Organização Contremporânea 4

Organização Contemporânea - Aula 4
Armando Levy
armando@epress.com.br

Desvendando a alma das organizações (1)

1. A alma das organizações
Vários pesquisadores, entre eles psicólogos, economistas e administradores, estudaram
diferentes aspectos das organizações. Ao reunir essas informações, é possível ter uma idéia
abrangente de todas as forças que atuam para formar as complexas culturas organizacionais
com as quais nos deparamos hoje.

Jung, Morgan, Senge, Kotter e Haskett, Tregoe e Zimmermann, Collins e Porras, entre
muitos outros dissecaram as estruturas organizacionais e nos permitiram enxergar de perto
essa realidade complexa, às vezes perturbadora, que parece ser o reflexo da personalidade
humana.

Nesta e na próxima aula vamos examinar em detalhes essas estruturas que fazem das
organizações o que elas são. Não se trata, aqui, da estrutura operacional que vimos na aula
2. Na verdade, estamos olhando para a alma das organizações.

1.1 Dissecando a cultura organizacional
Esses vários autores se referiram a diferentes aspectos da cultura organizacional. Reunindo
suas visões em um só conjunto, poderíamos mostrar a cultura organizacional como a
reunião de diferentes facetas. Assim como os seres humanos que as criam, as organizações
têm alma, profundidade, essência. Essa alma, que nasce com o surgimento da empresa, está
diretamente relacionada ao fundador da empresa, à pessoa que deu origem à organização e
a moldou à sua imagem, contratando pessoas que tinham os perfis valorizados por ela. Para
compreender melhor a essência das organizações, vamos abordar nesta aula 3 temas
essenciais:

1. Self e Zona de Sombras
2. Ideologia Central
3. Força Motriz

1. Self e Zona de Sombras
A maneira como as empresas se estruturam, se organizam, os funcionários que elas
valorizam, os modos de fazer negócios, a missão, os valores, as crenças, tudo tem origem
no que Gareth Morgan (Imagens das Organizações) chama de Self Organizacional. Este é o
território da psicologia e retrata a alma das empresas. Segundo Carl Gustav Jung,
considerado por muitos como sucessor de Freud, o self do indivíduo situa-se na fronteira
entre o consciente e o inconsciente. Por isso, o self permite acessar alguns elementos vitais
do inconsciente, fazendo aflorar aspectos que podem ajudar no processo da formação da
individualidade das pessoas.

Transferindo o conceito para as organizações, Silvio Luiz Johann explica:

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“O self organizacional situa-se no ponto central do núcleo da cultura de uma
organização, representando a interface entre os sistemas consciente e inconsciente
e servindo como regulador da totalidade da cultura. Assim, a repetida interação
entre as pessoas propicia, ao longo do tempo, a cristalização de um conjunto de
atitudes que, atuando em nível consciente – e muitas vezes inconsciente – formata o
self da respectiva organização e a própria forma como o trabalho deve ser
organizado”.

O self organizacional esconde um lado inferior e primitivo, que pode ser chamado de “zona
de sombras”. Segundo Gareth Morgan (Imagens da Organização), a “zona de sombras”
seria a parte inconsciente do self organizacional. Ela pode ser representada através de
imagens, que foram definidas da seguinte forma:

5.1 Mecanicista (M)
“Nas organizações vistas como máquinas, mecânicas, o trabalho é rotinizado,
fragmentado e repetitivo, tal como previsto no modelo taylorista, fordista e até
toyotista. A padronização atinge comportamentos e a interação entre as pessoas,
que são distribuídas dentro de uma rígida estrutura de cargos e departamentos,
com predomínio da hierarquia, da disciplina e da prevalência dos interesses
organizacionais sobre os individuais. A adoção de controles burocráticos formaliza
a comunicação e institui a impessoalidade nas relações.

Com total previsibilidade dos comportamentos e com foco na eficiência, este
modelo se impôs especialmente nas grandes organizações militares, religiosas,
educacionais e industriais enquanto havia um ambiente estável. Mas, com a
aceleração das mudanças, o peso das disfunções burocráticas (papelada, ênfase
nos meios e nas regras, autoritarismo, apadrinhamentos) e as dificuldades em lidar
com a inovação, outros modelos passaram a ser adotados pelas organizações na
busca pelo sucesso e pela sobrevivência”.

5.2 Orgânica (O)
“Tal como os organismos biológicos, este tipo de self organizacional formata uma
rede de relacionamentos entre indivíduos, grupos e a sua ecologia social, ou seja,
um sistema aberto em constante processo de adaptação ao ambiente externo, com
seus inputs se transformando em outputs (e usando o mecanismo regulador do
feedback), controles homeostáticos (para correção de eventuais desníveis),
mecanismo para deter a entropia (que é a tendência à desorganização),
subsistemas interligados e fronteiras com outros sistemas.

Essas organizações tendem a obedecer a um relógio biológico, no caso, os ciclos
de vida organizacionais: desbravamento, toca-toca, adolescência, plenitude,
aristocracia e fossilização (como previsto por Adizes). Numa visão mais
sociotécnica, há um reconhecimento de que as pessoas também têm suas
necessidades, muitas vezes complexas, que precisam ser satisfeitas, e de que os
objetivos organizacionais podem, em princípio, comportar a satisfação dessas
necessidades e motivações individuais por meio dos estilos de liderança, do

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enriquecimento do cargo, da valorização das competências e do
autogerenciamento.

Dentro do self orgânico, as duas formas organizacionais que têm maiores chances
de serem bem-sucedidas em ambientes instáveis são as jovens empresas
inovadoras, com suas estruturas simples, informais, flexíveis, lideradas por um
empreendedor com seus fanáticos seguidores que tomam decisões rápidas e
consensuais; e as empresas cuja estrutura temporária é formada por equipes de
projetos que se extinguem quando o projeto termina e se reagrupam em outro
momento para um novo desafio. As pesquisas de Peters e Waterman (Tom Peters e
Robert Waterman em In search of excellence) sobre empresas de excelência
confirmam que elas têm essas características inovadoras, orientadas para o
mercado, e operam em ambientes dinâmicos na forma orgânica”.

5.3 Sistemas Políticos (SP)
“O poder é o ponto central, com empresários ou executivos autoritários
manipulando habilmente uma considerável força de influência como resultado das
suas características pessoais, laços de família ou habilidade em manipular
interesses. Nessas organizações – que incluem empresas, sindicatos ou instituições
beneficentes dominadas por oligarquias autoperpetuadas – os administradores
freqüentemente falam sobre autoridade, poder e relações superior-subordinado,
bem como resolvem os conflitos de interesses por meio de jogos de poder (ou
jogadores) e os acordo, muitas vezes, não levam em conta os interesses maiores da
empresa. Nesses jogos, o vencedor determina quem consegue o que, quando e
como, ou seja, quem fará uso da estrutura (maior ou menor centralização, status,
entre outros) do monopólio decisório, da filtragem de informação e, por
conseqüência, do controle do conhecimento que, segundo Toffler, é a mais
poderosa forma de poder.

As empresas que utilizam a co-gestão ou a gestão participativa também podem ser
vistas como sistemas políticos, pois, embora o poder esteja mais distribuído, o
objetivo central – tal qual nas organizações autocráticas – é legitimar, pela escolha
política, as regras que serão aceitas tanto pelos donos do capital quanto pelos
subordinados”.

Assim sendo, sistemas políticos não são negativos em sua essência. Assim como a política,
as pessoas podem fazer uso desses sistemas tanto para o bem quanto para o mal.

5.4 Cibernética (C)
“As organizações vistas como um cérebro desenvolvem a vida organizacional com
a preocupação de melhorar a capacidade de obter e/ou usar a inteligência
organizacional, em que cada aspecto do seu funcionamento depende do processo de
informações – corretas ou não – e também da aprendizagem.

Como conseqüência, os administradores tomam decisões por meio de processos
formalizados ou temporários, produzindo políticas e planos que oferecem um ponto

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de referência ou uma estruturação para o processamento da informação. Na
verdade, são sistemas de comunicação usados também para a tomada de decisões e
que, cada vez mais, fazem uso intensivo da tecnologia da informação.

Vem daí o nome cibernética, ciência interdisciplinar relativamente nova que tem
como foco o estudo da informação, comunicação e controle, e que surgiu do
desafio de criar máquinas com a capacidade adaptativa dos organismos. Ao se
organizar e reorganizar para lidar com as incertezas, esse tipo de organização
aprende a aprender e, provavelmente, terá mais condições de revisar normas
políticas e procedimentos, bem como de processar aprendizagens relativas a
mudanças nos seus ambientes. Segundo Morgan, o melhor caminho para ajudar a
revalorar a cultura passa por:

• Encorajar e valorizar a abertura e a flexibilidade que aceitam erros e
incertezas como inevitáveis em ambientes mutáveis e complexos
• Valorizar a contribuição de diferentes pontos de vista sobre um mesmo
problema, permitindo o conflito construtivo
• Incentivar também o uso do enfoque “de baixo para cima”, tornando o
planejamento um processo de duplo sentido, mais participativo e completo
• Promover intervenções que ajudem a criar estruturas e processos
organizacionais que utilizem de forma mais constante os outros pontos
acima definidos

Tal como o cérebro lesado transfere o controle de funções par aoutras partes,
também as organizações podem incluir esse princípio holográfico do todo estar
presente nas partes, na sua estrutura. Na prática, significa providenciar
redundância de funções (por exemplo, job rotation, polivalência de operários,
segundo homem), variedades de pontos de vista (por exemplo, diversidade
cultural), flexibilidade de papéis (líder como facilitador, coach, funcionamento em
células/equipes autogerenciadas) e, por último, aprender a aprender – até como
forma de manter a capacidade de auto-organização. Essa integração holográfica
passa por relacionamentos holísticos, senso de identidade com produtos e
processos, valores altamente compartilhados, recompensas por realizações e redes
para compartilhamento de informações e conhecimento”.

Em muitas empresas, é possível encontrar este modelo de organização apenas em algumas
áreas como marketing ou tecnologia da informação.

5.5 Prisão Psíquica (PP)
“Normalmente, este tipo de alma organizacional mostra inflexibilidade e está
enredada em armadilhas geradas pelo sucesso em tempos passados. Prisioneira de
imagens, idéias e determinados tipos de ações, a criatura organizacional passa a
controlar seus criadores e demais colaboradores, de forma consciente ou não.
Pressupostos falsos, regras sem questionamento, fanatização em torno do carisma
do líder e acomodação são algumas dessas armadilhas cognitivas.

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Já a interação das pessoas pode dar vazão aos problemas psicológicos de seus
membros – culpas, fantasias, ódios, frustrações, neuroses – e respostas a suas
vulnerabilidades como o medo da morte, a busca do Messias salvador e
onipresente e outras limitações. Ou, ainda, o apego de alguns indivíduos a aspectos
materiais dos seus cargos (escritórios, sistemas e outros) pode servir a uma
substituição psicológica do ursinho de pelúcia na infância.

Muitas características dessas prisões psíquicas podem ter origem no modelo
patriarcal adotado e no histórico domínio dos homens nos postos de comando e nos
papéis mais agressivos, tendência que só nos últimos anos vem sendo revertida pela
valorização dos valores mais femininos (intuição, aconselhamento, tolerância com
o erro, criatividade), bem como pelo resgate da situação de inferioridade das
mulheres nos ambientes empresariais. Essa abordagem explica também porque os
grupos de trabalho podem apresentar padrões de comportamento infantil
(dependência do líder, esconder o erro) ou como a influência dominante do pai – e
sua relação de amor e castigo – serve como modelo para ideologias autoritárias e
exigentes”.

5.6 Instrumento de Dominação (ID)
“Nas palavras de Edward Heath, ex-primeiro-ministro inglês, a vida
organizacional pode ter também uma face repugnante, com a maximização dos
interesses egoístas de uma elite às custas dos interesses dos demais. Contaminação,
agrotóxicos, lixo industrial, produtos perigosos ou que fazem mal à saúde, despejo
de resíduos tóxicos no solo, na água e no ar, mortes e acidentes no trabalho,
doenças ocupacionais, insalubridade, trabalho semi-escravo, descumprimento das
leis, trabalho infantil são algumas feridas dessa face, em que sempre sai mais
barato pagar multas e indenizações do que investir em controle da poluição e em
condições de trabalho mais seguras e humanas.

Essa forma de dominação – na qual a escravidão foi substituída pelo salário e o
feitor pelo gerente – despertou interesse de Karl Marx (dominação pela mais valia
e acumulação de capital) e de Max Weber, que analisaram a criação e a
manutenção de estruturas de dominação que se acabam tornando legítimas e
socialmente aceitas sempre que alguém se vê com o direito de mandar (por ter o
dinheiro) e os demais se consideram no dever de obedecer (por precisarem do
emprego).

Outra forma de dominação advém da divisão dos trabalhadores em dois mercados
distintos e do tratamento que cada um recebe: o primário, englobando cargos de
carreira que exigem alto grau de competência e conhecimento específico (em troca
da devoção, as empresas oferecem segurança, benefícios exclusivos e outros
reconhecimentos sociais) e o secundário, formado por trabalhadores menos
especializados e mais baratos que atuam em escritórios, no chão de fábrica e ao ar
livre (benefícios mínimos, treinamento e admissões/demissões servindo de
amortecedor, conforme exijam os negócios). Esses grupos de cargos fragmentados

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reduzem o poder de barganha e a consciência da classe trabalhadora, que é, ao
mesmo tempo, consumidora dos produtos e serviços que produz e oferece.

E se acidentes no trabalho vitimam mais os trabalhadores do mercado secundário,
são cada vez maiores os problemas dos especializados com relação a doenças do
coração, úlceras, depressões nervosas, drogas, seqüelas familiares, tudo
proveniente das pressões do dia-a-dia, forma deliberada de promover eficácia e
aumentar resultados. Mas os contratos psicológicos são claros: só terão
oportunidade de ascensão na carreira aqueles que se sujeitarem às regras”.

Organizações com esta alma ficam surpresas ao promoverem programas de demissão
voluntária, com a oferta de benefícios para quem pedir demissão e descobrirem que a maior
parte dos seus melhores empregados não pensa duas vezes antes de pedir demissão e sair,
aproveitando a oportunidade que não se apresentará outra vez.

5.7 Fluxo e Transformação
“As organizações vistas como fluxo e transformação se consideram parte
integrante do seu macroambiente, mudando e evoluindo de acordo com a mudança
e a evolução ambiental. O padrão do sistema deve ser entendido como um todo e
não como uma rede de partes separadas, ou seja, a sua sobrevivência a longo
prazo será alcançada com o ambiente – fornecedores, mercado, força de trabalho,
coletividade – e nunca contra o contexto no qual a empresa opera. Assim, uma
imagem egocêntrica pode conferir à organização uma identidade bastante clara e
forte, além de considerável sucesso a curto prazo à custa da exploração desse
mesmo contexto, poluição, por exemplo, mas apresenta grandes possibilidades de
causar efeitos desastrosos a longo prazo se a situação ficar fora de controle.

Qualquer fenômeno implica e gera seu oposto: dia e noite, frio e quente, positivo e
negativo. Essa dialética aparece na obra marxista ao mostrar que o capitalismo
industrial tenta aumentar a mais valia com jornadas de trabalho mais longas (pelo
mesmo salário), reduzir o pagamento, aumentar a produtividade (até pelo uso de
automação), aumentar a supervisão e usar formas de trabalho mais baratas
(mulheres, crianças, imigrantes). Ainda segundo Morgan, ao se ampliar essa
análise dialética, é possível perceber como a desumanização do trabalho provocou
o movimento de relações humanas, como o sucesso e o poder dos sindicatos (nos
Estados Unidos, é claro) geraram a internacionalização da mão-de-obra e sua
substituição por robôs e, até mesmo, como a exploração da natureza pelo homem
ameaça a sua própria sobrevivência”.

Organizações com alma de fluxo e transformação são raríssimas. Na maioria dos casos, o
fluxo e a transformação que obrigam as empresas a mudarem decorrem antes de crises,
quedas de lucro, insucesso comercial do que uma clara vocação para a transformação
contínua.

2. Ideologia Central

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Um dos patrimônios mais valiosos das organizações, a Ideologia Central, segundo Collins e
Porras, é formada por valores culturais mais fortes e duradouros de uma organização.

“São valores surgidos do sonho de fundação e que foram colocados à prova nas
adversidades que a organização enfrentou ao longo do tempo. A ideologia central é
considerada um dos patrimônios mais valiosos de uma organização. São valores perenes,
que norteiam o destino e as decisões da empresa e constituem um seguro sinalizador na sua
trajetória: serviam à empresa há cinqüenta anos, estão a seu serviço hoje e, possivelmente,
serão válidos no final do século XXI. Estamos tratando de valores como ética, lucros por
meio da honestidade de princípios, preocupação com a sociedade entre muitos outros.

O elenco de valores que compõe a ideologia central de uma empresa normalmente difere do
conjunto de valores de outra empresa, dada a forte influência do mito organizacional –
como, de resto, todo o núcleo da cultura de uma empresa.

2.1 Exercício
Um bom exercício é tentar identificar as ideologias centrais de algumas empresas. Uma
leitura atenta bastará para isso. Examine as palavras, procure entender significados e
aplique os conceitos a cada uma delas antes de decidir.

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Identifique as ideologias centrais destas empresas
Empresa Ideologia
1. MERCK (A) Ir além das expectativas dos clientes. Trabalhar
com paixão, dedicação e entusiasmo. Buscar metas
cada vez mais altas. Nadar contra a corrente, opor-se
à sabedoria convencional.
2. WAL MART (B) Preservar e melhorar a vida do ser humano.
Responsabilidade social corporativa. Inovação
baseada em ciências, não na imitação. Honestidade e
integridade. Lucros, mas com atividades que
beneficiem a humanidade. Excelência inequívoca em
todos os aspectos da empresa.
3. WALT DISNEY (C) Contribuição técnica para os campos em que
agimos. Respeito e consideração por todos os
funcionários, incluindo a oportunidade de
compartilhar o sucesso da empresa. Lucro e
crescimento como meio de viabilizar todos os
valores e objetivos da empresa. Responsabilidade e
retorno social perante as comunidades em que
operamos. Qualidade por um preço acessível.
4. HP (D) Elevar a cultura e o status nacional do nosso país
de origem. Ser pioneira, não seguir os outros. Fazer o
impossível. Sentir a pura alegria da inovação
tecnológica que beneficia o público.
5. SONY (E) Levar a alegria a milhões de pessoas. Celebrar,
alimentar e divulgar valores sadios. Progresso
contínuo através da criatividade, sonhos e
imaginação. Controlar e preservar a imagem de
magia da empresa. Atenção total à consistência e aos
detalhes.

1. ___ 2. ___ 3. ___ 4. ___ 5. ___

3. Força Motriz
Silvio Luiz Johann assinala que:

“Algumas consultorias internacionais costumam alinhar a missão, a visão e a
própria estratégia a ser implantada na empresa-cliente com um importante
segmento formador do núcleo da cultura corporativa: a força motriz
organizacional. Essa expressão procura caracterizar os diferentes impulsos que o
legado cultural do mito fundador pode ter imprimido à empresa e que acaba se
constituindo no motor básico da organização. Embora faça parte da sua essência,
na maioria das empresas essa força motriz não é explícita, mas acaba se refletindo
nas grandes decisões, quando as alternativas são julgadas, em última instância, por
se enquadrarem ou não na força motriz”.

Junto aos canais decisórios, o desconhecimento – ou a percepção incorreta – da
força motriz predominante pode contribuir para a errônea concentração de
esforços, recursos e talentos. Até mesmo o gerenciamento bem-sucedido de uma

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carreira executiva pode estar alicerçado no uso dessa força motriz, pois os projetos
a serem apresentados obterão mais aplausos se forem orientados pela sua direção
e pelo seu jargão. No entanto, essa força, na maioria das vezes, atua
subliminarmente, isto é, não está registrada em nenhum manual ou circular da
empresa. Pior ainda: são numerosos os executivos que não têm visão clara da força
motriz real da sua própria organização, gerando falta de sinergia”.

Tregoe e Zimmermann apontam a existência de 5 forças motrizes claras e definidas que
Silvio Luiz Johann definiu da seguinte forma:

3.1 Produtos Oferecidos
“Uma organização motivada pela oferta de seus produtos ao mercado tenderá a
produzir, sempre, produtos semelhantes aos atuais, porém, gradativamente
aperfeiçoados. Buscará uma melhor penetração geográfica nos mercados que já
atende ou tentará atingir outros mercados que necessitem dos produtos que já
fabrica ou comercializa. Assim, seus esforços estarão voltados para o
aperfeiçoamento de seus produtos e para serviços de entrega e assistência técnica.
Esse tipo de organização valorizará profissionais que possam elaborar séries
históricas e estatísticas sobre seus produtos/serviços, da mesma forma que terá
especial interesse em contar com pessoas capacitadas nas suas áreas de produção,
vendas, publicidade/propaganda e assistência técnica, entre outras”.

A criatividade das empresas que têm força motriz em produtos oferecidos limita-se à sua
capacidade técnica de inovação. Se o novo produto não puder ser produzido com sua infra-
estrutura atual, a idéia será abandonada sem maiores constrangimentos, mesmo que seja
uma grande idéia.

3.2 Necessidades do Mercado
“Voltada ao atendimento de novas necessidades dos consumidores/mercado, a
organização com esta força motriz procurará, também, desenvolver novos
produtos, destinados a outros mercados similares aos atuais e/ou para atender
determinados nichos. Dará muita ênfase à pesquisa mercadológica, publicidade e
áreas correlatas. Esse tipo de organização terá necessidade de pessoas que atuem
no acompanhamento das tendências de consumo e mudanças de hábitos de clientes,
do mercado emergente e do desempenho dos novos produtos/serviços da empresa.
Nesse tipo de força motriz, os profissionais de marketing serão especialmente
valorizados, dada a ênfase em pesquisas de mercado, ombudsman, serviços de
atendimento e fidelização de clientes, serviços pós-venda, entre outros.”

Este tipo de organização tem estrutura enxuta, focada em conhecimento, e terceiriza tudo
aquilo que vai garantir a execução do produto ou serviço que o mercado necessita. São
empresas que investem em tecnologia e, atualmente, concentram-se na área de informática.

3.3 Capacidade de Produção/Tecnologia
“Motivada pelo domínio de certos processos produtivos, tecnologia e
equipamentos, este tipo de organização fabricará produtos que se enquadrem nesse

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seu know-how, por meio da inovação e da adaptação tecnológica. Assim, só poderá
atuar em mercados com economia de escala ou para terceiros, sob encomenda.
Dará ênfase a análises de custos dos produtos, desde a aquisição de insumos até a
apropriação do projeto. Esse tipo de organização exigirá profissionais de primeira
linha nas áreas de planejamento e controle da produção, processos fabris,
suprimentos, custos de fabricação e controle da qualidade, entre outros”.

Organizações orientadas por esta força devem zelar 24 horas por dia pela manutenção de
custos baixos sob pena de perderem o mercado para novos entrantes. Tradicionalmente,
empresas como estas adquiriram tanta musculatura no passado, que competir com elas hoje
é extremamente difícil, obrigando os competidores a alianças. A Petrobras é um ótimo
exemplo. Monopólio no passado, a empresa continua a atuar como monopólio em função
da impossibilidade dos competidores de se estabelecerem, muito embora existam
petrolíferas no exterior melhor posicionadas em termos de produtos e de custos.

3.4 Método de Vendas/Distribuição/Logística
“Neste caso, o carro-chefe será a estrutura de vendas e de distribuição de produtos
que a empresa conseguiu montar, atuando com produtos que possam ser
comercializados através de seus métodos de vendas e de distribuição, inclusive de
terceiros. Dará ênfase à propaganda, ao desenvolvimento de técnicas de vendas
complementares e ao fortalecimento de seus canais de distribuição. Esse tipo de
organização valorizará os esforços para captar e manter profissionais competentes
nas áreas de vendas, armazenagem, suprimentos, logística/distribuição e nas funções
de apoio a revendedores/agentes de vendas”.

Este tipo de organização investe em tecnologia que viabilize transferência de mercadorias
com eficiência e rapidez. As áreas logísticas destas empresas cresceram tanto nos últimos
anos que acabaram se tornando negócios independentes. Organizações movidas por esta
força motriz não são muito criativas e parecem fazer dos “músculos” a sua razão de ser.

3.5 Crescimento e Lucro
“Organização motivada, acima de tudo, pelo retorno financeiro de seus
investimentos. Ao tomar decisões com base em estudos econométricos e de
lucratividade, buscará oferecer produtos rentáveis, mesmo que tenha de
diversificar suas atividades e o tipo de clientela que atende. Esse tipo de
organização buscará excelência no pessoal ligado aos sistemas de gestão
financeira, controle orçamentário e análise de diversificação/retorno de
investimentos. Serão apreciadas, também, pessoas altamente capacitadas em
custos, auditoria, assessoria jurídica, planejamento tributário, finanças
internacionais e correlatas”.

4. Como identificar
Segundo Silvio Luiz Johann, a metodologia mais confiável para a identificação da força
motriz de uma empresa constitui-se de workshops com a alta administração, nos quais um
facilitador propõe o debate e busca o consenso sobre alguns temas como:

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• Quais os tipos de projetos altamente motivadores para a nossa organização?
• Que tipo de informação é mais avidamente consumido na alta administração?
• Qual é o jargão que predomina na empresa?
• Qual o conhecimento que mais valorizamos nos executivos?
• Que tipo de resultados provoca euforia?

5. As maiores e melhores da Exame
Pesquisa de Silvio Luiz Johann junto a empresas listadas na Maiores e Melhores da Exame
no Brasil apontou o seguinte quadro:

Tipos de força motriz entre as maiores empresas do Brasil
FORÇA MOTRIZ Empresas Porcentagem do total
Crescimento 24 37%
& Lucro
Produção & 16 25%
Tecnologia
Produtos Oferecidos 12 18%
Necessidades 08 12%
do Mercado
Venda 05 8%
& Distribuição
Total 65 100%
Fonte: Livro Gestão da Cultura Corporativa de Silvio Luiz Johann.

Este estudo pode ser lido de diversas formas.

5.1 Dilema
Para alguns, trata-se de um grave dilema o fato de que a maior porcentagem relativa das
empresas tem força motriz crescimento & lucro e não necessidades dos clientes.

É importante assinalar que empresas focam em crescimento & lucro desenvolvem produtos
que vão garantir, sempre, melhor retorno financeiro possível e não necessariamente – aliás
quase nunca – satisfação do cliente. Exemplos gritantes de empresas e produtos com esse
foco são bancos, administradoras de cartões de crédito e até algumas empresas de bebidas.
Praticamente todos os bancos brasileiros têm essa força motriz.

Como o foco da empresa não é satisfazer o cliente, mas gerar lucro, investimentos maciços
em propaganda podem ser uma saída temporária, embora cara.

5.2 A maioria tem outro foco
Outros especialistas apontam o fato de que a maioria das empresas pesquisadas, ou 63%,
têm outra força motriz que não a de crescimento & lucro. No entanto, os dados revelam que
apesar dos discursos vistos nas propagandas, onde 100% das empresas insistem que seu
maior objetivo é o de “satisfazer o cliente”, a realidade demonstra que apenas 12% das
empresas pesquisadas têm essa força motriz.

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6. A Força Motriz é importante?
Este filme, que mostra o nascimento da Microsoft a partir de um acordo com a IBM, revela
o enorme poder da força motriz de uma empresa, que tanto pode viabilizar um negócio
quanto entregá-lo a outra empresa.

7. Teste
Agora que conhecemos todos os modelos, a próxima pergunta é inevitável:
- Qual é a força motriz da empresa onde eu trabalho?

Este teste a seguir, embora não tenha base científica, vai ajudar você a refletir sobre a
essência da empresa onde você trabalha. Essas informações são importantes porque, uma
vez clarificadas, permitirão que você compreenda como funciona a alma de sua empresa e o
que você pode fazer para colocar seus projetos em linha com essa essência. Poderá,
também, fazer com que você questione o fato de trabalhar em uma empresa que realmente
não tem a alma que você gostaria que tivesse e até o faça cogitar a respeito de uma
mudança de ares.

8. Para a próxima aula
Faça o exercício de identificação das ideologias centrais das organizações, na página 9, e
responda ao teste de Força Motriz pensando em sua organização. Depois, produz um texto
de 15 linhas indicando a força motriz da sua empresa e avaliando se é a força motriz ideal
para o atual momento da empresa.

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9. Para reflexão

Caso SBT
Extraído do livro Gestão da Cultura Corporativa, de Silvio Luiz Johann.

Há mais de 30 anos, o Programa Silvio Santos, um show de variedades com duração de 10
horas, representa a produção independente de maior sucesso na televisão brasileira. O
empresário e apresentador mais famoso do país comprava espaço de emissoras,
comercializava seu programa e ainda o utilizava como canal de divulgação do “Baú da
Felicidade”, uma espécie de vendas em prestações, que entrega as mercadorias ao final do
contrato e proporciona prêmios aos clientes sorteados. Embora estudos e análises
desenvolvidos na época indicassem que era mais interessante e rentável continuar atuando
de forma independente, Sílvio Santos tinha um sonho: ser dono de um canal de televisão.
Esse sonho foi materializado em 19/08/1981, quando obteve a concessão do Governo
Federal que deu origem ao SBT – Sistema Brasileiro de Televisão.

Inicialmente, o SBT assumiu 4 emissoras do antigo império de Assis Chateaubriand e,
obrigado por lei a preencher doze horas de programação diária, começou apresentando
filmes e desenhos, um pouco de jornalismo e, obviamente, o Programa Sílvio Santos. Aos
poucos, a programação foi sendo ampliada, dando vazão aos valores, aos interesses e à
visão de mundo de seu fundador, que tinha suas atenções voltadas para as camadas mais
pobres da população. Dessa forma, iniciava-se a fase popularesca da emissora, baseada
numa programação de fácil aceitação pelo público, com programas humorísticos e de
auditório intimistas como “Reapertura”, “Moacyr Franco Show”, “O Homem do Sapato
Branco”, “O Povo na TV”, entre outros. Com essa estratégia empresarial, que levava a
organização a seguir um caminho oposto daquele trilhado pela líder de mercado – a TV
Globo – o SBT alcançou rapidamente posição de destaque em audiência, chegando a uma
participação de 24% no seu primeiro ano de operação.

Dirigindo sua programação para classes sociais definidas como B2, C e D1, em pouco
tempo o SBT tornou-se vice-líder do mercado, perdendo apenas para a TV Globo, que viu
sua audiência reduzir-se de 60% para 45%. O resultado comercial, entretanto, revelou-se
proporcionalmente baixo. Atingindo uma clientela-alvo de reduzido poder aquisitivo, as
agências de publicidade e os grandes anunciantes recuavam. Em termos de faturamento,
naquela época, o SBT não passava de 5% da fatia de verbas publicitárias da televisão
brasileira. Mesmo diante dessa realidade desfavorável, Silvio Santos – que havia colocado
amigos e parentes em postos-chave da organização – insistiu na manutenção da sua
estratégia empresarial. Continuou absolutamente fiel aos programas populares e, no período
de 1983 a 1987, sua preocupação centrou-se na melhoria da qualidade desse tipo de
programação. Assim, vieram Flávio Cavalcanti, Hebe Camargo, a série “Joana”, com
Regina Duarte, a minissérie internacional “Pássaros Feridos”, estrelada pelo ator Richard
Chamberlain, e uma cuidadosa seleção de filmes de sucesso. A estratégia seguida pelo SBT
assegurou-lhe uma boa participação em audiência, de forma continuada, mas não lhe
garantiu o mesmo desempenho em relação a faturamento. Durante dez anos, o SBT operou
no vermelho, socorrido financeiramente por outras empresas do Grupo Silvio Santos.

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Ciente da situação e constantemente alertado por seus assessores, Silvio Santos mostrava-se
irredutível em rever suas posições. No final da década dos 80, no entanto, ele iniciou um
lento e gradual processo de maturação sobre a necessidade de promover um
redirecionamento na programação do SBT e, finalmente, admitiu que a saída comercial era
adotar uma programação universal, diferenciada e potencialmente dirigida a todas as
classes sociais. Essa fase de mudança exigiu dois anos de preparação e de amadurecimento,
quando Silvio Santos finalmente autorizou a contratação de profissionais experientes de
marketing e de vendas, investiu em pesquisa e mudou sua postura em relação à
programação. Nesse período, estrearam no SBT nomes como Boris Casoy, Alberto Tamer,
Hermano Henning e Jô Soares. Também se consolidaram programas como “A praça é
nossa”, “Cinema em casa” e telenovelas. Com uma programação qualitativa, o SBT
experimentou um decréscimo na sua participação em audiência, caindo para 22%. Em
compração, pulou para 15% de participação no bolo publicitário.

Animados pelos resultados financeiros, Silvio Santos e o SBT passaram a ter pressa em
chegar ao futuro, conscientes de que o mundo moderno exigia agilidade, redução de custos
e condições reais de competitividade. Para tanto, deveria centralizar as suas operações,
reunindo num só local as suas cinco unidades, então dispersas. Em 1995, o Complexo
Anhangüera foi inaugurado, tornando-se a base do Projeto SBT – ano 2000. Instalado num
terreno de 231 mil metros quadrados, em São Paulo, e ocupando um conjunto de
edificações de 62 mil metros quadrados de área construída, o Complexo Anhangüera é a
verdadeira “Cidade da Televisão”, que permite pioneiramente a produção horizontal
completa, da gravação de programas à sua geração nacional num único local. Com um
investimento da ordem de US$ 120 milhões, o SBT dotou sua nova sede de toda infra-
estrutura necessária para garantir a qualidade de produção, com a instalação de
equipamentos de última geração. Isso ajudou, também, a quebrar algumas barreiras e
resistências que havia entre o SBT e a imprensa, anunciantes e formadores de opinião. Mas
o SBT não investiu somente em tecnologia. Fez um acordo milionário com as principais
produtoras mundiais de filmes e séries como Warner e Disney, que lhe permitem a exibição
de filmes inéditos e recordistas de audiência. Além disso, continua inovando em
entretenimento, lançando novos programas como o “Show do Milhão” e a “Casa dos
Artistas”. Atualmente, o SBT atingie 25% em audiência e obtém um retorno comercial da
ordem de 21% do bolo publicitário da televisão. Presente nos quatro cantos do país, o SBT
é composto por 108 emissoras, com um faturamento anual que se aproxima de R$ 480
milhões.

Silvio Santos, fundador e ícone do SBT, é um ídolo popular. Carismático, é um dos rostos
mais conhecidos do Brasil e também uma das vozes mais familiares aos ouvidos de milhões
de brasileiros. É também uma versão do self-made man, o homem que conseguiu sozinho
um lugar ao sol, considerado por muitos como um herói do capitalismo nacional. De
camelô, tornou-se um grande empresário, dono de nada menos que 33 empresas. É a pessoa
física que mais paga imposto de renda no Brasil, tendo recolhido aos cofres públicos, em
2000, a cifra de R$ 15 milhões. Ele se orgulha desse fato, convicto de que, com os impostos
recolhidos, está contribuindo para a melhoria das condições de vida da população em geral.
Outro compromisso do SBT é com os benefícios aos funcionários, preservando o bem-estar

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do seu quadro funcional. Às portas da terceira idade, Senor Abravanel – seu verdadeiro
nome – está no auge da sua carreira profissional. Embora não tenha mais o fôlego da época
em que ficava o domingo inteiro no ar, Sílvio Santos mostra o vigor de um homem na casa
dos 50 ou menos ainda, ou seja, com, no mínimo, vinte anos menos. Disciplinado, segue
uma rotina diária de exercícios físicos. Simples e humilde, gosta de dirigir pessoalmente
seu automóvel particular – um Lincoln Continental 1993. Um dos seus melhores amigos é o
cabeleireiro Jassa, seu conhecido há muitos anos. No seu camarim, relógios baratos de
camelô convivem com rascunhos de boletins do Ibope e orações.

Empreendedor, centralizador e obstinado por resultados, recentemente Sílvio Santos
substituiu seus parentes e amigos em cargos executivos por profissionais contratados no
mercado. Além disso, ele mexe com a grade de programação diária da TV a seu bel prazer,
transferindo programas e alterando horários de apresentação de artistas, sempre em busca
de melhores índices de audiência, sem se importar com eventuais chiliques das pessoas
famosas envolvidas. Odeia ser contestado em qualquer instância e, por isso, tem dificuldade
para lidar com as estrelas. Não vai a festas nem a eventos e nos finais de semana costuma
assistir a vídeos em sua casa, preferencialmente de atores e diretores que fazem filmes bons
e baratos. Diz que se tivesse dinheiro contrataria Woody Allen. Raramente dá entrevistas –
Jô Soares, por exemplo, tentou durante anos, mas nunca conseguiu entrevistá-lo.

Dentro do SBT, todos os funcionários conhecem os valores e as crenças existentes na
emissora. E são motivados a disseminar a cultura da empresa. A maioria dos funcionários
respeita Sílvio Santos e tem em mente que as ordens do apresentador devem ser seguidas e
que dificilmente ele mudará de idéia. As pessoas que eventualmente destoem ou se
oponham à cultura do SBT não são bem-vistas pelos demais, mesmo que sejam artistas de
renome. Normalmente, essas pessoas tendem a ser afastadas o mais rápido possível. Sílvio
Santos não tem um sucessor preparado para assumir o seu lugar. As seis filhas do
empresário, na sua própria avaliação, não demonstraram pendor ou vontade para tocar seus
negócios. Quando o estresse aperta, volta e meia ele cogita colocar o SBT à venda.
Segundo a Trevisan Auditores e Consultores, o valor de mercado da empresa estaria entre
R$ 1,2 e R$ 1,5 bilhão. O problema é que, na hora H, o empresário sempre recua. Outra
dificuldade para transferir o controle acionário do SBT é o fato da empresa ser tão
dependente do carisma e das decisões diretas do seu dono. O SBT tem a cara do Sílvio
Santos.

Para debate:

1. A cultura organizacional do SBT é absolutista ou participativa? Quais são as
evidências, no caso, que justificam a resposta a esta pergunta?

2. Como são encaradas, no SBT, as eventuais situações de contracultura?

3. Em que medida – de acordo com o caso – o mito/herói tende a bloquear o
estabelecimento de uma cultura corporativa de alto desempenho no SBT?

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4. Em quais situações, explicitadas no caso, o mito/herói contribui de forma efetiva
para direcionar ao alto desempenho a cultura corporativa do SBT?

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