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![Construção de cenários
[de simples a complexos]
O Ambiente de Negócios
Ambiente Global
• Economia
• Tecnologia
• Cultura
Ambiente de Mercado
• Consumidores
• Competidores
• Fornecedores
Ambiente da Empresa
• Produção
• Distribuição
• Comunicação
SBDS – Prof. Júlio Figueiredo](https://image.slidesharecdn.com/palestrasbgc2-111031095101-phpapp02/75/Palestra-sbgc-2-36-2048.jpg)
![[ i_hub_C3 ]
Lideranças Inovadoras, em muitos casos,
se manifestam em Comunidades de Prática
Comunidades de Prática são exemplos concretos de como
empresas inovadoras aplicam seu conhecimento.
O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar
suas expertises, construir repositórios de informação,
compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar
processos e encontrar novas soluções que contribuam para a
criação de vantagens competitivas para a empresa.
Benchmarks
Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto](https://image.slidesharecdn.com/palestrasbgc2-111031095101-phpapp02/75/Palestra-sbgc-2-99-2048.jpg)
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Palestra sbgc 2
- 1. Palestra Inovação como ProcessoContínuo Por Moysés Simantob Curitiba-PR 28.07.2011
- 2. RUMO A UMMUNDO DE 7 BILHÕES DE PESSOAS
- 4. 7 bilhões éum desafio.
- 5. 7 bilhões éuma oportunidade.
- 6. 7 bilhões éuma chamada à ação.
- 9. 7 bilhões éo começo
- 10. 7 bilhões exigirãomais do que uma inovação por mês
- 11. Exigirão uma profusãode inovações que possam garantir que as gerações mais jovens herdem um mundo que valha a pena viver.
- 12. 1,8 bilhão depessoas são jovens entre 10 e 24 que constituem mais de um quarto da população do mundo. Um pouco menos de 90 % vivem em países em desenvolvimento. Como pais da próxima geração, as nossas escolhas irão ajudar a determinar as tendências da população futura. UNFPA, The United Nations Population Fund
- 13. “...Tudo resolvido então?Claro que não. Precisamos acelerar muito a inclusão e a qualidade de nossa educação. A Coreia, país mais bem colocado no exame PISA (Xangai ficou em primeiro lugar, mas não foi apurada uma média para toda a China), mostra o caminho. Há 30 anos, a renda per capita na Coréia era similar à brasileira; hoje ela é duas vezes maior. Não por acaso. Na Coréia, para cada R$ 1 que o governo gasta com crianças de até 15 anos, ele gasta R$ 0,80 com aqueles com mais de 65 anos. Como consequência, os coreanos são líderes em qualidade de ensino e mais de 60% dos jovens coreanos chegam à universidade. No Brasil, para cada R$ 1 de gasto público com crianças, são gastos R$ 10 com idosos. A Coréia escolheu investir no futuro. O Brasil, no passado. ” Ricardo Amorim, Revista Isto É.
- 14. Em um mundode 7 bilhões de pessoas, devemos investir em Adolescentes e Jovens Dr. Babatunde Osotimehin Executive Director of UNFPA, the United Nations Population Fund
- 16.
- 17. Investir na saúde,educação e qualificação dos jovens pode salvar vidas e aumentar a produtividade e prosperidade. Quando as meninas adolescentes são educadas a evitar o casamento infantil, gravidez indesejada e o HIV, podem contribuir plenamente para a sociedade e preparar o caminho para o desenvolvimento. O empoderamento das meninas e mulheres é um passo importante para erradicar a pobreza e estabilizar o crescimento populacional.
- 20. Muda a realidadede mercado Como as empresas podem interferir e mudar aspectos de competição de seu setor considerando novos mercados? Como não se deixar levar por fatores macroeconômicos e cenário político desfavoráveis que muitas vezes bloqueiam as iniciativas de inovação ? Exercitando a tomada de risco com responsabilidade que precisa ser institucionalizada para aumentar as expectativas de novas receitas para shareholders. Monitor Fonte: Pesquisa
- 21.
- 22. Aumento da Competição INOVAR OU ESTAGNAR As mudanças dos cenários competitivos, as tecnologias emergentes e as megatrends requerem mecanismos anti-inércia e de boa interpretação de sinais.
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- 25. Brasil entre China,India e SE da Asia:
- 26. Brasil na encruzilhadaentre China, índia e SE Asiático: líder ou seguidor ? Da Imitação a Inovação - LINSU KIM De país pobre e subdesenvolvido até o início da década de 1960, a Coréia do Sul passou a ser um dos mais avançados e prósperos do mundo. O aprendizado tecnológico e o progresso técnico endógeno são os fatores fundamentais dessa transformação. LINSU KIM India, SE Asia - Asian firms that previously used a fast follower strategy, similar to Brazil, are increasingly choosing the path of innovation leadership
- 27. Quem busca incorporara capacidade de Inovar? Empresas que: São líderes ou almejam a liderança Atuam em mercados instáveis, em mudança acelerada e com muitas indefinições Buscam estabelecer padrões de indústria ou interferir decisivamente na configuração da indústria Buscam desenvolver sistematicamente novas oportunidades de negócio, alavancando as competências existentes, não se limitando a ‘ortodoxias’ e ‘regras de mercado’ Querem implantar um processo de inovação que gere um fluxo permanente de idéias , experiências e negócios, diminuindo os ‘vales’ entre receitas advindas de ‘sucessos’ Fonte: Pesquisa Monitor
- 28. Líderes inovadores arriscamum pouco mais… “e isso exige que se trabalhe com o que é desconhecido, que se experimente mudar o status quo, onde o maior risco é o de não inovar.” Capra, Fritjof Adequação O Tao da Física Estagnação Limite do Caos Caos Mudança lenta e Mudança rápida e incremental radical
- 29. Estratégias Estratégias Similares Diferentes Escala Velocidade Eficiência Experimentação Diligência Imaginação Controle Criação Alinhamento Diversidade Hierarquia Network
- 30. inovação não é ciência ou tecnologia Prof. Silvio Meira
- 31. • ...innovation isimpossible if you think about it from a technology approach... {and} 4/5 of innovations originate from customers{!...} » Langdon Morris, co-autor de 4th Generation R&D: Managing Knowledge, Technology and Innovation
- 32. inovação é sociedade & economiaProf. Silvio Meira
- 33. A inovação faz parteda estratégia das empresas brasileiras?
- 34. Sim,quando “tecido emconjunto”... pela velocidade das mudanças econômicas, tecnológicas, sociais e ambientais tem forçado os administradores a ter de aprender cada vez mais rápido. Tal aprendizado exige métodos que permitam representar e avaliar a complexidade cada vez maior do ambiente que os cerca. E há uma recusa em enfrentar a complexidade! Peter Schwartz Começando pelas escolas, que retalham disciplinas que não se conversam e, sofisticado pelas empresas, que isolam pessoas em organogramas fazendo-os donos de funções. Nos dois casos, torna-se impossível apreender o que deveria “ ser tecido junto”, isto é, o complexo.
- 35. MISSÃO OBJETIVOS DIRETRIZES PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Análise das Capacitações IMPLEMENTAÇÃO Internas Análise Planejamento Ambiental Dirigido por PERFORMANCE Cenários Current Ciclo de 50% 75% 95% 100% Produção + + Estoque - Entregas + Vendas 1M Vendas + <Vendas> Tempo para Ajustar o Estoque 750,000 Milhares ($) Produtividade - Tempo de - Cobertura do 500,000 Correção de Estoque Força de + Estoque Trabalho Admissão + 250,000 - - + + + 0 Estoque de 1 15.75 30.5 45.25 60 Cobertura - + + Produção 0 30Time (Mês) 60 Tempo para Ajustar a Força de Trabalho Força de Trabalho Pretendida + Pretendida Meses Mapeamento Simulações Causal SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
- 36. Construção de cenários [desimples a complexos] O Ambiente de Negócios Ambiente Global • Economia • Tecnologia • Cultura Ambiente de Mercado • Consumidores • Competidores • Fornecedores Ambiente da Empresa • Produção • Distribuição • Comunicação SBDS – Prof. Júlio Figueiredo
- 37. As Variáveis O ambiente da empresa CLIENTES RESPONSABILIDADE <Conf ormidade da D istribuição> <Conf ormidade dos FINANÇAS Imagem Produtos e Serv iços> Conf ormid pública Valor Ec Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de Custo A com Clientes inv estimentos stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha bilidades <Capital Nov os p rodutos Inv estim entos INOVAÇÃO Intelectual> Flexibil PESSOAS idade Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d e Incentiv o Relacioname <Modelo E nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança Ambiente Or <Satisf ação <Relaciona PROCESSOS mento com ganizacional Capital das Pessoas> Clientes> Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e ORGANIZAÇÃO Sistemas de SBDS – Prof. Júlio Figueiredo inf ormação
- 38. O ambienteda empresa As Variáveis O ambiente de mercado Vendas dos Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Demanda de Potencial mercado <Conf ormidade <Conf ormidade dos da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti pelo Mercado Satisf ação Conf ormid v idade> Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida mbiental Empresa de do Preço Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A com Clientes inv estimentos capital stratégico> mbiental Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Intelectual> Flexibil idade ermediários Conf ormidad <Custo A Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid Satisf ação Produti e dos Proces anizacional Ef iciência ade da D i das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> ecedores dade Liderança <Satisf ação <Relaciona Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação dores de Mercado Potencial>
- 39. O ambienteda empresa O ambiente de mercado As Variáveis O ambiente global Macro Estrutura <Macro Macro Estrutura Estrutura dos Política Econômica Mercados Estrutura Estrutura Global Vendas dos Globais Social> da D emanda Mercado Concorrentes Concorrente Instalado s no Mercado Mercado Uso dos Padrões Demanda de Potencial Mercado de Recursos Globais do mercado <Conf ormidade Naturais Mercado <Conf ormidade dos Capitais da D istribuição> Atrativ idade Imagem Produtos e Serv iços> do Mercado Conf ormid pública Valor Ec Perf il do C Vendas da ade social Valor Percebido Empresa onômico onsumidor <Produti Regulamen pelo Mercado Satisf ação tações Inter Conf ormid v idade> nacionais Conf orm ade da C o de C lientes Custos da idade A municação Conf ormida Recursos mbiental Empresa de do Preço Mudanças T Produtiv os Forneced <Modelo E Relacionamento Margens Recuperação de ores de Custo A capital ecnológicas <Macro com Clientes inv estimentos Estrutura stratégico> mbiental Econômica> Geração Conhecim de Idéias ento e Ha <Capital Nov os p Inv estim Relacionam bilidades rodutos entos ento com Int Educação Intelectual> Flexibil idade ermediários Dif usão da Força de Conf ormidad <Custo A Tecnológica Trabalho Compet Melhoria Planejamento e dos Produt mbiental> ências os e Serv iços Contínua dos Processos <Recursos Cultura Org Conf ormidad Conf ormid <Macro Satisf ação Produti e dos Proces Produtiv os> Estrutura anizacional Ef iciência ade da D i Social> das Pessoas operacional v idade sos Críticos stribuição Políticas d Geograf ia <Concorrentes e Incentiv o do Mercado Relacioname <Modelo E no Mercado> nto com Forn Quali Perf il da stratégico> <Macro ecedores dade Estrutura Liderança Organização Política> <Satisf ação <Relaciona Global da Ambiente Or mento com das Pessoas> Espaço G Produção <Organizaçã ganizacional Capital Clientes> eográf ico Modelo Intelectual o Global da Produção> Estratégico Tecnologia e Estrutura Sistemas de Competitiv a Fornece <Mercado inf ormação <Macro Estrutura dores de Mercado Potencial> Econômica> Macro <Padrões Globais <Mudanças Estrutura <Macro Estrutura do Mercado> Tecnológicas> Social Econômica>
- 43. o desafio é aprender a ver como vemos
- 45.
- 46. A INOVAÇÃO PODEE DEVE SER GERIDA POR UM FLUXO CONTÍNUO DE EXPERIMENTOS, COMO NO MODELO DO FUNIL...
- 47. Revisão por pares para refinamento Revisão de aprovação pela alta gerência lançamento 1a Etapa 2a Etapa 3a Etapa Desenvolvimento Detalhamento dos Geração de idéias, rápido e focado de limites dos projetos e conceitos e tecnologia projetos de vários tecnologia necessária tipos
- 48. Onde o erronão se configure como um fracasso Número de opções Não há experiências sem sucesso, apenas experiências com resultados 1,000 Idéias diferentes das expectativas. 100 log Experimentos 10 Empreendimentos (Ventures) 1 Novos Negócios Incrementos de risco © 2001, Strategos, todos direitos reservados.
- 49.
- 50. Para criar 2.500 invençõespor ano, empresas mudam o caráter do espaço !
- 51. Um escritório que pareceum mini Bairro
- 52.
- 53. Model of FiveStages in the Innovation-Decision Process, by individuals 1. Previous practice Communication Channels 2. Felt needs/problems 3. Innovativeness 4. Norms of social systems PRIOR CONDITIONS I. KNOWLEDGE II. PERSUASION III. DECISION IV. IMPLEMENTATION V. CONFIRMATION Adoption Continued Adoption Characteristics of the Later Adoption Decision-Making Unit Perceived Characteristics Discontinuance of the Innovation Rejection Continued Rejection Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers www.ideachampions.com
- 54. Qual seria aprincipal reclamação dos funcionários de uma empresa? Salários baixos? Jornada de trabalho exaustiva? .... Muitas pesquisas feitas sobre o assunto apontam essas razões, mas... Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com 1.250 empregados de treze companhias brasileiras.
- 55. ...NOVIDADE?! A principal reclamaçãodos empregados são... os outros funcionários (ops!) Levantamento realizado pela consultoria Mind Performance com 1.250 empregados de treze companhias brasileiras.
- 56. A comunicação visualno espaço interno dos escritórios facilita o diálogo Escritório holandês BrandBase
- 59. CONVIVÊNCIA + SOLIDÁRIA
- 60. Num futuro próximo, telas LED serão murais dinâmicos. Atuarão como protagonistas eletrônicos da interação social.
- 61. “Ambientes físicos evirtuais funcionarão de uma maneira interdependente e, na maioria das vezes, se complementarão. Usaremos a rede para evitar ir a algum lugar e, em outras ocasiões, iremos a um lugar para interagir.” W.J. Mitchell, em Etopia
- 62. a criação deconhecimento passa por… 5Cs 1. conflitos criativos – fricção deliberada, espaço para novas idéias 2. colisões – interações F2F: cafés da XEROX e UPS 3. comunidades de prática – gente motivada, entusiasta e “bons” problemas 4. constelações – redes sociais informais, grupos de usuários... 5. combinações – 1-4 mais... IMPROVISAÇÃO e LIBERDADE de COMUNICAÇÃO.
- 63. gibbons: modos deprodução de conhecimento… • Modo 1 • Modo 2 – contexto acadêmico – contexto da aplicação – barreiras disciplinares – multidisciplinaridade – homogeneidade de – heterogeneidade de percepções percepções – controle de qualidade e – qualidade e relevância relevância pelos pares definidos externamente – estrutura e organização – organizações ad-hoc e hierárquica e estática estruturas planas – responsabilidade interna – responsabilidade externa – liberdade (acadêmica) e – usuários e interesses definem “desafio do conhecimento” a agenda... http://www.intermedia.uio.no/konferanser/skikt-02/skikt-research-conferance.html
- 66. saber depende da capacidadede... perceber, compreender estático refletir, questionar potencial agir, transformar cinético
- 67. dessa forma... entendemos porqueos processos de inovação são menos lineares do que parecem
- 68. Five Stages inthe Innovation Process in Organizations Decision I. INITIATION II. IMPLEMENTATION #1 #2 #3 #4 #5 REDEFINING/ AGENDA-SETTING MATCHING C CLARIFYING ROUTINIZING RESTRUCTURING Problemas Inovação é Relação entre Organizacionais Encontro de um modificada Organização e A Inovação criam a problema Inovação é perde sua necessidade organizacional Organização é definida Identidade percebida com uma Inovação alterada mais claramente de Inovações Diffusion of Innovations, Everett M. Rogers
- 69. E mais COMPLEXOS como são os fenômenos sociais
- 70.
- 71.
- 76. Oportunidade de Negóciona Base da Pirâmide Prahalad e Hart argumentam que para fazer negócios com 4 bilhões de pessoas pobres do mundo, que representam 2/3 da população mundial, com receita abaixo de US$ 1500/ano, serão necessárias inovações radicais em tecnologia e no modelo de negócios das empresas.
- 78. Apple anunciou quea App Store ultrapassou os 10 bilhões de downloads e agora a meta é chegar em 6 meses a 15 bilhões.
- 79. App Store Apple“uma fábrica de nanopagamentos” O sucesso da App Store, da Apple, provou que as pessoas estão dispostas a Fonte: http://latam.apple.com/pr/articulo/?id=1624&r=br pagar pequenas quantias por bens digitais ou serviços na Web. Em 22 de janeiro de 2011, a Apple® anunciou que seus consumidores fizeram mais de 10 bilhões de downloads de aplicativos, por preços entre U$ 0,99 e 4,99. A previsão é que em 2015 serão 25 bi apps baixados. Apple, 2011
- 80. O Kiva.org foio primeiro site do mundo de microcrédito pessoa -para-pessoa (P2P), ele usa a internet para ligar pequenas empresas do terceiro mundo a investidores filantrópicos do primeiro. Usa a conectividade da internet para aproximar os mais necessitados daqueles que tem uma melhor condição financeira.
- 81. Crowdfunding uma ação decooperação coletiva realizada por pessoas que contribuem financeiramente, usualmente via internet, para apoiar iniciativas de outras pessoas ou organizações.
- 83. Kickstarter é amaior plataforma de financiamento para projetos criativos do mundo.
- 84. o cenário parece bome pode ser ainda melhor
- 85.
- 88. lembrando que ...”as empresas americanas levavam seus produtos para a Europa e para o Japão, onde os consumidores são similares aos dos EUA… essa mesma abordagem não funciona nos mercados emergentes, porque toda a estrutura da economia e os problemas dos consumidores são diferentes … mesmo em relação ao Brasil , cujo PIB per capita é cerca de 10 mil US$ (o dos EUA é quase 50 mil US$), há um grande desnível – não são todos os produtos que podem ser adaptados e comercializados…”
- 90. Então, onde asempresas européias e norte-americanas desenvolverão suas pesquisas no futuro? Onde for possível tornar local tanto o desenvolvimento de produtos como o fornecimento , e também as capacidades estratégicas de marketing. (mas isso tem sido retardado : pela recessão econômica e pressão por empregos na Europa e EUA )
- 91. Uma casa de$ 300 VIJAY GOVINDARAJAN
- 92. O conhecimento éum processo e progride pela capacidade de contextualizar e englobar. Será preciso criar as condições adequadas para sua geração, transferência, retenção e aplicação, sendo permanentemente revisitado e revisado pelo pensamento.
- 93. lembrando que étempo de...
- 94.
- 96. assim, planejar a inovaçãoé planejar o (seu) processo de aprendizagem (e de sua empresa)...
- 97. “Nós somos maisinteligentes do que Eu” Livro inovador na sua concepção, Nós somos mais inteligentes do que eu reúne os insights de milhares de colaboradores de todo o planeta. Esta obra valeu-se do chamado crowdsourcing para contar com a colaboração de mais de 4 mil voluntários e responder alguns questionamentos essenciais para as empresas e o uso que elas podem fazer do aprendizado e da inovação colaborativa.
- 98. Interessante saber... Sanford, Linda. 2006. Building an Innovation Company for the 21st Century. MIT-IBM Innovation
- 99. [ i_hub_C3 ] LiderançasInovadoras, em muitos casos, se manifestam em Comunidades de Prática Comunidades de Prática são exemplos concretos de como empresas inovadoras aplicam seu conhecimento. O conceito implica que cada membro do grupo possa alavancar suas expertises, construir repositórios de informação, compartilhar experiências, testar novas idéias, aprimorar processos e encontrar novas soluções que contribuam para a criação de vantagens competitivas para a empresa. Benchmarks Debra Wallace, profesora na Universidade de Toronto
- 100. Vimos que, pordécadas, as empresas têm adotado um modelo fechado de inovação Características O Modelo fechado de inovação foi o que prevaleceu durante quase todo o século XX Nesse modelo, as empresas alcançavam vantagens competitivas investindo em grandes laboratórios de P&D Essa integração vertical da atividade de P&D indicava que empresas que não poderiam arcar com esses investimentos ficariam em desvantagem No modelo fechado as vantagens competitivas eram alcançadas com investimentos em grandes laboratórios de P&D e todas as inovações sendo desenvolvidas internamente Fonte: Instituto Inovação
- 102. Mas o novomodelo tem vantagens: ele “cria furos” no funil da inovação Other firm´s market Our new Licence, spin market out, divest Internal technology base Internal/external Our current venture handling market External technology insourcing External technology base Henry Chesbrough, 2004
- 103.
- 104. ENTÃO INOVAÇÃO COMO UMPROCESSO CONTÍNUO É...
- 105. Socialização do Conhecimento
- 106. • Aproximadamente 50% dos novos produtos das P&G utilizam colaboração externa. • Este site é um canal para recebimento de novas tecnologias e produtos, há um espaço destinado a apresentação de produtos que a empresa gostaria de desenvolver.
- 107. Com a ajudada colaboração, o índice de inovação, medido pelo número de produtos lançados em 2008 e 2009, foi de 67,5% na empresa.
- 109. Na Whirlpool, inovaçãoé um quarto do faturamento. Para manter em 25% a participação de produtos inovadores no faturamento total da Whirlpool, de 6,6 bilhões de reais, os princípios de inovação aberta são imprescindíveis.
- 112. SAC por SMS Serviçogratuito tem como objetivo esclarecer dúvidas, sugestões e críticas para o consumidor em qualquer momento. Fonte: http://www.proxxima.com.br
- 114. Mas as inovações SOCIAIS sãoo nosso maior desafio
- 115.
- 116. A Primeira ConstituiçãoColaborativa
- 117. BACK-TO-BASICS: O DESAFIOÉ TORNAR O LATINO “VERDE” POR OPÇÃO E NÃO SOMENTE POR RESTRIÇÃO ECONÔMICA MENOS AUTOMÓVEIS MAIS PRODUTO FRESCO (NÃO INDUSTRIALIZADO) REPENSAR LOGISTICA E DISTRIBUIÇÃO CONSUMO CONSCIENTE – BUSCA POR POUPANÇA E INVESTIMENTO MENOR CONSUMO DE ENERGIA – EQUIPAMENTOS MAIS BÁSICOS PARA O LAR
- 119. Guia do Greenpeacepara eletrônicos mais verdes
- 120. A ideia é
- 121. O modelo deHart defende a criação de valor sustentável Tecnologia Limpa Visão sustentável Monitorar Valores Concentração de Conselho de Propriedade Administração Prevenção da Poluição Supervisão do Produto Controlar Padrões Remuneração Executiva Estrutura Multidivisional Decisões Administrativas Stuart Hart
- 124.
- 126. Histórico • Fundada em1973 – Fundador e Chairman Ray Anderson, protagonista da mudança desde 1994 • Joint venture entre Carpets International Plc. e grupo de investidores norte americanos • Diversos donos atualmente • Líder mundial em cobertura de superfícies • Meta: Ser a primeira empresa a eliminar qualquer impacto que ela possa ter ao ambiente em 2020
- 127. Interface Sustainability • Sustentabilidadeé um processo • Ter consciência de como a Terra funciona • Ter consciência do impacto humano: Ações Matéria Produto Resíduos
- 128. Modelo de empresado século 20
- 129. 7 frentes parauma Empresa Modelo séc. 21 Eliminating Waste: Eliminar toda a forma de desperdício em qualquer área da empresa; Benign Emissions: Eliminar substâncias tóxicas de produtos, veículos e fábricas; Renewable Energy: Usar energias renováveis no processo produtivo como por exemplo solar, eólica, biomassa e geotérmica; Closing the Loop: Redesenhar processos e produtos para fechar o “ciclo tecnológico” usando recovered and bio-based materials; Resource-Efficient Transportation: Transportar pessoas e produtos de maneira eficiente para reduzir o desperdício e emissões; Sensitizing Stakeholders: Criar uma cultura que integre princípios de sustentabilidade e melhorando as vidas e a maneira de viver das pessoas; Redesign Commerce: Criar um novo modelo de negócios que demonstre e apoie os valores de um comércio baseado em sustentabilidade.
- 130. que lição o exde Ray nos ensina?
- 131. faremos a ≠pela ação de líderes inovadores
- 132. que souberem fazeras perguntas certas
- 133. ? ? ?
- 134. E isso tudopra quê?
- 135. Para repensarmos o tempoem que vivemos. E para ir além.