Mapeamento do fluxo de valor tcc

MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR

Autores:
Júlio Roberto Ferreira

Rafael Mascarenhas Reis

Romante Ezer Rodrigues

Sammuel Henrique Ferreira Gomes

Thales Crivelli Nunes

Artigo apresentado no Workshop de
Melhoria Contínua de Processos do Curso
de Especialização em Engenharia de
Processos do IETEC – Instituto de
Educação Tecnológica

Orientador: Prof. José Inácio

Belo Horizonte, 27 de novembro de 2010.


ÍNDICE
MAPEAMENTO DO FLUXO DE VALOR ............................................................................................................... 0

1. RESUMO ................................................................................................................................................. 3

2. INTRODUÇÃO.......................................................................................................................................... 4

3. DESENVOLVIMENTO................................................................................................................................ 7

3.1. QUAL A NECESSIDADE DE MAPEAR O FLUXO DE VALOR ................................................................................. 7
3.2. RELAÇÃO ENTRE O MFV E OUTRAS FERRAMENTAS DE MELHORAMENTO DE PRODUÇÃO ......................................... 8

4. METODOLOGIA ..................................................................................................................................... 10

4.1. O RESPONSÁVEL PELO FLUXO DE VALOR ........................................................................................ 14
4.2. MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTURO .............................................................................................. 16

5. QUAIS OS SETE PASSOS DE UM FLUXO DE VALOR ENXUTO ................................................................... 24

6. CONCLUSÃO .......................................................................................................................................... 26

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ............................................................................................................. 28

1


ÍNDICE DE FIGURAS
FIGURA 1. FLUXO MACRO ORIENTADO A GERAÇÃO DE VALOR EM UM PROCESSO DE PRODUÇÃO. ................. 5

FIGURA 2. O GERENTE DO FLUXO DE VALOR. ................................................................................................. 15

FIGURA 3. MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTURO. ............................................................................................. 16

FIGURA 4. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE INFORMAÇÃO. .................................................................. 18

FIGURA 5. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE MATERIAL. ........................................................................ 18

FIGURA 6. SIMBOLOGIA COMUM................................................................................................................... 19

FIGURA 7. TEMPO DE CICLO ........................................................................................................................... 20

FIGURA 8. TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALOR ............................................................................................... 20

FIGURA 9. LEAD TIME..................................................................................................................................... 21

FIGURA 10. KANBAN ...................................................................................................................................... 21

FIGURA 11. EXEMPLO DE QUADRO KANBAN.................................................................................................. 22

FIGURA 12. FLUXO CONTÍNUO – PRODUZIR UMA PEÇA DE CADA VEZ. .......................................................... 23

FIGURA 13. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL. ......................................................................... 24

FIGURA 14. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO ....................................................................... 26

2


1. RESUMO

Este trabalho tem o objetivo de apresentar um assunto de extrema importância para o engenheiro de
processos que é a ferramenta do Lean Manufacturing (Manufatura Enxuta) conhecida como
Mapeamento de Fluxo de Valor (MFV). Pretende-se enxergar o custo do desperdício a fim de eliminá-
lo, com a elucidação de melhorias continuas de processos. O foco da pesquisa bibliográfica atinge
estudos e resultados de autores que desenvolveram e/ou aplicaram este conceito. Segundo ROTHER
E SHOOK (1999) [1], Lean Manufacturing é uma ferramenta que ajuda na visualização do fluxo da
produção e no desenvolvimento de um fluxo de valor enxuto com intuito de fornecer uma aplicação
direta do mapeamento do processo produtivo industrial.

A sua concepção foi inspirada nos sistemas de mapeamento da empresa Toyota Motor Company
(TMC) e é denominado “Mapeamento do Fluxo de Informação e Material”, sendo que os
colaboradores desta empresa aprendem sobre os três fluxos nos processos: o fluxo de informação, o
fluxo de processos/pessoas e o fluxo de materiais. É importante salientar que as idéias básicas da Lean
Manufacturing foram originalmente desenvolvidas nas operações de manufatura da TMC.

A analise um case hipotético no intuito de visualizar sua aplicação, permite apurar a diversidade de
fatores apontados, bem como potencialmente críticos ao sucesso da sua implementação. O objeto de
estudo é a elucidação da influência sobre os padrões de adoção e a prática da ferramenta Lean
Manufacturing com a utilização extensiva do MFV.

Como resultado, o MFV apresentou-se como uma ferramenta essencial para a otimização de qualquer
processo onde haja fluxo de massa e informação, tornando-se o ponto de partida para implantação de
melhorias e utilização de outras ferramentas Lean.

Esta pesquisa também revela quais as particularidades que o gestor projetos deve atentar ao se utilizar
técnicas do MFV, bem como o traquejo na previsão de riscos, maximizando o sucesso das melhorias
de processos.

Palavras Chave: Mapeamento de fluxo de Valor, Produção Enxuta, Processo puxado, Lean
Manufacturing.

3


2. INTRODUÇÃO

A globalização da economia aumentou a competitividade das empresas na busca de espaço
nos mercados internacionais, principalmente nos países emergentes, e a abertura da economia
brasileira na década de 90 inseriu o Brasil neste contexto, como grande mercado potencial e
também como economia crescente em busca de mercados e do capital de outros países.

Diante deste cenário, viu-se a necessidade de evoluir o controle e otimização sobre os
processos existentes dentro das empresas, focando notadamente a denominada filosofia do
Lean Manufacturing. No Brasil a redução dos desperdícios revendo a necessidade de
investimentos em tecnologia e recursos, e tem como beneficio o aumento da eficiência da
produção o que aumenta a competitividade dos produtos nacionais e amplia a atuação das
empresas nacionais no mercado externo.

Neste contexto, a globalização e a facilidade de acesso às informações através da internet têm
papel fundamental, pois contribuem para a divulgação das ferramentas e metodologias
utilizadas em outras partes do mundo, ou seja, torna o benchmarking mais acessível.

O exemplo de maior sucesso que integra a melhoria de processos e a veiculação deste
metodologia é o sistema Toyota de Produção. Dele se originaram várias ferramentas e
metodologias de controle e melhorias nos processos, tornando este sistema o mais difundido
nas empresas pelo mundo. Este sistema foi criado após o fim da segunda guerra mundial de
onde o Japão saiu derrotado e com a economia comprometida. Para fazer frente à
produtividade e a competitividade dos produtos americanos no mercado automobilístico
nacional e internacional o sistema Toyota de Produção foi criado. O resultado deste esforço
foi consolidado nos últimos anos quando a Toyota passou a ser a maior montadora do mundo
ultrapassando as grandes americanas (GM - General Motors e Ford).

Dentre as ferramentas e metodologias consolidadas e adotadas no controle dos processos
operacionais destaca-se o Mapeamento do Fluxo de informação e Material ou como
chamamos: o MFV – Mapeamento de Fluxo de Valor (do inglês Value Stream Mapping -

4


VSM). Esta ferramenta presta-se a mapear o fluxo do produto e das informações (Input) no
processo produtivo, desde o fornecedor de matéria prima até a entrega do produto ao
consumidor final.

O mapa de fluxo de valor é montado através do levantamento de todas as atividades que são
executadas na produção de um determinado produto ou famílias de produtos. Dentro destas
atividades estão inclusos os tempos e movimentos operacionais, quantidade de mão de obra,
máquinas, equipamentos e principalmente os fluxos de informações e materiais, ou seja, tudo
o que é necessário para transformar a matéria prima em um produto que atenda as
necessidades do consumidor final. A Figura 1 abaixo exemplifica o direcionamento de um
fluxo macro:

FIGURA 1. FLUXO MACRO ORIENTADO A GERAÇÃO DE VALOR EM UM PROCESSO DE
PRODUÇÃO.

A característica de proporcionar uma visão geral dos processos faz do Mapeamento do Fluxo
de Valor um apontador de locais onde há desperdícios, excesso de produtos ou matéria-prima
na linha, informações de Input cruzadas, excesso de movimentações, e outras situações que
afastam o processo da operação ideal. Em outras palavras, o MFV ajuda a “enxergar” as
diversas oportunidades de melhorias ocultas no sistema, identificando quais fluxos agregam e
não agregam valor ao processo (esta é a origem do nome Mapeamento do Fluxo de Valor).

A primeira vista o fluxo de valor pode parecer bastante complexo, tornando-se de difícil
interpretação devido ao grande número de informações que podem ser representadas,
dependendo do tamanho da unidade operativa ou planta industrial.
5


A metodologia utilizada é bem simples, pois ela se vale de símbolos lógicos dispostos de
maneira orientada. A representação do processo é um fluxograma. No inicio, para a criação
dos primeiros mapas, aconselha-se que sejam mapeados processos de uma família de
produtos sempre criando um Mapa de Estado Atual do processo. À medida que a capacidade
de execução e da análise dos problemas evolui poder-se indicar possíveis soluções criando o
Mapa de Estado Futuro, que é o Plano de Ação em forma de fluxograma, onde as tarefas,
datas e os devidos responsáveis estão no documento, tendo em vista a torná-lo o Mapa Atual,
ou seja, é um documento vivo no qual o objetivo é sempre a melhorá-lo continuamente.

6


3. DESENVOLVIMENTO

O Mapeamento de Fluxo de Valor em empresas que buscam a Produção Enxuta (Lean
Manufacturing) é essencial para enxergar e compreender o fluxo produtivo, aliando as
informações dos processos aos fluxos de materiais com o foco de viabilizar a identificação
das fontes de desperdícios.

Utilizando uma linguagem padronizada, o processo produtivo é mapeado em todo seu
detalhamento, proporcionando uma visão do fluxo mais clara e que facilita a tomada de
decisões.

Além disso, a metodologia visa reduzir os desperdícios e exige o desenvolvimento de um
plano de implementação, que acompanha as ações de migração do estado atual para o estado
futuro. Em todos os seus aspectos, utiliza-se a Mentalidade Enxuta (Encontre uma pessoa que
queira mudar, Procure um orientador, Institua uma “Crise” para motivar a mudança na
empresa, Mapear todo o fluxo de valor dos produtos e Análise e remova rapidamente todo
desperdício).

3.1. QUAL A NECESSIDADE DE MAPEAR O FLUXO DE VALOR

O MFV pode parecer complicado e de difícil implementação, devido ao escasso tempo para o
planejamento, entretanto, a necessidade de fazer MFV se justifica pelos benefícios colhidos
ao se implementar esta ferramenta, a saber:

 Auxilia a ter uma visão simples dos processos produtivos, visualisando e
identificando as fontes de desperdício;

 Usa uma linguagem comum para retratar os processos;

7


 Auxilia na análise, nas discussões e nas tomadas de decisões sobre os fluxos
produtivos;

 Engloba Técnicas e Conceitos Enxutos;

 Obtém-se uma base e um parâmetro de medição de eficácias (mapa do estado futuro)
para um plano de ação, sempre com o objetivo de eliminar os desperdícios;

 É uma ferramenta qualitativa, onde se registra em detalhes como deveria ou poderia
funcionar o fluxo de processo;

 Está ligada diretamente ao processo de redução de custo na empresa;

 Ao contrário de outras ferramentas, o mapeamento mostra a relação entre o fluxo de
Material e de Informação;

3.2. RELAÇÃO ENTRE O MFV E OUTRAS FERRAMENTAS DE
MELHORAMENTO DE PRODUÇÃO

Conforme dito no item 3.1, o MFV quando aplicado permite a visualização e identificação de
gaps e oportunidades de melhoria no sistema produtivo. Outras ferramentas aplicadas em
conjunto com o MFV tornam o processo otimizado para efetivamente ocorrer à
transformação para o Estado Futuro.

Dentre estas podemos citar os grupos de ferramentas mais utilizados:

 O Lean-manufacturing, ou Sistema de Produção Enxuta, conhecido também como
Sistema Toyota de Produção, proporciona a aplicação de métodos como o Just-in-
Time, Kanban, Jidoka e outros que auxiliam e dão suporte ao processo produtivo,
minimizando os custos, aumentando a qualidade e fornecendo um ambiente seguro
aos seus colaboradores.

8


 SPMI (Sistemas Produtivos de Manufatura Integrada) BLACK[2] e WOMACK
[3]
(1994) , o que Womack chama de Manufatura Enxuta e acrescenta dizendo que o
SPMI pode ser aplicado em qualquer tipo de processo de fabricação.

 Kaizen, a filosofia de melhoria contínua propaga a definição de um programa de
melhoria racional e estruturado pelas empresas que busquem ser enxutas. Nesta
conjuntura, fez-se necessário a criação de métodos para planejar, analisar e controlar o
sistema de produção, principalmente focando o chão de fábrica, assim como suas
relações com clientes e fornecedores externos (GONÇALVES E MIYAKE, 2003)[4].

 Matriz de Resposta da Cadeia de Suprimentos (Supply chain response matrix): Esta é
uma técnica de mapeamento usada para avaliar os inventários e lead times incorridos
na cadeia de suprimentos, mantendo um nível de serviço ao cliente. É usada para
identificar grandes setores de tempo e inventário. Esta permite ao administrador
avaliar a necessidade de estoque dentro do contexto de lead time de reabastecimento.



Seiri Separar o necessário do desnecessário; eliminar tudo.

que não for necessário.

Seiton Organizar o que for necessário; simplificar, fazer que

tudo seja visível.

Seiso Deixar tudo limpo para os problemas serem facilmente

Identificados.

Seiketsu Padronizar e tornar hábito à manutenção de ordem e

Limpeza.

Shitsuke Autodisciplina; seguir as regras.

Os “5 S” conforme descrito no parágrafo acima.

9

[1]
 Segundo ROTHER e SHOOK (1999) , o MFV surge preenchendo os objetivos
supracitados, enfocando todo o fluxo de produção de um produto ou família de
produtos, visando à implantação da Produção Enxuta em todo o fluxo.

4. METODOLOGIA

Após o término da 2ª Guerra Mundial, a Toyota retomou os planos de tornar-se uma grande
montadora, os japoneses identificaram que o sistema de produção em massa americano
possibilitava a produção industrial em grandes quantidades e a redução de custos de
produção. A Toyota tentou por várias vezes a adoção desse sistema de produção, com o
intuito de reproduzir a organização e os resultados obtidos na Ford, claramente podia se
observar que a produtividade dos operários americanos era quase 10 vezes maior que as dos
operários japoneses. Isso fez com que o presidente Kiichiro Toyoda afirmasse que era preciso
alcançar os Estados Unidos em três anos, caso contrário, a indústria automobilística japonesa
não iria sobreviver (ANTUNES & KLIPPEL, 2008)[5]. Este fato “acordou” e motivou os
japoneses a alcançarem os Estados Unidos.

Em muitos países ao redor do mundo, pessoas estudam métodos de gestão: o Taylorismo, o
Sistema Toyota de Produção (TPS), a teoria das restrições, a reengenharia, entre outros. Com
o intuito de melhorar os índices de produtividade das organizações para torná-las
competitivas. O objetivo mais importante do Sistema Toyota é o aumento da eficiência da
10


produção através da eliminação consistente e completa do desperdício. Esse sistema começou
a atrair a atenção das outras indústrias a partir de 1973 com a crise do petróleo, que reduziu
bruscamente os índices de crescimento do Japão. Pois a Toyota em sua busca da eliminação
do desperdício estava apresentando resultados diferentes e positivos.

Na era do Toyotismo tornou-se hábito para os consumidores ficar na linha de frente do
mercado, puxando as mercadorias de acordo com suas necessidades, e basicamente reduzir a
linha do tempo entre o pedido de um cliente até o ponto do recebimento do dinheiro,
removendo os desperdícios. O Just in Time significa que em um processo de fluxo, as partes
corretas alcançam a linha de montagem no momento e na quantidade necessários. O estado
ideal da produção seria a aplicação deste processo em todo o sistema, porém qualquer falha
descontinuaria o fluxo. Analisando o fluxo de valor na produção, Ohno observou que uma
solução para tal descontinuidade seria inverter o fluxo: do final do processo para o início,
pegando somente o componente necessário naquele momento. Com isso o processo anterior,
logicamente, produziria somente os produtos retirados. Neste conceito surge a produção
puxada e o conhecido Kanban, o meio pelo qual o Sistema Toyota de Produção flui
suavemente.

Na Toyota, uma máquina automatizada com toque humano (a automonação, que significa a
automação dentro dos limites da inteligência e toque humano) é aquela que está acoplada a
um dispositivo de parada automática, ou seja, havendo qualquer problema a máquina pára e
espera a interferência humana. Com isso, a gestão do sistema é modificada, não é necessário
um operador para cada máquina, pois somente em situações anormais ocorre a interferência
humana. Durante longos anos os dois pilares do Toyotismo sustentaram o aparecimento de
vários conceitos e ferramentas que permitiam a melhoria contínua do sistema. A Toyota,
juntamente com outras empresas japonesas, foi se tornando ameaças aos países ocidentais.

Sistema de Produção Toyota de Mentalidade Enxuta (Lean Thinking) foi desenvolvido em
meados dos anos 80, quando James Womack, Daniel Jones e Daniel Roos juntamente com
alguns executivos do mundo automobilístico e estudiosos ligados ao Massachussetts Institute
of Technology (MIT) realizaram um estudo sobre o futuro das indústrias automobilísticas
americanas e européias, muito ligadas ao sistema de gestão fordista. Descreveram então os 5

11


princípios da Mentalidade Enxuta: Valor, Cadeia de Valor, Fluxo, Produção Puxada e a
Perfeição.

O Valor é definido pelo cliente e para ele a necessidade gera o valor, cabendo às empresas
determinarem qual é essa necessidade, procurar satisfazê-la e cobrar um preço específico para
manter a empresa no negócio, aumentando o lucro, reduzindo o custo e melhorando a
qualidade, via melhoria contínua dos processos.

Quando se trata valor, deve-se realizar um verdadeiro desmanche na cadeia produtiva e
separando os processos em três tipos: aqueles que efetivamente geram valor, aqueles que não
geram valor, mas são importantes para a manutenção da qualidade e, por fim, aqueles que não
agregam valor devendo ser evitados imediatamente. As empresas devem olhar para todo o
processo desde a criação do produto até o passo final e dar extrema fluidez nos demais
processos. Isso exige uma mudança paradigma nas pessoas. Elas têm de deixar de lado a idéia
que têm de produção por departamentos como a melhor alternativa. Constituir esse Fluxo de
Valor com as etapas restantes é uma etapa difícil do processo criando assim o efeito da
criação de um Fluxo de Valor pode ser sentido na redução dos tempos de concepção de
produtos, de processamento de pedidos e em estoques.

O objetivo deste mapeamento é melhorar ou manter o nível de serviço da cadeia de
suprimentos a um baixo custo. O processo de criação de valor segue um “fluxo de valor”, que
são as atividades as quais são submetidos os produtos para a concepção do valor. Entretanto,
há muita diferença entre o que o cliente deseja (valor) e como se conseguiremos atingi-lo, o
fluxo geralmente não é perfeito. Este fluxo é formado tanto por atividades que agregar valor
ao produto quanto por atividades que não agregam valor. O tempo de permanência de um
produto em uma planta é frequentemente desperdiçado por estar parado em estoques,
aguardando transferência, já processado ou aguardando inspeção, ou seja, estágios que não
agregam valor algum (SUZAKI, 1987)[6], gerando desperdícios.

A partir da eliminação de desperdícios e alinhando os processos aos quais estão submetidos
os produtos é possível implantar um fluxo contínuo, que é justamente fazer o que o cliente
deseja segundo a sequência das atividades devidamente organizadas para que não ocorram
interrupções. Produzir dessa maneira reduz significativamente os custos de operações devido
12


a dois motivos principais: o risco de não entregar o que cliente quer no momento exato que
ele quer; e o risco de que os processos sejam interrompidos, gerando enormes desperdícios de
tempo, que poderia ser utilizado no desenvolvimento de melhorias produção de outros bens e
etc. (ZAWISLAK; MARODIN; GERBER, 2003)[7].

A construção de um fluxo de valor contínuo que atenda as necessidades dos clientes torna
lógico produzir apenas no momento desejado pelo cliente e na quantidade desejada. Deste
modo, a melhor maneira seria deixar o cliente puxar a cadeia de valor e não mais tentar
empurrar produtos, que talvez não supram mais as suas necessidades. Portanto, produzir em
fluxo contínuo puxado é exatamente produzir o que o cliente quer no momento em que ele
quer, sem paradas.

Para produzir a demanda real, a mentalidade enxuta utiliza-se de métodos para que todos os
processos sejam puxados por esta demanda. O conceito de enxergar cada processo da fábrica
como “consumidor” de um anterior e “fornecedor” de um posterior serve para este propósito.

Assim a produção só começará quando um processo posterior ou o cliente final solicitar
(WOMACK&JONES, 1998)[8], sendo que a responsabilidade pela programação diária de
produção é transferida para os próprios processos. A forma encontrada para puxar o fluxo
produtivo foi o sistema kanban. Esse sistema é ligado ao conceito de supermercados, que
seria uma espécie de estoque, onde cada produto possui um cartão, denominado cartão
kanban, com informações referentes ao seu código, descrição, lote econômico, tempo de
fabricação, entre outros. Estes cartões funcionam em conjunto com um quadro para controlar
o nível de estoque destas peças e programar a produção do processo anterior, podendo ser um
kanban de produção, que gera a ordem de produção, ou um kanban de retirada, que autoriza a
retirada de um produto. Essa ferramenta é utilizada quando não for possível a implantação de
fluxo contínuo entre os processos (HENDERSON&LARCO, 1999)[9], ou para disponibilizar
uma entrega imediata, no caso de estar posicionado na expedição. Os supermercados,
também, possibilitam trabalhar com as oscilações da demanda. A flexibilidade atingida torna
possível atender com maior facilidade o cliente no momento e na quantidade desejada.

Outro princípio da mentalidade enxuta é a busca pela perfeição, ou melhoria continua (O
Kaizen). A visualização dos princípios citados anteriormente apenas foi possível através desta
13


busca constante de melhoria do processo, sempre na tentativa de se atingir a perfeição. A
perfeição jamais será alcançada, entretanto ela serve como um antídoto à estagnação, fazendo
com que a empresa esteja sempre inovando com intuito de atender as necessidades dos
clientes, que estão sujeitos a constantes mudanças (SPEAR&BOWEN, 1999)[10].

A aplicação destes princípios enxutos em empresas onde os processos são empurrados,
baseados na produção em massa, vem enfrentando sérias dificuldades. Foi a ferramenta de
Mapeamento de Fluxo de Valor, inspirada nos cinco princípios, que permitiu a identificação
dos problemas no fluxo de valor, fluxo de materiais, uma série de desperdícios e abre espaço
para um processos de melhorias. Utilizando-se de algumas características da produção
especializada (alta qualidade e customização de produtos) e da produção em massa (produção
em larga escala para atender à demanda com preços reduzidos) (FERRO, 2005)[11].

Os autores afirmam que o pensamento enxuto é capaz de tornar o trabalho mais satisfatório,
transformando o desperdício em valor. Ressaltam ainda que o Lean Thinking deve ir além da
empresa e ter uma visão do todo, ou seja, o conjunto inteiro de atividades desde a concepção
(matéria-prima) de um produto até sua entrega ao cliente final (produto acabado).

Para a implementação de um sistema de manufatura enxuta, é necessário saber por onde
começar, o que deve ser eliminado e o que não agrega valor, entre outras informações. Todas
elas são esclarecidas quando os cinco passos para a implementação do pensamento enxuto,
descritos por WOMACK & JONES (2004)[3], são analisados com o intuito de tornar a
empresa mais flexível e atender às reais necessidades dos clientes.

4.1.O RESPONSÁVEL PELO FLUXO DE VALOR

O colaborador da empresa responsável pelo MFV é denominado “Gerente do Fluxo de Valor”
e deve reportar-se diretamente à alta gerência da empresa, assim ele terá a competencia para
fazer as mudanças. Segue abaixo as descrições das tarefas do “gerente de valor”:

14


 Acompanha os aspectos da implementação, tendo esta função como prioridade
máxima;

 Observa o Fluxo de Valor, diária ou semanalmente;

 Responsável por difundir as mudanças além dos limites funcionais e departamentais;

 Lidera e direciona a criação dos Mapas Atuais e Futuro, a elaboração do Plano de
Ação e sua implementação;

 É um colaborador guiado pelos resultados;

 Reporta os problemas, progressos da implementação enxuta ao responsável pela
empresa;

FIGURA 2. O GERENTE DO FLUXO DE VALOR.

15


Vale ressaltar que o foco não deve ser perdido, portanto não há justificativa para dividir a
tarefa de mapeamento entre os gerentes das áreas.

4.2.MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTURO
O processo se completa em dois momentos do mapeamento, o estudo do Estado Atual e a
projeção esperada para o Estado Futuro bem definido. O mapa do Estado Atual reflete o fluxo
de matérias e informação, junto com a situação atual dos recursos disponíveis pela empresa,
conforme abaixo explicitado.

FIGURA 3. MAPA DE ESTADO ATUAL E FUTURO.

O mapeamento é um desenho realizado de forma simples, utilizando-se de lápis e papel, e a
partir das informações referentes à família de produtos escolhida. As informações referentes
aos clientes, à fornecedores e ao PCP devem ser buscadas em cada setor, entretanto, os dados
referentes aos processos produtivos devem ser obtidos diretamente no chão de fábrica para

16


reproduzir com exatidão o atual fluxo de valor. Em linhas gerais, estas informações referem-
se a:

 Necessidades do cliente: peças por mês, turnos de trabalho, freqüência entregas.

 Tempo de trabalho na empresa: dias por mês, turnos por dia, horas por turno.

 Processo de Produção: etapas, tempos, máquinas e pessoal disponíveis.

 Programação e Controle da Produção (PCP): previsões, lançamentos, compras,
pedidos, ordens de produção para as etapas e para expedição.

 Fornecedor: Lotes mínimos, frequência de entregas, tempo de entrega.

As simbologias utilizadas para ilustrar esta ferramenta consistem em ícones para visualizar os
fluxos de informação e materiais tanto no Estado Atual como no Estado Futuro.

Segue abaixo na Figura 4, 5 e 6 exemplos desta simbologia;

17


FIGURA 4. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE INFORMAÇÃO.

FIGURA 5. SIMBOLOGIA DE MAPAS DE FLUXO DE MATERIAL.

18


FIGURA 6. SIMBOLOGIA COMUM

A identificação e definição do Estado Futuro do desenho atual possibilitam a construção do
novo fluxo de valor, o estado futuro, que é na verdade o fruto da análise do estado atual sob a
ótica dos princípios enxutos. Algumas premissas devem ser compreendidas para a construção
deste mapa.

Primeiramente deve-se calcular o takt-time, ou seja, o tempo que sinaliza ritmo de venda.
Esse cálculo é feito pela divisão do tempo total disponível pela empresa para a produção por
turno pelo número de pedidos do cliente por turno.

O resultado será a noção econômica que deve ser almejada, o gráfico comparativo do takt
time de todos os processos servirá para obtermos duas informações: quais os pontos onde
devem ser implementadas melhorias de processo e orientar na criação de células de produção,
alteração de lay-out, etc.

Segue abaixo algumas definições técnicas sobre tempos no lean Manufacturing:

19


FIGURA 7. TEMPO DE CICLO

Tempo de Ciclo (T/C) – É a freqüência que um produto é finalizado em todas as etapas do
processo.

FIGURA 8. TEMPO DE AGREGAÇÃO DE VALOR

Tempo de agregação de Valor (VA) – É o tempo efetivo que transforma o produto que o
cliente está disposto a pagar.

20


FIGURA 9. LEAD TIME

Lead Time (L/T) – o tempo execução entre a entrada da matéria-prima ou componentes na
empresa e a sua saída, após a manufatura, para o cliente.

Normalmente a relação é VA< T/C < L/T

O segundo passo é definir se empresa deve produzir para uma expedição ou para um
supermercado de produtos acabados. As características dos produtos (valor e customização) e
o tempo de entrega exigido pelo mercado são fatores importantes nesta escolha. A
customização, ou seja, produção sob encomenda inviabiliza um supermercado de produtos
acabados, assim como produtos de altíssimo valor agregado, como, por exemplo, máquinas
agrícolas, aviões e etc. Esse supermercado apenas se faz útil quando o produto é padrão para
todos os clientes e mesmo assim, apenas quando a pronta entrega for exigida ou valorizada,
conforme a Figura 10 e 11 abaixo:

FIGURA 10. KANBAN

21


FIGURA 11. EXEMPLO DE QUADRO KANBAN

Desenvolve-se o fluxo continuo onde for possível, isso quer dizer, entre processos que
tenham tempos de ciclo similares. Assim, produzir-se-ia uma peça de cada vez, sendo a peça
passada para a outra etapa diretamente sem que haja paradas, lembrando que o ideal é ter
todos os inferiores ao takt-time. A criação de células e fluxo contínuo entre processos é o
resultado desta etapa. Onde não é o possível à aplicação de fluxo contínuo devem-se colocar
supermercados, controlados por sistemas kanban para programar a produção. Os
supermercados são utilizados entre processos que tem tempos ciclos muito diferenciados, eles
são uma maneira de fazer o nivelar e programar a produção nos processos responsáveis por
suprir- lo. Apenas um ponto da fábrica irá receber a programação da produção via PCP, os
outros terão suas ordens de produção controladas pelos sistemas kanban.

22


FIGURA 12. FLUXO CONTÍNUO – PRODUZIR UMA PEÇA DE CADA VEZ.

As vantagens de produzir neste sistema é a redução do transporte, do manuseio, do estoque
dos defeitos e da espera.

Com o Mapa do Estado Futuro é possível criar o Plano de Ação, que é uma ferramenta de
organização das ações necessárias para que a transformação enxuta flua da forma mais
adequada possível. Ele é composto por um cronograma de organização e acompanhamento
das medidas necessárias, onde estão contidas as ações, as equipes, os responsáveis, a
sequência das atividades, o tempo de realização de cada uma delas. De posse deste
documento, a empresa pode planejar com precisão a aplicação de recursos humanos e
financeiros que irá disponibilizar em cada etapa do projeto e analisar o retorno esperado.

Segue abaixo um exemplo de mapa Atual:

23


FIGURA 13. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO ATUAL.

5. QUAIS OS SETE PASSOS DE UM FLUXO DE VALOR ENXUTO

24

[12]
De acordo com ARAÚJO (2004) , e ROTHER & SHOOK (1999)[1] estabelecem
diretrizes que devem ser seguidas na elaboração do mapa futuro:

Produzir de acordo com o takt-time: o ritmo de produção deve acompanhar o ritmo das
vendas. Esta etapa não é tão simples como parece, pois é necessário estar focado em atuar e
fornecer resposta rápida para os problemas;

Desenvolver um fluxo contínuo onde possível: cada item processado deve ser transferido
imediatamente ao processo posterior, isto o torna mais eficiente à produção, para
implementá-lo podemos combinar com o FIFO e o sistema puxado;

Utilizar supermercados para controle da produção onde o fluxo contínuo não é possível. Esta
situação ocorre quando:

- Processos são projetados em tempos ciclos rápidos ou lentos e precisam mudar para atender
o mix de produtos.

- Estão em fornecedores distantes e o transporte de uma peça não atende a realidade exigida.

- Processos com Lead Time alto ou não muito confiáveis para ligarem a outro processo em
um fluxo contínuo.

Normalmente utilizamos um sistema puxado onde o fluxo contínuo é interrompido e o
processo anterior deve trabalhar em lotes.

Enviar a programação do cliente para somente um processo de produção: como todos os
processos devem estar interligados, não é necessário enviar a programação de produção para
todos eles, e sim, somente para o processo puxador que determina o ritmo de produção;

Nivelar o mix de produção: distribuição de diferentes produtos uniformemente ao longo do
tempo. Esse nivelamento será importante para minimizar as diferenças entre os picos e os
vales de produção além de reduzir o estoque de produtos acabados.

Nivelar o volume de produção: ajuda a tornar o fluxo de produção previsível e cria uma
puxada inicial com a liberação e retirada de somente um pequeno e uniforme volume de

25


trabalho no processo puxador. Por isso, é importante emitir ordens de produção em pequenos
intervalos de tempo para que a produção não se desvie dos pedidos reais.

“Mapear todos os fluxos de valor de uma organização pode ser um exercício relevante; mas
a única coisa que importa é a ação concreta na implementação dos estados futuros
definidos” (FERRO, 2005 [11] e ARAÚJO, 2004 [12] MENESES[13]).

Agora o exemplo do mapa atual após atualização, transformado em estado futuro:

FIGURA 14. MAPA DO FLUXO DE VALOR DO ESTADO FUTURO

6. CONCLUSÃO

26


Tendo em vista o cenário industrial atual, as organizações se deparam com o mercado cada
vez mais acirrado em busca de produtos específicos. As indústrias precisam de sistemas,
técnicas e ferramentas que as auxiliem nos processos produtivos com a finalidade de reduzir
os custos e aumentar a produtividade para sobreviverem no mercado. Entretanto, para atingir
estes dois objetivos deve-se levar em consideração a qualidade dos produtos ou serviços
prestados, pois essa necessidade não pode implicar absolutamente em redução na qualidade e
confiabilidade dos produtos.

A Produção Enxuta é um sistema desenvolvido com o intuito de identificar e eliminar as
fontes dos desperdícios nos processos de produção, que acabam onerando a qualidade dos
produtos fazendo com que os consumidores paguem também pelas perdas do processo.
Dentre as técnicas e ferramentas da Produção Enxuta, a mais importante (e essencial) é o
Mapeamento do Fluxo de Valor que é capaz de desenvolver nos participantes desta
metodologia a capacidade de analisar e identificar os desperdícios existentes na linha
produtiva.

É por meio desta ferramenta que os planos de implementação de outras técnicas e
ferramentas Lean são elaborados. O exemplo demonstrado mostrou o quão eficaz é o
Mapeamento do Fluxo de Valor, pois permitiu a eliminação de vários postos de trabalhos
desnecessários, além de reduzir os estoques, movimentações e lead-time de todo o
processamento.

De suma importância na aplicação nesta metodologia, é o mapa do estado futuro, pois ele é
desenhado somente com as atividades que agregam valor ao produto final, eliminado assim,
todos os desperdícios encontrados no mapa do estado atual. Desta forma, o mapeamento é um
documento vivo, pois será sempre realimentado visando a melhoria contínua. Ao final da
análise foi possível comprovar as vantagens citadas anteriormente pela utilização desta
ferramenta descritas por ROTHER & SHOOK (1999)[1].

Por meio dos estudos realizados durante a elaboração deste trabalho, foi constatado que no
Brasil a implantação de Sistemas Enxutos ainda se apresenta de forma tímida de propagação,
pois as iniciativas para a introdução de princípios enxutos estão caminhando e se
desenvolvendo por um processo natural de evolução.
27


Avalia-se pela ótica da teoria das restrições, a produção enxuta e a ferramenta do
mapeamento do fluxo de valor, aplicada em uma empresa estudada, pode-se notar uma
redução no Lead time total em 77 %, ou seja, os produtos fluem mais rapidamente entre todos
os processos da empresa e com isto ela pode oferecer uma redução no prazo de entrega aos
seus clientes.

Outra consequência da redução do lead time total é a redução de estoques intermediários.
Neste caso, foi comprovado que a partir destas melhorias a empresa pode operar com 27,4 %
dos estoques atuais. Em valores, levando em conta o custo contábil, poderia reduzir o valor
do estoque em 80%, aumentando o capital de giro da empresa.

Desta forma fica mensurável, fácil de explicar e justificar os esforços para transformação da
rotina e quebra dos paradigmas dos processos produtivos. Recursos de todas as naturezas,
monetários, físicos, produtivos, mão-de-obra e intelectuais, serão utilizados de forma mais
eficaz e sempre orientados para o cliente. Identificar-se-á também oportunidades de ampliar o
mix de produtos, aplicar esforços nos gargalos, resolver questões complicadoras, colcoar em
prática modelos mais eficientes e eficazes aprimorando os resultados no processo e
conseqüentemente refletindo na empresa como um todo.

7. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

28


1. ROTHER, M.; SHOOK, J. “Aprendendo a enxergar”. 1ed. São Paulo: Lean Institute
Brasil, 1999 pág. Xx

2. BLACK, J. T. “O Projeto da Fábrica com Futuro.” 1ª Ed. Porto Alegre: Artes
médicas, 1998.

3. WOMACK, J. P. “A Mentalidade Enxuta nas Empresas (Lean Thinking): Elimine
o Desperdício e Crie Riqueza”. São Paulo: Campus, 2004.

4. GONÇALVES, M. S.; MIYAKE, D. I. “Fatores Críticos para a Aplicação do
Mapeamento do Fluxo de Valor em Projetos de Melhorias”. Boletim Técnico da
Escola Politécnica da USP. São Paulo: EPUSP, 2003.

5. ANTUNES, J. A. V. KLIPPEL, M. “Sistemas de Produção: conceitos e práticas
para projeto e gestão da produção enxuta”. Porto Alegre: Bookman, 2008

6. SUZAKI, K. “The new manufacturing challenge”. New York: Free Press, 1987.

7. ZAWISLAK, P; GERBER, C; MARODIN, G. “A Produção Enxuta Aplicada ao
McDonald's”. In: VI Simpósio de Administração da Produção, Logística e
Operações Internacionais (SIMPOI), FGV-EAESP, São Paulo, 2003.

8. WOMACK, J. P; JONES, D. T. “A mentalidade enxuta nas empresas”. Rio de
Janeiro: Campus, 1998.

9. HENDERSON, B.A. e LARCO, J.L., “Lean Transformation: How to Change
Your Business into a Lean Enterprise”, Virginia: The Oaklea Press, 1999.

10. SPEAR, S e BOWEN, K, 1999. ”Decoding the DNA of the Toyota Production
System”. Revista HBS.

11. FERRO, José R. “A Importância do Tempo Takt.” Lean Institute Brasil, Porto
Alegre, set. 2005. Disponível em Acesso em abril de 2010
<http://www.lean.org.br/leanmail/mailSetembro05.htm>.

29


12. RENTES, A.F., QUEIROZ, J.A., ARAUJO, C.A.C. Transformação Enxuta:
Aplicação do Mapeamento do Fluxo de Valor em uma Situação Real. In: XXIV
Encontro Nacional de Engenharia de Produção. Florianópolis-SC, 2004.

13. MENEZES, R. L. Aplicação de Conceitos e Técnicas de Produção Enxuta em um
Sistema de Manufatura. São Carlos – SP, 2003. Monografia (Graduação). Escola de
Engenharia da Universidade de São Paulo, São Carlos, 2003.

30

Mapeamento do fluxo de valor tcc

Mais conteúdo relacionado

Mais procurados (20)

Destaque (20)

Semelhante a Mapeamento do fluxo de valor tcc (20)

Mais de Romante Rodrigues (11)

Mapeamento do fluxo de valor tcc