. É certo que
o diagnóstico de uma doença sempre parte de
um princípio universalizante, generalizável para
todos, ou seja, ele supõe alguma regularidade
e produz uma igualdade que é apenas parcial-
mente verdadeira, por exemplo: um alcoolista é
um alcoolista e um hipertenso é um hipertenso.
Cartilha da PNH

Cartilha da PNH
Mas isso pode levar à suposição de que basta
o diagnóstico para deﬁnir todo o tratamento
para aquela pessoa. Entretanto, como já dizia
um velho ditado: “cada caso é um caso”. E esta
consideração pode mudar, ao menos em parte,
a conduta dos proﬁssionais de saúde. Por exem-
plo, se a pessoa com hipertensão é deprimida
ou não, se está isolada, se está desempregada
ou não, tudo isso interfere no desenvolvimento
da doença. O diagnóstico pressupõe uma certa
regularidade, uma repetição. Mas para que se
realize uma clínica adequada é preciso saber,
além do que o sujeito apresenta de igual, o que
ele apresenta de diferente, de singular, inclusive,
um conjunto de sinais e sintomas que somen-
te nele se expressam de determinado modo.
Com isso, abrem-se inúmeras possibilidades
de intervenção, e é possível propor tratamentos
muito melhores com a participação das pessoas
envolvidas.

Cartilha da PNH
A seguir, veremos algumas situações concretas
Um serviço de hematologia percebeu que mesmo
tendo disponível toda a tecnologia para o diag-
nóstico e o tratamento dos usuários com anemia
falciforme, havia um problema que, se não fosse
levado em conta, não resolveria a anemia desses
usuários. Essa doença acomete principalmente a
população negra que, na cidade em que o serviço
funcionava, só tinha acesso ao trabalho braçal,
herança de uma história de discriminação racial e
resultado da desigualdade social. O serviço perce-
beu que o tratamento ﬁcaria muito limitado caso
o enfoque fosse estritamente hematológico, pois a
sobrevivência dos usuários estava ameaçada pela
composição da doença com o contexto em que os
sujeitos se encontravam. Era necessário criar novas
opções de trabalho para esses usuários do serviço,
uma vez que, mesmo com acesso a tratamento,
eles não poderiam executar trabalhos braçais. A
equipe então se debruçou sobre o problema e
propôs buscar ajuda em escolas de computação,

Cartilha da PNH
com a idéia de oferecer cursos para aos usuários com anemia fal-
ciforme que o desejassem, criando assim novas opções de trabalho
e melhorando a expectativa de vida. O serviço buscou aumentar a
autonomia dos usuários, apesar da doença.
O serviço de saúde poderia ter se concentrado no problema genético
e em toda a tecnologia que ele dispõe para diagnóstico e tratamento,
ignorando a história e a situação social das pessoas que estão sob seus
cuidados, comprometendo assim a adesão ao tratamento e a eﬁcácia.
Podemos dizer então que a clínica ampliada é:
• um compromisso radical com o sujeito doente, visto de modo
singular;
• assumir a RESPONSABILIDADE sobre os usuários dos serviços de
saúde;
• buscar ajuda em outros setores, ao que se dá nome de INTERSE-
TORIALIDADE;
• RECONHECER OS LIMITES DOS CONHECIMENTOS dos pro-
ﬁssionais de saúde e das TECNOLOGIAS por eles empregadas
e buscar outros conhecimentos em diferentes setores, como no

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exemplo mencionado anteriormente em que o
serviço de saúde incorporou o conhecimento
acerca da situação de exclusão em que viviam
seus usuários;
• assumir um compromisso ÉTICO profundo.
A situação mencionada demonstra as implicações
éticas da clínica, pois, se o serviço de saúde tivesse
reduzido os usuários à doença, ele poderia ser
considerado cúmplice da discriminação racial
e da desigualdade social que ainda existe no
país.
Como se sabe, não são poucas as situações em
que o adoecimento é causado ou agravado por
situações de dominação e injustiça social. Algu-
mas dessas dominações podem passar desper-
cebidas, como é o caso das relações de gênero,
dada a prevalência em alguns contextos culturais.
As doenças (como a LER/DORT) causadas pela
superexploração, pelas condições de trabalho

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inadequadas ou formas de gestão autoritárias
também são outros exemplos. A clínica ampliada
exige, portanto, dos profissionais de saúde um
exame permanente dos próprios valores e dos
valores em jogo na sociedade. O que pode ser
ótimo e correto para o profissional pode estar
contribuindo para o adoecimento de um usuário.
O compromisso ético com o usuário deve levar
o serviço a ajudá-lo a enfrentar, ou ao menos
perceber, estas causalidades externas.
E por falar de dificuldades, não podemos esquecer
que, às vezes, o próprio diagnóstico já traz uma
situação de discriminação social que aumenta
o sofrimento e dificulta o tratamento (exemplos
são as doenças que produzem discriminação
social, e os “diagnósticos” que paralisam a ação
de saúde, em vez de desencadeá-la). Cabe à
clínica ampliada não assumir como normal estas
situações, principalmente quando comprometem
o tratamento.

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Vejamos outros exemplos:
1) “Quando vejo uma pessoa com a vida igual à minha, desejo uma
boa isquemia. Porque eu renasci, aprendi, foi um Big-Bang para
mim” (Carnavalesco Joãozinho Trinta, em 1998, se referindo a um
derrame cerebral).
2) O compositor Tom Jobim uma vez foi perguntado por que havia
se tornado músico. Bem-humoradamente ele respondeu que foi
porque tinha asma. Como assim, perguntou o entrevistador?
“Acontece que estudar piano era bem mais chato do que sair com
a turma, namorar... como eu ﬁcava muito em casa por causa da
asma, acabei me dedicando ao piano.”
Outro aspecto fundamental da clínica ampliada, além da busca de
autonomia para os usuários, é a capacidade de equilibrar o combate
à doença com a PRODUÇÃO DE VIDA. Os exemplos de Joãozinho
Trinta e de Tom Jobim mostram que as pessoas podem inventar saídas
diante de uma situação imposta por certos limites. Algumas pessoas
especiais fazem isso sozinhas. Elas “aproveitam” para enxergar o
evento mórbido como uma possibilidade de transformação, o que
não signiﬁca que elas deixem de sofrer, mas que elas encontram no
sofrimento e apesar dele uma nova possibilidade de vida. Outras

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pessoas precisam de algum tipo de ajuda para fazer isto. Portanto,
a Clínica Ampliada propõe que o proﬁssional de saúde desenvolva
a capacidade de ajudar as pessoas, não só a combater as doenças,
mas a transformar-se, de forma que a doença, mesmo sendo um
limite, não a impeça de viver outras coisas na sua vida.
Nas doenças crônicas ou muito graves isto é mais importante, porque
o resultado sempre depende da participação da pessoa doente, e essa
participação não pode ser entendida como uma dedicação exclusiva à
doença, mas, sim, uma capacidade de “inventar-se” apesar da doença.
É muito comum nos serviços ambulatoriais que o descuido com a pro-
dução de vida e o foco excessivo na doença acabe levando usuários a
tornarem-se conhecidos como “POLIQUEIXOSOS” (com muitas queixas),
pois a doença (ou o risco) torna-se o centro de suas vidas.
Algumas sugestões práticas
A ESCUTA – Escutar signiﬁca, num primeiro momento, acolher toda
queixa ou relato do usuário mesmo quando possa parecer não interes-
sar diretamente para o diagnóstico e tratamento. Mais do que isto, é
preciso ajudá-lo a reconstruir (e respeitar) os motivos que ocasionaram
o seu adoecimento e as correlações que o usuário estabelece entre o
que sente e a vida – as relações com seus convivas e desafetos. Ou

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seja, perguntar por que ele acredita que adoeceu
e como ele se sente quando tem este ou aquele
sintoma. Quanto mais a doença for compreendi-
da e correlacionada com a vida, menos chance
haverá de se tornar um problema somente do
serviço de saúde, mas sim, também, do sujeito
doente. É mais fácil, assim, evitar a infantilização
e a atitude passiva diante do tratamento. Pode não
ser possível fazer uma escuta detalhada o tempo
todo para todo mundo (dependendo do tipo de
serviço de saúde), mas é possível escolher quem
precisa mais, e é possível temperar os encontros
clínicos com estas “frestas de vida”.
VÍNCULO E AFETOS – Tanto profissionais quan-
to usuários, individualmente ou coletivamente,
transferem afetos. Um usuário pode associar um
profissional com um parente e vice-versa. Um
profissional que tem um parente com diabete
não vai sentir-se da mesma forma, ao cuidar de
um sujeito com diabete, que um profissional que
não tem este vínculo afetivo.

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É necessário aprender a prestar atenção nesses
fluxos de afetos para melhor compreender-se e
compreender o outro, e poder ajudar a pessoa
doente a ganhar mais autonomia e lidar com a
doença de modo proveitoso para ela. Nesse pro-
cesso, a equipe de referência é muito importante,
porque os fluxos de afetos de cada membro da
equipe com o usuário e familiares são diferentes,
permitindo que as possibilidades de ajudar o su-
jeito doente sejam maiores. Sem esquecer que,
dentro da própria equipe estas transferências
também acontecem.
MUITO AJUDA QUEM NÃO ATRAPALHA
– Infelizmente o mito de que os tratamentos
e intervenções só fazem bem é muito forte.
Ocorre, entretanto, com relativa freqüência, o uso
inadequado de medicações e exames, causando
graves danos à saúde e desperdício de dinheiro.
Os diazepínicos e antidepressivos são um exemplo.
Aparentemente, muitas vezes, é mais fácil para os
profissionais de saúde e também para os usuários
utilizarem esses medicamentos, do que conversar

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sobre os problemas e desenvolver a capacidade de enfrentá-los. O uso
abusivo de antibióticos e a terapia de reposição hormonal são outros
exemplos. Quanto aos exames, também existe uma mitificação muito
forte. É preciso saber que muitos deles têm riscos à saúde e limites,
principalmente quando são solicitados sem os devidos critérios. A noção
de saúde como bem de consumo (“quanto mais, melhor”) precisa ser
combatida para que possamos diminuir os danos. O real significado
e as expectativas das pessoas quando procuram um serviço de saúde
precisam ser trabalhados na clínica ampliada, para diminuir o número
de doenças causadas por tratamento e para não iludir as pessoas.
EVITAR RECOMENDAÇÕES PASTORAIS1
E CULPABILIZANTES.
NEGOCIAR RESTRIÇÕES SEM RANCOR E LEVANDO EM CONTA
INVESTIMENTOS DO DOENTE – Quem nunca viu aquele usuário
que se compraz em provocar a equipe contando que não tomou a
medicação ou que burlou uma dieta? Como isso acontece? Acon-
tece que muitas vezes a equipe, acreditando que uma determinada
forma de viver seja mais saudável, põe-se a orientar enfaticamente os
usuários sobre o que fazer e evitar. Fala muito e escuta pouco. Então,
quando os usuários encontram dificuldades de seguir “as ordens” ou
1
BALINT (1988, capítulo “A Função Apostólica”) “Era como se cada médico possuísse o conhecimento
revelado do que os usuários deviam esperar e suportar, e além disso, como se tivesse o sagrado dever
de converter à sua fé todos os incrédulos e ignorantes entre os seus usuários”.

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têm outras prioridades, a equipe se irrita com eles, muitas vezes não
se dando conta disso. Essa irritação transparece e dificulta o diálogo e
a possibilidade de uma proposta terapêutica pactuada com o usuário,
provocando reações de “afirmação de autonomia” e resistência ao
tratamento, gerando um neurótico círculo vicioso.
Émuitoimportantetentarproduzirco-responsabilidadeenãoculpa.Aculpa
anestesia, gera resistência e pode até humilhar. Muitas vezes, entra em fun-
cionamento uma forma inconsciente da equipe de lidar com as limitações
do tratamento transferindo o ônus de um possível fracasso para o usuário.
TRABALHAR COM OFERTAS E NÃO APENAS COM RESTRIÇÕES – As
mudanças de hábitos podem ser encaradas como ofertas de experi-
ências novas e não apenas como restrições. Atividade física pode ser
uma prazerosa descoberta, pratos mais adequados podem ser bons,
etc. Se admitirmos que o jeito normal de viver a vida é apenas mais
um, e não o único, e que as descobertas podem ser interessantes,
fica mais fácil construir conjuntamente propostas aceitáveis.
ESPECIFICAR OFERTAS PARA CADA SUJEITO – Se um usuário ama
a atividade X ou a comida Y que, no entanto, não são recomendáveis
para sua condição biológica, é preferível não começar o tratamento
por ali. Ou então, tentar um “meio termo” possível (redução de danos).
Especificar os Projetos Terapêuticos significa procurar o jeito certo e a

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proposta certa para cada pessoa ou grupo, de
acordo com suas preferências e história.
EVITAR INICIAR CONSULTAS QUESTIONAN-
DO AFERIÇÕES E COMPORTAMENTOS.
VALORIZAR QUALIDADE DE VIDA – Ao lidar
com pessoas portadoras de doenças crônicas,
pode ser muito eﬁciente não começar todos
os encontros com perguntas sobre a doença
(comeu, não comeu, tomou remédio ou não,
etc.) ou infantilizantes (“comportou-se??”). Isso
mostra ao usuário o que queremos: ajudá-lo a
viver melhor e não torná-lo submisso às nossas
propostas.
PERGUNTAR O QUE O USUÁRIO ENTENDEU
DO QUE FOI DITO SOBRE SUA DOENÇA E
MEDICAÇÃO – A linguagem dos proﬁssionais
de saúde nem sempre é compreensível. Portanto,
habituar-se a perguntar o que foi ouvido do que
dissemos ajuda muito. Além disso, é importante
ouvir quais as causas da doença na opinião dos

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usuários. Em doenças crônicas é muito comum
que a doença apareça após um estresse, como
falecimentos, desemprego ou prisões na família.
Ao ouvir as associações causais, a equipe pode
saber em que situações similares o usuário pode
piorar e o quanto o tratamento pode depender
do desenvolvimento da capacidade do usuário
de lidar com essas situações.
Algumas sugestões para tentar evitar hipocondria
e hipermedicação
EVITAR ASSUSTAR O USUÁRIO – O medo
nem sempre é um bom aliado. Provavelmente
funciona menos do que se imagina. Aﬁnal, supor
que o medo de adoecer ou morrer vai funcionar
sempre signiﬁca supor que as pessoas agem
sempre de forma racional em direção aos seus
interesses de sobrevivência. Evidentemente, não
somos assim. Existem forças internas, como os
desejos (por exemplo, por uma comida “espe-
cial”, ou uma atividade importante); existem

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forças externas, como a cultura, definindo papéis
sociais e hábitos de vida. Por tudo isso, talvez na
maioria das vezes, assustar o usuário é uma ação
pouco eficaz que pode tanto levar a pessoa a uma
dependência do serviço, quanto à resistência ao
tratamento. Isso não significa que não devam ser
apresentados os possíveis riscos.

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LEMBRAR QUE DOENÇA CRÔNICA NÃO
PODE SER A ÚNICA PREOCUPAÇÃO DA
VIDA. EQUILIBRAR COMBATE À DOENÇA
COM PRODUÇÃO DE VIDA – “Medicalização
da vida” é quando a doença torna-se preocupa-
ção central na vida do usuário. Isso é muito co-
mum em doenças crônicas. A autonomia diminui
e procurar médicos e fazer exames torna-se uma
atividade central e quase única. Na verdade, as
mesmas atitudes que podem produzir resistência
ao tratamento podem facilitar a medicalização.
Resistência ou dependência são duas faces da
mesma moeda. A equipe deve saber adequar as
propostas terapêuticas aos investimentos afetivos
do usuário (ou seja, o que gosta ou o que não
gosta) para que a doença e o tratamento não
se tornem o seu objeto de investimento central.
Isso é equilibrar as preocupações e ações de
combate à doença com as preocupações de
produção de vida.

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ATUAR NOS EVENTOS MÓRBIDOS COM O MÁXIMO DE
APOIO E O MÍNIMO DE MEDICAÇÃO. PREFERIR FITOTE-
RÁPICOS A DIAZEPÍNICOS – Muitos usuários iniciam uma
doença durante processos de luto ou situações difíceis, como
desemprego, prisão de parente, etc. A repetição ou persistência
dessas situações também pode agravar a doença. É importante
que a equipe tente lidar com essas situações da forma compe-
tente e tentando evitar dependência dos ansiolíticos (diazepíni-
cos, principalmente). A capacidade de escuta da equipe é uma
grande ferramenta e é preciso saber que parte da cura depende
do sujeito aprender a lidar com essas situações agressivas de
uma forma menos danosa. A idéia de que toda dor ou estresse
requer um ansiolítico é extremamente difundida, mas não pode
seduzir a equipe de saúde, que deve apostar num conceito de
saúde ampliado que inclui também a capacidade de lidar com
os limites e revezes da vida da forma mais produtiva possível. O
ansiolítico deve ser de preferência inicialmente fitoterápico, por
não gerar dependência, e deve ser encarado como se fosse um
pedido de tempo numa partida esportiva: permite uma respirada
e uma reflexão para continuar o jogo. Mas o essencial é o jogo
e não sua interrupção.

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DIREITO À DIFERENÇA – Uma outra possibilidade, importante
no caso de atenção à população étnica ou culturalmente dife-
renciada, como indígenas, negros ou ciganos é considerar a
provável existência de recursos e de atores sociais que atuam com
o terapeutas tradicionais, que compõem o universo sociocultural
desses segmentos da população. A procura paralela e autôno-
ma desses recursos deve ser considerada. O diálogo respeitoso
sobre essa possibilidade configura condição indispensável tanto
da aproximação à lógica das concepções e práticas sobre o
processo saúde-doença afeitas ao sujeito doente e à sua rede
social, como de possíveis negociações terapêuticas no objetivo
de atingir resultados que combinem maiores chances de eﬁcácia
biomédica com aceitabilidade cultural.

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EQUIPE DE REFERÊNCIA (INTERDIS-
CIPLINAR) E APOIO MATRICIAL
O trabalho em saúde pode ser comparado a
uma corrente, cuja resistência (eficácia) depen-
de de todos os elos. Se a corrente é quase toda
de aço, mas um elo é de plástico, a resistência
à tração do conjunto é a do plástico e não a
do aço. Essa metáfora demonstra a grande
interdependência do trabalho em saúde. É
válida tanto para um serviço de saúde com
seus diferentes profissionais quanto para o
sistema de saúde com seus diferentes serviços.
Portanto, a qualidade da atenção e a satisfa-
ção dos trabalhadores também dependerão de
como a gestão facilita este diálogo e reforça a
interação criativa entre profissionais e serviços
de saúde. É por isso que a proposta de Equipe
Interdisciplinar (de Referência) e Apoio Matricial
objetiva facilitar a humanização da gestão e
da atenção ao mesmo tempo.

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O conceito de equipe de referência é sim-
ples. Podemos tomar como exemplo a equipe
multiprofissional de Saúde da Família, que é
referência para uma determinada população.
No plano da gestão esta referência facilita um
vínculo específico entre um grupo de profis-
sionais e um certo número de usuários. Isso
possibilita uma gestão mais centrada nos fins
do que nos meios (consultas por hora é um
exemplo de gestão centrada nos meios). No
entanto, a proposta de equipes de referência
vai além da responsabilização e chega até a
divisão de poder gerencial. As equipes inter-
disciplinares ou transdisciplinares (o “trans”
aqui indica o aumento do grau de comuni-
cação, da troca de saberes, de afetos e de
co-responsabilidade entre os integrantes da
equipe) têm que ter algum poder de decisão
na organização, principalmente, no que diz
respeito ao processo de trabalho da equipe.
Não há como propor humanização da gestão
e da atenção sem propor um equilíbrio maior

Cartilha da PNH
de poderes nas relações entre os trabalhadores
dentro da organização e na relação da orga-
nização com o usuário. Primeiro, porque, do
contrário, as decisões serão centralizadas em
um serviço de saúde ou em um profissional
da equipe, reduzindo o trabalho dos outros
trabalhadores a simples execução, o que, além
de ser adoecedor para estes trabalhadores,
será péssimo para a qualidade da atenção,
já que o envolvimento com o usuário tende
a diminuir e o trabalho a se burocratizar. Em
segundo lugar, se a gestão não produz rela-
ções de poder na organização de saúde que
valorizem a equipe como espaço de decisão,
ela faz o contrário: produz fragmentação
desta equipe. Em outras palavras: nada pior
para dois profissionais que estão na mesma
equipe, trabalhando com o mesmo usuário,
do que estarem obrigados a dialogar por meio
de terceiros, ou seja, por intermédio dos seus
coordenadores (“superiores”, como se costuma
dizer). As diferenças e os conflitos, em vez de

Cartilha da PNH
serem preferencialmente resolvidas no grupo,
são remetidas aos coordenadores, para que
eles conversem e resolvam. Isto é, produz-se
uma certa “infantilização” dos trabalhadores
e induz-se mais a competição do que a co-
operação e coletivização. A falta de equipe
de referências pode induzir uma ilusão de
auto-suﬁciência das corporações e um clima
de disputa estéril no serviço. A proposta de
equipe de referência pretende, ao menos,
não alimentar estes conﬂitos corporativos,
colocando o usuário no centro do processo
gerencial e da atenção.

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A Figura 1 pode se encaixar em qualquer organograma típico,
piramidal, que divide o trabalho em “caixinhas” separadas (setores,
departamentos, programas...) e concentra o poder no alto. Podemos
tomar o organograma como parâmetro didático da lógica de gestão.
Não signiﬁca que toda mudança tenha necessariamente que começar
pelo organograma. O que importa é a vida real da organização/ser-
viço e a construção de linhas de diálogo em todas as direções (não
somente de cima para baixo), ou seja, o que importa é construir via-
bilidade para a chamada “transversalidade”, que muitas vezes pode
fazer um organograma “real” mais adequado.

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Potencialmente os organogramas podem induzir tanto o trabalho
cooperativo quanto competitivo (MORGAN, 1996). Porém, o orga-
nograma tradicional induz predominantemente à competição porque
propõe uma pirâmide em que no alto concentra-se muito poder
de decisão. É chamado organograma VERTICAL. O organograma
também é potencialmente cooperativo porque propõe uma certa
divisão de trabalho que, teoricamente, no somatório do trabalho de
todas as “caixinhas”, resultaria na missão da organização. Mas, no
caso das organizações de saúde, quando o usuário vai transitando
entre as caixinhas quase como numa “linha de montagem” (com os
tais “encaminhamentos” no sistema, e com as “interconsultas” nos
hospitais), isso não funciona muito bem. Ao final da linha o usuário
fica sem alguém que seja responsável por ele como um “todo”, como
se costuma dizer. Cada profissional faz a sua “parte” e não há quem
“junte as partes”. Alguns autores chamam esta responsabilização
que “junta tudo” de coordenação (STARFIELD, 2002). Mas, como
o saber popular analisa, “o que é de todo mundo, não é de nin-
guém”. E nesta lógica, ocorre com maior facilidade o que se chama
de “desresponsabilização”, além da sobreposição de atividades (de
exames, por exemplo), das iatrogenias (desde que não há quem se
responsabilize por pensar qual será o resultado da soma de todas
as propostas de intervenção) e uma maior probabilidade de haver

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abandono de tratamento sem que os serviços
sequer percebam. O usuário muitas vezes fica
com uma sensação de desamparo (uma vez que
“pula” entre serviços e profissionais), enquanto o
trabalhador se distancia da possibilidade de ver
o resultado final do seu trabalho para o usuário,
identificando-se preponderantemente com partes
do processo (reforçando a chamada redução do
objeto de trabalho).
Num serviço hospitalar pode-se definir a equipe
de referência como o conjunto de profissionais
que se responsabiliza pelos mesmos usuários
cotidianamente. Por exemplo, um certo número
de leitos em uma enfermaria a cargo de uma
equipe. Esta mesma equipe pode ter profissionais
que trabalhem como apoiadores, quando fazem
uma “interconsulta” ou um procedimento em
usuários que estão sob a responsabilidade de
outra equipe. A diferença do apoio e da inter-
consulta tradicional é que o apoiador faz mais
do que a interconsulta, ele deve negociar sua
proposta com a equipe responsável. Ou seja,

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é da responsabilidade da equipe de referência
entender as propostas, as implicações e as
interações que o diagnóstico e a proposta do
apoiador vão produzir. Nessa proposta não é
possível transferir a responsabilidade dos pedaços
do usuário por especialidades.
Outros tipos de apoio também podem existir.
A coordenação por categorias profissionais
(clínica, de enfermagem, de ﬁsioterapia, etc.),
por programas e temas (como o Controle de
Infecções Hospitalares) também pode funcionar
como apoiadores. Em vez de apenas prescrever
determinações, estes apoiadores deverão reco-
nhecer a legitimidade da equipe e negociar as
propostas e as formas de realizá-las com cada
uma das equipes. Passam a fazer o chamado
apoio à gestão para as equipes de referência,
ajudando-as a aumentar sua capacidade de
análise da realidade e de intervenção.
As unidades de urgência e emergência também
podem adotar a mesma lógica interna de divisão
por equipes de referência em relação aos leitos de

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observação ou de espera para internação. Estas
equipes deverão encontrar formas de lidar com
as trocas de plantão sem perder o seguimento e
tentando construir projetos terapêuticos. Durante
o dia é recomendável dispor de profissionais com
contratos de diaristas para poder acompanhar
os freqüentadores assíduos e os internados de
forma mais eficaz e de fato constituir uma equipe
multiprofissional. No entanto, mesmo quando
há esta inserção horizontal de profissionais
no serviço é necessário trocar plantões. Estes
momentos podem ser valorizados para a cons-
trução de Projetos Terapêuticos Singulares. As
equipes de referência nas unidades de urgência
deverão se responsabilizar pelos usuários que
as procuram, devendo buscar formas de contato
com as unidades internas do hospital. Enquanto
uma equipe de uma unidade de especialidade
não acolhe um paciente ou não faz determinado
procedimento, o paciente deve ser considerado
como de responsabilidade da equipe de refe-
rência da urgência, para evitar que o paciente

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ﬁque abandonado. Há também os contratos com
as unidades externas do hospital: as equipes de
atenção básica ou de um serviço de especialida-
de precisam saber – não somente por meio do
usuário – que um paciente sob sua responsabi-
lidade está usando assiduamente uma unidade
de urgência, ou apresentou uma complicação
de um problema crônico. É preciso criar novas
formas de comunicação na rede assistencial a
partir do apoio matrial
Em relação à REDE ASSISTENCIAL, como funciona
o princípio da equipe de referência? Da mesma
forma. Os centros de especialidade passam a ter
“dois usuários”: os seus usuários propriamente
ditos e as equipes de referência da atenção básica
com a qual estes usuários serão compartilhados2
1
.
Um grande centro de especialidade pode ter
várias equipes de referência locais. O “contrato
de gestão” com o gestor local pode não ser
mais apenas sobre o número de procedimentos,
1
A Atenção Básica não encaminha usuários, ela “compartilha” com
outros serviços, uma vez que permanece responsável pela sua popu-
lação adscrita.

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mas também sobre os resultados. Um centro de referência em oncologia,
por exemplo, vai ter muitos usuários crônicos ou sob tratamento longo.
Os seus resultados (a serem pactuados e avaliados em contratos de
gestão com o gestor da rede local) podem depender da equipe local
de Saúde da Família, como por exemplo da capacidade desta, de lidar
com a rede social necessária a um bom pós-operatório, ou do aten-
dimento adequado de pequenas intercorrências. A equipe especialista
poderia fazer reuniões com a equipe local, para trocar informações,
orientar e planejar conjuntamente o Projeto Terapêutico de usuários
compartilhados que estão em situação mais grave.
Quem está na atenção básica tem um ponto de vista diferente e
complementar ao de quem está num centro de referência. A equipe
na Atenção Básica tem mais chance de conhecer a família a longo
tempo, conhecer a situação afetiva, as conseqüências e o signiﬁcado
do adoecimento de um deles. O centro de especialidade terá uma
visão mais focalizada na doença. Um especialista em cardiologia
pode tanto discutir projetos terapêuticos de usuários crônicos com-
partilhados com as equipes locais, como trabalhar para aumentar
a autonomia das equipes locais, capacitando-as melhor, evitando
assim compartilhamentos desnecessários. Tudo isso porque, do ponto
de vista gerencial, mudou o contrato de gestão. Estendeu-se a res-
ponsabilidade da equipe especialista, para além da realização de

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procedimentos ou consultas. Um centro de especialidade que consiga
aumentar a capacidade de prevenção e intervenção das equipes locais
adscritas pode diminuir a sua demanda e aumentar sua eficácia. A
velha ficha de referência e contra-referência continua existindo, mas
incorporam-se outros recursos para incrementar o diálogo entre os
diferentes serviços. Um destes recursos, veremos adiante, é o Projeto
Terapêutico Singular.
A proposta de Núcleo de Saúde Integral pode ser entendida como
uma proposta de apoio matricial. Se o contrato do profissional de
nutrição, por exemplo, não for de apoio matricial, sua ação em con-
sultas individuais será segmentada e ele não dará conta da demanda.
Por outro lado se ele aprender a fazer o apoio, poderá compartilhar
os seus saberes para que as equipes na Atenção Básica sob sua res-
ponsabilidade sejam capazes de resolver os problemas mais comuns
e poderá participar das reuniões com as equipes para fazer projetos
terapêuticos singulares nos casos mais complicados. A atenção indivi-
dual pode ocorrer, mas não deve se configurar na principal atividade
do nutricionista. Evidentemente, para que isso aconteça o profissional
que faz apoio deve adquirir novas competências e o contrato com o
gestor deve ser muito claro.
A proposta de equipe de referência exige a aquisição de novas

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capacidades técnicas e pedagógicas tanto por parte dos gestores
quanto dos trabalhadores. É um processo de aprendizado coletivo,
cuja possibilidade de sucesso está fundamentada no grande potencial
resolutivo e de satisfação que ela pode trazer aos usuários e traba-
lhadores. É importante para a humanização porque se os serviços e
os saberes profissionais muitas vezes recortam os Sujeitos em partes
ou patologias, as equipes de referência são uma forma de resgatar
o compromisso com o Sujeito, reconhecendo toda a complexidade
do seu adoecer e do seu projeto terapêutico. Uma das dificuldades
de executar esta proposta é reconhecer a interdependência entre
profissionais e serviços, porque isso pode significar reconhecer os
próprios limites e a necessidade de inventar caminhos e soluções que
estão além do saber e competência de cada um. Se esta é a dificul-
dade, esta é também a grande força motriz, uma vez que o trabalho
criativo é muito mais saudável e prazeroso. O desafio, portanto, é
o da mudança de uma cultura organizacional no SUS, ou melhor, a
mudança de uma cultura organizacional ainda em desacordo com
os princípios do SUS.

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PROJETO TERAPÊUTICO SINGULAR – PTS
O PTS é um conjunto de propostas de condutas terapêuticas articuladas,
para um sujeito individual ou coletivo, resultado da discussão coletiva
de uma equipe interdisciplinar, com apoio matricial se necessário.
Geralmente é dedicado a situações mais complexas. No fundo é uma
variação da discussão de “caso clínico”. Foi bastante desenvolvido em
espaços de atenção à saúde mental como forma de propiciar uma
atuação integrada da equipe valorizando outros aspectos, além do
diagnóstico psiquiátrico e da medicação, no tratamento dos usuários.
Portanto, é uma reunião de toda a equipe em que todas as opiniões
são importantes para ajudar a entender o Sujeito com alguma de-
manda de cuidado em saúde e, conseqüentemente, para deﬁnição
de propostas de ações. O nome Projeto Terapêutico Singular, em
lugar de Projeto Terapêutico Individual, como também é conhecido,
nos parece melhor porque destaca que o projeto pode ser feito para
grupos ou famílias e não só para indivíduos, além de frisar que o
projeto busca a singularidade (a diferença) como elemento central
de articulação (lembrando que os diagnósticos tendem a igualar os
sujeitos e minimizar as diferenças: hipertensos, diabéticos, etc.).

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O PTS contém quatro momentos:
1) O diagnóstico: que deverá conter uma avaliação orgânica, psi-
cológica e social, que possibilite uma conclusão a respeito dos
riscos e da vulnerabilidade do usuário. Deve tentar captar como
o Sujeito singular se produz diante de forças como as doenças, os
desejos e os interesses, assim como também o trabalho, a cultura,
a família e a rede social. Ou seja, tentar entender o que o Sujeito
faz de tudo que fizeram dele.
2) Definição de metas: uma vez que a equipe fez os diagnósticos,
ela faz propostas de curto, médio e longo prazo, que serão ne-
gociadas com o Sujeito doente pelo membro da equipe que tiver
um vínculo melhor.
3) Divisão de responsabilidades: é importante definir as tarefas de
cada um com clareza.
4) Reavaliação: momento em que se discutirá a evolução e se farão
as devidas correções de rumo.
É realmente muito simples, mas alguns aspectos precisam ser obser-
vados:

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a) a escolha dos casos para reuniões de PTS: a proposta é de que
sejam escolhidos usuários ou famílias em situações mais graves
ou difíceis, na opinião de alguns membros da equipe (qualquer
membro da equipe). Não parece necessário nem possível que o
grande esforço de fazer um PTS seja dirigido a todos os usuários
de uma equipe, exceto em hospitais e, eventualmente, centros de
especialidade;
b) as reuniões para discussão de PTS: de todos os aspectos que já
discutimos em relação à reunião de equipe, o mais importante
no caso deste encontro para a realização do PTS é o vínculo dos
membros da equipe com o usuário e a família. Cada membro da
equipe, a partir dos vínculos que construiu, trará para a reunião
aspectos diferentes e poderá também receber tarefas diferentes,
de acordo com a intensidade e a qualidade desse vínculo. De-
fendemos que os profissionais que tenham vínculo mais estreito
assumam mais responsabilidade na coordenação do PTS. Assim
como o médico generalista ou outro especialista pode assumir a
coordenação de um tratamento frente a outros profissionais, um
membro da equipe também pode assumir a coordenação de um
projeto terapêutico singular frente à equipe. Uma estratégia que
algumas equipes utilizam é reservar um tempo fixo, semanal ou
quinzenal, para reuniões exclusivas do PTS.

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c) o tempo de um PTS: o tempo mais dilatado de formulação e acom-
panhamento do PTS depende da característica de cada serviço.
Serviços de saúde na Atenção Básica e Centros de Especialidades
com usuários crônicos têm um seguimento longo (longitudinalida-
de) e também uma necessidade maior da Clínica Ampliada. Isso,
naturalmente, significa processos de aprendizado e transformação
diferenciados. Serviços com tempo de permanência e vínculo menores
farão PTSs com tempos mais curtos. O mais difícil é desfazer um
viés imediatista que a cultura hospitalar imprimiu em profissionais
e usuários. Geralmente não se faz uma abordagem integral em
um encontro único, mesmo que seja uma consulta longa. Muitas
informações essenciais surgem no decorrer do seguimento e a
partir do(s) vínculo(s) com o usuário. A história, em geral, vai se
construindo aos poucos, embora, obviamente, não se possa falar
de regras fixas para um processo que é relacional e complexo.
d) PTS e Mudança: quando ainda existem possibilidades de tratamento
para uma doença, não é muito difícil provar que o investimento
da equipe de saúde faz diferença no resultado. O encorajamento
e o apoio podem contribuir para evitar uma atitude passiva por
parte do usuário. Uma pessoa menos deprimida, que assume um
projeto terapêutico solidário, como projeto em que se (re)constrói
e acredita que poderá ser mais feliz, evidentemente tende a ter um

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prognóstico e uma resposta clínica melhor. No entanto, não se
costuma investir em usuários que se acreditam “condenados”, seja
por si mesmos, como no caso de um alcoolista, seja pela estatís-
tica, como no caso de uma patologia grave. Se esta participação
do usuário é importante, é necessário persegui-la com um mínimo
de técnica e organização. Não bastam o diagnóstico e a conduta
padronizados. Nos casos de “prognóstico fechado”, ou seja, de
usuários em que existem poucas opções terapêuticas, como no caso
dos usuários sem possibilidade de cura ou controle da doença, é
mais fácil ainda para uma equipe eximir-se de dedicar-se a eles,
embora, mesmo nesses casos, seja bastante evidente que é possível
morrer com mais ou menos sofrimento, dependendo de como o
usuário e a família entendem, sentem e lidam com a morte. O PTS
nesses casos pode ser importante como ferramenta gerencial, uma
vez em que constitui um espaço coletivo em que se pode falar do
sofrimento dos trabalhadores em lidar com determinada situação.
A presunção de “não envolvimento” compromete as ações de cui-
dado e adoece trabalhadores de saúde e usuários, porque, como
se sabe, é um mecanismo de negação simples, que tem eﬁciência
precária. O melhor é aprender a lidar com o sofrimento inerente ao
trabalho em saúde de forma solidária na equipe (ou seja, criando
condições para que se possa falar dele quando ocorrer).

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Diante dessa tendência, é importante no PTS
uma certa crença de que a pessoa tem grande
poder de mudar a sua relação com a vida e com
a própria doença. A herança das revoluções na
Saúde Mental (Reforma Psiquiátrica), experimen-
tando a proposta de que o Sujeito é construção
permanente e que pode produzir “margens de
manobra”, deve ser incorporada na Clínica Am-
pliada e no PTS. À equipe cabe exercitar uma
abertura para o imprevisível e para o novo e lidar
com a possível ansiedade que essa proposta traz.
Nas situações em que só se enxergava certezas,
podem-se ver possibilidades. Nas situações em
que se enxergava apenas igualdades, podem-se
encontrar, a partir dos esforços do PTS, grandes
diferenças. Nas situações em que se imaginava
haver pouco o que fazer, pode-se encontrar
muito trabalho. As possibilidades descortinadas
por este tipo de abordagem têm que ser traba-
lhadas cuidadosamente pela equipe para evitar
atropelamentos. O caminho do usuário ou do
coletivo é somente dele, e é ele que dirá se e

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quando quer ir, negociando ou rejeitando as
ofertas da equipe de saúde.
Uma anamnese para a Clínica Ampliada e o
PTS
A concepção de Clínica Ampliada e a proposta
do PTS convidam-nos a entender que as situações
percebidas pela equipe como de difícil resolução
são situações que esbarram nos limites da Clí-
nica Tradicional. É necessário, portanto, que se
forneçam instrumentos para que os proﬁssionais
possam lidar consigo mesmos e com os Sujeitos
acometidos por uma doença de forma diferente
da tradicional.
Se todos os membros da equipe fazem as mes-
mas perguntas e conversam da mesma forma
com o usuário, a reunião de PTS pode não
acrescentar grande coisa. Ou seja, é preciso
fazer as perguntas da anamnese tradicional,
mas dando espaço para as idéias e as palavras
do usuário. Exceto que ocorra alguma urgência

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ou dúvida quanto ao diagnóstico orgânico, não é preciso direcionar
demais as perguntas e muito menos duvidar dos fatos que a(s) teoria(s)
não explica(m) (“só dói quando chove, por exemplo”). Uma história
clínica mais completa, sem filtros, tem uma função terapêutica em si
mesma, na medida em que situa os sintomas na vida do Sujeito e dá
a ele a possibilidade de falar, o que implica algum grau de análise
sobre a própria situação. Além disso, esta anamnese permite que os
profissionais reconheçam as singularidades do Sujeito e os limites das
classificações diagnósticas. A partir da percepção da complexidade
do sujeito acometido por uma doença, o profissional pode perceber
que muitos determinantes do problema não estão ao alcance de
intervenções pontuais e isoladas. Fica clara a necessidade do prota-
gonismo do Sujeito no projeto de sua cura: autonomia.
A partir da anamnese ampliada o tema da intervenção ganha des-
taque. Quando a história clínica revela um sujeito doente imerso em
teias de relações com as pessoas e as instituições, a tendência dos
profissionais de saúde é de adotar uma atitude “apostólica” (BALINT,
1988). Propomos que não predomine nem a postura radicalmente
“neutra”, que valoriza sobremaneira a não-intervenção, nem aquela
típica na prática biomédica, que pressupõe que o Sujeito acometido
por uma doença seja passivo diante das propostas.

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Outra função terapêutica da história clínica acontece quando o usuário
é estimulado a qualiﬁcar e situar cada sintoma em relação aos seus
sentimentos e outros eventos da vida (modalização). Exemplo: no caso
de um usuário que apresenta falta de ar, é interessante saber como
ele se sente naquele momento: com medo? Conformado? Agitado?
O que melhora e o que piora os sintomas? Que fatos aconteceram
próximo à crise? Isso é importante porque, culturalmente, a doença
e o corpo podem ser vistos com um certo distanciamento e não é
incomum a produção de uma certa “esquizofrenia”, que leva muitas
pessoas ao serviço de saúde como se elas estivessem levando o
carro ao mecânico: a doença (e o corpo) ﬁca dissociada da vida.
Na medida em que a história clínica traz para perto dos sintomas
e queixas elementos da vida do Sujeito, ela permite que haja um
aumento da consciência sobre as relações da “queixa” com a vida.
Quando a doença ou os seus determinantes estão “fora” do usuário,
a cura também está fora, o que possibilita uma certa passividade em
relação à doença e ao tratamento.

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O que chamamos de história “psi” em parte
está misturado com o que chamamos de história
clínica, mas aproveitamos recursos do campo da
saúde mental para destacar aspectos que nos
parecem essenciais.
• Procurar descobrir o sentido da doença para
o usuário: respeitar e ajudar na construção
de relações causais próprias, mesmo que
não sejam coincidentes com a ciência oﬁcial.
Exemplo: por que você acha que adoeceu? É
impressionante perceber as portas que essa
pergunta abre na Clínica: ela ajuda a entender
quais redes de causalidades o Sujeito atribui ao
seu adoecimento. Em doenças crônicas como
o diabete, quando a sua primeira manifestação
está associada a um evento mórbido, como
um falecimento de familiar ou uma briga, as
pioras no controle glicêmico estarão muitas
vezes relacionadas a eventos semelhantes (na
perspectiva do Sujeito acometido pela diabete).
Ao fazer esta pergunta, muitas vezes damos

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um passo no sentido de ajudar o Sujeito a re-
conhecer e aprender a lidar com os “eventos”
de forma menos adoecedora.
• Procurar conhecer as singularidades do Sujeito,
perguntando sobre os medos, as raivas, as
manias, o temperamento, seu sono e sonhos.
São perguntas que ajudam a entender a di-
nâmica do Sujeito e suas características. Elas
têm importância terapêutica, pois possibilitam
a associação de aspectos muito singulares da
vida com o projeto terapêutico.
• Procurar avaliar se há negação da doença,
qual a capacidade de autonomia e quais os
possíveis ganhos secundários com a doença.
Na medida em que a conversa transcorre, é
possível, dependendo da situação, fazer estas
avaliações, que podem ser muito úteis na
elaboração do projeto terapêutico.
• Procurar perceber a chamada contra-transferên-
cia, ou seja, os sentimentos que o proﬁssional

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desenvolve pelo usuário durante os encontros; procurar descobrir os
limites e as possibilidades que esses sentimentos produzem na relação
clínica. Existem muitas pessoas e instituições falando na conversa
entre dois Sujeitos. O profissional está imerso nestas forças. Perceber
a raiva, os incômodos, os rótulos utilizados (bêbado, poliqueixoso,
etc.), ajuda a entender os rumos da relação terapêutica, na medida
em que, ato contínuo, pode-se avaliar como se está lidando com
estas forças. Num campo menos sutil, é importante também analisar
se as intenções do profissional estão de acordo com a demanda do
usuário. O profissional pode desejar que o Sujeito use preservativos
e não se arrisque com DST ou uma gravidez indesejada. O Sujeito
pode estar apaixonado. O profissional quer controlar a glicemia, o
Sujeito quer ser feliz. Enfim é preciso verificar as intenções, as linhas
de força que interferem na relação profissional-usuário para produzir
algum caminho comum.
• Procurar conhecer quais os projetos e desejos do usuário. Os desejos
aglutinam uma enorme quantidade de energia vital e podem ser ex-
tremamente terapêuticos, ou não. Só não podem ser ignorados.
• Conhecer as atividades de lazer (do presente e do passado) é
muito importante. A simples presença ou ausência de atividades
prazerosas é bastante indicativa da situação do usuário; por outro

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lado, conhecer os fatores que mais desencadeiam transtornos no
usuário também pode ser decisivo num projeto terapêutico. São
questões que em um número muito razoável de vezes apontam
caminhos, senão para os projetos terapêuticos, pelo menos para
o aprofundamento do vínculo e da compreensão do Sujeito.
• Fazer a história de vida é um recurso que pode incluir grande parte
das questões propostas acima. Como demanda mais tempo, deve ser
usado com mais critério. Muitas vezes requer também que haja um
vínculo e um preparo anterior à conversa, para que seja frutífera.
Por último, em relação à inserção social do Sujeito, acreditamos que
as informações mais importantes já foram ao menos aventadas no
decorrer das questões anteriores, visto que o usuário falou da sua
vida. No entanto, nunca é demais lembrar que as questões relativas
às condições de sobrevivência (moradia, alimentação, saneamento,
renda, etc.) ou da inserção do Sujeito em instituições poderosas, como
religião, tráﬁco, trabalho, freqüentemente estão entre os determinantes
principais dos problemas de saúde e sempre serão fundamentais para
o Projeto Terapêutico.
A partir de todo este processo, chega-se a uma proposta, que deve
começar a ser negociada com o usuário. Se o objetivo é que o projeto

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seja incorporado pelo usuário, essa negociação
deve ser ﬂexível, sensível às mudanças de curso
e atenta aos detalhes. É importante que haja um
membro da equipe que se responsabilize por um
vínculo mais direto e acompanhe o processo
(coordenação). Geralmente esta pessoa deve
ser aquela com quem o usuário tem um vínculo
mais positivo.
A Reunião de Equipe
É preciso reconhecer que a forma tradicional de
fazer gestão (CAMPOS, 2000) tem uma visão muito
restrita do que seja uma reunião. Para que a equipe
consiga inventar um projeto terapêutico e negociá-lo
com o usuário é importante lembrar que:
Reunião de EQUIPE NÃO É um espaço apenas
para que uma pessoa da equipe distribua tarefas
às outras. Reunião é um espaço de diálogo e é
preciso que haja um clima em que todos tenham
direito à voz e à opinião. Como vivemos numa
sociedade em que os espaços do cotidiano são

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muito autoritários, é comum que uns estejam
acostumados a mandar e outros a calar e obede-
cer. Criar um clima fraterno de troca de opiniões
(inclusive críticas), associado à objetividade nas
reuniões, exige um aprendizado de todas as partes
e é a primeira tarefa de qualquer equipe.
PTS e Gestão
As discussões para construção e acompanha-
mento do PTS são uma excelente oportunidade
para a valorização dos trabalhadores da equipe
de saúde. Haverá uma alternância de relevân-
cias entre os diferentes trabalhos, de forma que
em cada momento alguns membros da equipe
estarão mais protagonistas e criativos do que
outros (já que as necessidades de cada usuário
variam no tempo). No decorrer do tempo vai
ﬁcando evidente a interdependência entre todos
na equipe. A percepção e o reconhecimento na
equipe desta variação de importância é uma
forma importante de reconhecer e valorizar a
“obra” criativa e singular de cada um.

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O espaço do PTS também é privilegiado para a equipe construir a
articulação dos diversos recursos de intervenção que ela dispõe (fazer
um cardápio com as várias possibilidades de recursos disponíveis,
percebendo que em cada momento alguns terão mais relevância que
outros). Dessa forma é um espaço importantíssimo para avaliação
e aperfeiçoamento desses mesmos recursos (“por que funcionou ou
não esta ou aquela proposta?”).
Outra importante utilidade gerencial dos encontros de PTS é o ma-
triciamento com (outros) especialistas. Na medida em que a equipe
consegue perceber seus limites e suas diﬁculdades (e esta é uma
paradoxal condição de aprendizado e superação), ela pode pedir
ajuda. Quando existe um interesse sobre determinado tema, a ca-
pacidade de aprendizado é maior. Portanto, este é potencialmente
um excelente espaço de formação permanente. Por outro lado, é um
espaço de troca e de aprendizado para os apoiadores matriciais,
que também experimentarão aplicar seus saberes em uma condição
complexa, recheada de variáveis que nem sempre o recorte de uma
especialidade está acostumado a lidar. Este encontro é tanto mais
fecundo quanto mais houver um contrato na rede assistencial de que
haja equipes de referência e apoio matricial.

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Para as reuniões funcionarem é preciso construir um clima favorável
ao diálogo, em que todos aprendam a falar e ouvir, inclusive críticas.
O reconhecimento de limites, como dissemos, é fundamental para
invenção de possibilidades. Mas é preciso mais do que isso, é pre-
ciso que haja um clima de liberdade de se pensar “o novo”. O peso
da hierarquia, que tem respaldo não somente na organização, mas
também nas valorizações sociais entre as diferentes corporações,
pode impedir um diálogo real em que pensamentos e sentimentos
possam ser livremente expressados.

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