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Planejamento e execução do pensamento enxuto (Lean thinking)
O documento aborda a administração em operações empresariais e logística, apresentando objetivos a serem discutidos em workshops, palestras e debates. Destaca a importância do pensamento enxuto (lean), suas origens e princípios, assim como os desperdícios a serem eliminados para aumentar a competitividade das organizações. Também menciona cases práticos e participantes com vasta experiência na área.
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- 1. 1 ADMINISTRAÇÃO EM OPERAÇÕES EMPRESARIAIS ELOGÍSTICA 20 de setembro de 2016
- 2. 2 Tecgº. ANTONIO JORGESAMPAIO SANTOS Adm. CRISTINA ABBUD Adm. LEONARDO BARROS DA ROCHA LIMA Adm. LEONARDO FERREIRA Adm. MARCOS ANTONIO MAIA DE OLIVEIRA Adm. RENATA DELGADO Adm. VALDIR ESPÓSITO Adm. WILSON STEFANO JR. Composição do GELOG
- 3. 3 Geral criação, desenvolvimento evalidação de análises sobre o tema para gerar conhecimento teórico e aplicações práticas. Específicos Discutir e propor soluções para os problemas relacionados as Operações Empresariais e Logística e as suas implicações Criar mecanismos para expor problemas e dificuldades por meio de fórum amplo e democrático Explorar o tema para ampliar competitividade das organizações Objetivos
- 4. 4 Metodologia Palestras, workshops,painéis, encontros e debates sobre o tema Apresentação de cases referenciais nas organizações Elaboração, aplicação, tabulação e divulgação de pesquisas Publicação de artigos e livros Outras atividades sobre tópicos na área Organização
- 5. 5 Manifestar interessejunto ao CRA-SP: enviar currículo ao Dept. de Relações Externas ([email protected]) Ingresso: semestral (fevereiro e agosto), avaliação do grupo Regimento Interno: disponível no site do CRA-SP Organização Como participar do grupo
- 6. 6 Participantes Adm. Leonardo Ferreira(Palestrante e painel de debate) •Administrador e Consultor Organizacional. •Especialista em Gestão pela Qualidade e Produtividade, Lean Manufacturing, e Seis Sigma (Black Belt pela Unicamp). •Experiência profissional de 19 anos em gestão industrial trabalhando e prestando serviços junto a empresas nacionais e multinacionais. •Escritor participante dos livros: Consultoria Empresarial - Os melhores consultores do Brasil apresentam casos práticos e seus benefícios após trabalhos profissionais notáveis; e Competências Profissionais - Como se destacar no mercado corporativo. •Professor universitário e membro do GE.LOG Antonio Jorge Sampaio Santos (moderador) •Especialista em Logística Empresarial (USP), graduado em Logística e Transportes (FATEC) com extensão em Gestão de Projetos (AAC). •Consultor, Palestrante e Pesquisador nas áreas de Gestão da Cadeia de Suprimentos, Otimização de Processos e Planejamento Estratégico. •Sócio-fundador da Sampaio Assessoria e Consultoria Empresarial. •Membro do GE.LOG.
- 7. 7 Alexsander Tadeu Fim(case da Finetornos e painel de debate) •Graduado em Engenharia Elétrica pela Universidade Estadual de Campinas - Unicamp e participa regularmente de cursos e treinamentos de formação executiva focados à gestão de negócios, projetos e pessoas. •Responsável pela Diretoria de Planejamento e Recursos Humanos na Finetornos, vem coordenando projetos centrados em Elevação da Competitividade e do Capital Intelectual da empresa, incluindo temas como Manufatura Enxuta, Six Sigma e Gestão do Conhecimento. Júlio César Costa (case Sabó e painel de debate) •Mestre em administração de empresas pela FEI, especialista em logística (APICS), Green Belt Lean Six Sigma pela Fundação Vanzolini. •Mais de 20 anos de experiência nas áreas de logística e operações. Forte atuação nos processos de terceirização de operações logísticas internas (inbound) e distribuição (outbound). •Auditor do sistema de qualidade e de fornecedor. Consultor Empresarial da Think Market Consultoria. Antonio Ednaldo Alves de Oliveira (case Sabó e painel de debate) •Graduado em Administração de Empresas, e técnico em Plástico pela Universidade Federal de São Carlos / UFSCar. •Coordenador de Produção na SABO. Participantes (convidados)
- 8. 8 Workshop Planejamento e execuçãodo pensamento enxuto (lean thinking) 29 de setembro de 2016
- 9. 9 Objetivo Apresentar e discutira importância do Pensamento Enxuto para as organizações em um ambiente competitivo. Exposição conceitual, apresentação de cases e debate técnico entre os participantes e ouvintes.
- 10. Um grupo deengenheiros de uma empresa de Changsha no centro da China, afirmaram ter construído um hotel de 15 andares em apenas seis dias. Um vídeo registrou todo o processo. Dois dias foram suficientes para levantar a estrutura. O acabamento levou o dobro, quatro dias. Além de ser construído rapidamente, o prédio pode suportar um terremoto de magnitude 9, afirmam os construtores do Ark Hotel. Todo o hotel foi construído com material pré-fabricado, ou seja, as partes foram construídas em outros locais e apenas montadas no local onde está o prédio hoje. Já não bastasse o tempo demorado e o suporte contra terremotos, a estrutura é a prova de som e tem isolamento técnico. Ninguém ficou machucado no processo afirmaram os construtores. http://www.youtube.com/watch?v=Ps0DSihggio&feature=fvst Credito: http://www.lean.org.br
- 11. Pensamento Enxuto (Lean) Éuma filosofia de gerenciamento que procura otimizar a organização de forma a atender as necessidades do cliente no menor prazo possível, na mais alta qualidade a ao mais baixo custo, ao mesmo tempo em que aumenta a segurança e a moral dos seus colaboradores, envolvendo e integrando não só a manufatura, mas todas as partes da organização.
- 12. Muito além dolean manufacturing... Hoje preferimos definir por Lean Enterprise ou Lean Business System, ou seja, a filosofia Lean aplicada a todas as dimensões dos negócios de uma organização.
- 13. Modelo de EmpresaLean Operações Lean • Foco no material, do fornecedor ao cliente através de atividades Kaizen. • Metas: Controle de qualidade, controle de quantidade, utilização dos recur- sos e redução de custos. Logística Lean • Foco na melhoria do fluxo de informação e material através da organização. • Metas : Entrega de acordo c/ pedido, aderência ao progr, fluxo de inform. robusto e redução do TPCT da cadeia de fornec. Desenv.Forn. Lean • Foco em trabalhar com fornecedores estratégicos chave para instelar os princípios Lean em suas organ. • Metas : Custo, fontes estratégicas, relações profundas com forn. e ótima perform. de matl. Lean Enterprise Processos Lean de Negócios • Foco na otimização das cadeias de valor das linhas de negócios. • Metas : Acelerar os processos de negócios que aumentem a receptividade ao cliente e suportem o crescimento. Eng.Prod. Lean • Foco no projeto de produtos atrativos, fáceis de montar, dentro dos padrões de custo. • Metas : Prover proj. de baixo custo, alto valor agregado e robustos. Eng.Manuf. Lean • Foco na definição de sistemas de manufatura comuns, e melhores práticas que simplifi- quem o trabalho do operador. • Metas : Melhorar qualidade, custo e prover sistemas lean comuns e capazes. Liderança Lean
- 14. Origens do LeanManufacturing • Henry Ford (1890) / Produção em Massa = Este método permitia obter percentagens de produção por trabalhador elevadas, disponibilizando no mercado produtos a preços baixos (economia em escala). “o minério sai da mina sábado e é entregue sob a forma de um carro, ao consumidor, na terça feira, à tarde”. “O cliente pode ter o carro da cor que quizer, com tanto que seja preto”.
- 15. Origens do LeanManufacturing • Taiichi Ohno (anos 40) / Toyota = uma economia Japonesa arrasada, a Toyota adoptou como estratégia de sobrevivência a busca e eliminação de desperdícios. Eiji Toyoda e Taiichi Ohno, após visitarem a fábrica da Ford, chegaram à conclusão de que o sistema de produção em massa jamais funcionaria no Japão.
- 16. Os valores sociaismudaram. Agora, não podemos vender nossos produtos a não ser que nos coloquemos dentro dos corações de nossos consumidores, cada um dos quais tem conceitos e gostos diferentes. Hoje, o mundo industrial foi forçado a dominar de verdade o sistema de produção múltiplo, em pequenas quantidades. Taiichi Ohno (1988)
- 17. Origens do LeanManufacturing O termo "lean" foi cunhado originalmente no livro "A Máquina que Mudou o Mundo" (The Machine that Changed the World) de Womack, Jones e Roos publicado nos EUA em 1990. Trata-se de um abrangente estudo sobre a indústria automobilística mundial realizada pelo MIT (Massachusetts Institute of Technology). Neste trabalho ficaram evidentes as vantagens do desempenho do Sistema Toyota de Produção que traziam enormes diferenças em produtividade, qualidade, desenvolvimento de produtos, etc. e explicava, em grande medida, o sucesso da indústria japonesa.
- 18. Mas o queé o Lean? O Pensamento Enxuto é uma filosofia operacional ou um sistema de negócios, uma forma de especificar VALOR, alinhar na melhor sequência as ações que CRIAM VALOR, realizar essas atividades sem interrupção toda vez que alguém solicita e realizá-las de forma cada vez mais eficaz, ou seja, fazer cada vez mais com cada vez menos - menos esforço humano, menos equipamento, menos tempo e menos espaço - e, ao mesmo tempo, aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles desejam no tempo certo. Eliminam-se desperdícios e não empregos.
- 19. Desperdício “Identificar e eliminarimediatamente toda e qualquer PERDA no sistema” Desperdício:“Qualquer atividade humana que absorve recurso mas que não cria valor” (Womack & Jones, 1996)
- 20. Desperdício: MUDA • TaiichiOhno, classificou o desperdício em 7 categorias: Defeito: Inspeção, Retrabalho Espera Movimentações desnecessárias Excesso de Produção Transporte Atividades desnecessárias Estoque
- 21. Desperdício: MUDA 7 +2 desperdícios NÃO APROVEITAMENTO DAS IDÉIAS FALTA DE http://www.revista.feb.unesp.br/index.php/gepros/article/viewFile/560/500
- 22. Princípios fundamentais dafilosofia “LEAN”: Valor: Identificar o valor do ponto de vista do cliente O que é importante para o cliente? Fluxo de Valor: Entender o que realmente agrega valor em cada processo. Identificar o fluxo de valor e os desperdícios Conhecemos detalhadamente nosso fluxos de valor? Fluxo Contínuo: Estabelecer o fluxo contínuo de informações e materiais Existem momentos em que o material ou informação para? Por quê? Sistema Puxado: Fazer somente aquilo que é solicitado pelo cliente. Os produtos são produzidos somente quando necessários? Busca da Perfeição: Melhorar, melhorar e melhorar. Sempre! Assumimos os desperdícios com naturalidade e indignação?
- 23. Pelo que vocêestaria disposto a pagar por esse produto?
- 24. Valores Sob aÓtica do Cliente Valores são as especificações explícitas ou implícitas que o cliente faz. Menor custo Menor prazo de entrega Pontualidade Status por utilizar o produto Qualidade Estética Diversidade de modelos Ergonomia Etc.
- 25. Agregam Valor (AV)x Não Agregam Valor (NAV) Atividades que agregam valor Atividades que, aos olhos do cliente final, tornam o produto ou serviço mais valioso. Atividades que não agregam valor Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso e não são necessárias mesmo nas atuais circunstâncias. Atividades que não agregam valor necessárias Atividades que, aos olhos do cliente final, não tornam o produto ou serviço mais valioso, mas que são necessárias a não ser que o processo atual mude radicalmente.
- 26. Desperdício Em umambiente de produção de bens (manufatura ou fluxo logístico – não world class) a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: 5% atividades que agregam valor 60% não agregam valor 35% necessárias mas não agregam HINES, P.; TAYLOR, D. 2000.
- 27. Desperdício Em umambiente de processamento de informações (escritórios, engenharia, processamento de ordens, etc. – não world class) a relação entre os tempos consumidos pelos três tipos de atividades gira em torno de: 1% atividades que agregam valor 49% não agregam valor 50% necessárias mas não agregam HINES, P.; TAYLOR, D. 2000.
- 28. Abordagens de Reduçãode Desperdício AV AV NAV NAV NAV Companhia Típica Enfoque Traditional nas Tarefas Enfoque de Produção Enxuta Melhorias Tradicionais Melhorias nas Atividades NAV AV HINES, P.; TAYLOR, D. 2000.
- 29. Lean e Qualidadeestão lincados Após as Pessoas, Qualidade é a Prioridade número UM da Estratégia Lean da Empresa! Início RetorneVOLUME • FTQ • Lançamentos sem falhas • Disponibilida de Operacional Alto nível Qualidade = Baixo Custo = Lean • Redução de Custo CUSTOQUALIDPESSOAS
- 30. Resultados típicos emimplantações “Lean” Redução lead time de 30 a 80% Redução de estoques de 30 a 80% Capital de giro: giros de até 25x/ano Entregas no prazo - atingindo 98 - 99% Redução de espaço de 30% a 50% Aumento de produtividade de 10 a 60% Reduções de custos de 10 a 30% Melhoria sensível da qualidade Em 6 meses a 2 anos:
- 31.
- 32. Produção Enxuta = Identificaçãoe eliminação/redução sistemática e sustentável de desperdícios (Muda)
- 33. 33 Obrigado! Planejamento e execuçãodo pensamento enxuto (lean thinking) 29 de setembro de 2016 Antonio Sampaio [email protected] Leonardo Ferreira [email protected] Alexsander Tadeu Fim [email protected] Julio César Costa [email protected] Antonio E. A. de Oliveira [email protected]
Notas do Editor
- #30 Before I update you on the initiatives and themes, I want to make sure that everyone understands the three priorities of lean. I’ve heard a little too often that the priority of lean is cost. Cost is a priority, of course, but it is third out of three. The number one priority of lean, is quality. The second priority is volume attainment and third, is cost reduction. Too often, the mistake people make with lean, is that they skip the first two priorities and go directly to cost reduction. I don’t want us to make that mistake. Jim Bertrand and JT highlighted just how important quality is to our survival and prosperity, and lean is the way to get sustained quality. If a company wants to hurry up and get high quality, it needs to hurry up and get lean. It’s no mystery that the most recognized car company in the world, for high quality, is Toyota. It is also the most recognized company, for low cost. Toyota is also the most valuable vehicle manufacturer in the world. And, as you know, what Toyota is best known for, is the Toyota Production System, TPS…or lean! So, it’s simple: High quality, equals low cost … equals a valuable company … equals lean.