Dinâmica das relações interpessoais unidade ii

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Dinâmica das Relações Interpessoais
Unidade II
5 A COMUNICAÇÃO NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
O processo de comunicação interpessoal é mais complexo. Cada pessoa tem seu próprio sistema
cognitivo, suas percepções, seus valores e suas motivações, constituindo um padrão de referência
que se torna bastante singular na interpretação. Esse padrão pessoal sofre influências de diferenças
individuais e traços de personalidade, que também influenciam poderosamente a capacidade humana
de comunicação, com elevada carga de subjetividade.
O padrão pessoal de referência constitui o campo psicológico e funciona como um filtro codificador,
de modo que condicione a aceitação e o processamento de qualquer informação. Toda comunicação
está sujeita a distorções, omissões e acréscimos. Trata-se, aqui, de eliminar a ocultação, a dissimulação
e a duplicidade das informações que constituem aspectos triviais das comunicações hierárquicas,
burocráticas e autoritárias.
A comunicação é a primeira área a ser verificada quando se estudam as interações humanas e os
métodos para mudanças ou influência do comportamento humano nas organizações. Cada pessoa pode
fazer grandes progressos na melhoria de sua própria eficácia e em seu relacionamento interpessoal ou
com o mundo externo. É também o ponto dos maiores desentendimentos e conflitos entre duas ou mais
pessoas, membros de um mesmo grupo.
A multiplicidade dos meios de comunicação, a velocidade com a qual circula a informação e a
possibilidade de interagir com ela são apenas algumas das evidências de que estamos vivendo a chamada
Revolução da Informação. São inúmeros os desafios do ambiente atual, por exemplo, a globalização,
a diversidade, a responsabilidade social, as crises organizacionais e as mudanças nas expectativas dos
clientes, que vão impactar diretamente as relações interpessoais e organizacionais.
A base para uma relação interpessoal consiste na existência de algum tipo de comunicação, sem a
qual não há relacionamento. Para você entender como funciona a comunicação interpessoal, precisa
conhecer como se dá o processo básico da comunicação.
O princípio de comunicação e as formas de melhor verificação envolvem todo o processo
administrativo, considerando que se trata de um processo eminentemente humano. O gestor é
considerado como peça-chave para esse processo.
É importante desenvolver a sua capacidade de interagir construtivamente com as pessoas – seu
líder, seu diretor, fornecedores, consultores, seus pares profissionais, subordinados – e até mesmo com
os outros setores.

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Unidade II
Cada um gasta boa parte do tempo comunicando-se por meio da fala, da leitura ou da escrita. O
reconhecimento desse processo, por si só, influencia o desempenho das pessoas envolvidas. As finalidades
básicas da comunicação são entender o mundo, relacionar-se com os outros e transformar a si mesmo
e a realidade em que se vive.
O sucesso ou o fracasso das nossas relações sociais significativas depende exclusivamente da nossa
competência comunicativa individual. As percepções de competência dos colaboradores e sua relação podem
influenciar a forma como cada um responde aos comportamentos dos outros, à motivação e ao alcance de
metas. Sabemos que o relacionamento é um desafio constante, mas podemos ajudar tanto o nosso setor
como outros, melhorando os julgamentos sobre nós mesmos e sobre outras pessoas, bem como auxiliando na
compreensão dos relacionamentos humanos, promovendo a autoanálise entre os indivíduos.
A compreensão da forma de pensar do outro nos ajuda a evitar atritos e a solucionar problemas,
promovendo assim relações saudáveis, em que a sinergia, o respeito e a empatia estarão presentes.
Na comunicação interpessoal há um processo de interação entre os indivíduos; o emissor (aquele
que gera a mensagem) tem como papel dar sentido ao que comunica, enquanto o receptor (aquele que
recebe a mensagem) depende de seus fatores motivacionais e subjetivos para compreender o que foi
comunicado.
5.1 A comunicação e seus conceitos
A palavra comunicação é formada pela união das palavras comum + ação, em que a palavra
comum significa “algo que pertence a todos, de forma igualitária”, e ação indica “atuação, agir”.
Comunicação tem sua origem no latim communicatio, de communis, e significa “tornar alguma
coisa comum a muitas pessoas”. É um compartilhamento de mensagens.
A comunicação, do ponto de vista empresarial, é entendida como uma função indispensável de
pessoas e organizações, por meio da qual se conduz uma relação com o ambiente organizacional, com
os outros, e os processos internos de cada indivíduo.
Comunicação interpessoal é basicamente um processo de interação entre indivíduos, ou seja, realiza-
se de pessoa para pessoa numa ação que envolve interação e didática. Nesse processo, o emissor tem
a missão de promover a construção de significados e despertar expectativas na mente de quem está
recebendo a mensagem – o receptor. É importante observar que a compreensão de uma mensagem
depende de vários fatores que incidem sobre o indivíduo que a está recebendo. Os principais fatores são
os motivacionais e subjetivos, ou seja, estão subordinados a parâmetros pessoais.
5.2 Os elementos da comunicação
Emissor, receptor e mensagem são considerados os elementos nucleares no processo de
comunicação. Porém, é necessário conhecermos outros três elementos muito importantes: código,
canal e contexto.

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Observe o esquema a seguir, que representa o processo básico da comunicação interpessoal:
Emissor ReceptorMensagem Mensagem
Contexto
Código
Canal
Figura 5 – Esquema representativo do processo de comunicação interpessoal
• Emissor: tem o papel de emitir a informação e é responsável pela transmissão da mensagem.
Cabe a ele a utilização dos melhores elementos para que sua mensagem seja bem-compreendida.
Sua missão não é apenas fazer a mensagem chegar até o receptor, mas também primar pelo
entendimento desta.
• Receptor: recebe a informação do emissor, decodificando-a, ou seja, a ele não cabe apenas receber
a mensagem; para que haja uma comunicação eficaz, é necessário que o receptor entenda o que
essa mensagem significa e dê uma resposta demonstrando que entendeu (feedback). Essa eficácia
depende, em grande parte, da maneira como o emissor a transmite.
• Mensagem: é a informação ou o grupo de informações que devem ser transmitidos pelo emissor
para, posteriormente, serem recebidos e compreendidos pelo receptor.
• Contexto: representa as circunstâncias nas quais a comunicação se estabelece. Constitui-se em
um referente situacional, que deverá ser comum para emissor e receptor.
• Canal: representa o meio pelo qual a mensagem é transmitida. É pelo canal que a mensagem
realiza sua circulação. Podemos optar por canais escritos, orais, digitais, entre outros.
• Código: é o conjunto de signos ou a linguagem utilizada para efetivar a transmissão das
mensagens. São os sinais dos quais nos utilizamos para fazer nossa mensagem ser decodificada. É
importante ressaltar que o sinal (ou signo) escolhido para a transmissão precisa, necessariamente,
ser de conhecimento do receptor. Caso contrário, a mensagem jamais será entendida. Constitui-se
nas linguagens escrita, oral e não verbal (gestos, sinais visuais, sinais corporais).
5.3 As formas de comunicação
As mensagens podem ser transmitidas pelas formas verbal e não verbal.
• Verbal: é o ato de emissão de sons e de palavras do qual nos utilizamos para transmitir nossas
mensagens. Representa a forma de comunicação mais usada. É a mais comum, mesmo com a
diversidade de formas modernas de comunicação que a tecnologia nos proporciona, e pode ser
classificada em:
— oral: refere-se à utilização da voz para enviar a mensagem;
— escrita: é a representação escrita da mensagem que se quer transmitir.

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Unidade II
• Não verbal: é o ato de transmissão de uma mensagem por um meio que não seja nem o oral,
nem o escrito. É uma das formas de comunicação mais interessantes, por ser incomum, pelo
fato de exigir a utilização de gestos, expressões faciais ou corporais para auxiliar no processo
de entendimento da mensagem. Até mesmo desenhos ou gráficos, por exemplo, podem ser
consideradas formas não verbais.
5.4 Os ruídos na comunicação
A eficácia do processo de comunicação também depende de um outro importante fator: o ruído.
Ele pode ser responsável pela não concretização do seu intuito de informar, como também você poderá
fazê-lo de forma equivocada, ou seja, sua informação poderá chegar ao receptor de forma distorcida.
A seguir, citaremos os ruídos de comunicação mais comuns.
• Fonte das informações: a credibilidade de uma informação muitas vezes dependerá da fonte.
As mensagens oriundas de fontes de maior credibilidade (pessoas, instituições, formadores de
opinião) tendem a ter maior aceitação.
• Tipos de informação: as mensagens que coincidem com o nosso autoconceito tendem a ser mais
facilmente absorvidas. Consequentemente, aquelas que contrariam nossos conceitos e valores
tendem a ser recebidas com maior resistência.
• Defensividade dos participantes: se no momento do processo de comunicação um ou
mais participantes assumem uma posição defensiva, é bem provável que haja algum tipo de
interferência na comunicação. As pessoas que se sentem ameaçadas ou atacadas têm diminuídas
suas possibilidades de entendimento.
• Grande carga de informações: quanto mais informações nós tivermos para decodificar, maior
nossa dificuldade para ordená-las e utilizá-las de forma eficaz.
• Localização física: maior proximidade entre transmissor e receptor auxilia na eficácia da
transmissão das mensagens.
5.5 Fatores que garantem uma perfeita comunicação
• Linguagem acessível e apropriada.
• Canal de fácil compreensão.
• Boa relação entre emissor e receptor.
• Conteúdo familiar.
• Uso de mais de um tipo de canal de transmissão.
• Clareza nas informações.

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Lembrete
Ruídos na comunicação: fonte, tipo e grande carga das
informações, defensividade dos participantes e localização física do
transmissor e do receptor.
6 OS CONFLITOS NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Você deve saber que existem formas de conflito. Pode parecer trivial, mas, para podermos lidar com
os conflitos, é preciso antes saber identificá-los. Vamos estudar suas definições, seu desenvolvimento
e a forma mais adequada de trabalhar com eles para que possamos aprender a tirar benefícios desses
conflitos, tanto nas relações interpessoais quanto nas organizações.
A visão mais antiga sobre esse assunto parte do princípio de que todo conflito é negativo, ruim, visto
como sinônimo de violência, destruição e irracionalidade.
Essa é “a abordagem mais antiga (visão tradicional) consistente com as atitudes sobre
comportamento de grupo que prevaleciam nas décadas de 1930 e 1940” (ROBBINS, 2008, p.
326). Segundo o autor, o conflito era visto como uma disfunção, surgindo dos resultados das
falhas na comunicação, da falta de abertura e de confiança nos relacionamentos, somadas ao
fracasso dos líderes em suprir as necessidades de seus funcionários, por não ouvir seus pontos
de vista.
Já na visão da Teoria das Relações Humanas, que era a mais utilizada de 1940 até a metade da
década de 1970, o conflito é uma ocorrência natural nos grupos e nas organizações. É inevitável,
pois em todo relacionamento, intrapessoal ou interpessoal, surgem divergências. Segundo essa visão
humanística, o conflito não pode ser eliminado, e sim trabalhado, a fim de gerar resultados benéficos
para o desempenho dos indivíduos envolvidos.
Atualmente trabalhamos com a visão interacionista, que encoraja os líderes de grupos a manter
constantemente um nível mínimo de conflito entre as pessoas e os departamentos, permitindo
que ele aconteça para fazer o grupo continuar viável, autocrítico e criativo. Mesmo que conflitos
aconteçam, o líder precisa esforçar-se para manter um ambiente harmonioso, pacífico, tranquilo
e cooperativo. Na visão dessa abordagem interacionista, o conflito passa a ser uma oportunidade
para promover mudanças, contribuindo para que o grupo e seus participantes amadureçam e saiam
da condição estática, apática e insensível, aprendendo que é necessário estar aberto a mudanças
e à inovação.
Esta figura classifica os conflitos e seus resultados:

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Unidade II
Destrutivos
Métodos antigos Métodos modernos
Supressão
Guerra
total
Guerra
parcial
Acomodação Negociação
Solução de
problemas
Construtivos
Parcialmente
destrutivos
Figura 6 – Conflitos e seus resultados
“Um aspecto crítico da administração de Recursos Humanos é a solução de conflitos dentro de
uma postura global e de longo prazo. Quando adequadamente solucionados e resolvidos, os conflitos
conduzem a mudanças organizacionais que predispõem à inovação” (CHIAVENATO, 2009, p. 361).
Caso prático
Todos os dias, dois ratos e dois duendes saíam pelo labirinto em busca de queijo. Os
ratos, Sniff e Scurry, saíam procurando de um corredor para outro. Se não encontravam
num, logo iam para outro. Lembravam os locais por que já haviam passado e em que não
tinham conseguido nenhum queijo e logo iam para outro lugar. Sniff, usando seu faro
aguçado, farejava a direção; Scurry, por sua vez, saía na frente. Apesar de se perderem e até
acabarem batendo nas paredes, logo achavam o caminho. Após algumas buscas, finalmente,
todos eles encontram, em um local dos corredores do labirinto, denominado de “Posto C”, o
queijo que cada um procurava. Ambos já não se preocupavam, já tinham o que buscavam.
Todos os dias eles acordavam e se dirigiam para o Posto C para se alimentarem. Sniff
e Scurry mantinham a mesma rotina, acordavam cedo todos os dias e seguiam o mesmo
caminho do labirinto.
Porém, Hem e Haw passaram a estabelecer outra rotina. Como já sabiam onde estava
o queijo e qual seria o caminho que deveriam seguir, passaram a acordar um pouco mais
tarde. Arrumavam-se sem muita pressa e seguiam para o Posto C. Hem e Haw sentiam-se
felizes com a nova situação.
Achavam-se os donos do queijo, embora nem soubessem quem o havia colocado ali.
Como havia muito queijo, chegaram inclusive a mudar-se para próximo do Posto C. Sniff e
Scurry seguiam em suas rotinas normalmente, acordando cedo todos os dias. Chegavam ao
Posto C e, antes de se alimentarem, cheiravam o queijo e faziam uma vistoria no posto para
ver se havia ocorrido alguma mudança em relação ao dia anterior.
Um belo dia, ao chegarem ao Posto C, Sniff e Scurry descobrem que o queijo havia
sumido. Eles não se surpreendem, pois já há algum tempo percebiam que o estoque de

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queijo estava acabando e já estavam preparados para o que pudesse vir a acontecer. Por
instinto e sem complicar muito, eles percebem que a situação no Posto C havia mudado e
logo eles também teriam de mudar. Sniff fareja para outras direções do labirinto e sinaliza
para Scurry, que logo em seguida sai correndo pelo labirinto. Sniff o segue e ambos partem
em busca de um novo queijo. Hem e Haw, que geralmente chegavam mais tarde ao Posto,
levam um susto ao perceberem que o queijo que os alimentava todos os dias não estava
mais no lugar onde durante um bom tempo tinha estado.
Ao contrário de Sniff e Scurry, Hem e Haw não tinham percebido as pequenas mudanças
que estavam ocorrendo no dia a dia. Eles acreditavam que ao chegarem ao Posto C o queijo
estaria esperando por eles. Inconformado, Hem passa a gritar: Não há queijo? Quem mexeu
no meu queijo? Haw também não estava preparado para o que estava acontecendo. Ele
também achava que o queijo estaria no Posto C. Para ambos, o queijo era muito importante.
Eles ficaram durante um bom tempo pensando no queijo que havia sumido, esperando que
alguém o colocasse de volta no mesmo lugar.
Enquanto Hem e Haw ficavam indecisos, esperando para decidir o que fazer, já que suas
realidades tinham mudado, Sniff e Scurry seguiam rapidamente adiante em busca de um
novo queijo.
E lá ficaram os duendes, pensativos e sofrendo com a perda do queijo. Haw, inclusive,
havia feito planos para o futuro, confiando no queijo do Posto C. Cansados e com fome,
voltam para casa. No dia seguinte voltam ao Posto com esperança de encontrarem o
queijo, como se de repente alguém o tivesse colocado de volta. Mas nada havia mudado,
o queijo realmente havia desaparecido. Haw cai em si e questiona a falta de Sniff e
Scurry: Onde eles poderiam estar? O que poderiam eles, dois ratos, saber e que dois
duendes não poderiam? E ficaram discutindo e comparando suas capacidades em relação
às capacidades de Sniff e Scurry. Estes, que já estavam longe à procura de outro queijo.
Durante algum tempo Sniff e Scurry procuraram em vários corredores, inclusive em
lugares onde nunca haviam entrado antes.
De repente, chegam ao Posto N de Queijo e se deparam com o maior estoque de queijo
que já haviam encontrado. Enquanto isso, no Posto C, Hem e Haw ainda não haviam se
decidido. Haw ficava imaginando seus amigos Sniff e Scurry saboreando um novo queijo
que haviam encontrado. E ele também se imaginando, saindo pelo labirinto em busca de um
novo queijo. Este sentimento desperta em Haw uma vontade de sair pelo labirinto, porém,
Hem demonstra-se desanimado, acomodado e com medo do que poderia encontrar lá fora.
Então Haw, pensando que, se seus amigos ratos podem, ele também pode, [...] parte sozinho
pelo labirinto em busca de um novo queijo. Ele começou a se desprender de seus medos
e a acreditar mais. Finalmente Haw encontra o que tanto procurava, porém se surpreende
ao encontrar seus amigos ratos que lá também estavam. Já haviam encontrado o queijo há
algum tempo. E Haw fica a pensar em seu amigo Hem: Será que ele havia mudado de ideia
e entrado no labirinto? (JOHNSON, 2002).

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Unidade II
A mensagem que o texto apresenta fala das mudanças que todos nós estamos sujeitos a enfrentar,
e de que devemos estar preparados para isso. Não devemos nos acomodar diante das situações e dos
conflitos, e sim tirar proveito e experiências dessas ocasiões.
Observando essa história e comparando com os problemas cotidianos vividos na empresa, podemos
assegurar que quando os conflitos são resolvidos apenas parcialmente ou de forma inadequada, isso cria
um ambiente instável na organização. Os funcionários e todos aqueles com quem eles se relacionam
podem ser afetados de forma negativa, o que acaba por deteriorar o desempenho organizacional.
Como gestor, você precisa ter sempre em mente que um indivíduo nunca tem o mesmo objetivo ou
interesses idênticos aos de outra pessoa, e, por isso, as diferenças de objetivos e interesses pessoais ou
profissionais sempre conduzem a algum tipo de conflito.
A maior parte dos conflitos organizacionais é provocada por conflitos pessoais. Os conflitos
existenciais podem variar muito em forma e intensidade, e decorrem do fato de que as pessoas divergem,
pois têm interesses, objetivos e pontos de vista próprios. Na maioria das vezes, a solução ocorre com
uma mediação pacífica, quando se busca uma forma de solucionar o impasse de modo que todos os
envolvidos fiquem satisfeitos. O gestor deve saber desde o início que ninguém quer sair perdendo, e isso
é natural; portanto, para pacificar a situação, alguma troca tem de existir. Entretanto, nem sempre a
solução é tão saudável como se espera, e um simples conflito pode transformar-se num problema difícil
de relação entre duas pessoas.
Comoosindivíduossãodesiguaiseasorganizaçõestambém,osconflitossãoatribuídosdeacordocom
as interações que ocorrem entre duas pessoas ou diferentes grupos, quando a discussão e a competição
constituem as forças intrínsecas do processo. Todo conflito tem, em seu bojo, forças construtivas, que
levam à inovação e à mudança, e forças destrutivas, que levam ao desgaste e à oposição. É por isso
que a ausência de conflito significa acomodação, apatia e estagnação, pois ele existe porque há visões
e interesses diferentes que normalmente se chocam. Assim, sob certo ponto de vista, a existência de
conflitos significa a existência de dinamismo e de forças vitais que se chocam (CHIAVENATO, 2009).
No campo das relações interpessoais, o conflito vai muito além de um simples desencontro de
objetivos. Geralmente é resultado da tentativa de uma das partes de impedir que o outro alcance suas
metas. Segundo Chiavenato (2009), o que caracteriza um conflito é o fato de este ser uma interferência
(ativa ou passiva), porém o autor ressalta que é sempre um ato deliberado com o objetivo básico de
boicotar a outra parte.
Os conflitos demonstram que existem ideias, sentimentos, atitudes ou interesses que podem
chocar‑se. Quando falamos de acordo, aprovação, coordenação, resolução, consentimento, harmonia,
opiniões e ideologias, não devemos nos esquecer de que estamos falando também de pessoas, ou seja,
de opostos, e isso inclui o desacordo, a desaprovação, a dissensão, o desentendimento, a discordância, e
todas essas palavras são sinônimos de conflito.
Vamos tentar entender melhor as condições que desencadeiam o conflito. Este é um processo que
surge entre duas condições, que podem ser:

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• a percepção da incompatibilidade dos objetivos;
• a percepção da oportunidade de interferência.
Emoutraspalavras,quandoumadaspartespercebequeexisteumacondiçãoquepermiteumconflito,
por exemplo, a incompatibilidade de objetivos ou de interesses, ou a oportunidade de interferência da
outra pessoa num processo, ela passa a alimentar os sentimentos de conflito em relação a uma outra
pessoa envolvida (CHIAVENATO, 2009).
Saiba mais
Leia o livro:
ROBBINS, S. P.; JUDGE, T. A.; SOBRAL, F. Comportamento organizacional:
teoria e prática no contexto brasileiro. 14. ed. São Paulo: Pearson Brasil,
2010.
Caso prático – Pondo lenha na fogueira
Para complicar as coisas, a ação de uma das partes, em geral, provoca alguma forma
de reação da outra parte. Dependendo dessa reação, há uma série de ocorrências possíveis:
a reação da outra parte pode influenciar, positiva ou negativamente, as percepções e os
sentimentos da primeira parte sobre o conflito e pode provocar uma intensificação deste ou
alguma forma de resolução, acarretando o fim do episódio.
Dependendo do comportamento e da forma de resolução desse conflito, podem
permanecer sentimentos residuais ou sequelas. Estas podem produzir experiências positivas
ou negativas (resultado do sentimento do conflito anterior), que virão à tona quando se
instaurar outro conflito (CHIAVENATO, 2009).
Aconsequênciadessavontadedebrigarcomalguéméousodetáticasvariadasparacriardificuldades
no trabalho da outra pessoa, que vão desde a resistência passiva até a discussão direta.
Dependendo do comportamento e da forma da resolução do conflito, ficam nas pessoas sentimentos
residuais ou mágoas, as quais podem produzir experiências positivas, mas geralmente as consequências,
negativas, são o resultado do sentimento do conflito anterior que ressurgirão quando acontecer um
novo conflito.
O conflito é um ciclo repetido de eventos, em que a solução ou a mágoa desses episódios acabam
por determinar a natureza e as características do próximo.

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Unidade II
De acordo com Chiavenato (2009, p. 364): “O conflito pode ter resultados construtivos ou
destrutivos para as partes envolvidas, sejam elas pessoas, grupos ou organizações. Assim, o desafio
reside em administrar o conflito, de modo a maximizar os efeitos construtivos e minimizar os
efeitos destrutivos”.
Vamos ver a seguir os resultados dos efeitos construtivos e destrutivos do conflito:
• Resultados dos efeitos construtivos
— O conflito alimenta sentimentos e estimula energia: leva o indivíduo a desenvolver atenção
e esforço. Estimula a produzir energia, curiosidade e interesse em descobrir melhores maneiras
para a realização das tarefas e a solução de problemas.
— O conflito fortalece sentimentos de identidade: quando surge um conflito no grupo, este se
torna mais unido, ligado, e, com isso, vão surgindo identificações em relação aos seus objetivos
e interesses.
— O conflito desperta a atenção para problemas: é um meio de chamar a atenção para os
problemas existentes, que muitas vezes estão camuflados ou submersos.
— O conflito testa a balança de poder: com ele, surge também a necessidade de criar recursos
para sua solução, ajustando as diferenças de poder entre as gerências e as lideranças e todas
as partes envolvidas.
• Resultados dos efeitos destrutivos
— O conflito desencadeia sentimentos de frustração, hostilidade e ansiedade: na tentativa
de trabalhá-lo, uma das partes sente seus esforços bloqueados, e, diante da pressão para ganhar
a disputa (que, afinal, é o objetivo do conflito), o ambiente adquire um clima estressante,
gerando frustração e hostilidade, podendo prejudicar diretamente o desempenho das tarefas,
assim como o bem-estar do grupo.
— O conflito aumenta a coesão grupal: com a união do grupo, aumenta também a pressão
social para a obtenção do objetivo ou da meta estabelecida pela organização. Isso diminui a
liberdade individual na empresa, refletindo-se diretamente no desempenho do grupo.
— O conflito desvia energias para ele mesmo: com o conflito surgem também energias que
são consumidas por ele mesmo. Essa energia poderia ser aplicada na realização de um trabalho
produtivo. No entanto, o resultado é que o conflito torna-se a razão primeira entre as pessoas,
e o trabalho torna-se secundário.
— O conflito leva uma parte a bloquear a atividade da outra: um comportamento que surge
de um conflito entre duas pessoas faz uma parte bloquear a outra, recusando-se a cooperar
nas tarefas, e isso acaba determinando uma queda de desempenho.
— O conflito se alimenta e prejudica o relacionamento entre as partes conflitantes:
influencia diretamente o relacionamento interpessoal, prejudicando a comunicação, bem

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como distorcendo as percepções e os sentimentos. À medida que o conflito aumenta, a outra
parte envolvida passa a ser vista como inimiga, gerando sentimentos e intenções negativas. É
assim que o confronto se realimenta, maximizando seus efeitos negativos e destrutivos.
Veja a síntese dessas explicações no quadro a seguir:
Quadro 1 – Síntese dos resultados construtivos e destrutivos
Resultados potencialmente construtivos Resultados potencialmente destrutivos
Estimular o interesse e a curiosidade Provocar frustração, hostilidade e ansiedade
Aumentar a coesão grupal Criar pressão para a conformidade das pessoas
Aumentar a motivação para a tarefa Provocar dispersão de energia
Despertar a atenção para problemas Produzir ações de bloqueio e recursos a cooperar
Testar e reduzir diferenças de poder Gerar distorções perceptivas
Robbins (2008, p. 365)
Para amenizar os efeitos destrutivos, é necessário desenvolver uma administração eficiente de
conflitos, pois dessa forma estes são resolvidos para melhorar os resultados.
Um conflito pode ser solucionado de três formas:
• resolução ganhar/perder: de acordo com os métodos utilizados por uma das partes, esta
consegue vencer o conflito, frustrando a outra, de modo que uma ganha e a outra perde;
• resolução perder/perder: as pessoas envolvidas no conflito desistem de alguns objetivos, por
algum motivo particular (ou individual), e não existe satisfação plena para nenhum dos envolvidos;
• resolução ganhar/ganhar: os envolvidos conseguem identificar as formas de solucionar os
problemas de maneira bem-sucedida, para que alcancem seus objetivos. O resultado é uma
solução assertiva, que faz todos terem benefício.
Os dois primeiros padrões de resolução (ganhar/perder e perder/perder) tendem a alimentar
os conflitos. Com o terceiro padrão de resolução (ganhar/ganhar), o ciclo do conflito é
interrompido, e a probabilidade de futuros conflitos é diminuída, já que as pessoas envolvidas
atingiram seus objetivos.
É importante treinar gerentes e supervisores para administrar conflitos e desenvolver habilidades
de negociação. Sabemos que nem sempre a resolução ganhar/ganhar é possível, dependendo das
circunstâncias, principalmente em se tratando de conflitos (CHIAVENATO, 2009).
Alguns conflitos são tão sutis que sua presença somente é sentida quando as partes envolvidas
passam a explicitá-los sem dissimulação. Nesse caso, trata-se de um conflito instalado, cuja mediação
será bem mais difícil.

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Unidade II
6.1 Os tipos de conflito
• Interno: é o que se desenvolve no campo das relações intrapessoais. Esse conflito nasce das
nossas dissonâncias internas, ou seja, de um problema seu com você mesmo. Por exemplo, você
consegue sair de casa sem se olhar ao espelho? Ou consegue sair de casa sem pedir a opinião de
alguém sobre seu penteado novo? Quando você tem um encontro muito importante, mas acha
que sua roupa não está adequada para a ocasião, você sai mesmo assim? Esses são exemplos
simples que vivenciamos quase diariamente e alimentam os nossos conflitos internos. Também
faz parte do conflito interno ter de cumprir um papel esperado ou imposto pelos outros ou por si.
Entre os pares, dois gestores disputam por causa de suas diferenças técnicas ou profissionais, ou
até mesmo disputam com seus superiores e com sua equipe.
• Externo: pode desenvolver-se em vários outros níveis externos, nas relações intragrupais,
interorganizacionais ou interpessoais, o que precisa ser investigado em profundidade.
Os conflitos externos podem subdividir-se em:
— Conflito de interesses: refere-se aos antagonismos a respeito do que nos interessa, ou às
disputas por aquilo que desejamos ser ou obter. Esse interesse pode ser do campo material,
como o nosso desejo de ganhar alguma coisa, ou do campo social, como assegurar a nossa
posição na sociedade, por meio de cargos ou de posições que desejamos ocupar.
— Conflito de valores: relaciona-se com os nossos valores e crenças. Nossos conceitos são postos
em questionamento. Esse tipo de conflito é um dos mais difíceis de ser mediados, pois envolve
questões de identidade moral, social e cultural.
— Conflito de direitos: está relacionado com a infração de normas, leis ou regulamentações
com as quais somos beneficiados. Possui uma característica bem própria, pois não pressupõe
uma negociação, já que a tônica gira em torno de um direito previamente adquirido e que, de
fato, não está sendo respeitado.
6.2 Os conflitos nas relações interpessoais
Umasituaçãoconflitantedecorredeumprocessodinâmico,emqueosenvolvidosrecebemeemanam
influências. A situação se instala e se manifesta geralmente porque encontra condições propícias ao seu
desenvolvimento, intensificando-se de acordo com o comportamento das partes envolvidas.
Diante de um conflito, as pessoas podem comportar-se de forma passiva, defensiva ou ativa, e
qualquer comportamento poderá ser responsável pela intensificação ou não desse desacordo. A solução
vai depender do acordo, que, muitas vezes, estará sujeito a mudanças de conceitos e de paradigmas, ou
seja, de alterações de mentalidade e de comportamento de uma pessoa.
A abordagem de um conflito demanda a análise de vários fatores, como o motivo do conflito, suas
razões subjacentes, o grau de sua extensão, a intensidade ou a importância de suas consequências, o
contexto coletivo do grupo e da organização, mas também a motivação dos oponentes. As experiências

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anteriores que cada um já teve com relação aos conflitos e seus resultados ou formas de solução
também influenciam consideravelmente as abordagens subsequentes e o comportamento de cada um
dos envolvidos.
Emalgunscasos,aentradadafiguradomediadordeconflitosédegrandeimportância.Elefuncionará
como um negociador na busca de um denominador comum do conflito em pauta.
6.2.1 Os níveis de gravidade de um conflito
• Conflito percebido: o conflito é percebido pelas partes discordantes por meio das diferenças
de opiniões e objetivos, e, em alguns casos, por um real bloqueio de percepção do que está
acontecendo. Porém, nesse nível, o conflito encontra-se ainda em sua fase latente, ou seja, ainda
não foi explicitamente manifestado.
• Conflito experienciado: quando ocorre o conflito, o clima entre as partes envolvidas é bastante
desagradável. Sentimentos como desprezo, raiva e hostilidade são bastante comuns. As partes
têm total consciência da realidade do conflito, porém tentam negá-lo.
• Conflitomanifestado:nessenível,aexistênciadoconflitoéexplícita,aberta;pelocomportamento
das partes envolvidas, percebe-se a situação de discordância, cuja manifestação é bastante clara.
6.3 A administração dos conflitos interpessoais
A mediação de um conflito, independentemente do local em que se desenvolva, deve basicamente
ser pautada por atitudes de respeito mútuo.
Somente apresentando respeito pelo outro é que você receberá o respeito alheio. Nesse caso, é
importante ressaltar que respeito não tem nenhuma relação com autoritarismo, pois a agressividade
somente serviria para tornar o conflito ainda mais intenso.
Um bom começo para administrar um conflito é tratar cada caso de forma única e particular. Se
por um lado não existe receita pronta, por outro podemos adequar algumas soluções anteriores que
deram certo.
Um conflito nunca será igual a outro, pois os envolvidos são pessoas de personalidades, percepções
e histórias de vida diferentes; por isso, eles devem ser considerados como únicos.
Vamos ver agora quais são os estilos de administração de conflitos:
• estilo evitar: tenta fazer que o conflito não se instale;
• estilo calmo: admite a existência do conflito, porém ele está tão controlado que não necessita de
interferência;
• estilo ditador: a tentativa de solução dá-se mediante a imposição de um comportamento, sem
abrir espaço para negociação;

62
Unidade II
• estilo compromisso: é semelhante ao estilo ditador, porém a diferença reside no fato de que,
com o compromisso imposto, alcançamos algum benefício com a posição que estamos ditando;
• estilo colaborador: dessa forma, nossa tentativa gira em torno de chegarmos ao ponto mais
satisfatório para ambas as partes, a fim de resgatarmos a colaboração mútua.
Aresponsabilidademaiorpelaresoluçãodeconflitoscabeàliderança.Contudo,cadamembrodogrupo
também é responsável pelo rumo que as divergências podem tomar, contribuindo, intencionalmente ou
não, para a evolução e as consequências construtivas ou destrutivas do conflito.
Essa responsabilidade do líder e dos membros do grupo exige habilidade para lidar com conflitos.
Tal habilidade é pouco desenvolvida nas empresas, na educação, no ambiente escolar, em casa ou até
mesmo nos programas de treinamento e desenvolvimento profissional.
Para adquirirmos essa habilidade de lidar com conflitos, é necessário estabelecermos um processo
de conhecimento do conflito, desde os seus conceitos, de todo o processo que o gerou, passando pela
identificação dos seus estágios, até chegar o momento de escolher as técnicas para a solução daquele
problema específico, como vimos anteriormente.
Parece difícil visualizar uma situação em que a agressividade explícita ou violenta possa ser
funcional, porém existem diversos exemplos de situações em que níveis baixos ou moderados de
conflito podem melhorar a eficácia do grupo. Como a maioria das pessoas tem dificuldade de pensar
no conflito como algo construtivo, é preciso ensinar os indivíduos a reavaliar esse conceito negativo,
focando exclusivamente os conflitos ligados à tarefa ou ao processo e deixando de lado as situações
pessoais de relacionamento.
Os conflitos são construtivos quando melhoram a qualidade das decisões, estimulam a criatividade
e a inovação, e encorajam o interesse e a curiosidade dos membros do grupo. Alguns deles podem
oferecer um meio para arejar os problemas e liberar as tensões entre as pessoas, criando um ambiente
de autoavaliação e de mudanças.
Observação
O conflito pode melhorar a qualidade do processo decisório, por
permitir que todos os pontos sejam avaliados nas decisões importantes,
especialmente as ideias pouco usuais ou defendidas por uma minoria.
Visto dessa forma, o conflito é um antídoto para o pensamento do grupo. Por exercer a função de
evitar que este aja passivamente, ou seja, “assine embaixo” de decisões que podem estar baseadas em
premissas fracas, em avaliações inadequadas, o conflito pode ter uma função benéfica para o grupo.
O conflito desafia o estado em que a situação se encontra e, por isso, estimula a criação de novas
ideias, promovendo a reavaliação das metas e atividades do grupo, podendo aumentar a probabilidade
de que esse grupo responda às mudanças.

63
Para trabalhar um conflito, devemos seguir alguns passos, como os expostos a seguir.
6.3.1 Evitar o conflito
Para evitar conflitos é necessário compor grupos mais homogêneos, com maior afinidade de pontos
de vista, valores e métodos. Geralmente essa situação ocorre quando o superior (executivo, gerente,
gestor, coordenador) escolhe seu grupo de trabalho. Dessa forma, o líder pode exercer o controle
sobre as relações interpessoais de seus liderados, separando os indivíduos agressivos ou divergentes do
planejamento de tarefas, evitando os assuntos controversos nas reuniões de trabalho, manipulando,
enfim, as condições físicas e sociais.
Em algumas organizações, essa é uma forma útil de solução ou de prevenção de conflitos, pois
reforça um clima de segurança, condizente com os objetivos e a cultura da empresa. Tudo é feito
para não haver tensões consideradas prejudiciais ao trabalho, à produtividade e ao relacionamento
interpessoal harmonioso.
O risco, nesses casos, é a redução ou até a extinção da criatividade, pois as novas ideias vão
aparecendo menos frequentemente, e as velhas práticas continuam indefinidamente, sem reexame,
sem teste, uma vez que passa a ser considerado inadequado discordar, porque isso fere as normas de
solidariedade do grupo.
O líder tem de avaliar até que ponto essa situação é sadia para o desenvolvimento da equipe, visto
que o conflito é produtivo e necessário em qualquer relacionamento.
6.3.2 Reprimir o conflito
Quando falamos em reprimir um conflito, estamos reforçando a ideia de que manter as diferenças
sob controle encoberta os possíveis problemas. Isso poderá acontecer se dermos muita ênfase à lealdade,
à cooperação no trabalho e a outros valores do grupo, o que acaba resultando num clima que reprime
as expressões e os sentimentos pessoais. O líder pode também controlar mais ativamente as situações,
desenvolvendo uma atmosfera de repressão por meio de recompensas e punições.
O trabalho da liderança deve estimular a equipe de forma compensadora, mostrando os benefícios de
conversar, expor os problemas de relacionamento e as situações complicadas de trabalho, para chegar a
um consenso. Entretanto, também poderá punir de várias formas, material ou psicologicamente, quando
o grupo adotar uma postura conformista, não colaborando e visando ao individualismo. As vantagens
dessa abordagem são mais claras quando temos objetivos a curto prazo, e, por isso, não há muito tempo
para resolução de diferenças individuais.
A repressão, no entanto, sempre custa alguma coisa do ponto de vista psicológico, porque sempre
é importante, para as pessoas envolvidas, manifestar as diferenças. Os sentimentos podem tornar‑se
muito intensos e, se não forem expressos por causa da repressão no grupo, acabarão canalizados
indiretamente para alvos seguros ou “bodes expiatórios” que receberão toda a carga de frustração e
hostilidade, perturbando a produtividade e o desenvolvimento do grupo ou das pessoas.

64
Unidade II
As diferenças de pontos de vista e os sentimentos que as acompanham não desaparecem
simplesmente por serem reprimidos ou ignorados por outra pessoa. Continuam “sob a superfície”,
expressando-se na chamada “agenda oculta”, mais conhecida como inconsciente. Quando as
diferenças ficam escondidas, o conteúdo das discussões não é tão importante, pois é a própria
discussão que importa, ou seja, as ideias são combatidas não pelo seu mérito, mas sim por oposição
sistemática a quem as apresentou ou as defendeu.
Os conflitos latentes, resultantes da repressão, que não foram resolvidos ficam borbulhando e
continuam presentes, com um teor de energia acumulado, que cresce até aparecerem, direta ou
indiretamente, nas ocasiões mais inoportunas, sem controle, trazendo sérios riscos à pessoa, ao grupo e
à organização, pelos seus efeitos destrutivos potenciais.
Um conflito malresolvido fica guardado no nosso inconsciente, podendo vir à tona a qualquer
momento ou em qualquer situação, em que esse sentimento tende a crescer, tornando-se algo
incontrolável e destrutivo.
6.3.3 Aguçar as divergências em conflito
Nesse caso, o líder reconhece e aceita as divergências, procurando criar uma situação para a expressão
aberta do conflito, a fim de que ele possa ser trabalhado de forma correta e benéfica. Essa abordagem é
vantajosa quando permite o esclarecimento e a aprendizagem.
Em geral, as pessoas não param para examinar suas condutas nem os pontos de vista dos outros, ou
seja, ninguém se coloca no lugar do outro. Quando isso ocorre, é porque foi alcançada a aprendizagem
sobre a natureza do conflito e as possibilidades para sua resolução. Também fica claro para todos quais
são os custos que o conflito pode cobrar do grupo e quais benefícios pessoais e coletivos podem ser
alcançados com sua solução.
Uma vez esclarecido e resolvido o conflito, é possível refletir sobre o desperdício de tempo e
energia que este causou. Tais custos podem ser psicológicos, causando insatisfações, hostilidades,
constrangimentos, ansiedade, e até mesmo financeiros (para a empresa). Os riscos de provocar as
diferenças para o desenvolvimento do conflito são muito grandes, e os custos psicológicos potenciais
também são elevados.
O conflito consome muita energia das pessoas envolvidas e pode danificar sua eficácia futura.
No calor do momento, são ditas palavras que deixam cicatrizes profundas ou afetam as relações
de forma permanente. É como se fosse um vidro que, uma vez quebrado, jamais voltará ao seu
estado original.
Quando optamos por essa abordagem, é necessário saber de antemão quais as vantagens que se
esperamos alcançar, bem como as possíveis consequências que podem resultar dessa postura. Também
é necessário saber antes quais providências serão tomadas para manter o conflito dentro de certas
proporções ou limites.

65
A preocupação maior dessa relação custo-benefício será o que fazer, após a resolução do
conflito, para fortalecer o relacionamento entre os indivíduos envolvidos no processo, de modo
que minimizemos o potencial destrutivo do conflito sobre as futuras interações entre os membros
do grupo.
6.3.4 Transformar as diferenças em resolução de problemas
Se a abordagem das divergências for feita de maneira enriquecedora, em vez da competição por
“certo-errado”, as situações conflitantes passarão a ser problemas que poderão ser resolvidos de forma
cooperativa e criativa.
Muitos problemas só podrão ser vistos claramente, e com todas as suas perspectivas, se os
indivíduos envolvidos perceberem a situação e unirem forças para suprir suas diferenças, trabalhando
colaborativamente para um resultado significativo.
Essa abordagem de resolução de problemas só tende a contribuir para lidar de forma construtiva com
os sentimentos que acompanham as discordâncias, tais como frustração, ressentimento e hostilidade.
Por meio da aceitação e colocação explícita de sentimentos, o líder ajuda a evitar a repressão destes,
que explodiriam em ocasiões inoportunas, ajudando ainda a canalizar a energia gerada para atividades
construtivas, em vez de ações destrutivas.
O conflito sempre tende a fazer o indivíduo procurar meios de enfraquecer e minar os que
discordam dele, ao passo que a abordagem da resolução de problemas leva-o a aceitar pensamentos
contrários à sua opinião como potencialmente vantajosos e enriquecedores de seus próprios
objetivos, ideias ou procedimentos. Portanto, cabe à liderança e à empresa estimular e disseminar
essa noção.
Essa abordagem demanda mais tempo e habilidade especial do líder, dos membros do grupo e da
organização, habilidade essa que precisa ser desenvolvida e sistematicamente praticada.
A oportunidade de argumentação e exploração de todos os pontos de vista precisa ser muito
bem‑planejada e trabalhada, pois pode gerar um conflito maior e não controlável, passando a ser ainda
mais frustrante para todos os envolvidos.
Robbins (2008) chama-a de técnicas de resolução de conflitos e técnicas de estímulo de
conflitos, substituindo assim o conceito de técnicas de administração de conflitos. Estas devem ser
utilizadas conforme a conjuntura que se apresenta na organização.
6.3.4.1 Técnicas de resolução de conflitos
• Resolução de problemas: devem-se promover encontros entre as partes conflitantes, com o
propósito de identificar o problema e resolvê-lo por meio de discussão aberta, o que pode ser feito
pelo uso de dinâmicas ou reuniões.

66
Unidade II
• Metas superordenadas: preveem a criação de uma meta compartilhada que não possa ser
atingida sem a cooperação das partes conflitantes.
• Expansão de recursos: quando o conflito é causado por escassez de recursos, como dinheiro,
oportunidade de promoção ou até mesmo espaço físico de trabalho. Nesse caso, devemos
desenvolver uma proposta para lidar com as situações que são um problema. A expansão dos
recursos pode criar uma solução ganha-ganha.
• Não enfrentamento: significa reprimir o conflito ou fugir dele.
• Suavização: aqui, a ideia é minimizar as diferenças entre as partes conflitantes, enfatizando e
trabalhando os interesses comuns.
• Concessão: quando cada uma das partes em conflito abre mão de algo valioso em nome do bem
comum.
• Comando autoritário: aqui, a administração usa a sua autoridade formal para resolver o conflito
e depois comunica sua decisão às partes envolvidas.
• Alteração de variáveis humanas: podemos tentar utilizar técnicas de mudança comportamental,
comootreinamentofocandoasrelaçõesinterpessoais,paraalterarasatitudeseoscomportamentos
que estejam causando os conflitos.
• Alteração de variáveis estruturais: são mudanças na estrutura formal da organização e
nos padrões de interação entre as partes conflitantes, por meio de redesenho de atribuições,
transferências etc.
Lembrete
Independentemente das situações, todo conflito é provedor de
mudanças, podendo estas ser positivas ou negativas.
6.3.4.2 Técnicas de estímulo de conflitos
É fundamental abordar o conceito de estímulo de conflitos, para termos resultados construtivos e
benéficos, considerando assim diferenças e opiniões. Devemos permitir conflitos para trabalharmos as
diferenças individuais e coletivas.
• Comunicação: a utilização de mensagens ambíguas ou ameaçadoras pode aumentar os níveis
de conflito.
• Inclusão de estranhos: incluir nos grupos de trabalho funcionários que tenham históricos,
valores, atitudes ou estilos gerenciais diferentes daqueles dos seus membros pode aumentar
os conflitos.
• Reestruturação da empresa: o realinhamento dos grupos de trabalho, a alteração de regras
e regulamentos, o aumento da interdependência e outras mudanças estruturais similares que
rompam o silêncio podem estimular os conflitos.

67
• Nomear um “advogado do diabo”: designar um crítico que discuta, propositalmente, as posições
defendidas pela maior parte do grupo estimulará conflitos.
6.4 Os benefícios de um conflito
Apesar de o conflito ser algo que representa divergência, pode também ser muito mais salutar nas
relações interpessoais do que imaginamos. Vejamos, a seguir, situações beneficiadas pela presença de
um conflito.
• O conflito pode ser o responsável pela marcação dos limites das relações interpessoais. Algumas
vezes, precisamos que ele se instale, para percebermos que o outro está sendo incomodado com
nosso comportamento. Alguns vizinhos, por exemplo, desenvolvem entre si grandes amizades a
partir de um conflito solucionado com êxito.
• O conflito pode auxiliar na integração das relações interpessoais, já que sua solução
obrigatoriamente passa por uma discussão franca de opiniões.
• O conflito pode ser um elemento motivador de busca de novos horizontes. Quando se tenta
solucionar um conflito, indiretamente estamos buscando meios criativos para esse impasse.
• Problemas não discutidos entre as partes por serem delicados muitas vezes vêm à tona no
momento em que estamos tentando solucionar o conflito. É uma ocasião para deixar tudo em
“pratos limpos”.
Para refletirmos melhor sobre tudo o que foi dito, segue um texto muito conhecido sobre conflitos
e mudanças.
Caso prático
“Milho de pipoca que não passa pelo fogo continua a ser milho para sempre.”
Assim acontece com a gente.
As grandes transformações acontecem quando passamos pelo fogo.
Quem não passa pelo fogo fica do mesmo jeito a vida inteira.
São pessoas de uma mesmice e uma dureza assombrosa.
Só que elas não percebem e acham que seu jeito de ser é o melhor jeito de ser.
Mas, de repente, vem o fogo.
O fogo é quando a vida nos lança numa situação que nunca imaginamos: a dor.

68
Unidade II
Pode ser fogo de fora: perder um amor, perder um filho, o pai, a mãe, perder o emprego
ou ficar pobre.
Pode ser fogo de dentro: pânico, medo, ansiedade, depressão ou sofrimento, cujas
causas ignoramos.
Há sempre o recurso do remédio: apagar o fogo!
Sem fogo o sofrimento diminui. Com isso, a possibilidade da grande transformação também.
Imagino que a pobre pipoca, fechada dentro da panela, lá dentro, cada vez mais quente,
deve pensar que sua hora chegou: vai morrer.
Dentro de sua casca dura, fechada em si mesma, ela não pode imaginar um destino
diferente para si.
Não pode imaginar a transformação que está sendo preparada para ela.
A pipoca não imagina aquilo de que ela é capaz.
Aí, sem aviso prévio, pelo poder do fogo a grande transformação acontece:
Bum! E ela aparece como outra coisa completamente diferente, algo que ela mesma
nunca havia sonhado.
Bom, mas ainda temos o piruá, que é o milho de pipoca que se recusa a estourar. São
como aquelas pessoas que, por mais que o fogo esquente, se recusam a mudar. Elas acham
que não pode existir coisa mais maravilhosa do que o jeito delas de serem.
A presunção e o medo são a dura casca do milho que não estoura.
No entanto, o destino delas é triste, já que ficarão duras, a vida inteira.
Não vão se transformar na flor branca, macia e nutritiva. Não vão dar alegria para
ninguém (ALVES, 2003, p. 51).
Saiba mais
Leia:
ALVES, R. O amor que acende a lua. Campinas: Papirus, 2003.

69
O texto que você acabou de ler reforça o valor das mudanças e a necessidade de enfrentar obstáculos
e tirar proveito mesmo das coisas negativas.
6.5 Negociação nas organizações
A Teoria dos Jogos aplicada ao contexto das relações interpessoais
A primeira impressão de muitos alunos ao se depararem inicialmente com o termo “jogo”
está relacionada aos jogos típicos de sua infância ou àqueles praticados como esportes em
torneios e competições. Porém, a Teoria dos Jogos se propõe a analisar outras situações, e
atualmente é uma das teorias mais modernas para a análise estratégica de empresas. Os
elementos de interação e competição presentes em cada jogo caracterizam a necessidade
de se levar em conta a atitude dos outros jogadores para que qualquer um dos envolvidos
alcance sucesso (TAVARES, 2008).
Ocorre que dentro de uma empresa muitas relações de interação são caracterizadas
por objetivos conflitantes, que também podem ser analisados pela Teoria dos Jogos. Isso
significa dizer que os resultados obtidos em uma organização por uma pessoa dependem
das ações das pessoas que ela considera como seus concorrentes, e não apenas das ações
da própria pessoa.
A interação em um ambiente de interdependência estratégica pode ser verificada em muitos casos
empresariais. Vejamos um deles.
Caso prático
Explorar as possibilidades resultantes da interação estratégica entre agentes, em
particular aquelas que vão de encontro à intuição, é uma excelente forma de desenvolver o
raciocínio estratégico. Isso porque, quando indivíduos ou organizações estão envolvidos em
processos de interação estratégica, algumas vezes existem possibilidades que dificilmente
seriam percebidas sem o treinamento proporcionado pela Teoria dos Jogos.
Vamos ilustrar o que queremos dizer com um exemplo bastante simples. Chamaremos
esse jogo de Jogo de Votação da Diretoria. Imagine que a diretoria de uma empresa
hipotética vai se reunir para definir, por meio de votação, os planos da empresa para o ano
seguinte. Vamos supor que há apenas três decisões possíveis: investir na construção de uma
nova fábrica (que vamos chamar de Investir), ampliar a fábrica já existente (Ampliar) ou
aplicar os recursos no sistema financeiro (Aplicar).
Vamos supor também que, para facilitar a decisão, os diretores decidam votar em dois
turnos: primeiro votam se constroem a nova fábrica ou se ampliam a já existente. Depois,
votam novamente, decidindo entre a escolha vitoriosa na primeira votação e a opção de
aplicar os recursos no sistema financeiro.

70
Unidade II
O quadro a seguir apresenta as preferências dos diretores, por ordem de prioridade.
Quadro 2 – As preferências dos diretores
Diretor 1 Diretor 2 Diretor 3
Investir Aplicar Ampliar
Aplicar Investir Investir
O quadro deve ser lido da seguinte forma: o Diretor 1 prefere Investir a Aplicar, e
prefere Aplicar a Ampliar. O Diretor 2 prefere Aplicar a Investir, e prefere, por sua vez,
Investir a Ampliar. O Diretor 3 prefere Ampliar a Investir e Investir a Aplicar. Qual seria
o resultado da votação? Caso não haja interação estratégica entre os diretores, ou seja, caso
cada um deles vote sem levar em consideração as preferências dos demais, o resultado é
fácil de ser obtido: basta seguir as preferências do quadro.
Assim, no primeiro turno da votação, ao ter de escolher entre Investir e Ampliar,
Investir irá derrotar Ampliar por 2 x 1. No segundo turno é fácil ver que a opção Investir
será vitoriosa: receberá os votos dos Diretores 1 e 3, enquanto Aplicar receberá o voto do
Diretor 2.
Contudo, esse resultado foi obtido partindo da hipótese de que cada diretor vote sem
levaremconsideraçãoasopiniõesdosdemais.Eseumdelesresolvesseagirestrategicamente,
ou seja, reconhecendo a interdependência de suas escolhas? Para simplificar, vamos supor
que apenas o Diretor 2 resolvesse agir dessa maneira. Ele percebe que, se em vez de votar
em Investir, ele votasse em Ampliar, essa seria a opção vitoriosa.
No segundo turno, quando fosse votar entre Ampliar e Aplicar, a opção Aplicar sairia
vitoriosa, com os votos dos diretores 1 e 2. Assim, o Diretor 2, ao considerar estrategicamente
as preferências dos demais diretores, estaria melhor que no primeiro caso, pois agora seria
vitoriosa a opção Aplicar, que é sua primeira opção.
Para isso, no entanto, o Diretor 2 teve de votar em Ampliar no primeiro turno (a opção
que ele menos desejava, mas que permitiu que a sua opção mais preferível acabasse
sendo vitoriosa). Assim, com um exemplo simples, pudemos ilustrar o fato de que, em
interações estratégicas envolvendo votações, pode ser mais interessante, dependendo da
forma como a votação é realizada, votar na sua pior escolha, ainda que isso pareça ir de
encontro à nossa intuição.
Esse tipo de exercício amplia a percepção das possibilidades de interação estratégica
entre agentes que reconhecem sua interdependência mútua e que agem racionalmente,
o que é uma das principais vantagens do estudo da Teoria dos Jogos. Sem esse estudo,
as chances de se compreender, e estudar, essas possibilidades de interação seriam muito
reduzidas (FIANI, 2006).

71
Saiba mais
No livro a seguir, do autor brasileiro Ronaldo Fiani, é possível encontrar
muitos outros exemplos como o citado. Leia:
FIANI, R. Teoria dos Jogos. 1. ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007.
“Uma situação de interação estratégica é aquela em que os participantes, sejam
indivíduos ou organizações, reconhecem a interdependência mútua de suas decisões.”
(FIANI, 2006). Nesse contexto, uma pessoa, de maneira bem simples, dispõe de um conjunto
de recursos e procura alcançar determinados objetivos.
Porém, conforme mencionamos anteriormente, é preciso observar o comportamento
das outras pessoas concorrentes em seu ambiente organizacional, visto que elas têm seus
próprios objetivos, os quais muitas vezes são mutuamente excludentes, ou seja, se um
objetivo for alcançado, o da outra pessoa ficará prejudicado.
Situaçõescomoessasãocomuns,etodasenvolvemnãosomenteasaçõesimplementadas
por uma pessoa, como também as possíveis reações dos outros concorrentes. É preciso deixar
claro, portanto, que não reconhecer que a pessoa vive em um cenário de interdependência
estratégica implica ter uma visão equivocada da realidade, o que, em geral, provoca danos
irreparáveis a muitas carreiras e, consequentemente, a muitas organizações.
Para analisar as estratégias das pessoas em situações que dizem respeito ao seu cotidiano,
procura-se utilizar uma ferramenta eficiente de análise econômica, que são os jogos de
estratégia, os quais recebem um tratamento formal dado pela Teoria dos Jogos.
Quando estamos jogando
Vejamos agora, muito resumidamente, a que tipos de situação se aplicam essa Teoria dos
Jogos. Vamos começar com algumas caracterizações um pouco mais precisas do que pode
ser considerado um jogo:
“Situações que envolvam interações entre agentes racionais que se comportam
estrategicamente podem ser analisadas formalmente como um jogo.” (FIANI, 2006, p. 12).
Umjogoéconsideradocomoumarepresentaçãoformaldesituaçõesemquealgunsatores
(indivíduos, empresas etc.) interagem em um cenário de interdependência estratégica, ou
seja, a presença potencial de uma interação multipessoal é uma característica central de
um jogo, pois cada jogador reconhece que seus resultados dependem das ações dos outros
jogadores (MAS-COLELL et al., 1995).

72
Unidade II
Ou seja, um jogo é uma situação em que o resultado de cada ação individual dependerá
também das ações dos demais jogadores envolvidos.
“Um jogo nada mais é do que a representação formal que permite a análise das situações
em que agentes interagem entre si, agindo racionalmente.” (FIANI, 2006, p. 12).
O quadro a seguir resume as principais características presentes no estudo da Teoria dos
Jogos. Cada uma delas deve ser examinada cuidadosamente.
Quadro 3 – Características da Teoria dos Jogos e suas respectivas descrições
Característica Descrição
Um jogo é uma
representação formal
Na Teoria dos Jogos existe uma série de técnicas de
descrição e análise que nada mais são do que regras
preestabelecidas com o objetivo de apresentar e
estudar um jogo.
Interações
As ações de cada ator são consideradas
individualmente, mas ao mesmo tempo afetam todos
os outros atores envolvidos no jogo, ou seja, jogos são
processos de interações entre os atores.
Atores
Um ator pode ser uma pessoa, ou um grupo de
indivíduos, que possuem capacidade de decisão para
afetar os demais; um indivíduo sozinho pode ser um
ator, como no caso em que um empregado decide se
vai ou não pedir aumento a seu patrão. Também um
grupo de indivíduos pode ser um ator, como no caso
de empregados que decidem fazer greve por melhores
salários. Dessa forma, os atores, ou ainda agentes,
podem ser tanto indivíduos como organizações
(empresas, governos, sindicatos, partidos políticos
etc.).
Racionalidade
Significa supor que as pessoas empregam os meios
mais adequados para alcançar seus objetivos.
Ressalta-se aqui que a definição de racionalidade
exclui qualquer avaliação de natureza moral acerca
dos objetivos dos jogadores.
Comportamento
estratégico
Cada jogador, quando toma a sua própria decisão,
leva em conta o fato de que os jogadores interagem,
e que sua decisão terá consequências sobre os
demais jogadores, assim como as decisões dos outros
jogadores terão consequências sobre ele. Dessa forma,
suas ações também vão depender do que os demais
jogadores pensam que ele fará, e assim por diante.
Fonte: Fiani (2006, p. 12).
Dentre todos esses elementos, vale destacar a importância das ideias de interação e de
comportamento estratégico, pois, além de serem complementares, são também os aspectos mais
peculiares nos jogos.
Vamos observar mais um exemplo da aplicação da Teoria dos Jogos no caso de uma empresa que
precisa avaliar as melhores opções para definir uma estratégia de atuação no relacionamento com
seus funcionários.

73
Caso prático
A Fast Peças e a Car Parts, duas grandes empresas do setor automobilístico
(fornecedoras para grandes montadoras), estão enfrentando uma greve de seus
funcionários por melhores salários. As montadoras de automóveis têm nessas duas
empresas seus principais fornecedores de estofados e estão pressionando para
que o impasse seja logo resolvido. As duas empresas podem aumentar os salários,
não aumentar os salários ou demitir funcionários (contratando novos). Vejamos as
estratégias possíveis e os ganhos (representados por milhões de reais por ano em
novos pedidos feitos pelas montadoras):
Se ambas as empresas decidem aumentar os salários, cada uma dela recebe [4;4]; se
as duas decidem não aumentar os salários, recebem [3;3]; e, se as duas empresas decidem
demitir, recebem [1;1].
Se uma das empresas decide aumentar e a outra decide não aumentar, então elas
recebem [6;1], respectivamente, e vice-versa. Se uma das empresas decide aumentar e
a outra decide demitir, então elas recebem [7;0], respectivamente, e vice-versa. Se uma
das empresas decide não aumentar e a outra decide demitir, então elas recebem [2;0],
respectivamente, e vice-versa.
O jogo pode ser representado conforme se vê na tabela que segue.
Tabela 1 – Empresas do setor automobilístico
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Car Parts
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Existe alguma estratégia estritamente dominante para alguma empresa?
Nesse caso, se a Car Parts resolvesse aumentar os salários, para a Fast Peças o maior
ganho seria aumentar também os salários de seus funcionários; da mesma forma, se a
Car Parts resolver não aumentar seus salários, para a Fast Peças, aumentar continuará
sendo a melhor alternativa de ganho; e, por último, caso a Car Parts resolvesse demitir
seus funcionários, o melhor resultado, para a Fast Peças, ainda seria aumentar o salários
de seus funcionários. Visto de outro modo, como para a Fast Peças a melhor estratégia de
relacionamento com seus funcionários, neste jogo, seria aumentar os salários, a Car Parts
entende que sua atitude mais lógica e racional seria essa; portanto, nesse cenário, em que a
Fast Peças irá aumentar os salários de seus funcionários, o melhor resultado para a Car Parts
será também aumentar os salários de seus próprios funcionários.

74
Unidade II
Assim, o resultado desse jogo seria:
Tabela 2 – Decisão das empresas
Fast Peças
Aumentar Não aumentar Demitir
Car Parts
Aumentar 4; 4 6; 1 7; 0
Não aumentar 1; 6 3; 3 2; 0
Demitir 0; 7 0; 2 1; 1
Fonte: Tavares (2008, p. 61)
7 O PAPEL DA LIDERANÇA NAS RELAÇÕES INTERPESSOAIS
Definimos liderança como uma capacidade de influenciar um grupo para alcançar metas e objetivos
organizacionais. A figura do líder, em todos os campos de nossas relações, tem importância muito
significativa. Ao líder associamos adjetivos positivos tão especiais que nos distanciam da possibilidade
de um dia estarmos nessa posição: alegre, motivador, criativo e, acima de tudo, carismático.
Para entendermos melhor o conceito de liderança e suas evoluções, vamos citar algumas teorias,
entre elas a Teoria dos Traços.
Segundo essa teoria, a liderança é uma característica inata, ou seja, o indivíduo já nasce com aptidão
para a liderança. Nesse sentido, só exerce a liderança quem tem traços físicos, intelectuais, sociais e
direcionados para aquela tarefa.
• Os traços físicos são relacionados à aparência, à estrutura, à energia e à força física.
• Os traços intelectuais são ligados às características de adaptabilidade, entusiasmo, autoconfiança
e elevado coeficiente intelectual.
• Os traços sociais são relacionados aos aspectos de cooperação, habilidades interpessoais e
habilidades administrativas.
• Os traços relacionados à tarefa referem-se às características do impulso de realização,
persistência e iniciativa.
A Teoria dos Traços afirma que a liderança é o somatório de características pessoais. Embora essas
características possam estar associadas com o desempenho e a eficácia do líder, isso não garante
o sucesso. Os traços seriam os únicos elementos responsáveis por dar visibilidade a um líder e por
mantê‑lo em sua posição. Segundo a teoria, não se acredita na possibilidade de se formar líderes por
meio de técnicas de desenvolvimento pessoal.
Contudo,essateoria,quevigorounasempresasdesdeofinaldosanos1940atéadécadade1960,começou
a sofrer muitas críticas, em virtude da percepção da forma simplista como a liderança era tratada.

75
Assim, surgiram outras teorias para complementar suas falhas. Vieram as teorias comportamentais,
que analisam o comportamento exibido por alguns líderes, para descobrir os aspectos específicos da sua
maneira de se comportar.
A diferença entre as abordagens da Teoria dos Traços e da Teoria Comportamental é que a primeira
acreditava que os líderes nascessem com suas características de liderança, e não que eles se tornassem
líderes. Em contrapartida, conforme a Teoria Comportamental, se existem comportamentos específicos
que identificam os líderes, a liderança pode ser ensinada. Segundo essa teoria, poderíamos elaborar
programas para implantar esses padrões comportamentais nos indivíduos que desejassem desenvolver
a liderança e assim se tornarem líderes eficazes (ROBBINS, 2008).
A Teoria Comportamental também não teve grandes repercussões. Surgiu então a Teoria Situacional,
que parte do princípio de que não existe um único estilo ou apenas uma característica de liderança
válida para toda e qualquer circunstância, e que alcance a eficácia de liderar os subordinados. Em outras
palavras, tudo depende da situação.
Segundo essa teoria, para um mesmo subordinado, o líder pode assumir diferentes padrões de
liderança, que passam do controle total até a delegação de poderes, dentro dos limites da organização.
Em situações nas quais o subordinado apresenta eficiência, o líder pode dar-lhe liberdade nas decisões.
Entretanto, se o subordinado cometer erros seguidamente, o líder poderá impor maior autoridade
pessoal e menor liberdade de trabalho.
Da abordagem situacional, é possível inferir as seguintes proposições:
• quando as tarefas são rotineiras e repetitivas, a liderança é geralmente limitada e sujeita a
controles pelo chefe;
• um líder pode assumir diferentes padrões de liderança para cada um de seus subordinados, de
acordo com o texto anterior;
• para um mesmo subordinado, o líder também pode assumir diferentes padrões de liderança,
conforme a situação.
Antigamente acreditava-se que o carisma fosse uma característica ligada a dons divinos. Hoje
sabemos que nada mais é que um poder de influência que podemos exercer sobre outras pessoas.
Entretanto, será que qualquer um de nós conseguiria reunir todas essas características e
tornar-se um líder? A resposta é sim. Todos nós podemos ser líderes, precisamos apenas querer. A
tarefa não é fácil, pois um líder passa por grandes sacrifícios em nome do seu ideal e do que lhe
foi proposto.
A liderança é uma característica própria do ser humano. Em algumas pessoas, é mais desenvolvida,
enquanto outras precisam trabalhar para desenvolvê-la. Em alguns, os traços da liderança são notados
ainda na infância, pois estão sempre no comando das brincadeiras e são sempre os responsáveis pela
divisão dos brinquedos. Essas crianças têm grandes possibilidades de continuar sendo líderes em suas

76
Unidade II
relações pessoais ou no trabalho. Porém, algumas pessoas descobriram-se com qualidades de liderança
quando foram convidadas a tornar‑se responsáveis por outras pessoas na sua prática de trabalho. Elas
acabam por desenvolver um aprendizado intrapessoal e interpessoal.
Caso prático
A crença de que a experiência é um bom indicador da eficácia da liderança é bastante
forte e amplamente aceita.
Infelizmente, a experiência, por si só, não é um bom indicador da eficácia da
liderança. As empresas procuram cuidadosamente candidatos para os cargos mais
altos com base em suas experiências. Da mesma forma, as empresas normalmente
exigem vários anos de experiência em algum nível da organização antes de considerar
a promoção de um indivíduo.
Você alguma vez já fez uma entrevista de emprego em que não fosse perguntado sobre
suas experiências profissionais?
Obviamente, a administração acredita que a experiência é um dado importante, mas
a evidência não corrobora essa crença. Estudos envolvendo oficiais militares, equipes
de pesquisa e desenvolvimento, supervisores de lojas, gerentes de agências de correio e
diretores de escolas mostram que os executivos mais experientes não são mais eficazes do
que aqueles com pouca experiência.
Uma das falhas na lógica do “a experiência é que conta” é o pressuposto de que o tempo
passado em uma mesma função seja uma medida válida de experiência. O tempo nada
revela da qualidade de experiência. O fato de uma pessoa estar na mesma função há vinte
anos e outra há apenas dois não significa, necessariamente, que a primeira seja dez vezes
mais experiente que a última. Muito frequentemente, vinte anos de experiência significam
apenas um ano de experiência repetido vinte vezes! Mesmo nos trabalhos mais complexos,
o aprendizado real termina por volta do segundo ano. Nessa altura, praticamente todas as
situações novas e específicas já foram vivenciadas.
Um segundo problema é que existe uma variabilidade entre as situações que influenciam
a transferência e a relevância das experiências. A situação em que a experiência foi obtida
dificilmente será comparável à nova situação enfrentada. O trabalho difere, os recursos
alocados diferem, a cultura organizacional difere, as características dos liderados diferem e
assim por diante.
Por isso, outra razão pela qual a experiência não é um bom indicador de capacidade
de liderança é dada, sem dúvida, pela variabilidade das situações enfrentadas pelo líder
(ROBBINS, 2008).
Vamos refletir ainda mais sobre essa questão no próximo item, sobre a liderança eficaz.

77
7.1 A liderança eficaz
O líder deve ter sua prática sempre pautada pelo coletivo das atividades, não cabendo subordinação.
A influência em atividades realizadas em grupo a partir de objetivos a serem alcançados é o chamado
processo de liderança. Para isso, o líder precisa fazer seus liderados perceberem a organização de forma
sistêmica, em que todos são responsáveis pelo sucesso da empresa. Assim, cada um terá a consciência
de suas responsabilidades, e não será necessária a intervenção do líder para que os trabalhos sejam
executados (STOGDILL, 1975).
Essa é a liderança eficaz, cujas características não têm nenhuma relação com autoridade, e
a distribuição de responsabilidade é uma prática constante, não ficando apenas a cargo do líder a
execução das tarefas mais importantes. Na medida em que ele distribui as responsabilidades, seus
esforços concentram-se em coordenar as ações de seus liderados, fazendo sugestões para um melhor
sucesso nos resultados.
Os líderes servem como modelos para a equipe e para a organização. O exercício da liderança requer
habilidade de compreender os elementos que produzem a motivação necessária dos liderados. Essa
percepção encontra-se relacionada a observar os detalhes, por exemplo, dar um sorriso, fazer um
cumprimento, dizer uma palavra certa no momento correto, mais do que a adotar sofisticadas técnicas
comportamentais e gerenciais.
“Espera-se do líder a habilidade para sustentar a visão nos momentos em que dificuldades contribuem
para enfraquecer o ânimo das pessoas.” (FIORELLI, 2004, p. 208).
Em outras palavras, o líder deve estar presente nos momentos em que as pessoas podem desanimar
e perder a motivação, por causa das pressões diárias.
A fim de evitar problemas, é fundamental para o líder:
• comunicar a visão organizacional continuamente;
• perceber no horizonte os sinais de alerta para os perigos e procurar antecipar-se a eles;
• fazer análises, com a equipe, das causas de eventuais resultados negativos;
• cuidar da manutenção das informações sobre os resultados positivos das pessoas;
• manifestar seu contentamento pelas iniciativas que reforçam a persistência para atingir as metas
e perseguir a visão empresarial.
Todo o desenvolvimento da liderança constitui-se num autodesenvolvimento da pessoa, cuja
manifestação mais poderosa ocorre no próprio trabalho, ou seja, na própria liderança.
Todo líder pode adotar medidas que acelerarão o alcance de resultados. Isso também significa que
deve participar de programas de desenvolvimento de liderança, porque não podemos esquecer que é
fundamental para qualquer liderança a reciclagem e a atualização.

78
Unidade II
Sem dúvida, os líderes que conseguem fazer as pessoas mudarem o próprio comportamento exercem
um profundo impacto nelas, não apenas sobre as contribuições destas para a empresa, mas também
sobre suas atitudes e seu caráter.
A liderança começa com a vontade, que é nossa única capacidade, como seres humanos, para
sintonizar nossas intenções com nossas ações e escolher nosso comportamento. É preciso ter vontade
para perceber as reais necessidades, e não apenas os desejos daqueles que lideramos. Para entendê‑las,
precisamos estar dispostos a servir os outros e até mesmo a nos sacrificarmos por eles. Quando exercemos
autoridade e influência nas pessoas, ganhamos o direito de sermos chamados de líderes.
Esse papel pode ser exemplificado por meio de uma situação, como veremos a seguir (FIORELLI,
2004):
Um analista de Recursos Humanos observou que, em uma determinada área da organização, as
substituições de profissionais aconteciam, mais frequentemente, com pessoas negras ou morenas.
Constatou-se que o supervisor identificava falhas de comportamento com maior frequência entre
esses funcionários. Pesquisando melhor, o analista concluiu que, inconscientemente, o supervisor
proporcionava orientação menos precisa a esses profissionais, tornando-os mais suscetíveis de
cometerem erros nas tarefas, prejudicando assim seu rendimento e sua produtividade.
Como as contratações eram realizadas por terceiros, sob supervisão da área de Recursos Humanos,
esse comportamento do supervisor não chegava a interferir na escolha dos profissionais, mas afetava a
permanência deles na organização.
Portanto, um líder deve comportar-se de maneira neutra, sem prejulgamentos, até mesmo porque o
processo de percepção é subjetivo, podendo sofrer distorções. Essas avaliações subjetivas e até mesmo
inconscientes feitas pelos superiores são situações comuns por que muitas vezes passamos em nossa vida.
Você, por exemplo, já olhou para uma pessoa na rua e simplesmente não gostou dela? Ou melhor,
“não foi com a cara” dessa pessoa? É comum passarmos por esse tipo de situação, mas devemos parar
e analisar esse sentimento negativo. O primeiro passo é identificar a quem ele pertence: a você ou à
pessoa com quem você nunca conversou?
Uma das funções das lideranças é desenvolver pessoas; para alcançar esse objetivo, não podemos
deixar esses maus sentimentos ganharem forças.
Caso prático – O sonho dos ratos (nova velha fábula)
Era uma vez um bando de ratos que vivia no buraco do assoalho de uma casa velha.
Havia ratos de todos os tipos: grandes e pequenos, pretos e brancos, velhos e jovens, fortes
e fracos, da roça e da cidade. Mas ninguém ligava para as diferenças, porque todos estavam
irmanados em torno de um sonho comum: um queijo enorme, amarelo, cheiroso, bem
pertinho dos seus narizes. Comer o queijo seria a suprema felicidade...

79
Bem pertinho é modo de dizer. Na verdade, o queijo estava imensamente longe, porque
entre ele e os ratos estava um gato... O gato era malvado, tinha dentes afiados e não dormia
nunca. Por vezes fingia dormir. Mas bastava que um ratinho mais corajoso se aventurasse
para fora do buraco para que o gato desse um pulo e... Era uma vez um ratinho!!!
Os ratos odiavam o gato. Quanto mais o odiavam, mais irmãos se sentiam. O ódio a um
inimigo comum os tornava cúmplices de um mesmo desejo: queriam que o gato morresse
ou sonhavam com um cachorro... Como nada pudessem fazer, reuniram-se para conversar.
Faziam discursos, denunciavam o comportamento do gato (não se sabe bem para quem), e
chegaram mesmo a escrever livros com a crítica filosófica dos gatos. Diziam que chegaria
um dia em que os gatos seriam abolidos e todos seriam iguais.
“Quando se estabelecer a ditadura dos ratos”, diziam os camundongos, “então todos
serão felizes...” O queijo é grande o bastante para todos, dizia um. Socializaremos o queijo,
dizia outro. Todos batiam palmas e cantavam as mesmas canções. Era comovente ver tanta
fraternidade. Como seria bonito quando o gato morresse! Sonhavam... Nos seus sonhos
comiam o queijo. E, quanto mais o comiam, mais ele crescia. Porque esta é uma das
propriedades dos queijos sonhados: não diminuem; crescem sempre. E marchavam juntos,
rabos entrelaçados, gritando: “Ao queijo, já!...” Sem que ninguém pudesse explicar como, o
fato é que, ao acordarem, numa bela manhã, o gato tinha sumido.
O queijo continuava lá, mais belo do que nunca. Bastaria dar uns poucos passos para
fora do buraco. Olharam cuidadosamente ao redor. Aquilo poderia ser um truque do gato.
Mas não era. O gato havia desaparecido mesmo.
Chegara o dia glorioso, e dos ratos surgiu um brado retumbante de alegria. Todos
se lançaram ao queijo, irmanados numa fome comum. E foi então que a transformação
aconteceu. Bastou a primeira mordida. Compreenderam, repentinamente, que os queijos de
verdade são diferentes dos queijos sonhados. Quando comidos, em vez de crescer, diminuem.
Assim, quanto maior o número dos ratos a comer o queijo, menor o pedaço para cada um.
Os ratos começaram a olhar uns para os outros como se fossem inimigos.
Olharam cada um para a boca dos outros, para ver quanto do queijo haviam comido.
E os olhares se enfureceram. Arreganharam os dentes. Esqueceram-se do gato. Eram seus
próprios inimigos. A briga começou. Os mais fortes expulsaram os mais fracos a dentadas.
E, ato contínuo, começaram a brigar entre si. Alguns ameaçaram chamar o gato,
alegando que só assim se restabeleceria a ordem. O projeto de socialização do queijo
foi aprovado nos seguintes termos: “Qualquer pedaço de queijo poderá ser tomado
dos seus proprietários para ser dado aos ratos magros, desde que este pedaço tenha
sido abandonado pelo dono”.
Mas como rato algum jamais abandonou um queijo, os ratos magros foram
condenados a ficar esperando... Os ratinhos magros, de dentro do buraco escuro, não

80
Unidade II
podiam compreender o que havia acontecido. O mais inexplicável era a transformação
que se operara no focinho dos ratos fortes, agora donos do queijo. Tinham todo o jeito do
gato, o olhar malvado, os dentes à mostra.
Os ratos magros nem mais conseguiam perceber a diferença entre o gato de antes e
os ratos de agora. E compreenderam, então, que não havia diferença alguma. Pois todo
rato que fica dono do queijo vira gato. Não é por acidente que os nomes são tão parecidos
(ALVES, 2006, p. 16).
O texto anterior aborda características de uma liderança efetiva e de como interagir de acordo com
o perfil de cada pessoa. A liderança não muda comportamentos, tampouco atitudes, mas molda hábitos.
7.2 Chefia versus liderança
Ser chefe e ser líder tem pouco em comum. A diferença principal reside no alcance dos resultados.
Ao chefe cabe extrair os resultados de seus colaboradores de forma autoritária, imposta por ele. Seria
aquele condutor que define o que e como deve ser feito. É ele quem define tudo, acredita que a sua
opinião é sempre a mais correta e que seus colaboradores são pouco merecedores de confiança. A
atenção principal desse chefe está voltada para as tarefas, e não para as relações humanas de seu grupo;
consequentemente, baseia seu poder geralmente na posição e no cargo que ocupa.
Ao líder é presenteada uma autoridade democrática, concedida por seus liderados. Essa liderança
busca compartilhar suas decisões e atividades com o grupo e acredita que todos devem participar do
planejamento e da execução da tarefa. Não acredita ser o dono da verdade e crê que todos possuem
condições de agir com autonomia e responsabilidade. Sua atenção está voltada principalmente para as
relações interpessoais, e vê seu poder baseado na credibilidade que o grupo lhe atribui.
Essa é a principal diferença entre chefe e líder. O chefe ordena tarefas para que outros desenvolvam;
o líder compartilha esse desenvolvimento com seus colegas e proporciona o surgimento de outros novos
líderes. O líder é o primeiro a fazer, ou seja, a ele cabe dar exemplos para que os demais o sigam.
7.3 Os estilos de liderança
“Quase todos podemos suportar a adversidade, mas, se quereis provar o caráter de um homem,
dai‑lhe poder.” (Abraham Lincoln, 1809-1865).
O líder pode orientar seus colaboradores de diversas formas, que chamamos de estilos de liderança.
São eles:
• estilo autocrático: apesar de reunir em sua prática as características da liderança eficaz, modifica
sua atuação no momento da tomada de decisão, não fazendo nenhuma consulta ao grupo;
• estilo democrático: as características de um líder eficaz estão presentes em todos os momentos,
inclusive na tomada de decisões; todos os caminhos a serem percorridos pelo grupo são discutidos

81
e escolhidos por votação, e não há nenhum tipo de indução por parte do líder, pois ele participa
igualmente das escolhas do grupo;
• estilo liberal: a característica predominante é o fato de haver interferência mínima do líder no
processo de tomada de decisões, ou seja, o líder liberal não se envolve com as atividades de seus
colaboradores e exerce pequenas influências; conhecido como “deixa rolar”, tem, portanto, menor
visibilidade por parte dos funcionários.
7.4 As principais características de um líder
No decorrer deste tópico frisamos algumas características que precisam necessariamente fazer parte
do cotidiano de um líder. Existem também outras essenciais, listadas a seguir.
• Imparcialidade: a emoção não pode interferir nas decisões. A razão deve estar sempre presente,
sobretudo, no momento da tomada de decisões, em que prevalecerá o que for melhor para o
grupo de modo geral.
• Empatia: é a habilidade de conseguirmos nos colocar no lugar do outro. Ela nos permite avaliar
as situações como se estivéssemos vivenciando-as.
• Cordialidade: deve estar presente em todos os campos das relações, principalmente entre líderes e
liderados. Somente solicitando cordialidade dos seus funcionários é que os líderes poderão chegar
a resultados satisfatórios; do contrário, impondo os resultados, estes nunca serão excelentes.
• Paciência: liderar não é tarefa fácil, envolve várias habilidades, e uma delas é identificar os
limites e as possibilidades de cada um dos membros do grupo. O líder deve perceber, por exemplo,
as diferenças entre dois colaboradores, que se comportam com características de dinamismos
diferentes, cabendo a ele conhecer e respeitar o tempo de cada um.
• Posicionamento definido: a liderança tem sua base na personalidade daquele que está à frente
do grupo; assim, sua personalidade deve ser bem-definida. Não é agradável para um grupo ter um
líder com alterações constantes de personalidade.
• Autocontrole: a prática da liderança envolve situações, muitas vezes, bastante delicadas, que
poderão exigir do líder um grande controle pessoal, principalmente quando seus conceitos, suas
ideias e seus valores fores postos em discussão.
• Espírito de coletividade: é a base da liderança eficaz. Somente quem tem consciência da força
do trabalho em grupo e da atuação coletiva pode considerar-se líder de verdade.
8 AS RELAÇÕES INTERPESSOAIS SOB UMA VISÃO ESTRATÉGICA
Falar sobre visão estratégica remete a um conjunto de ações que poderemos desenvolver no
interior de uma empresa para obter melhores resultados. É um processo de interação que constitui
uma forma de negociar para chegarmos a um acordo. Tal acordo torna-se um contrato a partir do
qual cada parte tem a oferecer a sua colaboração, levando a uma nova realidade nas relações. O que

82
Unidade II
não imaginamos é que a utilização dessa mesma postura estratégica, numa esfera pessoal, pode
contribuir significativamente para o alcance de nossas próprias metas, auxiliando, assim, no nosso
desenvolvimento pessoal e interpessoal.
Cada um de nós possui um poder para relacionar-se com os outros que, muitas vezes, utilizamos
de maneira equivocada e errônea. Esse poder, se for usado de maneira correta, só agregar valor a nós
mesmos e a todos à nossa volta, mas poucos o utilizam a seu favor.
É importante compreendermos que ninguém vive isolado. O ser humano precisa estar em contato
com seu semelhante. Por conta dessa necessidade de estabelecer relacionamentos é que temos de
interagir uns com os outros. Isso acontece na família, na escola, no bairro e em nosso local de trabalho.
Cada indivíduo tem suas atribuições, responsabilidades e tarefas, devendo participar e colaborar para o
bem comum.
Nenhum de nós nasceu com habilidades naturais para o relacionamento humano. No entanto,
agimos como se estivéssemos seguros de que sabemos fazê-lo de forma correta. Assim, somos
arrogantes, porque quase nunca pensamos que é preciso aprender e aperfeiçoar essas habilidades para
o relacionamento. Dificilmente acreditamos poder estar errados quando discutimos por alguma coisa,
ou quando tentamos convencer alguém de que a nossa ideia é melhor. Menos ainda lembramos que, às
vezes, simplesmente, podemos estar tentando falar com alguém de uma forma errada.
Observação
Se você tem ambição de evoluir na vida, saiba que bons relacionamentos
são decisivos. A maneira como as pessoas se relacionam pode ser a diferença
entre sucesso e fracasso.
É importante frisar que um comportamento gera outro e que cada um de nós pode escolher como
se comportar, de forma que facilite ou dificulte os relacionamentos diários.
Seguem algumas características básicas do relacionamento interpessoal:
• fazemos interferências, temos reações voluntárias ou involuntárias;
• cada sentimento é alimentado pelo investimento pessoal dos envolvidos numa relação;
• as pessoas sempre são afetadas mutuamente;
• os indivíduos envolvidos trazem consigo suas peculiaridades e suas diferenças, que influenciam
diretamente a qualidade do relacionamento;
• cada relação tem um conjunto de qualidades que a torna diferente das outras.
A base da visão estratégica nos relacionamentos consiste numa projeção dos resultados que
pretendemos obter. O alcance desses resultados dependerá diretamente das ações que desenvolvermos

83
no presente. É necessário, portanto, que cada um de nós tenha a consciência de que o que realizamos
hoje, sem dúvida, vai refletir-se na nossa vida amanhã.
“‘O inferno são os outros!’ E, por conta disso, jamais podemos nos esquecer de que, inevitavelmente,
somos ‘o outro’ de alguém...” (Jean-Paul Sartre, 1905-1980).
8.1 A determinação concreta dos objetivos
Como em todo planejamento, para realizarmos uma projeção futura, o primeiro passo deve ser o
da identificação de nossos verdadeiros objetivos. O importante nesse momento é distinguir os objetivos
dos sonhos ou dos desejos, pois objetivos são metas prioritárias que pretendemos alcançar e que serão
frutos de nosso próprio esforço.
A busca de um objetivo muitas vezes exige algumas renúncias. Você sabe que precisa fazer sacrifícios
em nome daquilo que considera prioritário. Esses objetivos precisam ser realizáveis, porque almejar o
impossível é utópico e frustrante. Portanto, os objetivos precisam ser importantes para que funcionem
como elementos motivadores do nosso esforço.
Uma vez escolhidos os objetivos, precisamos visualizar os diferentes caminhos que poderemos trilhar
para alcançá-los. Nessa visualização, devem ser incluídas algumas modificações de comportamento, que
podem ter origem social, econômica ou cultural. Você precisa ter claros os riscos mais evidentes que o
ameaçam, bem como saber que, às vezes, vamos depender da nossa própria intuição para separar as
coisas importantes das escolhas pouco relevantes.
8.2 A visão sistêmica
O passo seguinte diz respeito à nossa necessidade de perceber todas as coisas de forma sistêmica, ou
seja, de entender que existe uma relação entre tudo o que nos rodeia. Nada é isolado, nem um fato em
si; ao contrário, tudo funciona como um grande sistema.
Somente dessa forma, compreendendo sistemicamente o mundo à nossa volta, é que somos capazes
de combinar os vários caminhos e as possibilidades de escolha que a vida oferece e, assim, eleger o que
é viável para alcançarmos os nossos objetivos.
A visão sistêmica permite um olhar mais distante e por isso nos possibilita avaliar como os eventos
poderão desenvolver-se no futuro.
8.3 A questão da disciplina
Apenas com disciplina podemos criar uma rotina de comportamentos que precisa ser desenvolvida
para alcançar os objetivos futuros. Essa disciplina passa por mudança de comportamento, modificação
de antigos hábitos ou até mesmo algumas privações, tudo em nome do alcance do nosso propósito. Você
precisa conhecer quais as suas reais possibilidades e também quais as suas fraquezas: é fundamental
distinguir o que é positivo para seu sucesso e o que ameaça esse sucesso.

84
Unidade II
Às vezes, um pequeno desvio de foco pode ser responsável pelo fracasso dos nossos planos. Quando
vemos alguém que está se dedicando aos estudos ou uma pessoa que se prepara para fazer um concurso,
temos claro o exemplo de visão estratégica pessoal. Essas pessoas estão dispostas a dizer “não” a diversos
e tentadores prazeres em nome de seus objetivos.
Sabemos que não é uma tarefa fácil e, muitas vezes, preferimos adequar o que temos ao que tínhamos
planejado. Porém, com uma visão estratégica pessoal, mantendo uma visão sistêmica e agindo com
disciplina, você pode alcançar aquilo que projeta para o futuro. É uma questão de compromisso pessoal.
No entanto, como aprendemos a usar a visão estratégica?
Alguns questionamentos podem ajudar:
• Você tem realmente claro o que quer para o futuro?
• Você é capaz de fazer uma lista dos objetivos a serem alcançados, mesmo os mais desafiadores?
• Você está mesmo disposto a fazer alguns sacrifícios que só serão compensados com o alcance dos
seus objetivos?
• Você está disposto a encontrar motivação e continuar persistente diante dos possíveis obstáculos
que se apresentarem?
Somente quando você tiver a capacidade de responder “sim” a todas essas perguntas é que poderá
considerar-se capaz de ter uma visão estratégica.
A Teoria dos Stakeholders e as relações interpessoais
A partir da década de 1980, o cotidiano das empresas sofreu grandes alterações no
que diz respeito à dinâmica e às configurações dos ambientes de trabalho. As antigas
preocupações relacionadas apenas aos níveis de eficiência e de eficácia orientadas para
o binômio produto-mercado já não são mais suficientes para garantir a sobrevivência da
empresa.
Assim, é necessário mudar também o modo de ver o mercado, e as relações interpessoais
são consideradas fundamentais para o sucesso das empresas. Em outras palavras, não são
somente a opinião e o comportamento dos clientes que determinam as preocupações
da empresa. Nesse novo cenário, outros grupos são importantes para a organização. Em
cada momento, um grupo de pessoas é mais importante do que outro, dependendo das
características particulares das organizações, porque esses grupos de interesse mantêm
relações com a empresa. Essas pessoas querem ser bem-tratadas e, portanto, demandam
recursos, habilidades, conhecimentos e atitudes que são traduzidas na capacidade da
empresa de relacionar-se com esses stakeholders. Esse termo, na verdade, corresponde a
toda e qualquer pessoa que, de alguma forma, tem um interesse direto na atuação da
empresa no mercado. Os stakeholders trazem uma nova demanda para as empresas, e
atender essas demandas é tão fundamental quanto atender apenas a demanda dos clientes.

85
Sendo assim, o conceito mais puro do termo stakeholder corresponde a todos aqueles
grupos de pessoas ou de empresas sem os quais a organização não conseguiria sobreviver.
Exemplos de stakeholders são os acionistas, os empregados, os clientes, os fornecedores,
seus credores e a sociedade em geral. Dessa forma, os gestores precisam compreender os
interesses dos stakeholders para desenvolver objetivos compatíveis com eles (BOAVENTURA
et al., 2009).
A Teoria dos Stakeholders demonstra que não devemos deixar de levar em consideração
nenhum grupo ou indivíduo que possa afetar ou ser afetado pela organização. Esses grupos
ou indivíduos possuem valores diferentes. Muitos podem ter apenas o objetivo de interferir
em nossos negócios, o que nos impulsiona a preparar estratégias de ação que orientem os
funcionários para lidar com eles (FREEMAN, 1984).
Surge, com isso, uma necessidade crescente de orientação para os relacionamentos
com os grupos de stakeholders por meio de técnicas e processos de interação.
Como podemos observar na figura a seguir, a empresa é cercada por stakeholders,
e a habilidade de uma gestão está na sua capacidade de identificar esses grupos, os
melhores processos que devem ser gerenciados e como funcionam tais relacionamentos.
Tudo para que se possa compreender o conjunto de interações entre a organização e
esses grupos de interesse.
Organizações
comunitárias
locais
ProprietáriosGoverno
MídiaEmpregados
Ambientalistas Clientes
Empresa
Fornecedores
Órgãos de
defesa do
consumidor
Competidores
Grupos de
interesses
pessoais
Figura 7 – A empresa e os stakeholders
Esses grupos de stakeholders variam de acordo com a organização, o tipo de negócio, o
perfil dos clientes, a localização da empresa etc.
Em um ambiente altamente volátil, com mudanças ininterruptas, mesmo um bom
gerente bem-treinado pode não ter êxito na sua gestão, porque não consegue compreender

86
Unidade II
um cenário composto por vários grupos de interesse (stakeholders). Assim, é preciso adotar
uma abordagem sistêmica que viabilize e ofereça um método que possibilite o entendimento
desse ambiente e deixe o gestor preparado para promover um trabalho eficiente (FREEMAN,
1984).
Para que você entenda a importância desses grupos de interesse, precisa primeiro
compreender o que aconteceu com as empresas ao longo do tempo. As primeiras grandes
empresas eram formadas e mantidas por famílias. Muitas vezes, a estrutura familiar de
gestão era sustentada por muitas de gerações, de pai para filho. Com a expansão das
empresas e do próprio mercado, essas organizações passaram a contratar cada vez mais
executivos profissionais. Mesmo que as famílias continuassem donas da empresa, o
cotidiano desta passou a ser cada vez mais controlado apenas pelos empregados. Isso levou
a uma separação muito distinta entre a direção e o controle das empresas pelos seus donos.
Também a necessidade de mais capital por parte das empresas acabou fazendo muitas
delas recorrerem à bolsa de valores para conseguir dinheiro. Esse capital foi aportado por
acionistas, que passaram a ter também interesses na empresa.
Assim, o mercado passou a exigir cada vez mais uma visão gerencial da firma,
já que a propriedade da empresa foi dissolvida entre acionistas, bancos e outras
instituições que financiam os ativos dessas firmas. Com esse cenário, o sucesso
passou a depender da habilidade do gestor em atender ao mesmo tempo os diversos
proprietários, seus empregados e seus respectivos sindicatos, além dos fornecedores e
dos clientes (FREEMAN, 1984).
Segundo Freeman (1984), as mudanças que provocaram esse novo e conturbado
ambiente são explicadas como:
• mudanças internas, que levam em conta as relações com os donos, clientes, empregados
e fornecedores;
• mudanças externas,quesãoaquelasestabelecidascomogoverno,comosconcorrentes,
mas também com os ambientalistas e outros grupos especiais de interesse.
“As empresas possuem seus grupos de interesse (stakeholders). Em outras palavras,
existem grupos ou indivíduos que afetam ou são afetados pelas conquistas da missão de
uma organização.” (FREEMAN, 1984, p. 54).
A necessidade, então, não se limita apenas a conhecer as forças e os desejos
que cada grupo de interesse possui em uma determinada empresa. Nessa nova
configuração instável de mercado, é fundamental desenvolver um método com
procedimentos claros e objetivos que aumentem a capacidade das firmas de se
relacionarem adequadamente, ajustando-se ao mercado e, de maneira personalizada,
a cada stakeholder, em cada situação, antecipando possíveis problemas e cooperando
com todos os grupos (FREEMAN, 1984).

87
Portanto, é possível organizar três níveis de análise que se complementam para aumentar
a capacidade das empresas, a fim de otimizar seus relacionamentos e, consequentemente,
seus resultados. De acordo com Freeman (1984), os três níveis são:
• racional;
• de processo;
• transacional;
No nível racional, a organização precisa entender as seguintes questões:
• Quem são os grupos de interesse ou indivíduos que afetam as metas da empresa e são
afetados por elas?
• Como construir um mapa dos grupos de interesse que afetam a organização e
relacionam‑se com ela?
No nível de processo, a organização deve buscar responder:
• Quem são os stakeholders?
• Como eles afetam cada departamento, cada ramo de negócio e seus respectivos
planejamentos?
• Os recursos para lidar com eles já foram disponibilizados?
• Quais são os principais pressupostos sobre eles?
No nível transacional, a organização deve compreender as seguintes questões:
• Como funcionam as interações com os stakeholders?
• Os recursos para promover as interações são alocados de forma eficiente?
• Qual é a natureza do comportamento dos atores da empresa?
• Quais são os produtos e os ingredientes-chave nas transações com os stakeholders
(ambiente transacional)?
Na análise dos processos, o gestor deve assimilar que o pensamento estratégico
de uma organização não funciona muito quando as percepções estão “desalinhadas”.
Se as pessoas têm ideias diferentes, o gestor precisa compreender os pressupostos
de seus stakeholders, por meio de uma análise racional e de processo organizacional
(estratégico e operacional).
Quando os procedimentos são padronizados, é comum escutarmos a seguinte
afirmação: “É a forma como fazemos as coisas por aqui”. Essa “forma” de realizar as

88
Unidade II
relações com os stakeholders deve ser, obviamente, ajustada de modo adequado ao
ambiente externo da organização.
“Devemos aprender a unir conhecimentos e habilidades para responder rapidamente aos
desafios dos grupos de interesse, criando uma situação do tipo ‘ganha-ganha’, de acordo
com a importância de cada situação.” (FREEMAN, 1984, p. 74).
A filosofia dos stakeholders
Apesar da tentação de culpar os stakeholders por todos os problemas da empresa, é
preciso reconhecer que o verdadeiro problema dos gestores não está do lado de fora da
empresa, mas dentro desta. Assim, a frase de um personagem famoso das tiras de jornais
norte-americanas da década de 1950, Pogo (criado por Walt Kelly), é muito útil e aplicável
a esta reflexão: “Nós encontramos o inimigo, e ele somos nós”. Ou seja, o pior inimigo de
uma empresa, na busca de sua sobrevivência e competitividade em seu mercado, pode ser
ela mesma, quando ignora a sua necessidade de atender prontamente às demandas de seus
grupos de interesse (FREEMAN, 1984).
Freeman (1984) defende uma nova postura, uma nova filosofia, que busca aliar todos
os conhecimentos da empresa para acabar com as situações de conflito enfrentadas pela
organização quando tenta lidar com todos os stakeholders. Com esse objetivo, são sugeridas
algumas proposições importantes para o sucesso da organização:
• alta capacidade de administrar as interações;
• procura por cooperação;
• utilização das ferramentas de marketing para aproximar os relacionamentos;
• expansão das fronteiras e integração;
• proatividade e antecipação;
• prestação de serviço aos stakeholders.
Essas atitudes podem resultar em uma nova proposta de resolução de conflitos do tipo
“ganha-ganha”, ou seja, em um equilíbrio que privilegia os interesses dos stakeholders e, ao
mesmo tempo, consegue atender os objetivos da empresa.
Estudos realizados recentemente no Brasil indicam que, nas grandes empresas
nacionais, os gestores já estão aplicando esses conceitos e adotando, assim, uma filosofia
mais cooperativa com os grupos de interesse da organização, além dos acionistas, como de
costume (BOAVENTURA et al., 2009).
Ainda no Brasil, outro estudo realizado indica uma necessidade muito grande das
empresas de tratarem um grupo específico de stakeholders: os funcionários (gestores e

89
não gestores), com o intuito de ensinar as estratégias, por meio de práticas de governança,
também nos níveis gerenciais e operacionais, e não somente no nível estratégico da alta
direção, como forma de evitar lacunas de conhecimento entre as áreas. Em outras palavras,
tentar evitar a dissonância de informações entre os diversos níveis da organização (PEREIRA
e QUELHAS, 2005).
Oimportanteaserconsideradoéqueogrupodestakeholdersformadopelosfuncionários
da empresa é apenas um dentre muitos outros e que, de fato, apenas a sua distinção e o
respectivo tratamento específico necessário para alinhar os objetivos da empresa com os
do grupo de funcionários, por si só, não resolve o problema da organização. Claro que é
um ponto de partida para delimitar e projetar os procedimentos e as estratégias de como
estes grupos irão se relacionar com os grupos externos à empresa, de forma que crie uma
vantagem competitiva num resultado do tipo “ganha-ganha” (FREEMAN, 1984).
Mesmo assim, Freeman (1984) demonstra como seria um exemplo de mapa de
stakeholders internos em relação a uma determinada função de uma empresa multinacional.
Segundo ele, a dificuldade de um gestor em se relacionar com o seu chefe, com o chefe do
chefe, com membros de outras equipes de trabalho com quem desenvolve projetos, com
seus clientes, com outros grupos considerados mais influentes, com agentes do Governo,
com outros gestores de subsidiárias em outros países ou regiões e com empregados de
outros departamentos pode ser resolvida conforme demonstra a figura a seguir:
Chefe do
chefe
Clientes
influentes
Agentes do
governo
Chefe
Membro de uma
determinada
equipe
Empregado
em uma
determinada
função
Grupo
externo
Empregados
de outros
departamentos
Clientes
executivos
Gestores das
subisidiárias
Figura 8 – Esquema de relacionamentos interpessoais
O papel do líder na Teoria do Stakeholders
A literatura sobre liderança e seu papel na organização é vasta e muito abrangente
sob vários aspectos, inclusive aqueles que já foram abordados neste livro-texto. Porém,

90
Unidade II
a abordagem dos stakeholders sugere algumas tarefas peculiares para que os conflitos
sejam minimizados e os objetivos organizacionais possam ser alcançados, sem ignorar
as demandas dos outros grupos de interesse da organização. Para dar conta dessas
tarefas, é necessário que o gestor consiga agrupar, de uma forma coerente, todas as
peças desse quebra-cabeça, como a estrutura da empresa, seus sistemas, os pontos de
apoio, os diversos estilos, as competências dos funcionários e as metas da organização
(FREEMAN, 1984).
Você, enquanto gestor, deve compreender que as suas atitudes, em um mundo cada vez mais
competitivo, são vistas cada vez mais por um grande público, que tem muito mais acesso a informações
da sua empresa e das empresas concorrentes. Deve atuar lembrando-se sempre disso. Em outras palavras,
é como se o gestor executivo de uma empresa fosse um peixe num aquário em que as pressões por
governança tornam a empresa mais e mais transparente.
Resumo
A identificação de pontos de vista ou preferências é possível por meio
da comunicação. Sabemos que, para que haja comunicação, não são
necessárias apenas as figuras do emissor, do receptor e da mensagem a
ser transmitida. A comunicação eficaz necessita culminar num feedback
(resposta) à mensagem enviada.
No caso das relações interpessoais, esse feedback vem em forma de
respostas positivas ou negativas que funcionam como um sinal para nossas
relações. Ao conjunto de relacionamentos damos o nome de grupos.
Vários são os fatores responsáveis pela formação de um grupo, exceto
no caso da família e da sociedade, em que a nossa entrada é marcada
pelo próprio nascimento, não havendo opção individual. Todos os demais
grupos dos quais fazemos parte são formados pela vontade de cada um,
de forma voluntária. Portanto, participar de um grupo depende apenas da
vontade individual.
Ao longo da vida, podemos fazer parte dos mais diferentes grupos,
conforme a nossa personalidade amadurece. Quando adolescentes,
integramos vários grupos: a família, a escola, o time de vôlei, da natação,
do futebol, do condomínio, enfim, de uma grande quantidade de grupos
diferentes. No entanto, somente permanecemos nos grupos com os quais
nos identificamos. Um adulto pertence, em média, a dez grupos de relações.
Isso também acontece com os grupos organizacionais dos quais
fazemos parte. Ao ingressarmos em uma organização, procuramos
conhecê-la ao máximo e, assim, começamos a nos relacionar com os

91
colegas dos mais variados setores, além daqueles que são integrantes
do nosso próprio departamento. À medida que nos comunicamos,
identificamo-nos com quem realmente pode fazer parte dos nossos
grupos de relações.
Algumas teorias alternativas buscam explicar como o fenômeno de
grupos em conflito pode ser entendido, analisado e resolvido, com boa
capacidade de predição. Dentre essas abordagens, destacamos a Teoria dos
Jogos e a Teoria dos Stakeholders.
A Teoria dos Jogos trata a situação de modo mais quantitativo, a partir
de um raciocínio lógico formulado sobre hipóteses matemáticas que se
propõe a prever quais seriam as principais soluções racionais em uma
situação de interdependência com dois ou mais agentes, que precisam
tomar decisões causadoras de impacto em todos.
A segunda abordagem, a Teoria dos Stakeholders, proposta na
década de 1980, predispõe-se a tratar os grupos de interesse de
uma organização, por exemplo, os funcionários da empresa e os seus
sindicatos, como grupos que demandam relacionamentos e recursos
específicos da empresa e que causam impacto nos resultados da
organização. Essa teoria demonstra a necessidade cada vez maior de
atender a esses grupos e cooperar com eles, minimizando os conflitos
para otimizar os resultados organizacionais.
A formação da equipe deve considerar as competências individuais
necessárias para o desenvolvimento das atividades e a obtenção das
metas. O respeito aos princípios da equipe, a interação entre seus
membros e especialmente o reconhecimento da interdependência de
seus participantes para alcançar as metas da equipe devem também
favorecer os resultados das outras equipes e da empresa de modo
geral. É o que torna o trabalho desse grupo um verdadeiro trabalho
em equipe.
Formar equipes não é uma tarefa fácil. É preciso educar continuamente
as pessoas na metodologia da construção e do fortalecimento de equipe,
desenvolvendo principalmente a competência interpessoal.
Durante muito tempo, as pessoas foram educadas para exibir um alto
grau de individualismo e de competição. No entanto, para trabalhar em
conjunto, têm de cooperar, compartilhar, respeitar as individualidades e
fortalecer as relações com os colegas, que, muitas vezes, não concordam
nem com suas crenças, nem com seus valores. Conseguir realizar isso é,
essencialmente, um trabalho de liderança.

92
Unidade II
O trabalho em equipe é uma atividade de doação e compromisso com
o outro. É o sentimento de querer colaborar para o sucesso individual
e coletivo. Por isso, você tem de entender que esse é um processo de
amadurecimento pessoal e desenvolvimento profissional.
As organizações são as grandes responsáveis pelo desenvolvimento
das equipes. Elas pecam quando administram treinamentos de
aprendizagem individual. As pessoas precisam aprender juntas o que
vão fazer juntas. Quando aprendem em conjunto, colocam em prática a
capacidade de comunicação. Para se comunicarem, precisam de pontos
de referência em comum.
A solução está em proporcionar treinamentos com foco na aprendizagem,
nos quais as equipes podem testar seus modelos mentais, experimentar
diferentes estratégias de comportamento e aprender sobre o desempenho
nos negócios. É como um time de futebol que ensaia as jogadas num
campo de treinamento para surpreender os adversários. Como em qualquer
time, uma equipe é tão boa quanto a sua capacidade de jogar unida para
alcançar um objetivo comum.
Exercícios
Questão 1 (ENADE 2006 – Adaptada). Leia o trecho:
Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários
no ambiente de trabalho.
Porque
As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos
dos funcionários na empresa.
Analisando as afirmações anteriores, conclui-se que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resposta correta: alternativa A.

93
Análise das alternativas:
Primeira afirmativa:
“Muitas empresas têm dificuldade de promover mudanças nos comportamentos de seus funcionários
no ambiente de trabalho.”
Verifica-se que essa afirmativa é verdadeira, pois, segundo Shein (apud FLEURY, 1989), a cultura
compreende o conjunto de regras, escritas ou não escritas, que balizam as atitudes das pessoas
na organização. Os processos de mudança são muito penosos e demorados, pois, para realizar
mudanças duradouras, é necessário alterar os aspectos culturais, e não apenas os individuais,
diminuindo as restrições organizacionais que atuam coletivamente, e não de forma isolada.
A maior das disfunções da cultura organizacional, segundo Robbins (2008), é a criação de
barreiras à mudança, mantendo os comportamentos dos membros, por meio da constatação de
seus bons resultados no passado e fazendo acreditar que a sua repetição será benéfica no futuro.
Essa disfunção resulta na inflexibilidade e rigidez individual e do grupo, dificultando muito as
mudanças de comportamento que se fizerem necessárias.
Segunda afirmativa:
“As crenças, valores e atitudes que compõem a cultura organizacional influenciam comportamentos
dos funcionários na empresa.”
Quanto a essa afirmativa, é verdadeira e justifica a primeira afirmação, pois as crenças
representam os pressupostos, as verdades, que dão sentido ao mundo e ao seu entendimento,
enquanto os valores são resultantes do julgamento das pessoas sobre o que é importante ou não,
o que é positivo ou negativo, afetando as atitudes, decisões e ações decorrentes. Uma mudança
na empresa, no nível cultural, é muito complexa, pois a cultura enraíza expressões organizacionais
e individuais, gerando resistências às mudanças apresentadas (CHIAVENATO, 2009).
Questão 2 (ENADE 2009 – Adaptada). Leia o trecho:
Fatores culturais exercem influência no comportamento de compra dos consumidores.
Porque
A cultura consiste no conjunto compartilhado de valores e crenças duradouras que caracterizam e
distinguem grupos sociais.
A respeito dessas duas afirmações, é correto afirmar que:
A) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda não justifica a primeira.
B) As duas afirmações são verdadeiras, e a segunda justifica a primeira.

94
Unidade II
C) A primeira afirmação é verdadeira e a segunda é falsa.
D) A primeira afirmação é falsa e a segunda é verdadeira.
E) As duas afirmações são falsas.
Resolução desta questão na Plataforma.

95
Figuras e ilustrações
Figura 2
CHIAVENATO, I. Recursos Humanos: o capital humano das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2009.
p. 52.
Figura 3
p. 52.
Figura 4
p. 53.
Figura 5
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008. p. 233.
Figura 6
p. 361.
Figura 7
FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984. p. 25.
REFERÊNCIAS
Textuais
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BERGAMINI, C. W. Psicologia aplicada à Administração de Empresas. São Paulo: Atlas, 1996.
BOAVENTURA, J. M. et al. A Teoria dos Stakeholders e a Teoria da Firma: um estudo sobre a
hierarquização das funções-objetivo em empresas brasileiras. RBGN, São Paulo, v. 11, n. 32, p. 289-307,
jul./set. 2009.

96
BOWDITH, J. L.; BUONO, A. F. Elementos de comportamento organizacional. São Paulo: Pioneira, 1999.
BOWLBY, J. Formação e rompimentos dos laços afetivos. São Paulo: Martins Fontes, 2001.
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FERREIRA, A. A.; REIS, A. C.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias Evolução e
tendências da moderna Administração de Empresas. São Paulo: Pioneira, 1997.
FIANI, R. Teoria dos jogos: para os cursos de Adminsitração e Economia. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
FIORELLI, J. O. Psicologia para administradores. São Paulo: Atlas, 2004.
FLEURY, M. T. L. et al. Cultura e poder nas organizações. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1989.
FREEMAN, E. R. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Boston: Pitman Press, 1984.
GIL, A. C. Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2001.
JOHNSON, S. Quem mexeu no meu queijo? São Paulo: Record, 2002.
MAS-COLELL, A. et al. Microeconomic Theory. Oxford: Oxford University Press, 1995.
MATTA, J. E. Dinâmica de grupo e desenvolvimento de organizações. São Paulo: Pioneira, 1995.
PEREIRA, C. S.; QUELHAS, O. L. Governança corporativa e gestão de pessoas. Rio de Janeiro: Boletim
Técnico Organização e Estratégia, 2005.
ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. São Paulo: Pearson/Prentice Hall, 2008.
SHINYASHIKI, R. O poder da solução. São Paulo: Gente, 2003.
STOGDILL, R. M. Handbook of Leadership. Illinois: Free Press, 1975.
TAVARES, J. M. Teoria dos Jogos: aplicada à estratégia empresarial. Rio de Janeiro: LTC, 2008.

97
Exercícios
Unidade I – Questão 1:INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
TEIXEIRA (INEP). Exame Nacional de Desempenho dos Estudantes (ENADE) 2006: Administração.
Questão 12. Disponível em: <http://public.inep.gov.br/enade2006/ADMINISTRACAO.pdf>. Acesso em:
18 fev. 2012.
Unidade I – Questão 2: INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
18 fev. 2012.
Unidade II – Questão 1:INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
21 jun. 2012.
Unidade II – Questão 2:INSTITUTO NACIONAL DE ESTUDOS E PESQUISAS EDUCACIONAIS ANÍSIO
18 fev. 2012.

Informações:
www.sepi.unip.br ou 0800 010 9000

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