![OPERAÇÕES LEAN
39 de 110
QUEM SERVIMOS?QUEM SERVIMOS?
[os nossos[os nossos stakeholdersstakeholders]]
CLIENTESCLIENTES
targettarget
SOCIEDADESOCIEDADE
ACCIONISTAS
ou ESTADO
Que características têm?
Quais as suas necessidades?
Que expectativas têm?
Qual o valor esperado?
Como avaliar a sua
satisfação?
What are the needs?
The expectations?
Expected value?
How satisfaction is perceived?
What are the needs?
The expectations?
Expected value?
How satisfaction
is perceived?
What are the needs?
The expectations?
Expected value?
How satisfaction is perceived?
?
?
STAFFSTAFF
OPERAÇÕES LEAN
40 de 110
AS TRÊS GERAÇÕES DO PENSAMENTO LEAN
G1. O modelo Ford – inícios do século XX
H Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, a quem é atribuída a instalação da
primeira linha de montagem automóvel, deixou um importante legado no domínio da moderna
gestão empresarial. A sua constante preocupação com a redução de custos e de tempos
constitui os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em
simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T;
G2. O legado dos Japoneses – dos anos 1940’s até ao início do século XXI
A reconstrução do Japão após a sua derrota na Grande Guerra constituiu uma excelente
oportunidade para a transferência e aplicação de conhecimento e de experiência de práticas
de gestão norte-americana (e Europeia). A necessidade de reconstruir um país com pouco
recursos naturais aguçou o espírito lean dos Japoneses.
G2 leva ao aprimoramento da identificação e eliminação do muda, desenvolve a filosofia de
melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como factor crítico e reforça a
uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande enfase na gestão da
qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização.
G3. A criação de valor
O colapso da Toyota no final dos anos 2010s fez repensar os princípios e as soluções lean.
Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao
trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade o que resultou em vários milhões de
viaturas recolhidas. Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda mas cada vez
mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização.
Criatividade, inovação, mais liderança (menos gestão) são provavelmente os mais
importantes ingredientes na concepção das soluções lean orientadas à criação do valor.](https://image.slidesharecdn.com/cltintroduoleanthinkingsmall-090524190617-phpapp01/75/Lean-Thinking-20-2048.jpg)
![OPERAÇÕES LEAN
53 de 110
AS SOLUAS SOLUÇÇÕESÕES LEANLEAN
Visão e liderança (hoshin kanri)!
Planeamento e controlo;
A oferta (capacidade) sintonizada com a procura;
Takt time como referência;
Processos simples e humanizados;
Operações uniformizadas;
Liderança de pessoas e o Kata (rotinas);
Decisões baseadas em factos;
Controlo de desvios e não de médias;
Ferramentas tradicionais derivadas do
JIT, Kaizen, TPM, TQM, Six Sigma, entre outros.
OPERAÇÕES LEAN
54 de 110
Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??);
Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act);
Genchi genbutsu (vai e vê por ti);
VSM (value stream mapping);
Hoshin Kanri (policy deployment).
5W e 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much);
Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura);
5(+1)S;
As ferramentas clássicas da Qualidade, ex:
Fluxograma e Histograma;
Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa
TOPS/8D
[ …]
A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTASA SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS](https://image.slidesharecdn.com/cltintroduoleanthinkingsmall-090524190617-phpapp01/75/Lean-Thinking-27-2048.jpg)
![OPERAÇÕES LEAN
71 de 110
EXEXERCERCÍÍCIOCIO
Identifique um caso prático onde possam aplicar os
5W2H (ex. algo relacionado com o cliente, com o
serviço, com a produção, com a logística, com a
comunicação, desenvolvimento ou outra área…
Trabalhando em grupo aplique os 5W usando o template
que se apresenta a seguir;
A formula 5W2H, ie:
Quem (who), o quê (what), onde (where), quando (when), porquê
(why), como (how) e quanto (how much).
OPERAÇÕES LEAN
72 de 110
Comentários e observações
Qual a situação
anormal, qual o
problema?
Porquê que isto
ocorreu? [causa 1]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 2]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 3]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 4]
Porquê que isto
ocorreu? [causa 5]
Causa-raíz
Validação e Resolução
Responde? Método a usar
sim
não
sim
não
sim
não
sim
não
sim](https://image.slidesharecdn.com/cltintroduoleanthinkingsmall-090524190617-phpapp01/75/Lean-Thinking-36-2048.jpg)
Carregado porCLT Valuebased Services
Lean Thinking
Este documento apresenta os principais conceitos do pensamento Lean e do Sistema de Produção Toyota (TPS). Apresenta os princípios do TPS como Just-in-Time, Jidoka, melhoria contínua, respeito pelas pessoas e eliminação de desperdícios. Discutem-se métricas e exemplos de aplicação Lean para melhorar a produtividade, qualidade e reduzir custos. O objetivo é introduzir estas técnicas para melhorar a eficiência global das organizações.
Mais conteúdo relacionado
Lean Thinking
- 1. OPERAÇÕES LEAN 1 de110 PENSAR LEAN JOÃO PAULO PINTO, MARÇO DE 2014 COMUNIDADE LEAN THINKING - PG LEAN MANAGEMENT, XV EDIÇÃO PORTO OPERAÇÕES LEAN 2 de 110 LINE UP DESTE MÓDULO Introdução ao pensamento magro (lean thinking) Conceitos e princípios de suporte A origem da filosofia lean thinking A cadeia de valor Métricas lean A Toyota e o TPS Do TPS ao lean thinking Revisão dos princípios lean A noção de valor e de desperdício As soluções lean A melhoria contínua Lições aprendidas Links importantes: http://www.facebook.com/pages/Comunidade-Lean-Thinking/147469788621286 http://www.slideshare.net/Comunidade_Lean_Thinking http://www.linkedin.com/groups?gid=159528&trk=myg_ugrp_ovr https://sites.google.com/site/pglmv10/
- 2. OPERAÇÕES LEAN 3 de110 QUAL O MEU PAPEL AQUI?QUAL O MEU PAPEL AQUI? Ser mais que um formador – um sensei… Um agitador de consciências! Por as pessoas a pensar! Never stop thinking – é a atitude a seguir; Partilhar conhecimento; O objectivo é agitar as mentes! Pretendo com vocês estabelecer uma relação win-win. OPERAÇÕES LEAN 4 de 110 PRESSÃO DOS MERCADOS?PRESSÃO DOS MERCADOS? QUE PRESSÃO?QUE PRESSÃO?
- 3. OPERAÇÕES LEAN 5 de110 SINAIS DESINAIS DE ALERTAALERTA Redução das vendas; Redução de margens; Aumento de custos; Aumento da insatisfação do cliente e demais stakeholders; Acumulação de stocks em toda a cadeia; Manifestações frequentes de desperdício; Ineficácia das tentativas/acções de melhoria; Adopção de soluções do tipo quick-fix… Ausência de envolvimento das pessoas; RAM – resistência à mudança; Fibrose nas empresas... Complacência perante as situações; Obediência maliciosa. OPERAÇÕES LEAN 6 de 110 QUAL A REACQUAL A REACÇÇÃO DA SUA EMPRESAÃO DA SUA EMPRESA PERANTE SINAIS DE CRISE?PERANTE SINAIS DE CRISE? Reconhece proactividade nas suas respostas? Consegue realizar oportunidades? Aprende alguma coisa com a crise? E quais as lições aprendidas? PRIMEIRA PROVOCAÇÃO !
- 4. OPERAÇÕES LEAN 7 de110 ““OiOiççam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho queam, neste momento dominamos o mercado do mel. Acho que éé tempo de diversificar a oferta, e virarmotempo de diversificar a oferta, e virarmo--nos para a geleia.nos para a geleia.”” OPERAÇÕES LEAN 8 de 110 Vamos parar eVamos parar e pensarpensar!!!!!! Deve haver alguma oportunidade para sair daquiDeve haver alguma oportunidade para sair daqui ……
- 5. OPERAÇÕES LEAN 9 de110 DE QUE LADO ESTÁ A VER A SITUAÇÃO? CRISE?CRIE A forma como vemos o problemaA forma como vemos o problema éé o problema!o problema! NEVERSTOPTHINKING OPERAÇÕES LEAN 10 de 110
- 6. OPERAÇÕES LEAN 11 de110 OPORTUNIDADES DE MELHORIAOPORTUNIDADES DE MELHORIA Regra geral, 40% dos custos em qualquer negócio são puro desperdício. Eliminar este desperdício permite dispor de um negocio mais rápido e flexível no mercado; A eficiência dos processos administrativos na maioria das organizações, é inferior 1%. Um valor de eficiência alcançável está em torno dos 10% (sem grandes investimentos)! Actualmente, dispomos de um modelo operativo, com técnicas e ferramentas bem consolidadas, que com a designação de Lean Thinking, ajudam a melhorar a eficiência global; Para que esta oportunidade seja realizada é necessário contar com pessoas. Atrair, preparar, comprometer, mobilizar, compensar e fazer um seguimento dos resultados das pessoas é um elemento-chave. OPERAÇÕES LEAN 12 de 110 Síndrome das quintinhas... (miopia)
- 7. OPERAÇÕES LEAN 13 de110 Produtividade (indústria): Time-to-market - 75% (Wiremold) Erros nas linhas de montagem - 75%(Porsche) Tempo throughput na produção - 93% (Lantech) Tempos de preparação - 99% (Pratt & Whitney) Fonte: Womack & Jones, LEAN THINKING, 2003 OPERAÇÕES LEAN 14 de 110 Produtividade (serviços): Tempo de aprovação de crédito - 67%(Citi Bank) Percurso Avião - Saída do aeroporto - 60% (Terminal 5, Heathrow Airport) Tempo de espera no diagnóstico de cancro - 88% (NHS Lothian) LEI, 2008 Jornal i – Set 2013
- 8. OPERAÇÕES LEAN 15 de110 Mais algumas provas que demonstram quanto rico é este país… O museu dos “Coches” está concluído desde 2012, terá custado €35M, e só este ano a sua manutenção custou €189k. O Jornal Expresso noticiou (20 Out 2013) que a data prevista para abertura será em Maio de 2013, embora as fontes oficiais não o confirmem… Quantos sistemas informáticos comprados que depois nunca são usados? Quantos edifícios fechados? Quantas auto-estradas vazias? Quantos equipamentos nunca desempacotados apodrecem for falta de uso? ESTES DESPERDESTES DESPERDÍÍCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOSCIOS SÃO IMPOSTOS QUE TODOS PAGAMOS OPERAÇÕES LEAN 16 de 110 EXEMPLOS DA NOSSAEXEMPLOS DA NOSSA EXPERIÊNCIAEXPERIÊNCIA 2011 - Reparação de Telemóveis no Porto – redução de espaço ocupado (33%), redução de materiais perdidos por furto (12%), cumprimento dos prazos legais para a reparação dos aparelhos (>98%); 2011 – Embalagens, Mealhada – intervenção na cadeia de fornecimento de forma a reduzir roturas de stocks nos clientes, redução de WIP (< 2 dias) e melhor planeamento de operações e da cadeia; 2012 - Componentes metálicos, Aveiro – redução do lead time de 18 para 12 semanas através da redução de setups, alteração de layouts, melhoria do planeamento (uso efectivo do SAP); 2012 – Produtos de plástico - implementação TPM (etapas iniciais), Constância – para redução de tempos de imobilização, redução de defeitos, redução de setups e melhor aproveitamento dos equipamentos; 2013 – Serviços de saneamento, Aveiro – intervenção no processo de resposta a reclamações. Cumprimento dos prazos legais e redução de passivo das reclamações (99% das reclamações dentro dos prazos e 0 passivo); 2013 - Serviços médicos, Maia – definição do padrão de viaturas, redução dos tempos de intervenção, redução de erros na gestão de spare parts, melhoria do serviço aos clientes (tempos de resposta < 90 mins);
- 9. OPERAÇÕES LEAN 17 de110 Um Value Stream Map revelou: Tempo de produção (lead time) de um produto- final entre 12 a 15 semanas, 27 etapas de produção, em 16 máquinas, atravessando quatro pavilhões, repousando em dois armazéns e vários armazenamentos intermédios… Tempo útil (ie, Valor Acrescentado) = 18.5 hrs VA / VNA = 18.5/(12*35) = 4.4% OPERAÇÕES LEAN 18 de 110 “Obtemos resultados brilhantes, com pessoas normais, operando processos brilhantes. … mas, muitas empresas obtêm resultados medíocres, com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.” fonte: Toyota Executive, 2003 com pessoas normais, operando processos brilhantes. com pessoas brilhantes, operando processos inadequados.”
- 10. OPERAÇÕES LEAN 19 de110 OPERAÇÕES LEAN 20 de 110 NOVOS PARADIGMAS DE GESTÃO… A origem do pensamento magro Antes os automóveis eram criados num só ponto, os colaboradores deslocavam-se de carro a carro. Henry Ford usou uma corda para puxar os carros através de uma linha. Os operários tinham posição fixa. Modelo T da Ford
- 11. OPERAÇÕES LEAN 21 de110 EVOLUEVOLUÇÇÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIALÃO DOS PARADIGMAS E GESTÃO EMPRESARIAL Shigeo Shingo Eduard Deming Walter Shewhart Taiichi Ohno Philip Crosby Joseph M. Juran Kaoru Ishikawa OPERAÇÕES LEAN 22 de 110 Dados de Janeiro de 2013 A TOYOTA MOTOR CORPORATION http://www.toyota-global.com/
- 12. OPERAÇÕES LEAN 23 de110 O SISTEMA TPS toyota production system thinking people system OPERAÇÕES LEAN 24 de 110 BENCHMARKING(Womack et al, 1990) European Plants (Craft) American Plants (Mass) Japanese Plants (Lean) Productivity (hours / vehicle) 36.2 25.1 16.8 Quality (assembly defects / 100 vehicles) 97.0 82.3 60.0 Layout space (sq ft / vehicle / year) 7.8 7.8 5.7 Inventories (days for 8 sample parts) 2.0 2.9 .2 % of work force in teams .6 17.3 69.3 Training of new production workers (hours) 173.3 46.4 380.3 Number of job classifications 14.8 67.1 11.9 Absenteeism 12.1 11.7 5.0
- 13. OPERAÇÕES LEAN 25 de110 RESPEITO PELAS PESSOAS E MUTUO RESPEITO PRODUÇÃO NIVELADA (HEIJUNKA) PROCESSOS ESTÁVEIS E NORMALIZADOS GESTÃO VISUAL FILOSOFIA TOYOTA (THE TOYOTA WAY) JUST-IN-TIME O material certo no momento certo e na quantidade certa. • Planeamento de acordo com o takt time; • Fluxo contínuo; • Pull Flow Management; • Sistema Pull; • Rápidas mudanças; • Logística integrada. JIDOKA Qualidade na fonte. Tornar os problemas visíveis; Melhorar continuamente! • Parar se necessário; • Quadro andon; • Separação homem máquina; • Poka-yoke; • Resolver os problemas na fonte; • Empowerment! PESSOAS E TRABALHO EM EQUIPAPESSOAS E TRABALHO EM EQUIPA • recrutamento; • objectivos comuns; • tomada de decisão em equipa; • formação e treino polivalente. ELIMINAR O MUDA • Genchi genbutsu; • 5W+Q+S; • Método cientifico; • Resolução de problemas. MELHORIA CONTMELHORIA CONTÍÍNUANUA A melhor qualidade, o menor custo, o menor tempo, o melhor serviços, a maior segurança, a maior moral e a maior motivação! OPERAÇÕES LEAN 26 de 110 ASAS QU4TROQU4TRO REGRAS DO TPSREGRAS DO TPS 1. Todas as operações devem ser devidamente especificadas relativamente ao conteúdo, sequência, tempos e resultados; 2. A relação cliente/fornecedor deve ser directa, inequívoca no envio de solicitações e recebimento de respostas (ex. do tipo sim/não); 3. O fluxo de cada produto ou serviço deve ser simples e directo; 4. Qualquer melhoria deve ser feita de acordo com o método cientifico, sob a supervisão de um responsável (sensei) ao mais baixo nível da hierarquia da empresa.
- 14. OPERAÇÕES LEAN 27 de110 ALGUMAS IDEIAS A RETERALGUMAS IDEIAS A RETER SOSHI (prevenção da indisciplina) Prevenir que pequenas questões se convertam em problemas. KAIZEN (melhoria contínua) Melhorar um processo, sistema ou programa existente. IJI (manutenção) Resolver situações em que o padrão (standard) não está a ser cumprido. OPERAÇÕES LEAN 28 de 110 ALVOS DE ACALVOS DE ACÇÇÃO DOÃO DO TPSTPS Com o objectivo de reduzir custos, sem abdicar da melhoria contínua da qualidade e do desempenho, o TPS potencia o valor aos clientes orientando a sua acção no sentido da eliminação dos 3M, ou seja: MURI (o excesso ou a insuficiência) – é eliminado através da adopção do sistema JIT procurando fazer apenas o necessário e quando pedido. Através do sistema pull deixando o cliente puxar os produtos ou serviços; MURA (as irregularidades ou as inconsistências) – é eliminado pela uniformização do trabalho. Garantido que todos seguem os mesmos procedimentos, tornando os processos mais previsíveis e controláveis; MUDA (desperdício) – tudo o que não acrescenta valor é desperdício e como tal deve ser eliminado.
- 15. OPERAÇÕES LEAN 29 de110 MURI = excessos e sobrecargas MURA = variação, flutuação e irregularidades MUDA = desperdícios OPERAÇÕES LEAN 30 de 110 QUALIDADEQUALIDADE ENTREGAENTREGACUSTOCUSTO Redução do muda e muri Redução do lead time TOYOTA PRODUCTION SYSTEM TOYOTATOYOTA PRODUCTIONPRODUCTION SYSTEMSYSTEM Redução da variabilidade OBJECTIVOS DO TPS Deveremos daqui identificar as “métricas norteadoras” do nosso negócio...
- 16. OPERAÇÕES LEAN 31 de110 PRINCPRINCÍÍPIOS DE GESTÃOPIOS DE GESTÃO TPSTPS 1. Basear as decisões de gestão numa filosofia de longo-prazo, mesmo que à custa de resultados financeiros no curto-prazo; 2. Criar processos/fluxos contínuos de forma a tornar os problemas evidentes; 3. Usar o sistema pull para evitar excessos de produção; 4. Nivelar a carga de trabalho (heijunka). (Work like the tortoise, not the hare.); 5. Criar o hábito de interrmper os processos para resolver os problemas, to get quality right the first time; 6. A uniformização é a base da melhoria contínua e o empowerment das pessoas; 7. Usar controlos visuais para que os problemas não se escondam; OPERAÇÕES LEAN 32 de 110 8. Usar apenas tecnologia fiável e já testada que suporte as pessoas e os processos; 9. Facilitar o desenvolvimento de lideres que verdadeiramente conheçam o trabalho, vivam a filosofia e ensinem os outros; 10. Desenvolver pessoas e equipas excepcionais que sigam a filosofia da sua empresa – (Toyota Kata); 11. Respeitar e estender isto a todos parceiros (incluindo fornecedores) desafinando-os e apoiando-os a melhorar; 12. “Vá e veja por si e verdadeiramente perceba a situação” (genchi genbutsu); 13. Tomar decisões consensuais – considerando todas as opiniões; implementar as decisões rapidamente; 14. Fomentar a criação de uma Learning Organization através da reflexão segura (hansei) e da melhoria contínua (kai-zen).
- 17. OPERAÇÕES LEAN 33 de110 O LEGADO DA GESTÃO JAPONESAO LEGADO DA GESTÃO JAPONESA Envolvimento de todas as pessoas; Autonomia, comprometimento, propriedade e valorização Abolição das hierarquias, facilidade na comunicação; Uniformizar e formalizar; Controlar os desvios e não as médias; Variedade sim, variação não; O conhecimento é um recurso valioso, quanto mais se usa mais se valoriza! As decisões tomam-se com base em factos! OPERAÇÕES LEAN 34 de 110 TRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADATRABALHO EM EQUIPA E VISÃO PARTILHADA A 11 de Março de 2011 o Japão foi vitima de uma terrível catástrofe natural (um maremoto seguido de um tsunami que matou mais de 18k pessoas); O caso da reconstrução de uma estrada em apenas seis dias é apenas um exemplo da capacidade de reconstrução deste povo… Que a todos nós sirva de exemplo…
- 18. OPERAÇÕES LEAN 35 de110 PARA PENSAR...PARA PENSAR... Never stop thinkingNever stop thinking Nada é permanente senão a mudança! Pense global e actue local! O lucro é um conceito, o dinheiro é um facto! As pessoas são o principal recurso de uma organização! Tome decisões baseadas em factos! Procure controlar os desvios e não tome decisões baseadas na média; A Europa é uma velha senhora, gorda e cheia de maus hábitos. A China é uma rapariga nova, sem vícios e não sabe nada da vida. OPERAÇÕES LEAN 36 de 110 LEAN THINKING O QUE É ?.
- 19. OPERAÇÕES LEAN 37 de110 O PENSAMENTO MAGROO PENSAMENTO MAGRO Nasce no seio da indústria automóvel com grande desenvolvimento a partir dos anos 1950/60s; Surge como um sistema de liderança e de gestão cujo objectivo é o desenvolvimento de processos e sistemas livres do desperdício e orientados à criação de valor para todas as partes interessadas. A designação lean thinking foi utilizada pela primeira vez por James Womack e Daniel Jones na sua obra de referência; É um novo paradigma baseado em princípios simples e imutáveis. Um desafio que se coloca a todo tipo de organizações; Ênfase colocada na satisfação do cliente (final). OPERAÇÕES LEAN 38 de 110 o objectivo de todos campo de intervenção os meios a aplicar o sistema a usar insatisfação quem servimos? a atitude certa PRINCPRINCÍÍPIOSLEANTHINKINGPIOSLEANTHINKING DEFINIR O(S) VALOR(ES) DEFINIR A(S) CADEIA(S) DE VALOR OPTIMIZAR FLUXOS IMPLEMENTAR O SISTEMA PULL PERFEIÇÃO INOVAR SEMPRE CONHECER OS STAKEHOLDERS
- 20. OPERAÇÕES LEAN 39 de110 QUEM SERVIMOS?QUEM SERVIMOS? [os nossos[os nossos stakeholdersstakeholders]] CLIENTESCLIENTES targettarget SOCIEDADESOCIEDADE ACCIONISTAS ou ESTADO Que características têm? Quais as suas necessidades? Que expectativas têm? Qual o valor esperado? Como avaliar a sua satisfação? What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? What are the needs? The expectations? Expected value? How satisfaction is perceived? ? ? STAFFSTAFF OPERAÇÕES LEAN 40 de 110 AS TRÊS GERAÇÕES DO PENSAMENTO LEAN G1. O modelo Ford – inícios do século XX H Ford (1863-1947), fundador da Ford Motor Company, a quem é atribuída a instalação da primeira linha de montagem automóvel, deixou um importante legado no domínio da moderna gestão empresarial. A sua constante preocupação com a redução de custos e de tempos constitui os alicerces do pensamento magro. Ford era conhecido pela sua obsessão em simplificar processos e produtos de modo a reduzir custos do famoso modelo T; G2. O legado dos Japoneses – dos anos 1940’s até ao início do século XXI A reconstrução do Japão após a sua derrota na Grande Guerra constituiu uma excelente oportunidade para a transferência e aplicação de conhecimento e de experiência de práticas de gestão norte-americana (e Europeia). A necessidade de reconstruir um país com pouco recursos naturais aguçou o espírito lean dos Japoneses. G2 leva ao aprimoramento da identificação e eliminação do muda, desenvolve a filosofia de melhoria contínua (kai-zen), introduz a liderança de pessoas como factor crítico e reforça a uniformização e formalização de práticas, produtos e processos. Grande enfase na gestão da qualidade dos processos e no envolvimento de todos na sua realização. G3. A criação de valor O colapso da Toyota no final dos anos 2010s fez repensar os princípios e as soluções lean. Aquilo que antes foi tido como uma virtude da TMC acabou por se tornar um pesadelo ao trazer à luz do dia inúmeros casos de má qualidade o que resultou em vários milhões de viaturas recolhidas. Pensar lean não pode apenas orientar-se para o muda mas cada vez mais para o valor que as partes interessadas esperam receber de uma organização. Criatividade, inovação, mais liderança (menos gestão) são provavelmente os mais importantes ingredientes na concepção das soluções lean orientadas à criação do valor.
- 21. OPERAÇÕES LEAN 41 de110 A CRIAA CRIAÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR Criar valor é o objectivo final de cada organização. O valor corresponde a todas as características e propriedades dos produtos ou serviços que o cliente considera como importantes e como tal merecedoras da sua atenção; A criação de valor e a eliminação o desperdício (muda) andam de mãos dadas no caminho para a excelência das organizações; Deve ser através de metodologias simples, mas eficazes, que a filosofia de gestão lean deve ser implementada. OPERAÇÕES LEAN 42 de 110 Valor = Benefício / Custo A DEFINIA DEFINIÇÇÃO DE VALORÃO DE VALOR Não é fácil definir “valor” dada as múltiplas interpretações atribuídas ao conceito; O valor é sempre definido pelo cliente e refere-se às características dos produtos ou serviços que satisfazem as necessidades e expectativas dos clientes; Apenas o valor justifica o tempo, o esforço/atenção e o dinheiro do nosso cliente. É o valor que mantém os clientes interessados no nosso negócio; Valor é o que se leva, preço é o que se paga – o que o cliente pretende é que o preço que paga seja justificado pelo valor que leva, ie, um preço justo.
- 22. OPERAÇÕES LEAN 43 de110 Nas organizações, apenas uma pequena percentagem das actividades acrescenta valor. A maioria (>90%) são desperdício (muda) e como tal devem ser eliminadas ou minimizadas. I N P U T (ex. tempo total do produto ou serviço, ie 100%) VALOR CRIADO 5% PURO DESPERDÍCIO DESPERDÍCIO (embora necessário) a eliminara minimizar SEJAMOS PROACTIVOS! Não são 95% de desperdícios, mas sim 95% de oportunidades de melhoria! OPERAÇÕES LEAN 44 de 110
- 23. OPERAÇÕES LEAN 45 de110 Calçado AGREGAAGREGAÇÇÃO DEÃO DE VALORVALOR OPERAÇÕES LEAN 46 de 110 No caso da TMC: Valor acrescentado: 80% Desperdício (hidden waste): 20% Outras empresas do ramo automóvel: Valor acrescentado: 50% Desperdício (evident waste): 30% Desperdício (hidden waste): 20%
- 24. OPERAÇÕES LEAN 47 de110 Controlos Excesso de actividades Stock Avarias TransportesMovimentação Rework EXEMPLOS por acaso, isto é-lhe familiar?? OPERAÇÕES LEAN 48 de 110 OS SE7E DESPERDÍCIOS 1. Esperas; 2. Excessos; 3. Stocks; 4. Transportes; 5. Movimentações; 6. O próprio processo; 7. Defeitos. No entanto, a maior manifestação de MUDA nas organizações é... Que levante a mão quem achar que a sua empresa aplica na plenitude o potencial das pessoas que nela trabalham. Taichi Ohno TPA: desenvolver uma checkTPA: desenvolver uma check--listlist para a identificapara a identificaçção dos mudasão dos mudas
- 25. OPERAÇÕES LEAN 49 de110 A GORDURA NAS ORGANIZAA GORDURA NAS ORGANIZAÇÇÕESÕES No seu dia-a-dia, realizam-se imensas actividades que se classificam como desperdícios (muda, waste); Quantos de nós não fazem na perfeição aquilo que não é necessário fazer?; Quantos não mantém as suas pessoas ocupadas apenas para isso, para as manter ocupadas? Ou seja, mais recursos para produzir o mesmo; A gordura nas organizações torna-as doentes, pesadas, lentas e de baixa produtividade não sendo capaz de gerar riqueza para a sociedade; Apenas as organizações magras e ágeis têm oportunidades de sobreviver. OPERAÇÕES LEAN 50 de 110 Quando hQuando háá pouco para tirarpouco para tirar…… Quando emagrecer significaQuando emagrecer significa reduzir as condireduzir as condiçções deões de trabalho, agravar ainda maistrabalho, agravar ainda mais a vida noa vida no genbagenba…… materiais de menor qualidade processos de menor qualidade menos quantidade menos I&D Cortes nas regalias e direitos dos colaboradores menos componentes, menos features SERSERÁÁ ISTO REDUZIR DESPERDISTO REDUZIR DESPERDÍÍCIOS?CIOS? QUEM ESTAMOS NQUEM ESTAMOS NÓÓS A ENGANAR?S A ENGANAR? pior serviço, menos tempo
- 26. OPERAÇÕES LEAN 51 de110 OPERAÇÕES LEAN 52 de 110 E AINDAE AINDA MAISMAIS PROVOCAPROVOCAÇÇÕESÕES…… Qual o valor que a vossa empresa (VE) produz para cada um dos seus stakeholders? Como estamos a medir o valor que entregamos aos nossos clientes? Que estão a fazer os nossos concorrentes? Quais as suas vantagens (mais valias) sobre nós? Que estamos nós a fazer em relação a isso? Quais as principais fontes de desperdício na VE? Estão quantificadas? Quais as suas causas? Que estamos a fazer para as eliminar?
- 27. OPERAÇÕES LEAN 53 de110 AS SOLUAS SOLUÇÇÕESÕES LEANLEAN Visão e liderança (hoshin kanri)! Planeamento e controlo; A oferta (capacidade) sintonizada com a procura; Takt time como referência; Processos simples e humanizados; Operações uniformizadas; Liderança de pessoas e o Kata (rotinas); Decisões baseadas em factos; Controlo de desvios e não de médias; Ferramentas tradicionais derivadas do JIT, Kaizen, TPM, TQM, Six Sigma, entre outros. OPERAÇÕES LEAN 54 de 110 Método Cientifico (ainda se lembram? quantos o usam??); Ciclo PDCA/SDCA (plan/standadize-do-check-act); Genchi genbutsu (vai e vê por ti); VSM (value stream mapping); Hoshin Kanri (policy deployment). 5W e 5W2H (what, why, who, when, where, how, how much); Identificar os 3M (Muda, Muri e Mura); 5(+1)S; As ferramentas clássicas da Qualidade, ex: Fluxograma e Histograma; Análise ABC (Pareto) e Diagrama de Ishikawa TOPS/8D [ …] A SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTASA SIMPLICIDADE DAS FERRAMENTAS
- 28. OPERAÇÕES LEAN 55 de110 A IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSUA IMPORTÂNCIA DO GENCHI GENBUTSU Os gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessOs gestores e chefias vão e estudam por eles (localmente) e dessa formaa forma reforreforççam a sua lideranam a sua liderançça e criam aa e criam a ““Learning OrganizationLearning Organization”…”… OPERAÇÕES LEAN 56 de 110 COMO TORNARCOMO TORNAR--SE LEANSE LEAN…… Equipamento Tempo das pessoas Material/Peças Espaço DIETADIETA ExercicioExercicio VOC? KATA? HOQ/QFD?
- 29. OPERAÇÕES LEAN 57 de110 OPERAÇÕES LEAN 58 de 110 ABORDAGEM CLT AO LEAN THINKING T E M P O VALOR 1 2 3 4 Avaliação Introdução Transferência de conhecimento Desenvolvimento EXCELÊNCIA rápida intervenção Eliminar o desperdício Criar valor para os Stakeholders Envolvimento de todos na organização: • Orientação às pessoas; • Focalização nos processos; • Gerido por resultados.
- 30. OPERAÇÕES LEAN 59 de110 A MELHORIA CONTÍNUA OPERAÇÕES LEAN 60 de 110 Melhoria Contínua (kai-zen)
- 31. OPERAÇÕES LEAN 61 de110 OS 10 MANDAMENTOS DAOS 10 MANDAMENTOS DA MELHORIA CONTMELHORIA CONTÍÍNUANUA 1. Os problemas escondem oportunidades; 2. Pergunte cinco vezes (5W) porquê; 3. Recolha ideias de todas as pessoas; 4. Pense em soluções realistas (simples e económicas); 5. Questione as ideias fixas (abandone velhos paradigmas); 6. Rejeite desculpas (que nada resolvem, seja proactivo); 7. Opte por soluções simples, não a solução perfeita (pode nunca ser encontrada e demora muito tempo); 8. Corrija os erros logo que aconteçam; 9. Use a sua cabeça, não a sua carteira; 10. A melhoria contínua não tem fim… OPERAÇÕES LEAN 62 de 110 NÃO FARNÃO FARÁÁ MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS?MAIS SENTIDO CADA UM IDENTIFICAR E RESOLVER OS SEUS BURACOS? A MELHORIA É TRADICIONALMENTE UMA RESPONSABILIDADE DA GESTÃO
- 32. OPERAÇÕES LEAN 63 de110 OS FACILITADORES DAOS FACILITADORES DA MCMC O Método Científico! O ciclo PDCA: OPERAÇÕES LEAN 64 de 110 IMPLEMENTAÇÃO MÉTODOCIENTÍFICO
- 33. OPERAÇÕES LEAN 65 de110 CICLO DE MELHORIA CONTÍNUA 1º 2º 3º 4º Planear a mudança, o projecto ou a intervenção. Executar de acordo com o planeado. Verificar, comparar o realizado com o planeado, detectar desvios e reportar. Actuar em sintonia, ajustar, aprender e reportar. 2º 3º 2º 4º 3º 2º OPERAÇÕES LEAN 66 de 110 Mais qualidade Mais serviço Melhores resultados Mais satisfação Mais inovação Melhor desempenho Este “calço” evita que tudo volte ao estado inicial (uniformizando: SDCA) tempo ☺TRABALHO EM EQUIPA OS CICLOS PDCA & SDCA Ciclo PDCA - a sua origem remonta aos anos 1930’s, e deve-se aos trabalhos de Walter Shewhart (1891-1967).
- 34. OPERAÇÕES LEAN 67 de110 tempo Desempenhodoprocesso (ex.Qualidade) SS DDCC AA SS DDCC AA SS DDCC AA PP DDCC AA PP DDCC AA APLICAAPLICAÇÇÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCAÃO CONJUNTA DOS CICLOS PDCA ee SDCASDCA OPERAÇÕES LEAN 68 de 110 IDENTIFICAR O P R O B L E M A Identificar as causasIdentificar as causas perguntando:perguntando: ““porquê aconteceu?porquê aconteceu?”” Anotar as causas numAnotar as causas num diagrama ou tabeladiagrama ou tabela Para cada causa perguntar:Para cada causa perguntar: ““porquê aconteceu?porquê aconteceu?”” Perguntou “porquê” 5 vezes? Já sabe quais as causas-raíz? Identificar as soluIdentificar as soluççõesões para as causaspara as causas--raizraiz não sim APLICAÇÃODOS5W
- 35. OPERAÇÕES LEAN 69 de110 UM CASO PRUM CASO PRÁÁTICOTICO O SLB organizou em 2012 o primeiro Red Devils Congress. Um dos problemas que tivemos foi um enorme atraso no serviço de catering... Veja-se a forma como se analisou esta situação... Passo Razão ou motivo Porquê (Why)? 1 O fornecedor atrasou-se duas horas Porquê que aconteceu? 2 Porque não preparamos a tempo o pedido de encomenda. Porquê que o pedido não foi preparado a tempo? 3 Porque não tivemos a aprovação da gestão de topo a tempo. Porquê que não conseguimos as assinaturas a tempo? 4 Porque apenas decidimos a ementa três dias antes do evento. Porquê que preparamos tão tarde? 5 Porque nos esquecemos! Porquê que nos esquecemos? Causa raiz Porque não temos uma checklist que nos apoie a identificar as tarefas que temos de fazer a tempo a quando da preparação de eventos desta magnitude. OPERAÇÕES LEAN 70 de 110 OBSERVEOBSERVE QUESTIONEQUESTIONE O que se passa? Como acontece? Quem está envolvido? Quando acontece? AQUI ESTÁ O QUE SE PASSA! Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? Porquê? AQUI ESTÁ A CAUSA-RAIZ Como vamos remover a causa?Como vamos remover a causa? O que temos de fazer?O que temos de fazer? Quem envolver?Quem envolver? AtAtéé quando? (quando? (usar a 3W)) Seja preciso nas respostas!
- 36. OPERAÇÕES LEAN 71 de110 EXEXERCERCÍÍCIOCIO Identifique um caso prático onde possam aplicar os 5W2H (ex. algo relacionado com o cliente, com o serviço, com a produção, com a logística, com a comunicação, desenvolvimento ou outra área… Trabalhando em grupo aplique os 5W usando o template que se apresenta a seguir; A formula 5W2H, ie: Quem (who), o quê (what), onde (where), quando (when), porquê (why), como (how) e quanto (how much). OPERAÇÕES LEAN 72 de 110 Comentários e observações Qual a situação anormal, qual o problema? Porquê que isto ocorreu? [causa 1] Porquê que isto ocorreu? [causa 2] Porquê que isto ocorreu? [causa 3] Porquê que isto ocorreu? [causa 4] Porquê que isto ocorreu? [causa 5] Causa-raíz Validação e Resolução Responde? Método a usar sim não sim não sim não sim não sim
- 37. OPERAÇÕES LEAN 73 de110 GGEESSTTÃÃOO VVIISSUUAALL OPERAÇÕES LEAN 74 de 110 QUADRO ANDONQUADRO ANDON
- 38. OPERAÇÕES LEAN 75 de110 QUALIDADE CUSTOENTREGA SEGURANÇA DEF EC T IVE PART S BY PERC ENT LINE 1 0 0 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun # Defec ts 55 64 58 68 64 65 57 65 50 53 47 50 62 45 48 53 56 51 50 54 0 0 0 0 0 0 Total Pr od. 1000 1010 990 1005 995 980 1020 1015 999 1005 1000 1000 1010 990 995 1000 1002 1010 990 999 0 0 0 0 0 0 0.00% 0.50% 1.00% 1.50% 2.00% 2.50% 3.00% 3.50% 4.00% 4.50% 5.00% 5.50% 6.00% 6.50% 7.00% 7.50% 8.00% 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun W EEK ENDING PERCENT Upper Limit Tar get O uts ide Control W ithin Contr ol Limits P A R E T O O F D E F E C T S L IN E 1 00 W ee k E nd in g M ay 1 5, 199 8 C O N C E R N S A N D C O U N T ER ME A S U R E S # Oc cu ran c es Is su e s/C on c ern s C ou n t erm e a su res R e sp . C o m p le te 1 5 Ba d w e ld s on p a rt #5 4 0 5 9 d u e to w ro n g ad ju s tm e n t o n w e ld er #2 M a in ten a n ce to re -ad ju s t w e ld er to co rre c t s pe cs . a n d a dd to P .M . ch e cks h ee t M . K . 1 6 -M ay 1 0 M iss ing w e ldn u ts p a rt # 5 5 0 2 3 D e sig n p o ka yo ke to p re ve nt d e fe ct J. R .R . 1 8 -M ay 7 Sc rat ch es d u e to w o rn d ie M a in ten c e to rew o rk d ie a n d a d d to d ie m a in te n an c e p ro g ram M . K . 1 6 -M ay 4 Bra ck et B in st alle d w ro ng In stru ct n e w o p era to r in co rrec t in s tal latio n m eth o d a n d d es ig n p o kay ok e J. R .R . 1 3 -M ay / O p e n 4 Pa rt sta m p e d u p sid e d ow n , co at ed sid e u p in st ea d o f d o w n In ve stig a te n e w m e th o d fo r lo ad in g b la n ks L .D . Op e n 1 5 10 7 4 4 3 3 3 2 1 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Badweldsonpart #54059 Missingweldnuts part#55023 Scratches BracketBinstalled wrong Partstamped upsidedown Wrongsteelused part#53045 Burrsinholepart #55023 Splitincornerpart #54054 Wrongbracket part#52053 Bentflange D E F E C T NUMBEROFOCCURRANCES 0.0 % 10. 0% 20. 0% 30. 0% 40. 0% 50. 0% 60. 0% 70. 0% 80. 0% 90. 0% 100 .0% PERCENTOFTOTAL Scrap (defeitos), MDO, Materiais e Energia. Devoluções e reclamações do cliente On-Time Delivery Nível de Serviço OVERALL EQUIPMENT EFFECTIVENESS LINE 1002-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun Availability 78% 75% 76% 78% 83% 85% 84% 86% 87% 85% 86% 87% 88% 90% 90% 91% 92% 91% 94% 94% Perf orm. 90% 91% 87% 90% 91% 92% 92% 92% 93% 92% 93% 94% 94% 94% 93% 94% 95% 95% 95% 95% Quality 95% 95% 96% 95% 95% 95% 95% 96% 95% 95% 95% 96% 95% 94% 93% 94% 95% 94% 94% 95% OEE 67% 65% 63% 67% 72% 74% 73% 76% 77% 74% 76% 79% 79% 80% 78% 80% 83% 81% 84% 85% 5 0 .0 0 % 5 2 .0 0 % 5 4 .0 0 % 5 6 .0 0 % 5 8 .0 0 % 6 0 .0 0 % 6 2 .0 0 % 6 4 .0 0 % 6 6 .0 0 % 6 8 .0 0 % 7 0 .0 0 % 7 2 .0 0 % 7 4 .0 0 % 7 6 .0 0 % 7 8 .0 0 % 8 0 .0 0 % 8 2 .0 0 % 8 4 .0 0 % 8 6 .0 0 % 8 8 .0 0 % 9 0 .0 0 % 9 2 .0 0 % 9 4 .0 0 % 9 6 .0 0 % 9 8 .0 0 % 1 0 0 .0 0 % 2-Jan 9-Jan 16-Jan 23-Jan 30-Jan 6-Feb 13-Feb 20-Feb 27-Feb 6-Mar 13-Mar 20-Mar 27-Mar 3-Apr 10-Apr 17-Apr 24-Apr 1-May 8-May 15-May 22-May 29-May 5-Jun 12-Jun 19-Jun 26-Jun W EEK ENDING PERCENT Low er Limit Target Outside Control Within Contr ol Limits PAR ET O OF D O W N T IM E L IN E 100 W e ek E n d in g M a y 15 , 19 9 8 C O NC ER NS A ND C OU N TERM EA S UR ES T ime Is s ue s / C o nce rns C o un t erm eas ures R e s p . C o mp let e 1 5 P re s s # 3 , b ro ke n cla mp s R e p lace o ld clam p s w it h new er mo d el P . T. 1 3 -M ay 1 0 D r ill ma ch. # 2 , b ro ke n d r ill b it A d d d r ill m achin e # 2 t o t o o l life t racki ng p ro g ram a nd r ep la ce re g ula rly D .G . O p e n 8 G r ind er mac h # 1 , s p lit hy d ra ulic h o s e A d jus t p res s ure valv e t o red u ce h o s e p res s ure, ad d t o P .M . chec ks he et P . T. 1 4 -M ay 5 P re s s # 1 , s t art b ut t o n no t w o rkin g d u e t o lo o s e w i re co nne ct o r Lo ckt it e t he co n nect o r P . T. 1 2 -M ay 5 C N C # 1 , no p ro g ram ins t alle d P ro g ram w a s ins t alle d b u t no t eas y t o lo ca t e, in ves t ig at s im p lific at io n o f p ro g ram R .R . O p e n 1 5 1 0 8 5 5 0 2 4 6 8 10 12 14 16 Press#3,broken clamps Drillmach.#2, brokendrillbit Grindermach#1, splithydraulic hose Press#1,start buttonnot working CNC#1,no programinstalled REASO N FO R DOW NT IM E TIME(minutes) 0.0% 10 .0% 20 .0% 30 .0% 40 .0% 50 .0% 60 .0% 70 .0% 80 .0% 90 .0% 10 0.0 % PERCENTOFTOTAL INFORMAÇÃO DA EQUIPA OPERATOR TRAINING CHARTOPERATOR TRAINING CHART CUT TO LENGTH DRILL INSERT ROD TRIM FINISH APPLY LABELS INSPECT & PACK BOB L L U LINDA U L L I U U U JAKE L I L L I L I EDDIE I U I I L L I GLORIA U I L I L U I CHARLES L I L L I L I CHRIS I U L I I L I LISA I L I I I L I YVETTE I I L I I L I JACOB L I L I I I I I Operator is not able to performthe operation without supervision. L Operator can performthe operation alone. U Operator can performthe operation alone and is able totrainnewemployees on theoperation. Operator can performthe operation alone and is able totrainnewemployees on theoperation, as well as write work instructions for theoperation. CÉLULA DE TRABALHO CLT KAIZEN IN PROGRESS TIME PERIOD: AREA: THEME: TEAM LEADER: TEAM MEMBER #1 TEAM MEMBER #2 TEAM MEMBER #3 TEAM MEMBER #4 TEAM MEMBER #5 TEAM MEMBER #6 TEAM MEMBER #7 TEAM MEMBER #8 TEAM MEMBER #9 TEAM MEMBER #10 PHOTOGRAPH ACTIVIDADES KAIZEN RESULTS PHOTOGRAPH DATE AREA NAME 1. THEME 2. REASON 3. CURRENT STATUS 4. ANALYZE DATA 5. COUNTERMEASURE & EFFECT 4M ITEM ASSIGNED TO DATE CONFIRMATION 6. RESULTS 7. S.O.S. 8. DIFFERENCE, TARGET, & ACTUAL 9. IMPLEMENTATION COST 10. SAVINGS 11. NEXT PROJECT MACHINE MAN METHOD MATERIAL POKAYOKE IMPROVEMENT PHO TO PHO TO Date: Name: Area: DescriptionDescription BEFORE AFTER 5S Scores - Department 1005S S co res - Department 100 5S Audit Scores January 5-9, 1998 0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 Line 1 Line 2 Line 3 Work Area Percent(%) Current Scores '97 Score '98 Target Equipa A 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 DEPT. 100 SAFETY RECORD APRIL 1998 O.K. LOST TIME ACCIDENT JAN DEPT. 100 SAFETY RECORD 1998 O.K. LOST TIME ACCIDENT FEB MAR APR MAY JUN JUL AUG SEP OCT NOV DEC DEPARTMENT 100 TEAM COMMUNICATIONS March January February March April May June July August September October November December MEMO: Actividades de MC em progresso Equipa C Anotações: Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia Sdsd dsdasd fdfd, sds sdsd trfsc fdsf fdd eu vou ctua tia OPERAÇÕES LEAN 76 de 110 EXEMPLO DE GESTÃO VISUAL MANAGEMENT DIE #1 DIE #2 DIE #3 DIE #4 DIE #5 DIE #6 DIE #7 DIE #8 DIE #9 ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1ARMAZENAMENTO DE MOLDES PARA AS PRENSAS DA ÁREA 1 DIE #7 DIE #8 DIE #1 DIE #4 DIE #6 DIE #2
- 39. OPERAÇÕES LEAN 77 de110 PrateleiraWork station Visual kanbansPainel de Ferramentas Machine controls BetterGood Best 30-50 How to sensor CONTROLO VISUAL OPERAÇÕES LEAN 78 de 110 ANTES DEPOIS
- 40. OPERAÇÕES LEAN 79 de110 PROCESSO XYZ Temperatura de referência (set point) = 35ºC Marcas nos parafusos OPERAÇÕES LEAN 80 de 110 FINISHED GOODS MATERIAL HANDLING ROUTES UCL X LCL LEAK Material Flow Racks WIP WIP SCRAPSCRAP Cart for Quick Changeover TOOLSTOOLS Op # 110 120 150 DEPARTMENT A 130 140 Status Status Boards (andon) Safe Work Procedures Safety Award Corporate Announcement Defective Supplier Parts Problem Info 0100 1s 3r East Wes Nort 0100 1 5 9 Eas Machining Line #3 Work Group Display Board Work Group Meeting Area Standardized Work Sheet 1) Receive block 2) Add bolts 3) Check torque 4) Finish load, and return Quality Process Sheet
- 41. OPERAÇÕES LEAN 81 de110 OPERAÇÕES LEAN 82 de 110 GESTÃO VISUAL SIM,GESTÃO VISUAL SIM, MAS SEM EXAGEROSMAS SEM EXAGEROS!! Pronto! Isto agora deve esclarecer as coisas por aqui...
- 42. OPERAÇÕES LEAN 83 de110 KULULAKULULA AIRLINESAIRLINES ((nãonão éé brincadeira, existe mesmobrincadeira, existe mesmo!)!) OPERAÇÕES LEAN 84 de 110 PILARES DE SUPORTEPILARES DE SUPORTE ÀÀ RESOLURESOLUÇÇÃO DEÃO DE PROBLEMASPROBLEMAS
- 43. OPERAÇÕES LEAN 85 de110 CONSIDERE OCONSIDERE O SEGUINTESEGUINTE…… Uniformização… Independentemente de quem faz, a operação é sempre feita do mesmo modo! “Prefiro que façam todos mal, mas todos igual do que cada um fazer à sua maneira (uns bem e outros mal)”; Concordam com este pensamento? Formalização… Por no papel, escrever; Tornar formal, algo que possa ser transferido; Que pode ser facilmente assimilado… OPERAÇÕES LEAN 86 de 110 V@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPINGV@LUE STRE@M M@PPING Fluxo de Materiais Desenvolvimento de produtos por onde começar?
- 44. OPERAÇÕES LEAN 87 de110 Current State Value Stream ShippingAssembly 2Assembly 1S. Weld 2S. Weld 1Stamping Production Control MRP Weekly Schedule Daily Ship Schedule Production Lead Time = 23.5 days Value Added Time = 184 secs State Street Assembly Forecast Daily Order Daily Michigan Steel Forecast Weekly Order 2 x Week II I I I I Future State Value Stream Production Lead Time = 4.5 days Value Added Time = 166 secs Shipping Production Control State Street Assembly Forecast Daily Order Daily Daily Order Weld and Assembly CellStamping Michigan Steel Forecast Daily Order Daily Coloque asColoque as questõesquestões chave!chave! GOING LEAN ® Value Stream Plan Product Value Person Family Stream Measurable Monthly Schedule in Business Objective Goal Charge Objective 1 2 3 4 5 6 7 8 9 Improve Profitability In Steering Brackets V S Manager Jim Date 03/02/2003 Product Family Steering Brackets Pacemaker *Continuous flow from weld to assembly Zero WIP John *Kaizen to 168 secs < 168 s/t Dave *Eliminate weld changeover < 30 sec c/o Sam *Uptime weld #2 100% Mike *Finished goods pull 2 days FG Sue *Materials handler Pull Schedule James routes Stamping *Stamping Pull 1 day inventory Fred + pull schedule *Stamping changeover batch size Tim 300/160 pieces c/o < 10 min Supplier *Pull coils with daily delivery Graham daily deliveryr < 1.5 days of coils at press Verifique oVerifique o progresso e aprogresso e a estabilidadeestabilidade Desenhe a cadeia de valor actual (as-is) Projecte a cadeia de valor futura (to-be) Planeei, acompanhe, registe progressos e as lições aprendidas 3W, Follow-up, AAR OPERAÇÕES LEAN 88 de 110 Schedule Schedule WeeklySchedule Orders M anual Manual M anual Schedule Explosões de ideias e os eventos kaizen (kaizen burst) Mapear a cadeia de valorMapear a cadeia de valor éé revelar oportunidades de melhoriarevelar oportunidades de melhoria
- 45. OPERAÇÕES LEAN 89 de110 • … integrado no sistema de gestão. • Mantendo uma visão integrada dos processos; • Através de uma clara orientação ao cliente interno e externo, na criação de valor e eliminação do desperdício. • Envolvimento de todos no processo de melhoria; • Valorizar os problemas; • Fomentar atitudes proactivas; • Garantir flexibilidade na Organização • Identificar as causas raiz dos problemas • Monitorização dos indicadores chave (kpi); • Ferramentas de análise e resolução de problemas; • Garantir que as decisões servem os objectivos do negócio. PROCESSOS ATITUDES E COMPORTAMENTOS PILARES DE SUPORTE AOPILARES DE SUPORTE AO LEAN THINKINGLEAN THINKING FERRAMENTAS DE GESTÃO OPERAÇÕES LEAN 90 de 110 MMÉÉTRICASTRICAS LEAN MANAGEMENTLEAN MANAGEMENT Eficiência; Disponibilidade; Capacidade; Ocupação; Nível de serviço e RStocks Taxa de qualidade e FFT; Taxa de rework; OEE; Tempo de cycle e takt time. desafio: pensar no lean scorecard…
- 46. OPERAÇÕES LEAN 91 de110 OPERAÇÕES LEAN 92 de 110 QUEM ESTÁ A USAR LEAN? Empresas industriais do sector automóvel, electrónica, componentes, química, etc.; Instituições bancárias; Hospitais e unidades prestadores de serviços de saúde; Hotéis; Serviços de correio; Serviços industriais; Sector público e governamental; Militares, etc.
- 47. OPERAÇÕES LEAN 93 de110 GOING LEAN® : RESULTADOS ESPERADOS! Redução do lead time 70-90%; Redução do tempo de ciclo 50-80%; Redução dos tempos de resposta > 75%; Redução de custos de qualidade 80%; Redução do espaço ocupado 30-50%; Redução de custos operacionais 50%; Melhoria do customer service > 90%; Melhoria na participação e moral das pessoas; Aumentos de produtividade 15-55% por ano; Redução de stocks (ex. WIP) > 70%; Melhoria no retorno de investimentos > 90%. OPERAÇÕES LEAN 94 de 110 COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ? COMO ABRAÇAR UM PROJECTO LEAN ?
- 48. OPERAÇÕES LEAN 95 de110 AS INICIATIVASAS INICIATIVAS LEANLEAN Requerem um enorme comprometimento por parte das organizações; Uma clara definição do estado futuro (to-be); Exigem envolvimento de todos, em especial da gestão de topo (estes como elementos timoneiros); Requerem liderança, perseverança e acompanhamento; Requerem pessoas motivas e alinhadas com a estratégia global do negócio; Requerem tempo, coragem, paciência e algum investimento. OPERAÇÕES LEAN 96 de 110 PORQUE MUITOS FALHAM?PORQUE MUITOS FALHAM? A filosofia lean é contra-intuitiva. Muitas empresas iniciam a caminhada sem perceberem como fazê-lo; Muitas começam por se concentrarem nos aspectos “não- ameaçadores” do lean (ie. 5S, controlo visual, etc.). SoluSoluççãoão: lean foi criado como uma filosofia para gerar valor. Se a empresa iniciar a jornada lean sem uma clara definição de objectivos tem grandes probabilidades de falhar. Como interpretamos nós na empresa o conceito de lean enterprise? Que visão e missão temos? Strategy deploymentStrategy deployment é a resposta…
- 49. OPERAÇÕES LEAN 97 de110 A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS!A IMPORTÂNCIA DOS RESULTADOS! Após semanas, ou meses, a investir tempo e dinheiro no projecto lean e a receber muito pouco de volta, algumas empresas abandonam a caminhada (ou são forçadas pelo mercado a faze- lo), porque as compensações são muito poucas. Quick-wins! Kaikaku Projectos-piloto; Base-line… OPERAÇÕES LEAN 98 de 110 Fruta caFruta caíída no chãoda no chão Lógica e intuição FrutaFruta low hanginglow hanging Sete ferramentas básicas da qualidade A boa frutaA boa fruta Abordagens simples e isoladas de Lean Thinking (exentos kaizen e kaikaku) A fruta mais doce e saudA fruta mais doce e saudáávelvel Aplicação da metodologia Going Lean ® € QUAL A SUA AMBIÇÃO?
- 50. OPERAÇÕES LEAN 99 de110 CHECKLIST PARA O SUCESSO LEAN Visão e estratégias bem definidas! Ter objectivos claros (SMART targets); Escolher o projecto certo; Constituição da equipa de projecto; Estabelecer uma metodologia para a mudança; Comunicação e trabalho em equipa; Ultrapassar as barreiras internas; Medir o progresso, actuar em sintonia; Fechar o loop (feedback dos elementos-chave); Envolver toda a força de trabalho; Registar e partilhar as boas práticas. OPERAÇÕES LEAN 100 de 110
- 51. OPERAÇÕES LEAN 101 de110 Não há receitas mágicas - o conhecimento lean é adquirido através de tentativa e erro; Muitos subestimam o efeito da curva de aprendizagem; É importante estar preparado para perder nas fases de “go live” e dar tempo ao tempo; As ferramentas e as soluções lean são conhecidas de todos, mas só isso não basta! Aposte nas pessoas; Eliminar desperdícios não significa eliminar pessoas! Lean é uma transformação que se deve alargar a toda a cadeia de valor. LESSONS LEARNED OPERAÇÕES LEAN 102 de 110 É responsabilidade da gestão encontrar o urso. Frequentemente não queremos fazer as coisas difícies; para tudo queremos a solução mais fácil, aquela que não envolve comprometimento. O pensamento lean não terá sucesso sem um completo comprometimento!!! “Tavares, alguma coisa se passa aqui! Eu deixei de ver o URSO!”
- 52. OPERAÇÕES LEAN 103 de110 Lean Mgt não é… … ferramentas, iniciativas isoladas (cosmética) ou a moda do ano! Bora lá experimentar outra … OPERAÇÕES LEAN 104 de 110 Lean Mgt é… PLANEAR E MANTER O FLUXO Processos estáveis e uniformizados CRIAR FLUXO Contínuo, Flexível e Sincronizado MELHORAR CONTINUAMENTE O FLUXO Aprender fazendo Parar quando necessário OS RESULTADOS ESPERADOS Melhoria e controlo bottom-up O R G A N I Z A Ç Ã O check flowcheck flow actuaractuar fazerflowfazerflow planear flowplanear flow Liderança Apoio top-down … um sistema de gestão auto-evolutivo que continuamente se melhora encorajando as pessoas a pensar e a resolver problemas criando valor!
- 53. OPERAÇÕES LEAN 105 de110 PENSAR LEANPENSAR LEAN SIGNIFICA:SIGNIFICA: Adoptar de um novo paradigma de liderança e de gestão; Uma atitude proactiva perante os problemas (o que temos perante nós são oportunidades disfarçadas de problemas insolúveis); Pensar global, actuar local e em sintonia; Ser humilde – reconhecer a necessidade de aprender todos os dias, saber ouvir, reconhecer erros e aprender com eles; Ser paciente, os principais ganhos demoram tempo a aparecer; Respeitar as pessoas, os seus valores e expectativas; Envolver e comprometer as pessoas, optando pela sua liderança e não pela gestão; Não desistir! A jornada lean é longa, difícil mas frutuosa… OPERAÇÕES LEAN 106 de 110 REFERÊNCIASREFERÊNCIAS ……
- 54. OPERAÇÕES LEAN 107 de110 QUALQUER SIMPLES PROBLEMA PODE TORNAR-SE INSOLÚVEL SE REALIZARMOS UM NÚMERO SUFICIENTE DE REUNIÕES a escolha é sua.. KEEP IT SIMPLE, THINK LEAN! OPERAÇÕES LEAN 108 de 110 http://www.ted.com/talks/sandra-fisher-martins-the-right-to-understand.html
- 55. OPERAÇÕES LEAN 109 de110 THINK LEANTHINK LEANTHINK LEANTHINK LEAN (não desista à primeira dificuldade) OPERAÇÕES LEAN 110 de 110 pense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense leanpense lean!!!!!!!!sejaseja áágilgil (mas não fr(mas não fráágil)gil)pense lean, seja ágil www.cltservices.net Avenida da República, n. 2491, 4º piso, sala 41 4430-208 VN Gaia - PORTUGAL JOÃO PAULO PINTO 936.000.079 [email protected] não há nada de novo abaixo do sol, apenas aquilo que já esquecemos Se pretender uma cSe pretender uma cóópia empia em pdf deste documento enviepdf deste documento envie um email para:um email para: [email protected]@gmail.com com acom a sua identificasua identificaçção eão e actividade profissional.actividade profissional.