Empresa que Aprende (Estudo de Caso)

pensamento

nacional

Foto: Eugênio Pacelli

CORPORATIVO

Uma

learning
organization

brasileira
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HSMManagement 77 • novembro-dezembro 2009 hsmmanagement.com.br

N

“

osso grupo tem uma
tradição de evoluir em
relação ao que faz. Não
somos muito revolucionários, não; nosso
modelo é mais de evolução.” Com o
tão característico jeito mineiro de
falar, Luiz Alexandre Garcia, CEO
do Grupo Algar, atribui o sucesso de
um dos mais fortes grupos empresariais nacionais de hoje ao fato de ser
uma organização que aprende. Com
54 anos de existência, faturamento
anual de R$ 3 bilhões e abrangência
nacional –destacada no Centro-Oeste
e Sudeste–, o grupo atua em setores
tão diversos quanto hotelaria, ser-

formadora de competências; tem mais
de 15 universidades, com mais de 40 mil
alunos, e não há dificuldades em conseguir talentos. Em segundo, sua qualidade de vida é bastante boa, o que funciona como fator de atração de executivos
que neste momento estão buscando
mais qualidade de vida, querendo fugir
principalmente do trânsito, dos grandes
centros. Para fechar, a localização geográfica é bastante favorável, porque
temos ponte aérea para Brasília, Belo
Horizonte e São Paulo, que são nossos
principais eixos de relacionamento. Em
uma hora de voo, já estamos em qualquer uma dessas localidades. Uberlândia nos ajuda, portanto.

tras das quais talvez saiamos mais
tarde. Nosso outro grande negócio é o
Rio Quente Resorts, parque aquático
de águas quentes, mas foi um negócio
de oportunidade, que nos atraiu pelo
enorme diferencial ambiental e ecológico que possui.
E isso se sustenta no longo prazo?
O que posso dizer é que não temos a
mínima ideia de quais serão os produtos e os serviços que venderemos daqui a dez anos, mas nosso futuro está
alicerçado na prática dos nossos princípios e valores e em nosso principal
diferencial competitivo, que é continuar desenvolvendo a competência de

Em entrevista exclusiva, Luiz Alexandre Garcia, CEO do
Grupo Algar, analisa o desafio de ter um negócio familiar e
diversificado no Brasil
viços de aviação e criação de gado,
mas orgulha-se dos focos em telecomunicações e agronegócio da soja
e, especificamente, da competência
essencial de gestão que se traduz no
relacionamento com o cliente ou na
visão “gente servindo gente”. “Nascemos prestando serviços”, diz Garcia,
que é neto do fundador.
Em entrevista exclusiva a José Salibi
Neto, chief knowledge officer do HSM
Group, Garcia discorre sobre as razões
de se manter como empresa familiar, a
boa governança corporativa, as oportunidades de negócios que ele detecta no
Brasil, a Universidade e o Instituto Algar, seus programas de gestão de processos e de ideias e explica até a manutenção da base em Uberlândia.
Gostaria de começar nossa conversa
por uma peculiaridade de vocês: ser um
grupo de R$ 3 bilhões com sede fora do
eixo Rio-São Paulo. Uberlândia, em Minas Gerais, teoricamente representa
afastamento físico dos principais clientes. Isso atrapalha? Ou ajuda?
Nascemos em Uberlândia. Mas pudemos continuar aqui porque a cidade
tem diferenciais. Em primeiro lugar, é

Acho que o grupo de vocês tem duas
características de gestão definidoras.
A primeira é de ser um grupo familiar
que deu certo, que quero abordar em
seguida. A outra é a diversidade de negócios, que abrangem desde a área de
telecom, sofisticada tecnologicamente, até o agronegócio, passando por
um grande resort. Qual é o desafio de
ser multifocal em um mundo que privilegia o foco?
O Grupo Algar é diversificado por opção estratégica, mas com foco. Aliás, o
importante dentro da diversificação é
ter um foco, aprendemos isso. Já tivemos 60 empresas, indo da fabricação
de fibra óptica e de equipamentos de
transmissão de telecomunicações até
frigoríficos e revendas de automóveis...
Deixamos esses segmentos todos e
hoje temos poucos focos definidos.
Quais são?
Bem, temos planos de desenvolvimento fortes tanto na cadeia produtiva do agronegócio da soja como em
serviços de TI/telecom. E há a divisão de serviços, composta de pequenas empresas, algumas embrionárias
que tendem a crescer no futuro, ou-

gestão, empreendedorismo e liderança
dos nossos executivos. Somos uma empresa com core competence em vez de
core business. Isso nos levará ao futuro.
Interessante: core competence em vez
de core business...
Sim, até porque produto virou commodity, serviço virou commodity, é tudo
igual. Nós acreditamos que podemos
ser diferentes por meio do relacionamento com nossos clientes. A Algar
não tem pré-venda nem pós-venda;
tem relacionamento com seus clientes,
e isso vem da nossa core competence, a
competência de gestão, empreendedorismo e liderança do nosso pessoal.
Você mencionou empresas embrionárias. É assim que um grupo tão grande mantém o espírito empreendedor?
Qual é a fórmula?
O primeiro aspecto é cultivar o espírito
empreendedor dos nossos executivos e
da liderança do Grupo Algar, no aspecto de analisar riscos e oportunidades.
A entrevista é de José Salibi Neto, chief
knowledge officer da HSM do Brasil.


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pensamento

nacional
Nosso grupo tem uma tradição forte
de evoluir em relação ao que fazemos.
Não somos muito revolucionários, não;
nosso modelo é mais de evolução.
Para dar um exemplo, no setor de telecomunicações, nós verificamos que
há uma convergência entre TI, que é
informática, e telecom. Então, recentemente criamos uma empresa de TI que
se chama Algar Tecnologia, para levar
soluções de informática com as soluções de telecom para nossos clientes

corporativos de telecom. Isso é evolução. Alinhados com a convergência na
oferta de serviços de telecom, estamos
entregando para nossos clientes do varejo uma cesta de soluções em telefonia fixa, móvel, internet banda larga e
TV –aliás, conteúdo de TV é nosso mais
novo projeto.
Em outras palavras, nosso empreendedorismo evolucionário vem de estarmos sempre analisando a cadeia
de valor com o foco dos clientes e do

Saiba mais sobre
Luiz Alexandre Garcia
e o Grupo Algar
O nome Algar vem das iniciais de seu fundador, Alexandrino Garcia (imigrante português, avô de Luiz Alexandre), que, em 1954, constituiu, em
Uberlândia, Minas Gerais, a CTBC, empresa de serviços de telefonia. A empresa se expandiu rapidamente e se consolidou em dezenas de cidades do
Brasil. Alexandrino permaneceu à frente dos negócios até 1985, quando teve
de se afastar por problemas de saúde, sendo substituído por seu filho, Luiz
Alberto Garcia, atual presidente do conselho de administração da Algar.
Em 2008 a Algar faturou R$ 3 bilhões, divididos entre 52% em telecom/TI,
43% em agronegócios e 5% nos setores de turismo e serviços. Seu crescimento na última década tem sido de 12% ao ano, em média.
A divisão de telecom e TI abarca telefonia fixa e celular, internet banda
larga, comunicação de dados, TV a cabo, e código 12 de longa distância
nacional e internacional, soluções de BPO (Business Process Outsourcing),
TI e soluções de consultoria. O agronegócio inclui plantio de soja e milho
e criação de gado nelore, além de processamento de óleo
de soja, azeite extravirgem, extrato e molho de tomate
e óleo composto. Entre os serviços destacam-se lista
telefônica e jornal, mídia externa e indoor; serviços
de engenharia de telecomunicações; venda, manutenção e fretamento de aeronaves; soluções integradas
de segurança patrimonial, eletrônica e de documentos;
administração de terminais urbanos de passageiros e
shopping center. E pertence ao grupo ainda o célebre Rio Quente Resorts, situado em Goiás.
Luiz Alexandre é a terceira geração da família Garcia. Graduado em economia pela Universidade Gama Filho, Rio de Janeiro, com
MBA pela Catholic University of America,
de Washington, EUA, tem especialização
em Marketing pela American University of
Paris e fez o Programa de Desenvolvimento
de Executivos do IMD, da Suíça.

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mercado; assim procuramos desenvolver nossa estratégia de crescimento.
Já fomos uma empresa de tecnologia,
onde a evolução era dirigida pela vertente tecnológica, mas hoje a tecnologia é um meio para oferecermos melhores soluções com o foco do cliente.
Quando você trabalha com serviços, o
importante mesmo é conhecer as necessidades dos clientes [empresariais]
para agregar valor ao negócio deles.
E esse modelo evolucionário comporta
a inovação tanto como o revolucionário,
certo?
Sim, tanto que nós temos algumas
ações bastante inovadoras. O celular
pré-pago no Brasil fomos nós que lançamos; nós já interligamos centrais
telefônicas com fibras ópticas, quando
não se fazia isso.
O modelo evolucionário tem tudo a ver
com o conceito de learning organization, de uma empresa que aprende todos os dias, cada vez mais atual. Muita
empresa diz ser learning organization,
mas na verdade não é. Vocês são mesmo? [risos] Existe algum método ou
sistema que os ajude a sê-lo?
Em primeiro lugar, temos nossa universidade corporativa, que nasceu para
ser uma reflexão permanente sobre o
futuro [veja quadro na página 28] e que,
assim, nos ajuda a evoluir constantemente. E, como sistematização, temos
dois processos no nível operacional,
que já são implementados: o programa
de gestão de processos (PGP) e o programa de gestão de ideias (PGI).
O PGP poderia ser descrito como
um programa de melhoria contínua da
qualidade, mas que estimula a inovação e o envolvimento dos funcionários.
Ele estimula o desenvolvimento de
projetos com determinada se uência
q
de ações. Primeiro, identificamos uma
oportunidade de melhoria –que é o
problema tratado como oportunidade. Então, fazemos medições. Depois,
analisamos. Em seguida, implementamos e avaliamos. E vamos retomando
o processo.
Esses projetos são tocados por um
grupo de duas a sete pessoas, nem

menos, nem mais. Acontece todos os
anos há quase uma década –temos 80
projetos em média, este ano, que já
consumiram R$ 22 milhões de investimentos e retorno econômico-financeiro de R$ 161 milhões.
É importante falar da parte da
celebração do PGP. Fazemos uma feira
anual, aberta a familiares dos funcionários e à comunidade, na qual todas
as equipes apresentam seus projetos
e os dez primeiros colocados são premiados –há prêmios em dinheiro. Ou
seja, além de ser um programa que
estimula a inovação, ele gera sinergia
entre as empresas e convida as pessoas
a participar. Vale a pena mencionar o
seguinte: quem tem competência para
inovar e melhorar aquilo que faz é o
dono de um processo, não o presidente
da empresa. Esse programa reconhece
e estimula isso.

9. Nessa análise, até trocamos o valor
“responsabilidade social” por “sustentabilidade”, para englobar os aspectos
social, econômico e ambiental. Mas
pudemos ver que temos realmente
valores imutáveis na organização. Por
exemplo: cliente, nossa razão de existir; integridade, algo que temos de respeitar em todos os nossos stakeholders;
simplicidade, no aspecto não de ser
simplista, mas no de termos processos, produtos e serviços simples para
o entendimento dos nossos clientes;
transparência –a Algar é uma empresa extremamente transparente, e, nos
nossos momentos mais difíceis, ainda
mais; valorização dos talentos humanos –realmente nós investimos na formação desses talentos e em um bom
clima organizacional.
O resultado de ter esses valores? Isso
faz com que na Algar não exista aquele
negócio de resultado a qualquer preço.

Se o programa de gestão de processos é voltado para a inovação,
“transparência ajuda a
o que faz o programa de gestão de
desenvolver o sentido
ideias? [risos]
Também se volta para a inovade pertencimento dos
ção [risos]. Ele estimula nossos
associados a sugerir mudanças e executivos e de todas as
inovações. Quando estas são im- pessoas da empresa”
plementadas, eles recebem um
prêmio em dinheiro.
Fora o PGP e o PGI, temos, na área As empresas precisam ter resultados e
comercial, nosso clube de vendas. Há clima organizacional positivo. Sem o
um em cada uma das localidades em segundo, o primeiro não interessa. E
que estamos presentes com mais de isso ajuda no aprendizado, claro.
Eu diria que toda empresa é comuma empresa. Isso possibilita que os
representantes dessas empresas apren- posta por uma parte tangível, material,
dam uns com os outros e identifiquem e outra intangível. A intangível corresponde quase ao espiritual: é o que
novas oportunidades comerciais.
está por trás de tudo o que as pessoas
Os valores e a cultura forte também fazem. Nossos valores nos servem de
contribuem para esse aprendizado con- “guias mestres” nessa parte intangível.
tínuo? Aliás, o Grupo Algar é realmente
ligado a valores, como é a maioria das E o valor sustentabilidade na prática...
Criamos o Instituto Algar, em 2002,
empresas familiares?
Acabamos de fazer um trabalho muito para focar nosso investimento social.
interessante que pôs à prova nossos va- Está voltado para educação de crianlores. A monomarca “Algar”, nome de ças e inclusão digital. Feitos em parcetodas nossas empresas, é coisa recente; ria com escolas públicas, os programas
antes éramos um grupo multimarcas. proporcionam formação continuada
E, para chegar à monomarca, fizemos de educadores e alunos. Atualmente
uma revisão dos nossos princípios e estamos em dez cidades, beneficiando
valores, que se reduziram de 12 para cem escolas e 6 mil alunos.

Em época de recessão, é fácil manter
valores? Porque o pensamento costuma ficar mais imediatista...
Posso dizer que este ano foi bastante
conturbado –não só para nós– e mantivemos o valor da transparência com
toda a equipe. A contenção foi forte no
início, e, agora, 2009 está sendo excelente, superando todas as expectativas
–acho que tem a ver com o valor mantido. Transparência ajuda a desenvolver
o sentido de pertencimento das pessoas
que trabalham na empresa, que assim
confiam em que você, acionista, não
tem uma agenda oculta.
E o pensamento de longo prazo? Fica
comprometido na turbulência?
Fazemos tudo para que não fique. Temos, há 12 anos, um programa chamado “Algar 2100”, que formaliza um
espaço de discussão do futuro [veja
quadro na página 28]. Também usamos muito a discussão com consultores externos –no nosso caso,
trabalhamos com “gurus” como
José Carlos Teixeira Moreira e
Oscar Motomura– para abstrair
do dia a dia e dos problemas
de curto prazo, e discutir qual é
o “algo a mais” que a empresa
deve pensar para fazer diferença
no futuro.
Outra coisa importante para a perenidade e o futuro das empresas está em
valorizar, disseminar e adaptar, quando
preciso, sua cultura empresarial. É extremamente importante que a cultura
empresarial evolua com a organização. Mas não pode perder a essência.
O grande risco de fracasso de uma empresa ocorre quando ela cresce muito e
perde sua cultura; logo depois perde os
princípios e valores e daí a identidade.
Alguns experts dizem que as empresas familiares parecem pensar mais
no futuro, preocupam-se mais em se
perenizar. Você acha que o papel do
primeiro executivo de uma empresa
muda se ela for de capital fechado, e
familiar, ou de capital aberto?
Para mim, o papel é sempre garantir,
praticar e difundir os princípios e valores da organização, e energizá-la para


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pensamento

nacional
que realmente pratique tais princípios e valores. Minha responsabilidade principal é essa; há pessoas com
competências específicas para cuidar
da execução das operações.

nossa governança respeita três pilares:
o primeiro é a Lei das SAs; o segundo,
nossas particularidades internas; e o
terceiro, as melhores práticas do IBGC.
Todos os anos fazemos uma revisão
com os conselheiros.
Outro aspecto importante na nossa governança é respeitar o pilar de
um conselho de administração, que
são os conselheiros independentes e
qualificados. Temos um conselho de
11 membros, sendo cinco internos,
que são representantes do acionista controlador, e seis externos independentes –dois desses membros são
honorários, o CEO e um dos independentes. Posso dizer que, no nosso caso, os conselheiros têm trazido
uma contribuição realmente incrível
para a organização.

Já que entramos no tema “empresa familiar”, como você vê o fato de ser um
acionista em uma função executiva?
Eu me vejo, na verdade, como um CEO
profissional, que, coincidentemente, é
da família. O Grupo Algar está em seu
quarto CEO profissional, a profissionalização da empresa ocorreu em 1989,
há 20 anos. Meu avô fundou a empresa e meu pai o sucedeu, presidindo-a
até 1989, quando assumiu a presidência do conselho de administração. De
lá para cá nós tivemos quatro CEOs
profissionais: Mário Grossi, Gunnar
Vickberg, José Mauro Leal Costa e eu
sou o quarto. Sou a terceira geração da empresa e o quarto CEO ao a liderança educadora
mesmo tempo. Assumi o cargo há
é fundamental para a
três anos como parte do processo
família empresária, para
sucessório anterior.

a família e para qualquer

Mas o desafio do executivo acionista é maior? Imagino que a co- equipe. funciona
brança e as expectativas sejam sobretudo pelo exemplo
maiores...
Sim, o executivo acionista tem
um ônus dobrado, porque, quando Segundo diversos depoimentos, você
erra, perde dinheiro da empresa e foi bem preparado por seu pai para a
da família; eu diria que a responsa- sucessão, além de ter a formação de
bilidade duplica. Mas, em contrapar- gestor. Quais são suas recomendações
tida, acredito mais na governança de quanto a educar a família empresária?
uma empresa familiar, porque ela é O principal nesse aspecto é o exercício
mais ágil nas suas tomadas de de- da liderança educadora. Isso não vale
cisão; lida melhor com assuntos de apenas para uma família empresária;
longo prazo, além do curto e médio, vale para qualquer família –os pais
como você mencionou; é mais forte sempre são os líderes dos filhos– e
na prática de seus princípios e valo- vale para qualquer equipe. É o estilo
de liderança em que acredito. E como
res quando bem administrada.
funciona a liderança educadora? PrinHá quanto tempo vocês vêm trabalhan- cipalmente pelo exemplo; você não
do a governança da empresa familiar? pode querer que seus filhos, ou suborFormamos nosso conselho de admi- dinados, sejam algo diferente do que
nistração já tem dez anos, no final da você é. Também é fundamental desdécada de 90, e estamos sempre atua- pertar e alimentar o sentido de pertenlizando nossa governança segundo as cimento, tanto na família empresária
melhores práticas do IBGC [Instituto como nos funcionários.
Eu destacaria ainda dois aspectos imBrasileiro de Governança Corporativa],
porque a intenção é que ela realmente portantes num processo de sucessão.
s
agregue valor ao negócio. O desenho da Um é respeitar o gosto das pes oas; elas
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precisam fazer aquilo de que gostam.
Ninguém será um bom profissional se
não gostar do que faz; eu sou executivo
porque eu gosto de ser e, o dia em que
deixar de gostar, vou tentar fazer outra
coisa. O outro ponto é que o sucessor
precisa ter luz própria e conquistar seu
espaço dentro da organização.
Se você me permite, eu vejo a família empresária como uma organização, no que se refere a ser um local
onde as pessoas precisam compartilhar a mesma visão e os mesmos
princípios e valores, por ser uma
comunidade produzindo um bem
comum. Os membros da família são
stakeholders dessa família, assim
como os acionistas e funcionários
são stakeholders da empresa. Então,
o líder, seja o pai ou o executivo, tem
a responsabilidade de passar a visão,
os princípios e os valores para os
outros –os filhos ou a equipe.
Vocês têm conselho de família?
Sim. Formamos o nosso com assessoria do IMD [escola de administração suíça], em que criamos
nossa “Constituição” da família.
Depois, algum tempo atrás, trabalhamos por três anos com a Bernhoeft [hoje, Höft Consultoria].
Agora estamos na fase de praticar as
ações do conselho de família, que tem
reuniões bimestrais.
O principal objetivo é criar e formalizar regras claras para a participação
dos acionistas na empresa considerando seus três papéis: proprietário, trabalhador e família. Desenvolvemos um
plano de formação personalizado para
preparar as futuras gerações para seu
papel de acionista.
Vocês não são uma empresa de capital
aberto. Pretendem um dia ir à bolsa
para financiar o crescimento?
Na Algar Telecom temos debêntures,
mas não ações na bolsa. O que posso
dizer é que estamos preparando nossas empresas para ter acesso a capital,
seja pelo mercado de capitais, seja por
parcerias. Para isso temos um sistema
de governança corporativa que segue
as normas de empresa de capital aber-

pensamento

nacional

UniAlgar,
a Crottonville mineira

to. Em nossos planos de longo prazo,
prevemos a aceleração do crescimento
por meio do acesso a capital. Mas isso
ocorrerá quando for adequado, mediante oportunidades.

De certa maneira, pode-se dizer que o Grupo Algar é a General Electric
brasileira. Lógico, a primeira permanece como empresa familiar, enquanto a segunda é o próprio exemplo de corporation, mas elas coincidem, guardadas as devidas proporções, na diversidade de negócios e no
aproveitamento de oportunidades como diretriz, no foco em pessoas e na
preocupação com a formação destas por meio da universidade corporativa. Nesse caso apenas, em vez de Crotonville, a universidade fica em
Uberlândia. A seguir, o CEO do Grupo Algar, Luiz Alexandre Garcia, fala
acerca da universidade corporativa.

Qual é o crescimento projetado na estratégia de vocês?
Nosso planejamento estratégico para
os próximos cinco anos prevê dobrar
a empresa de tamanho, realizando nos
próximos cinco anos o equivalente ao
que fizemos nesses 50. É um desafio
muito grande, sem dúvida, mas perfeitamente factível, porque temos as
pessoas, as oportunidades e já conhecemos o desafio.

Vocês têm a Universidade Algar para treinar seus gestores. Universidade
corporativa é objeto de desejo de muitas empresas, mas poucas se atrevem
a tentar montá-la. O que os levou a fazer isso?
Temos um programa aqui batizado de Algar 2100, idealizado e dirigido pelo
presidente do nosso conselho de administração, meu pai. Como ele disse,
esse programa precisava chamar Algar 2100, porque em 2100 nós não estaremos aqui. Trata-se de um programa para pensar o futuro de maneira
totalmente imparcial. Uma das coisas que nós constatamos em uma das
primeiras edições do Algar 2100 –já estamos em sua 12ª edição– é que o conhecimento será extremamente importante para todas as fases da empresa,
e que ele é traduzido no treinamento e capacitação dos nossos executivos.
Foi nessa época, há 12 anos, que transformamos nosso centro de treinamento em uma universidade corporativa, que tem o nome de UniAlgar.
Evoluímos: fomos reconhecidos, em 2009, como a melhor universidade de
ensino a distância do Brasil.
Mas muitas universidades corporativas criadas não dão certo. A de vocês
funciona bem? O que vocês fizeram de diferente? Houve benchmarking com
outras universidades corporativas?
A nossa funciona muito bem. Fizemos benchmarking com universidades
como a do McDonald’s, por exemplo, mas desenhamos nosso modelo, uma
personalização que eu considero essencial. Nossa universidade corporativa
oferece dois tipos de programa: um obrigatório para todos os gestores que
passam pela empresa e outro que é o Programa de Desenvolvimento Individual, o “PDI de Carreira”, como o chamamos, pelo qual nós analisamos
os pontos positivos dos nossos principais executivos a ser fortalecidos e os
que precisam ser melhorados, e desenvolvemos um plano de formação específico para cada caso.
Quais são os conselhos que você dá para uma empresa que quer ter sua universidade corporativa? Como fazê-la realmente funcionar?
O primeiro conselho é que a alta gestão queira realmente investir na educação
de executivos, que a enxergue como estratégica para o sucesso da empresa.
O segundo é ter um plano de formação bem definido: o que a universidade
corporativa vai fazer, de que forma atuará –nossa universidade, por exemplo,
atua na formação executiva, não na formação técnica, e cuida também da
disseminação dos princípios e valores do Grupo Algar, além de fazer alguns
trabalhos mais operacionais, como levantamento de clima organizacional.

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Um dos valores do Grupo Algar é a crença no Brasil, como você disse. Como
veem o Brasil nos próximos anos?
Sem dúvida alguma, hoje o Brasil
tem uma oportunidade concreta de
sair dessa turbulência que o mundo
inteiro enfrenta de forma diferenciada e iniciar 2010 fortalecido. Diferentemente do que acontecia dez anos
atrás, nosso país agora é reconhecido
no cenário econômico mundial e temos características que poucos países
compartilham: uma dimensão geográfica imensa, população grande,
povo com flexibilidade e competência, e recursos naturais, como minérios diversos, petróleo, água e terras
férteis. Eu acredito fortemente que o
Brasil já é o país do futuro –não será,
não; ele já é.
O Philip Kotler falou exatamente isso
em um evento recente da HSM. Acho
que é uma percepção que aumenta...
Nossos executivos a identificam com
clareza no exterior. Pouco tempo
atrás, em um seminário internacional
de telecom ou em uma feira de aviação, o Brasil era desconhecido e, pior,
irrelevante. Hoje, em qualquer fórum
de que uma empresa do Brasil participe, o País é lembrado, reconhecido e
cobiçado por investidores. Isso muda
muito nossas perspectivas.
HSM Management

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