Estruturando um modelo de gestão de competências utilizando a ISO 10.015

Seminário de Gestão Empresarial

Estruturando um Modelo de Gestão de
Competências utilizando a ISO 10.015
Claudemir Y. Oribe
Dezembro/2005
1

Claudemir Oribe
• Consultor e Instrutor de T&D e Problem Solving
• Especialista em GC, LNT, AET, ISO 10.015 com mais de 12 anos de
experiência apenas nesses temas.

• Membro do CB-25 - ABNT
• Mestre em Administração – FDC/PUC Minas
• MBA Executivo – FDC
• Pós Graduação Engenharia Econômica – FDC
• Especialização Consultoria Organizacional – Sebrae
• Ex-Professor de Indicadores de RH em de Pós-Graduação da PUC Minas
• Cursos de especialização na França, Canadá, Japão e EUA
2

Requisitos da NBR ISO 9001:2000
6 Gestão de Recursos
6.1 Provisão de recursos
A organização deve determinar e prover recursos necessários
para
a) implementar e manter o sistema de gestão da qualidade e
melhorar continuamente sua eficácia, e
b) aumentar a satisfação de clientes mediante o atendimento aos
seus requisitos.
6.2 Recursos humanos
O pessoal que executa atividades que afetam a qualidade do
produto deve ser competente, com base em educação,
treinamento, habilidade e experiência apropriados.

3

Requisitos da NBR ISO 9001:2000
6.2.2 Competência, conscientização e treinamento
A organização deve

a) determinar as competências necessárias para o pessoal que
executa trabalhos que afetam a qualidade do produto,

b) fornecer treinamento ou tomar outras ações para satisfazer
essas necessidades de competência,

c) avaliar a eficácia das ações executadas,
d) assegurar que o seu pessoal está consciente quanto à

pertinência e importância de suas atividades e de como elas
contribuem para atingir os objetivos da qualidade, e

e) manter registros apropriados de educação, treinamento,
habilidade e experiência.

4

Componentes da Competência
Educação
Resultados

Experiências

Comportamento

Habilidades

Competência

Treinamentos

Atitudes
Potencial

5

Educação
Grau de instrução, formação básica, formação profissional ou
profissionalizante. Exemplos:
•
•
•
•
•

1o grau completo
Engenheiro
Químico
Técnico em Edificações
Mestrado em Administração, etc.

Experiência
Habilidade ou perícia resultante do exercício contínuo duma
profissão, arte ou ofício; conhecimento tácito acumulado
medido em “anos”.
6

Habilidade
Aptidão ou capacidade para algo. Exemplos:
•
•
•
•
•
•
•
•

Microinformática
Enrolamento de motores
Ministrar cursos
Coordenação motora
Planejamento
Fluência em inglês
Comunicação verbal e escrita
Interpretação de desenhos

Treinamento
Processo para desenvolver e prover conhecimento, habilidades e
comportamentos para atender requisitos. Exemplos:
• Curso de Interpretação de Desenhos
• Treinamento em Excel Avançado
• Curso de Qualificação para Soldador
7

Potencial
Possibilidade ou probabilidade de realização, rendimento ou
aproveitamento. Exemplos:
•
•
•
•
•

Aprendizado
Desenvolvimento
Obtenção de resultados
Crescimento profissional
Retorno ou respostas rápidas

Atitudes
Reação ou maneira de ser em relação a determinada(s) pessoa(s),
objeto(s), situação (ões), etc. Exemplos:
•
•
•
•
•
•

Proatividade
Reação à pressão
Adaptabilidade
Confiança
Disciplina
Abertura

8

Comportamento
Conjunto das reações que se podem observar num indivíduo,
estando este em seu ambiente e em dadas circunstâncias. Exemplos:
•
•
•
•
•
•

Liderança
Coordenação de equipes
Persuasão
Disposição e contribuição
Orientação para resultados
Relacionamento interpessoal

Resultados
Conseqüência, efeito ou seguimento da aplicação da competência no
ambiente profissional. Exemplos:
• Individual: execução do trabalho, interação na cadeia, ausência de
erros.
• Operacionais: custos, qualidade, produtividade, prazos, etc
• Empresariais: lucros, retorno sobre investimentos ou sobre o capital,
margem, participação no mercado, receita, EBITDA, etc

9

Abrangência
ISO 9000:1994

ISO 9001:2000

ISO/TS 16.949:2002

ISO 10015

Gestão de Competências

10

Processo de
Gestão de
Competências

11

Origem do modelo de Gestão de Competências

• David C. McClelland, Professor da Universidade de Harvard –
USA.

• Escreve um artigo por volta de 1960 na renomada revista
American Psychologist afirmando que os testes de QI e de
personalidade então comuns na época, eram pobres fontes
para predizer a competência.

• Por volta de 1970 desenvolve um projeto na United States
Information
persistente
pessoal.

Agency (USIA) onde consegue resolver
problema nos procedimentos de seleção

um
de

• Em 1973 escreve sobre sua descrença nos métodos de
contratação de pessoal em empresas privadas.
12

Gestão de Competências

• Processo de gerenciamento que visa produzir
resultados através da formação e manutenção de
um nível claramente estabelecido de competência
humana e profissional.

• Gestão/Gerenciamento:
• manter alguma coisa sob controle, dentro de níveis préestabelecidos;
• atingir resultados através das pessoas;

13

Competência
• “Aplicação do conhecimento, habilidades e comportamentos
para

atender requisitos*.” (ISO 9000:2000)

• Competência: condição ou estado de ser competente.
• Competente: qualificado a desempenhar padrões de
processos de trabalho (Cooper, 2000).

• “Uma combinação de conhecimentos, habilidades e atitudes
que afeta a maior parte do trabalho de alguém (um papel ou
responsabilidade), que se correlaciona com a performance
no trabalho, que pode ser mensurado contra padrões bem
definidos e que pode ser desenvolvido por meio de
treinamento e desenvolvimento (Parry, 1996).
14

Finalidade
• conduzir as ações de desenvolvimento de pessoas para um
alvo mais claro;

• otimizar as recursos investidos em treinamento;
• melhorar resultados;
• cumprir requisitos da norma ISO 9001:2000;
• permitir a certificação do SGT (ISO 10.015).

15

Conceito

COMPETÊNCIA

COMPETÊNCIA

X

X
GAP

Y

Desenvolvimento

NECESS.

EXIST.

COMPETÊNCIA
ANTERIOR

NECESS.

EXIST.

COMPETÊNCIA
POSTERIOR

16

A quem se aplica
• qualquer organização, de qualquer natureza, porte ou ramo.
• O que muda é:
– o tipo de competência
– forma de gestão
– ciclo de desenvolvimento
– os recursos que serão utilizados no processo

A Gestão de Competências é um processo que precisa ser
modelado para que possa dar resultados compatíveis com
cada realidade organizacional.

17

Questões envolvidas
• Quando se deseja a competência?
• Que referência utilizar?
• Como avaliar as pessoas?
• Como agrupar os dados, mapear a competência?
• Quem está envolvido e quais são suas responsabilidades?

18

ISO 10.015 – diretrizes
para o treinamento

19

Origem da ISO 10015
• 1992: proposta no ISO / TC 176 pela Delegação Sul Africana;
• treinamento e educação contínua para a ISO 9001:1987;
• participação da grande maioria das delegações nacionais;
• Setembro/1999: encontro em São Francisco – USA;
• votação pela maioria esmagadora em favor da publicação;
• Abril/2001: publicação no Brasil como NBR ISO 10.015

20

ISO 10.015 como estrutura
Processo de Treinamento
1. Definição das
necessidades de
Treinamento

4. Avaliação
dos resultados
do treinamento

5.
Monitoração

2. Projeto e
planejamento do
treinamento

3. Execução do
treinamento

21

Etapa 1: Definição das necessidades de
treinamento

Um processo de 6 passos

Definição das
necessidades
da
organização

Definição e
análise dos
requisitos de
competência

Análise
Crítica das
competências

Definição das
lacunas de
competência

Identificação
de soluções
para eliminar
lacunas de
competência

Especificação
das
necessidades
de treinamento

22

Etapa 2: Projeto e planejamento do
treinamento


Definição de
restrições

Métodos de
treinamento e
critérios para seleção

Especificação
do programa de
treinamento

Seleção do
fornecedor do
treinamento

23

Etapa 3: Execução do treinamento


Apoio prétreinamento

Apoio ao
treinamento

Apoio ao final do
treinamento

24

Etapa 4: Avaliação dos Resultados do
Treinamento

Um processo em 2 momentos

Avaliação a curto prazo

Avaliação a longo prazo

25

Etapa 5: Monitoração e melhoria do
processo de treinamento


Coleta de dados

Análise

Validação

26

Ciclo de treinamento da ISO 10.015

1. Definição das
necessidades de
Treinamento

4. Avaliação
dos resultados
do treinamento

5.
Monitoração

2. Projeto e
planejamento do
treinamento

3. Execução do
treinamento

27

ISO 10.015 como espinha dorsal
Etapas

Métodos escolhidos pela
empresa
Métodos de LNT

2. Projeto e
planejamento

Métodos pedagógicos,
andragógicos e de
desenvolvimento
comportamental

3. Execução

Métodos de
treinamento e
desenvolvimento

4. Avaliação dos
resultados

Métodos de avaliação
de eficácia

Fluxo do processo de gestão de
Competências

1. Definição das
necessidades

28

Processo de Gestão de Competências da
Vallourec & Mannesmann

Métodos de LNT

andragógicos e de
desenvolvimento
comportamental

Métodos de
treinamento e
desenvolvimento

de eficácia
29

Processo de Gestão de Competências
desenvolvido para o STJ
Identificação de Conhecimentos,
Identificação de Conhecimentos,
Habilidades e Atitudes desejáveis
Habilidades e Atitudes desejáveis

Identificação de
Competências

Definir grau de
Definir grau de
importância
importância

Métodos de LNT

Preparar
Preparar
formulários
formulários
Fazer entrevistas
Fazer entrevistas
para avaliar o grau
para avaliar o grau
de atendimento
de atendimento

andragógicos e de
desenvolvimento
comportamental

de eficácia

Analisar gaps e
Analisar gaps e
definir programas
definir programas
de treinamento
de treinamento
Processo
Processo
devolutivo
devolutivo

Ciclo de Gestão da Competência

PDO --Plano de
PDO Plano de
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Organizacional
Organizacional

PDU --Plano de
PDU Plano de
Desenvolvimento da
Desenvolvimento da
Unidade
Unidade

PDI --Plano de
PDI Plano de
Desenvolvimento
Desenvolvimento
Individual
Individual

Planejamento e
Projeto de
T&D

Definir prioridades
Definir prioridades

Especificação de
Especificação de
Programas de
Programas de
Treinamento
Treinamento
Ciclo de Desenvolvimento

Métodos de
treinamento e
desenvolvimento

Gap
Analysis

Digitar dados e
Digitar dados e
elaborar gráficos
elaborar gráficos

Preparação da
Preparação da
estrutura de T&D
estrutura de T&D

T&D
T&D
Organizacional
Organizacional

T&D
T&D
Unidade
Unidade

Avaliação da
Avaliação da
Eficácia
Eficácia

Treinamento e
Desenvolvimento

T&D
T&D
Individual
Individual

Processos de
Avaliação

Reavaliação da
Reavaliação da
Competência
Competência

Monitoramento do
Monitoramento do
processo de T&D
processo de T&D

Certificação do SGT

30

Metodologias Complementares
• A ISO 10.015 serve como estrutura para a construção de um
modelo de gestão de competências nas empresas;

• Metodologias de desenvolvimento de recursos humanos
podem ser
necessidades
profissional;

agregadas ao modelo, dependendo das
de cada organização ou de cada grupo

• Essa possibilidade abre um campo muito vasto de trabalho e
personalização,
num
processo
desenvolvimento de competências.

consistente

de

31

Métodos de LNT
Definição das
necessidades
da
organização

•
•
•
•
•
•

Definição e
análise dos
requisitos de
competência

Análise Crítica
das
competências

Definição das
lacunas de
competência

Identificação de
soluções para
eliminar lacunas
de competência

Definição da
especificação das
necessidades de
treinamento

Definição de políticas e diretrizes
Planejamento Estratégico
Balanced Scorecard
Definição de Missão, Visão e Valores
Análise SWOT
Definição de objetivos e metas

32

Métodos de LNT
Definição das
necessidades
da
organização

•
•
•
•
•
•
•
•
•

Definição e
análise dos
requisitos de
competência

Análise Crítica
das
competências

Definição das
lacunas de
competência

Identificação de
soluções para
eliminar lacunas
de competência

Definição da
especificação das
necessidades de
treinamento

Descrição de Cargo
Matriz de Habilidades
Desdobramento estratégico
Análise funcional
Certificação Profissional
Legislação Trabalhista
Matriz de responsabilidades
Competências institucionais, gerenciais e técnicas
Focus Group

33

Métodos de LNT
Definição das
necessidades
da
organização

•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•

Definição e
análise dos
requisitos de
competência

Análise Crítica
das
competências

Definição das
lacunas de
competência

Identificação de
soluções para
eliminar lacunas
de competência

Definição da
especificação das
necessidades de
treinamento

Pesquisa de clima organizacional
Gap Analysis
Pesquisa Estimulada
Formulário de LNT
Análise de desempenho
Auditoria interna
Pré-teste
Medição e análise de processos
Pesquisa de Satisfação
Teste psicotécnico
Dinâmica de grupo
34

Métodos de LNT
Definição das
necessidades
da
organização

Definição e
análise dos
requisitos de
competência

Análise Crítica
das
competências

Definição das
lacunas de
competência

Identificação de
soluções para
eliminar lacunas
de competência

Definição da
especificação das
necessidades de
treinamento

• Mapeamento de competências
• Matriz de endereçamento
• Gráfico radar e de Pareto

35

Métodos de LNT
Definição das
necessidades
da
organização

Definição e
análise dos
requisitos de
competência

Análise Crítica
das
competências

Definição das
lacunas de
competência

Identificação de
soluções para
eliminar lacunas
de competência

Definição da
especificação das
necessidades de
treinamento

• Distribuição de responsabilidades
• Autogestão
• Plano de Carreira

36

Métodos de LNT
Definição das
necessidades
da
organização

Definição e
análise dos
requisitos de
competência

Análise Crítica
das
competências

Definição das
lacunas de
competência

Identificação de
soluções para
eliminar lacunas
de competência

Definição da
especificação das
necessidades de
treinamento

• Plano anual de treinamento
• Orçamento
• Análise de retorno de investimento

37

Métodos pedagógicos, andragógicos e de
desenvolvimento comportamental
Definição
de
restrições

Métodos de
treinamento e

Especificação
do programa de
treinamento

Seleção do
fornecedor do
treinamento

• Formulário de LNT

38

Definição
de
restrições

•
•
•
•
•
•
•
•

Métodos de
treinamento e

Treinamento presencial
Educação à Distância
Educação continuada
Programas de Educação
Básica
Auto-formação
Certificação Profissional
On the Job Training
Ciclo Vivencial de
Aprendizagem

Especificação
do programa de
treinamento

Seleção do
fornecedor do
treinamento

• Dinâmicas de Grupo
• Desenvolvimento
•
•
•
•
•
•

Comportamental
Estudos de caso
Grupos de discussão
Visitas e estágios
Grupos participativos
Job rotation
Mentoring e Coaching
39

Definição
de
restrições

Métodos de
treinamento e

Especificação
do programa de
treinamento

Seleção do
fornecedor do
treinamento

• Plano de aula
• Formulário de Especificação
• Especificação de recursos instrucionais

• Qualificação de fornecedores
40

Métodos de treinamento e desenvolvimento


Apoio ao
treinamento

Apoio ao final
do
treinamento

• Gestão financeira e custos
• Convocação e comunicação
• Sensibilização e motivação
• Gestão de recursos
• Ação preventiva
• Análise de riscos

41



•
•
•
•
•

Apoio ao
treinamento

Apoio ao final
do
treinamento

Didáticas de ensino
Técnicas de apresentação
Andragogia
Avaliação de performance do instrutor
Avaliação de comportamento

42



Apoio ao
treinamento

Apoio ao final
do
treinamento

• Preparação ambiente de trabalho para aplicação
• Controle de registros

43

Métodos de avaliação de eficácia
Avaliação a
curto prazo

Avaliação a
longo prazo

• Avaliação de reação
• Avaliação de aprendizado
• Avaliação de desenvolvimento de curso
• Pós-teste
• Técnicas de simulação

44

Métodos de avaliação de eficácia
Avaliação a
curto prazo

Avaliação a
longo prazo

• Indicadores operacionais
• ROI – retorno sobre o investimento
• Avaliação de desempenho

45

Cuidados e recomendações
1. Finalidades básicas

• Atender requisitos mínimos de capacitação
Cumprir as especificações do cargo ou da função
desempenhada através de treinamento nos requisitos
da Descrição de Cargo ou qualquer outro documento
prescritivo
como
procedimentos,
manuais
de
equipamentos, normas, leis, portarias, etc.

• Melhorar resultados
Melhorar
resultados
operacionais
através
da
capacitação das pessoas na utilização de técnicas,
equipamentos, metodologias de trabalho e aplicação de
novas tecnologias; normalmente o resultado está
associado à outras ações de implementação.
47

• Desenvolver comportamentos/atitudes
Aprimorar os aspectos intangíveis do ambiente de
trabalho que, direta ou indiretamente afetam o
rendimento profissional.

• Atualizar conhecimentos
Conhecer novas tecnologias com fins de avaliação para
decisão sobre sua utilização atual ou futura.

48

3. A responsabilidade pelo desenvolvimento da competência é
do gerente; ao RH cabe o papel de prover os instrumentos e
apoiar as atividades de T&D.

4. A competência é gerenciada como
estratégico,
com
indicadores

um elemento de controle
e
metas
objetivas.

5. A avaliação de eficácia deve ser extensivamente empregada.
6. A competência é uma construção de longo prazo, com a
contribuição de várias partes envolvidas (ver figura).

49

Responsabilidades

Treinando

Gerente

Desenvolvimento da
competência

Analista
de T&D

Instrutor/
Fornecedor
50

7. O resultado é um componente da competência, logo uma
avaliação de desempenho é um processo indispensável para
a Gestão de Competências.
8. Não há desenvolvimento de competência que se justifique
sem que haja uma relação íntima e direta de cada
treinamento com o que se deseja produzir.

51

Fechamento

O framework da ISO 10.015 proporciona
à gestão de competências segurança e
organização

necessárias

para

se

transformar no que de fato é: um
processo e não um projeto de duração
incerta.
52

Bibliografia
•

NBR ISO 9001:2000 – Sistemas de Gestão da Qualidade – Requisitos

•

NBR ISO 15.015:2001 – Gestão da Qualidade - Diretrizes para treinamento

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