Processos

Gestão por Processos
Mapeamento e Modelagem de Processos

Profa. Maria Elisa Macieira
melisa@openlink.com.br
UFF – MBA – ANÁLISE E MODELAGEM DE PROCESSOS – PROF A MARIA ELISA MACIEIRA
Gestão por Processos 1

SUMÁRIO
CONTEXTUALIZAÇÃO
CONTEXTUALIZAÇÃO

UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS
UMA VISÃO GERAL SOBRE PROCESSOS

A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES
A GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES

MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS
MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS

IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS
IMPLEMENTAÇÃO E DOCUMENTAÇÃO DE PROCESSOS

FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS
FERRAMENTAS PARA ANÁLISE E MELHORIA DE PROCESSOS

COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
COMO CRIAR UM AMBIENTE PROPÍCIO À IMPLEMENTAÇÃO DE
MELHORIAS
MELHORIAS


FONTES DE MAIOR PRESSÃO SOBRE AS
ORGANIZAÇÕES
IMPACTO
RESPONSABILIDAD AMBIENTAL
TECNOLOGIA
E SOCIAL

NECESSIDADE
CONCORRÊNCI
DE INOVAÇÃO
A

FORÇA DE TRABALHO EXCESSO DE
(MINORIAS) OFERTA

PRESSÃO DOS GLOBALIZAÇÃ
ACIONISTAS O

INCENTIVOS/ EXPECTATIVA
INGERÊNCIAS DO S DO CLIENTE
GOVERNO

REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (I)

 ADMINISTRAR O CANIBALISMO INTRA-ORGANIZACIONAL;

 ALINHAR (ATRAIR, MANTER E DISTRIBUIR) OS
TALENTOS, PARTICULARMENTE AS LIDERANÇAS;
 APRIMORAR A INOVAÇÃO COMPETITIVA
(COMERCIALIZAÇÃO,
PRODUTOS, PROCESSOS, DESENVOLVIMENTO
ESTRATÉGICO E
DESENHO ORGANIZACIONAL), PARA ASSEGURAR A
 EFICIÊNCIA E VALORES DAS PESSOAS COM OS VALORES
ALINHAR OS A EFICÁCIA ORGANIZACIONAL;
DA
 ORGANIZAÇÃO; MANTER E ESTIMULAR EQUIPES DE
CONSTRUIR,
PRIMEIRA
LINHA;
 CRIAR FLEXIBILIDADE PARA ATENDER A
SOCIEDADE;

REAÇÕES ÀS PRESSÕES – RESUMO (II)

 CRIAR MÉTODOS DE GERENCIAMENTO DE
CONFLITOS;
 ESTABELECER INDICADORES DE DESEMPENHO PARA OS
PROCESSOS ALINHADOS COM A ESTRUTURA E A
ESTRATÉGIA;

 MANTER A COERÊNCIA GERENCIAL;

 PREVER MUDANÇAS E DESENVOLVER
ANTECIPADAMENTE
SUAS ESTRATÉGIAS E MISSÃO BÁSICA;
 USAR INTENSIVAMENTE A TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.


O QUE FAZEMOS A CADA MOMENTO NAS
ORGANIZAÇÕES?

PROCESSOS

PROCESSO
ENTRADA TRANSFORMAÇÕES EM CADA SAÍDA
POSTO DE TRABALHO

• MATERIAIS • MATERIAIS
• SERVIÇOS • SERVIÇOS
• INFORMAÇÕES • INFORMAÇÕES

AGREGAÇÃO DE VALOR


EXEMPLO: ESCOVAR OS DENTES

PROCESSO

ENTRADA SAÍDA
ESCOVAR
OS DENTES
MATÉRIA-PRIMA PRODUTO

• ESCOVAS • DENTES
• PASTA DE DENTE HIGIENIZADOS
• ÁGUA
• PESSOA - AGENTE

AGREGAÇÃO DE VALOR
(DENTES PROTEGIDOS CONTRA CÁRIE)


ALGUMAS DEFINIÇÕES DE PROCESSO

FONTE DEFINIÇÃO DE PROCESSO
BIBLIOGRÁFICA
NORMA NBR ISO Conjunto de atividades inter-relacionadas que
9000:2000 transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).
IDEF – Integration Conjunto de atividades, funções ou tarefas
Definition for Modeling of identificadas, que ocorrem em um período de tempo
Process e que produzem algum resultado.
Grupo organizado de atividades relacionadas que,
Michael Hammer
juntas, criam um resultado de valor para o cliente.
Ordenação específica das atividades de trabalho,
Thomas Davenport no tempo e no espaço, com um começo, um fim e
inputs e outputs claramente identificados.
Seqüências de atividades que são necessárias para
Rohit Ramaswamy
realizar as transações e prestar o serviço.
D Seqüência de passos, tarefas ou atividades que
convertem entradas de fornecedores em uma saída
e adiciona valor às entradas.


A REDE DE PROCESSOS

 Processo elementar – unidade de um processo,
composto de entrada, transformação e saída.

 Processos complexos – reunião de
processos
elementares.


A REDE DE PROCESSOS

 As organizações, mesmo as pequenas, são sistemas
complexos.

 É de pouca relevância prática analisarmos um processo
isoladamente.

 As atividades que ocorrem nas organizações compõem-
se de uma REDE de processos.

 Mesmo em níveis setoriais há uma grande quantidade
de processos interconectados, com ocorrência sequencial

ou concorrente, cada um influenciando os outros.

QUAL A CONDIÇÃO PARA OBTENÇÃO DE
PROCESSOS EFICIENTES E EFICAZES?

A REDE DE CLIENTES
INTERNOS DEVE
FUNCIONAR
HARMONIOSAMENTE,
TENDO COMO OBJETIVO
ESSENCIAL A SATISFAÇÃO
DO CLIENTE DO PRÓXIMO
PROCESSO

EFICIÊNCIA x EFICÁCIA

EFICIÊNCIA Relação entre o
resultado alcançado e
os recursos usados

Extensão na qual as
atividades planejadas são
realizadas e os resultados
planejados, alcançados.
EFICÁCIA

Definições da ISO 9000:2000

AGREGAÇÃO DE VALOR NOS
PROCESSOS

VALOR – é uma atributo fixado pelo cliente
e não pela organização que realiza o
produto/ serviço.

Solicitação do Usuário Usuário Atendido
ATENDIMENTO
(necessidade) (resposta)

VALOR
Esquema Gráfico de um Call Center


AGREGAÇÃO DE VALOR NOS
PROCESSOS
 Processos que não agregam valor devem ser
eliminados, pois consomem recursos e não
produzem
resultados.
 O resultado financeiro de uma organização é o
somatório dos valores agregados de todos os seus
processos.
 A quantidade de agregação de valor global é
diretamente proporcional à combinação da eficiência
e
da eficácia de todos os processos de uma

A REUNIÃO E A DECOMPOSIÇÃO DOS
PROCESSOS

SÃO OS PROCESSOS MAIS
MACROPROCESSO ABRANGENTES
S DA ORGANIZAÇÃO

SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS
PROCESSOS MACROPRO-
CESSOS

SÃO AS SUB-DIVISÕES DOS PRO-
SUBPROCESSOS CESSOS


DECOMPOSIÇÃO DE PROCESSOS

• Todo processo está inserido em um processo maior
e pode ser decomposto em outros processos
Macroprocesso

ENTRADAS SAÍDAS

Subprocessos Processos


EXEMPLO DE ÁRVORE DE PROCESSOS
HOSPITAL

GERENCIAR ATENDIMENTO GERENCIAR APOIO GERENCIAR AÇÕES
GERENCIAR APOIO TÉCNICO
MÉDICO-ASSISTENCIAL ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICAS
GERENCIAR REALIZAR CONTROLE DE
GERENCIAR URGÊNCIA (PAM) GERENCIAR FATURAMENTO
DOCUMENTAÇÃO MÉDICA INFECÇÃO HOSPITALAR

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICO REALIZAR REVISÃO
GERENCIAR AMBULATÓRIO GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO DE PRONTUÁRIO
OPERACIONAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.
REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
GERENCIAR CIRURGIAS GERENCIAR SERVIÇO GERENCIAR PATRIMÔNIO
TRANSFUSIONAL GERENCIAR MANUTENÇÃO
REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR ATENDIMENTO
GERENCIAR CTI GERENCIAR TRANSPORTE
SÓCIO-TERAPÊUTICO
GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO
GERENCIAR INTERNAÇÃO E GERENCIAR DOCUMENTAÇÃO
REALIZAR ATENDIM.PSICOLÓGICO
SAÍDAS ADMINISTRATIVA
PRESTAR SERVIÇO DE ASSIST. SOCIAL
INTERNAÇÃO
SAÍDAS GERENCIAR EXAMES GERENCIAR PESSOAS
INFORMAÇÕES SOBRE O PACIÊNTE COMPLEMENTARES
GERENCIAR TECNOLOGIA DA
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
INFORMAÇÃO
GERENCIAR LABORATÓRIO

GERENCIAR MATERIAL E
MEDICAMENTO MÉDICO

GERENCIAR HOTELARIA


AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
O CLIENTE TEM NECESSIDADES E
EXPECTATIVAS.
Necessidades – algo que o cliente quer que seja
atendido -

e, em geral, declara.
Expectativas – outras coisas que o cliente quer obter,
mas não explicita.
Como conhecer as necessidades e expectativas
dos clientes? Perguntando ao cliente e validando
continuamente após cada processo.


A RELAÇÃO CLIENTE X FORNECEDOR

necessidades
FORNECEDO
CLIENTE
R requisitos

CONTRATO
(obrigações bilaterais)

Clientes externos - não pertencentes à organização
Clientes internos - funcionários da organização


AS NECESSIDADES E EXPECTATIVAS DOS
CLIENTES
Para cada elo da cadeia de processos, formada a partir do cliente,
os requisitos vão sendo estabelecidos sucessivamente “a
montante”.

Processo de Processo de Processo de
VENDEDOR CLIENTE
ESTOQUE PREPARAÇÃO VENDAS

Sentido de Estabelecimento dos Requisitos

Os processos internos são realizados no sentido “a jusante”,
produzindo qualidade, em conformidade com os requisitos.

Processo de Processo de Processo de CLIENTE
VENDEDOR
ESTOQUE PREPARAÇÃO VENDAS (satisfeito)

Sentido de Obtenção de Conformidade dos Requisitos


EXERCÍCIO – QUADRO DE
REQUISITOS
PROCESSO: Analisar conteúdo programático

REQUISITOS
Serviço Usuário
Necessidades Expectativas
Celeridade
Conteúdo programático, Adequação ao uso
Conteúdo analisado, corrigido e (flexibilidade) Escolas do
programático devidamente aprovado(cursos,
Conhecimento das EB
validado objetivo, público, carga horária,
características de cada
avaliação, programa etc.)
participante/Escola
Informação


PROCESSOS DE TRABALHO X
INFORMATIZAÇÃO
- Estudos demonstram que há intervalos de várias décadas
entre a adoção inicial e o momento que a tecnologia da
informação provoca mudanças significativas no
processo (*).
- Grande volume de informações gerado pelos
processos de trabalho – mais de 85% - não é
manipulado pela tecnologia da informação.
- As informações entram e saem das organizações
sem que ninguém tenha plena consciência do seu
impacto, valor ou custo.
- Apenas o acréscimo da informação num processo pode,
por
vezes, levar a melhorias radicais de desempenho.
- O gerenciamento das informações é um alvo natural
para uma orientação de processos de trabalho.
(*) – Joanne Yates – Control trouht Communications - 1989

QUANDO E QUANTO AUTOMATIZAR
PROCESSOS
A AUTOMATIZAÇÃO DE PROCESSOS REQUER
UM TRABALHO PRÉVIO DE ORGANIZAÇÃO DE
PROCESSOS

POR QUE AUTOMATIZAR?
- por questões sociais
- por questões tecnológicas
- por questões econômicas


A ABORDAGEM FUNCIONAL

Necessidades das organizações que a
abordagem funcional não atende:
- Harmonização das inter-relações entre as áreas;
- Comunicação oportuna;
- Autoridade para quem age;
- Fluxo do processo compatível com as
necessidades dos clientes;
- Ciclos de processos menores;
- Eliminação de processos que não
agregam valor;
- Pessoas realizando processos
de forma estruturada.

A ABORDAGEM FUNCIONAL

Limitações da estrutura funcional:
- Viés fortemente hierárquico.
- Viés funcional.
- Não mostra fluxo.
- Não mostra as necessidades de inter-relações.
- Não permite o fluxo transversal (efeito “silo” ou “chaminé”).
- Permite “buracos negros” na relação interfuncional.
- Não foca o cliente.
- Tempos de ciclos de processos muito longos.
- Pessoas realizam seus trabalhos “olhando para o umbigo”.
- Existência de processos inúteis, sem serem questionados.

VISÃO FUNCIONAL DA ORGANIZAÇÃO

O FOCO ESTÁ
NAS ÁREAS
DA EMPRESA


VISÃO POR PROCESSOS DA ORGANIZAÇÃO

O FOCO ESTÁ
NOS PROCESSOS
EMPRESARIAIS


TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA
ESTRUTURA FUNCIONAL NÃO INFORMATIZADA

Preparação Proces s o
% DE
EXEMPLO
5% 10%
Trans ição

ATIVIDADE TEMPO
5%

(processo de aprovação de compras)
ALOCADO
Es pera

Preparação Protocolo e classificação de processos 5
80%

Processo Análise e decisão 10

Transição Tempo na “caixa de saída” 5
Pesquisa IDS SCHEER
Espera Tempo na “caixa de entrada” 80

TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA ESTRUTURA
FUNCIONAL INTEGRADA VIA SISTEMAS DE
INFORMAÇÕES

Proc es s o
4%

E pera
s
96%


TEMPO DE CICLO DOS PROCESSOS NA
ABORDAGEM POR PROCESSO

Espera
10%

% DE TEMPO
ATIVIDADE EXPLICAÇÃO Proces so
90%
ALOCADO

Processo Análise e decisão 90
Espera Fila de impressão / distribuição 10

A ABORDAGEM POR PROCESSOS

As atividades passam a ser analisadas não
em termos de funções, áreas ou de
produtos, mas de processos de trabalho.

Nesse caso o novo modelo de gestão da
organização passa a permitir:
- o melhor atingimento das estratégias e sua
permanente atualização;
- o conhecimento real dos processos de
trabalho;
- a implementação de mudanças em todas as
suas
complexas dimensões tecnológica, humana e
organizacional.

A ABORDAGEM POR PROCESSOS

Por que as organizações não adotam a
abordagem por processos?
- mercado pouco competitivo e exigente, onde
se convive com processos com baixa
eficiência;
- paradigma da visão hierárquica e funcional;
- ausência de visão estratégica da
organização;
- desconhecimento dos clientes e de suas
necessidades;
- inexistência de cultura de processos.

BENEFÍCIOS DA ABORDAGEM POR
PROCESSOS
 Alinhamento dos processos com a missão, visão e
estratégias.
 Eliminação de custos.
 Atendimento das reais necessidades dos clientes.
 Seleção de processos para terceirização.
 Melhoria da coordenação e comunicação entre as áres.
 Viabilização das necessidades de mudança.
 Facilitação do desenho da arquitetura organizacional.
 Identificação de processos em duplicidade, incosistentes
ou
inexistentes.
 Visualização do ambiente externo.
 Identificação de solução de problemas e melhorias.

PROCESSOS X ISO 9000:2000

ISO (International Organization for
Standardization) – fixa normas técnicas de
âmbito internacional.

ISO série 9000 – trata do assunto gestão da
qualidade.

A ISO 9000 determina que a organização adote a
abordagem por processos, por entender que a
estrutura funcional, em geral, trava o bom
andamento das atividades.


ENTRADAS PROCESSOS SAÍDAS
Conciliadores - Audiência de Conciliação
ESCOPO DE CERTIFICAÇÃO
Petições iniciais por Div. Distribuição
- Pedidos de Urgência dependência Contínua

13ª Vara Cível
- Pedido de Purgação de Mora,
Advogados - Rol de Testemunhas,
- Pedidos Resol. 1/04.
Mandados
Oficial de Justiça
Divisão de Distribuição Petição Inicial / Contra-fé
Contínua Gerir a Prestação
Jurisdicional de 1º
Mandados cumpridos Ofícios de Baixa/
Grau Retificação
Distribuidor
/ devolvidos
Oficial Justiça
Autuar
Divisão de Protocolo
Petições / Ofícios/Petição/
por Dependência/Carta
Processos Apoiar a Prestação Processos para 2ª TJ
Instância / Informações (2ª Instância)
Geral PROGER precatória Jurisdicional de 1º
Grau
Ofícios de Baixa / Declínio Mandados de
Distribuidores Ofícios de Retificação Avaliador
Avaliação

- Processos Originários da
2ª Instância / Processos Gerir o Cartório
TJ julgados da 2ª Instância Receber
Ofício / Processso / Aviso
(2ª Instância) - Agravos / Pedidos de Documentos Depositário
Informações

Processo Despachado
Defensoria Pública (por cota ou Petição)
Encaminhar Processos para Cálculos
Contador
Documentos
Ministério Processo Despachado Entranhar
Público (por cota ou petição) Processar
Documentos Autos do Ministério
Processos Público
- Provimento de pessoas
Corregedoria Geral da - Cadastro de pessoas
Justiça - Lotação de pessoas
- Ofícios Aditivos
Autos do
- Normas
Processos
Defensor Público
Laudo de Avaliação
Avaliador / Perito

Autos do
Processos Leiloeiro
Contador
Processo com Cálculos Atender a Digitar
Solicitações Documentos Publicar
Autos do
Processos Perito
Ofício
Depositário

Gabarito de Publicação
Diário Oficial
Auto de Leilão
Leiloeiro
SISTEMAS DE APOIO Autos do Processo para Advogado/
Documentos
OPERACIONAL vistas / Informações Partes
Órgãos Externos Comissão de
EMERJ ASDIN DGCON DGTEC DGLOG DGPES Apoio à
- Vista de autos/ informações
Qualidade
Advogado/ - Prestação de contas - Material Consumo - Gerenciamento de
- Rotinas Administrativas - Jurisprudência / Legislação - Sist. Projeto Comarca - Indicadores de
partes - Comprov. de depósito - Iniciação, Vitaliciamento - Material Permanente
- Acervo de processos - Treinamento Cursos / Treinamentos Desempenho
- Petições c/ documentos e Aperfeiçoamento de - Limpeza
judiciais/outros documentos - Suporte ESAJ
Magistrados - Manutenção Predial


PROCESSOS X ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
A conseqüência da divisão do trabalho
chama-se especialização. Para se
coordenar tarefas especializadas é
necessário uma estrutura organizacional -
ORGANOGRAMA.
TIPOS DE ESTRUTURAS
• Funcional (por cliente, produto, território, período etc.)
• Divisional (para organizações que atuam em grandes
extensões geográficas ou com mercados diferentes)
• Matricial (para organizações que precisam realizar
projetos com existência delimitada no tempo)


ORGANOGRAM
A
FUNCIONAL


ORGANIZACIONAL
A MAIORIA DOS ADMINISTRADORES PENSA NAS
ORGANIZAÇÕES EM TERMOS DE ESTRUTURA
FORMAL (ORGANOGRAMA). ESTE MODELO VÊ AS
RELAÇÕES ESTÁVEIS, HIERÁRQUICAS FORMAIS
ENTRE TAREFAS E ÁREAS.

ESSA VISÃO EXCLUI A LIDERANÇA, O IMPACTO
DO AMBIENTE, AS RELAÇÕES INFORMAIS E O
EQUILÍBRIO DO PODER.

NÃO EXISTE NENHUMA MANEIRA UNIVERSAL,
OU “MELHOR”, DE SE ORGANIZAR.

O DESAFIO É IDENTIFICAR ESTRUTURAS
COMPARÁVEIS RELATIVAMENTE
( BENCHMARKING ), COM BASE EM
PREOCUPAÇÕES TÉCNICAS E, EM SEGUIDA,
FAZER A ESCOLHA FINAL BASEANDO-SE EM
OUTROS FATORES (POLÍTICOS, CULTURAIS OU
INDIVIDUAIS).

ORGANIZACIONAL
 A ESTRUTURA ESTABELECE A FORMA
CARACTERÍSTICA DA
ORGANIZAÇÃO, DELINEANDO SUAS FRONTEIRAS COM
O

 AMBIENTE E SUAS RELAÇÕES.
A ESTRUTURA PERMITE EXECUTAR AS ESTRATÉGIAS
DEFINIDAS E REALIZAR O TRABALHO EXIGIDO.

 A MAIOR INFLUÊNCIA SOBRE A ARQUITETURA
ORGANIZACIONAL TALVEZ TENHA SIDO A EVOLUÇÃO
DA
TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO.
 EM RESUMO, A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL:
ANTIGAMENTE – INSTITUCIONALIZAVA A
ESTABILIDADE
ATUALMENTE – INSTITUCIONALIZA A MUDANÇA

ORGANIZACIONAL

Níveis Unidades
Hierárquicos Organizacionais
Processo 1

Processo 2

Processo 3
Processo 4


ORGANIZACIONAL

• A abordagem funcional

Níveis Unidades
Hierárquicos Organizacionais
Presidência

Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3

Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5


ORGANIZACIONAL
• A abordagem por processos

Processo de
trabalho Presidência

Resultado
Resultado
Diretoria 1 Diretoria 2 Diretoria 3 efetivo do
efetivo do
trabalho
trabalho

Gerência 1 Gerência 2 Gerência 3 Gerência 4 Gerência 5


ORGANIZACIONAL

• Uma estrutura organizacional baseada em
processos é uma estrutura construída em
torno do modo de fazer o trabalho, e não em
torno de habilitações específicas.

• A proposta não é o abandono, nem tampouco
uma mudança radical na estrutura funcional
convencional, mas sim conhecer e melhorar
os processos de trabalho, para que haja
melhor compatibilidade com a estrutura
organizacional.

PROCESSOS X ESTRATÉGIA

 A estratégia organizacional constitui o mecanismo pelo
qual a organização interage com seu ambiente interno
e
externo.

 A estratégia define o comportamento da organização
em um mundo mutável, dinâmico e competitivo.

 A estratégia é condicionada pela missão
organizacional,
pela visão do futuro, pelos valores e pelos objetivos
principais da organização.

 O único integrante racional e inteligente da estratégia

GESTÃO ESTRATÉGIA

FUTURO VISÃO
A
Ç
Õ
OBJETIVO N
E V
S A
L
N
O O
OBJETIVO 2
R
T OBJETIVO 1 E
E S
M
P
O
HOJE MISSÃO

ALINHAMENTO ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E
PROCESSOS
MISSÃO VISÃO
(Por Que) (Onde)
ÁRVORE DE
PROCESSOS
(Como) SERVIÇO/
PRODUTO
(O Que)

ESTRUTURA
ORGANIZACIONA
L


HOSPITAL GERAL DE CLÍNICAS DE RIO BRANCO

GERENCIAR ATENDIMENTO GERENCIAR APOIO GERENCIAR AÇÕES
GERENCIAR APOIO TÉCNICO
MÉDICO-ASSISTENCIAL ADMINISTRATIVO ESTRATÉGICAS
GERENCIAR REALIZAR CONTROLE DE INFECÇÃO
GERENCIAR EMERGÊNCIA GERENCIAR FATURAMENTO
DOCUMENTAÇÃO MÉDICA HOSPITALAR

GERENCIAR APOIO LOGÍSTICO REALIZAR REVISÃO
GERENCIAR URGÊNCIA GERENCIAR ESTERILIZAÇÃO DE PRONTUÁRIO
OPERACIONAL
EFETUAR AQUISIÇÃO BENS E SERV.
GERENCIAR ENCAMINHAMENTO DE GERENCIAR SERVIÇO REALIZAR CONTROLE DE ÓBITOS
GERENCIAR PATRIMÔNIO
PACIENTES PARA EXAMES TRANSFUSIONAL GERENCIAR MANUTENÇÃO
PREDIAL REALIZAR ÉTICA MÉDICA
GERENCIAR CIRURGIAS GERENCIAR ATENDIMENTO
MÓVEIS
SÓCIO-TERAPÊUTICO
GASES
REALIZAR ATENDIM. FISIOTERÁPICO GERENCIAR ESTÁGIO
GERENCIAR UTI EQUIPAMENTOS MÉDICOS
PRESTAR SERVIÇO SOCIAL GERENCIAR ALMOXARIFADO
GERENCIAR TRANSPORTE GERENCIAR OUVIDORIA
PRESTAR SERVIÇO DE PSICOLOGIA
GERENCIAR INTERNAÇÃO GERENC. SEGURANÇA PATRIM.E FÍSICA

GERENCIAR EXAMES GERENCIAR EDUCAÇÃO
COMPLEMENTARES GERENCIAR DOCUMENTAÇÃO CONTINUADA
GERENCIAR SAÍDAS
ADMINISTRATIVA
GERENCIAR IMAGENOLOGIA
GERENCIAR EXPEDIENTE GERENCIAR GESTÃO HOSPITALAR
ADMINISTRAR ALTA GERENCIAR LABORATÓRIO
GERENCIAR ARQUIVO ADMINISTRATIVO
ADMINISTRAR ÓBITO
GERENCIAR MATERIAL E GERENCIAR COMUNICAÇÃO SOCIAL
ADMINISTRAR TRANSFERÊNCIA MEDICAMENTO MÉDICO
GERENCIAR RECURSOS HUMANOS
ADMINISTRAR EVASÃO
GERENCIAR HOTELARIA GERENCIAR CIPA
REALIZAR ACOMPANHAMENTO
DOMICILIAR
GERENCIAR INFORMAÇÃO
ADMINISTRAR NUTRIÇÃO
GERENCIAR RESIDÊNCIA MÉDICA
GERENCIAR INFORMAÇÃO SOBRE O TERAPÊUTICA
PACIENTE
ADMINISTRAR HIGIENE E LIMPEZA
ADMINISTRAR LIXO HOSPITALAR
GERENCIAR AÇÕES SOCIAIS
ADMINISTRAR LAVANDERIA/ROUPARIA
ADMINISTRAR RECEPÇÃO REALIZAR CONTROLE
EPIDEMIOLÓGICO
ADMINISTRAR TELEFONIA
GERENCIAR ACOMPANHANTE

GERENCIAR VAGAS


DIRETORIA
DIRETORIA
GERAL DO HGCRB
GERAL DO HGCRB

CONSELHO GESTOR VICE-DIRETOR

- Comissão de Controle de Infecção Hospitalar
- Comissão de Revisão de Prontuário
NÚCLEO DE NÚCLEO DE CONTROLE DA - Comissão de Controle de Óbito
GESTÃO HOSPITALAR QUALIDADE HOSPITALAR - Controle Epidemiológico
- Comissão de Ética
- Comissão Interna de Prevenção de Acidentes

NÚCLEO DE NÚCLEO
COMUNICAÇÃO SOCIAL DE OUVIDORIA

DIRETORIA DIRETORIA DE DIRETORIA DIRETORIA
MÉDICO-ASSISTENCIAL ENFERMAGEM DE APOIO TÉCNICO ADMINISTRATIVA

COORDENAÇÃO SERVIÇO ENF. SERVIÇO DE SERVIÇO DE
CLÍNICA SERVIÇO ENF. SERVIÇO SERVIÇO DE
DE CLÍNICAS ARQUIVO ATENDIMENTO
DE EMERGÊNCIA DE FATURAMENTO APOIO LOGÍSTICO
MÉDICAS MÉDICO SOCIOTERAPÊUTICO
SERVIÇO Fisioterapia Almoxarifado
SERVIÇO DE
DE EMERGÊNCIA/ Psicologia
SERVIÇO
Aquisição
CLÍNICAS MÉDICAS SERVIÇO ENF. SERVIÇO ENF. SERVIÇO Serviço Social Manutenção e Conservação
URGÊNCIA DE RECURSOS Manut. Mater. / Equip. Méd.
DE CIRURGIA DE UTI TRANSFUSIONAL Patrimônio
SERVIÇO DE HUMANOS
Segurança
SERVIÇO DIAGNÓSTICO E Educação Continuada Transporte
SERVIÇO Central de Materiais e
DE ATENÇÃO Esterilização TERAPÊUTICA Administração de Pessoal
DE CIRURGIA SERVIÇO Assistência ao Servidor SERVIÇO
AO PACIENTE Endoscopia
Encaminh. para exames
DE FARMÁCIA Imagem DE HOTELARIA
Inform. sobre o paciente Laboratório SERVIÇO
Internação Metodos Gráficos DE INFORMAÇÃO Higiene/Limpeza
SERVIÇO Saídas Lavanderia/Rouparia
DE UTI Vagas SERVIÇO NUTRIÇÃO Lixo hospitalar
PARENTERAL/ Nutrição e Dietética
ENTERAL SERVIÇO Recepção
Telefonia
DE DOCUMENTAÇÃO
ADMINISTRATIVA
Arquivo Administrativo
Expediente/Protocolo


O QUE É MAPEAMENTO DE
PROCESSOS?
É O CONHECIMENTO
DOS PROCESSOS E
SEU RELACIONAMENTO
COM OS DADOS,
ESTRUTURADOS EM
UMA VISÃO TOP-DOWN ,
ATÉ UM NÍVEL QUE
PERMITA SUA PERFEITA
COMPREENSÃO.


O QUE É AVALIAÇÃO DE PROCESSOS?

É A ANÁLISE DOS
RESULTADOS DOS
PROCESSOS, TENDO
COMO OBJETIVO
CONHECER A SITUAÇÃO
DA VANTAGEM
COMPETITIVA DO
NEGÓCIO .


O QUE É OTIMIZAÇÃO DE
PROCESSOS?

É A DETERMINAÇÃO
DA ESTRUTRURA E DO
ARRANJO DOS
PROCESSOS, CAPAZ
DE ASSEGURAR O
MELHOR RESULTADO
COMPETITIVO PARA A
ORGANIZAÇÃO.


QUAIS E QUANTOS SÃO OS
PROCESSOS?
Pela sua dependência intrínseca não há
regras pré-estabelecidas para determinar
quantos e quais são os processos de uma
organização.

Em uma mesma organização podem
ser considerados uns poucos ou
centenas de processos (Davenport)


QUAIS E QUANTOS SÃO OS
PROCESSOS?

CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS:

- Macroprocessos básicos – que
agregam
valor ao produto ou à atividade-fim

- Macroprocessos de suporte – da
atividade-meio


EXEMPLOS DE SELEÇÃO DE PROCESSOS

• Rockart e Short:
• Desenvolvimento de novos produtos
• Entrega de produtos aos clientes
• Administração das relações com os clientes
• Escola de Harvard:
• Administração da linha de produtos
• Administração do ciclo de produtos
• IBM: evoluiu de 140 para 18 processos-chave
• AMERITECH: selecionou 15 processos-chave
• XEROX: selecionou 14 processos-chave

CRITÉRIOS PARA SELECIONAR PROCESSOS

• PROCESSOS QUE IMPACTAM
PRIORITARIAMENTE
OS RESULTADOS OPERACIONAIS.

• PROCESSOS CRÍTICOS PARA A
IMPLEMENTAÇÃO
DA ESTRATÉGIA ORGANIZIONAL.

• PROCESSOS QUE IMPACTAM NA INTERAÇÕES
OU
NAS INTERFACES DE OUTROS PROCESSOS
PRIORITÁRIOS, ESTRANGULANDO OU

CRITÉRIOS USUAIS PARA O
MAPEAMENTO
 FOCO NO CLIENTE DO PRÓXIMO
PROCESSO
 TERMINOLOGIA PADRONIZADA
 USO PLENO DA TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO (INFORMATIZAÇÃO)
 INTEGRAÇÃO ENTRE OS PROCESSOS
 GENERALIDADE NOS PROCESSOS
 CONTROLE DE DOCUMENTOS
 PREVISÃO DOS PRINCIPAIS
FATORES

ROTEIRO PARA O MAPEAMENTO DE
PROCESSOS
 NOME DO PROCESSO
 ÁREA
 OBJETIVO
 ENTRADA - SAÍDA PROCESSO
ANTERIOR/ORIGEM
 SAÍDA - ENTRADA PRÓXIMO
 PROCESSO/DESTINO
MECANISMOS
 CONTROLES
 DESCRIÇÃO DE COMO O PROCESSO É
REALIZADO
 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
 INDICADORES DE DESEMPENHO
 REGISTROS DO PROCESSO

METODOLOGIA IDEF
DEFINIÇÃ
O
Integrated Definition for Modeling of Process –
Definição Integrada para Modelagem de
Processos

ORIGEM
US AIR FORCE

OBJETIVO
Melhorar a produtividade da indústria, pela
aplicação da tecnologia computacional


HISTÓRICO IDEF

 U.S. AIR FORCE PROGRAM - ICAM - 1970

 IDEF0 - Modelo de Funções (Processos)
 IDEF1 - Modelo de Informações (Dados)

 IDEF2 - Modelo Dinâmico (Comportamento)
 IDEF3 - Workflow
 U.S. AIR FORCE - 1983 - IDEF1X (ampliação do modelo)

 U.S DEPARTMENT OF DEFENSE - 1991 (IDEF0 - IDEF1X
adotadas como padrão)

Hoje é aceito e usado como padrão em diversos órgãos
governamentais dos USA

METODOLOGIA IDEF

LINGUAGEM GRÁFICA DE MODELAGEM
DE PROCESSOS TOTALMENTE
PADRONIZADA E DOCUMENTADA,
COMPOSTA DE:

 UM CONJUNTO DE ESTRUTURAS
GRÁFICAS
 DOCUMENTAÇÃO DAS DEFINIÇÕES
DOS PROCESSOS
 MÉTODOS PADRONIZADOS

METODOLOGIA IDEF
CARACTERÍSTICA
S

 METODOLOGIA DE MODELAGEM
FUNCIONAL
 REPRESENTA O QUE O PROCESSO É NO
ATUAL
MOMENTO (AS IS)
 DEFINE O QUE O PROCESSO DEVERIA SER
(TO
BE)

METODOLOGIA IDEF

ATUAL FUTURO
(AS IS) (TO BE)

ANÁLISE DA
DIFERENÇA
(GAP ANALYSIS)


METODOLOGIA IDEF

TÉCNICA DE MAPEAMENTO COM AS
SEGUINTES CARACTERÍSTICAS:

 Generalidade (para sistemas variáveis e

complexos)
 Rigor e precisão (modelos corretos e aplicáveis)

 Concisão (facilidade de compreensão e consenso)

 Conceito (representa requisitos funcionais)

 Flexibilidade (para várias fases do ciclo de vida de

um

O QUE É UM PROCESSO

VISÃO DA METODOLOGIA
IDEFX

É O CONJUNTO DE ATIVIDADES,
FUNÇÕES OU TAREFAS
IDENTIFICADAS, QUE OCORREM
EM UM PERÍODO DE TEMPO E QUE
PRODUZEM ALGUM RESULTADO.


UM PROCESSO ENVOLVE:

A TRANSFORMAÇÃO DE INPUTS
(ENTRADAS), ORIENTADOS POR
CONTROLES EM OUTPUTS
,
USANDO (SAÍDAS),
MECANISMOS
(RECURSOS).

INPUTS (ENTRADAS)
CONTROLES
OUTPUTS (SAÍDAS)
MECANISMOS

FLUXOS/ICOMs

ENTRADA UM RECURSO MODIFICADO OU
CONSUMIDO
PELO PROCESSO. CONTROLE

CONTROLE UM REGRA OU
RESTRIÇÃO NA EXECUÇÃO
DO ENTRADA SAÍDA
PROCESSO ATIVIDADE
(OBRIGATÓRIO)
SAÍDA RESULTADO DO
PROCESSO
(OBRIGATÓRIO)
MECANISMO

MECANISMO ALGO QUE POSSIBILITA A EXECUÇÃO
DO
PROCESSO, MAS NÃO É CONSUMIDO

FLUXOS/ICOMs DE UM PROCESSO DE
FATURAMENTO

Legislação/ Normas de Faturamento

Descrição do Produto/ Nota Fiscal/ Fatura/
Serviço Boleto de Pagamento
FATURAMENTO
Quantidade
Valor

Faturista/
Sistema de Faturamento/
Computador


DIAGRAMAS

1) DIAGRAMA DE CONTEXTO
– DEFINE A FUNÇÃO QUE
ESTÁ SENDO MODELADA E
SEU RELACIONAMENTO
COM A EMPRESA
(DIAGRAMA PAI)

2) DIAGRAMA DE DECOMPOSIÇÃO

– MOSTRA O DETALHE
DO DIAGRAMA PAI


METODOLOGIA IDEF

POR QUE ADOTÁ-LA?
PORQUE NOS MÉTODOS USUAIS,

 O TEXTO NÃO É UM MEIO EFICAZ PARA
DOCUMENTAR E VALIDAR UM PROCESSO;
 HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO E
ANÁLISES CONCISAS;
 HÁ DIFICULDADES DE MANUTENÇÃO;

 HÁ DIFICULDADES PARA APRESENTAÇÃO DE
ALTERNATIVAS ESTRUTURADAS DE MELHORIAS;
 PERMITE AMBIGÜIDADES DE INTERPRETAÇÃO.

METODOLOGIA IDEF

POR QUE ADOTÁ-LA?

 SER INTERNACIONALMENTE ACEITA;

 NÃO-PROPRIETÁRIA (USO SEM PAGAMENTO
DE DIREITOS);

 TESTADA HÁ VÁRIOS ANOS;

 COMPATÍVEL PARA QUALQUER TIPO DE
ORGANIZAÇÃO.


METODOLOGIA IDEF - SOFTWARE
BPwin


METODOLOGIA IDEF – SOFTWARE
BPwin


CONTROLAR OU NÃO PROCESSOS?

EXISTE CONTROLE
-- Há relações definidas e planejadas de
causa e efeito.
DOS PROCESSOS
-- Prevemos os resultados

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

são planejadas são controladas são esperadas



NÃO EXISTE
-- Não há domínio/controle da situação.
CONTROLE DOS -- Não conseguimos prever os resultados
PROCESSOS

ENTRADAS/INPUTS TRANSFORMAÇÕES SAÍDAS/RESPOSTAS

não são planejadas não são controladas não são esperadas



Em que grau nós governamos a
situação (processos sob controle) ou
somos governados pelos
acontecimentos (processos fora de
controle)?



CARACTERÍSTICAS DAS ORGANIZAÇÕES QUE
CONTROLAM PROCESSOS:
 Há objetivos claros a serem alcançados e eles são
conhecidos por todos.
 Os processos são identificados e medidos.
 Há indicadores de desempenho definidos.
 A gestão é realizada com base nesses indicadores.
 Os indicadores estão alinhados com a satisfação dos
clientes e com os resultados econômico-financeiros da
organização.
 As pessoas realizam seus processos de forma
estruturada,
previsível e organizada.

INDICADORES DE DESEMPENHO

As medidas dos processos são grandezas
associadas aos indicadores de desempenho.

Só podemos gerenciar aquilo que é medido.

“quando se pode medir e exprimir em
números aquilo de que se fala, sabe-se
alguma coisa a respeito; mas quando
não se pode medir, quando não se pode
exprimir em números, o conhecimento é
parco e insatisfatório”
Lord Kelvin – físico escocês autor da
escala de temperatura



CARACTERÍSTICAS ESSENCIAIS DOS IDs:

• Constituir uma relação entre as variáveis mensuráveis
(constatação de um resultado);
• O seu resultado deve estar associado a um objetivo de

desempenho pré-estabelecido (meta a ser alcançada),
para se ter clareza do o que vamos medir e onde
queremos chegar.
Ex.:
número cliente atendidos com a mesma queixa anterior
total de clientes atendidos no período


CARACTERÍSTICAS FINALIDADE
Ser relacionado com a característica-chave de
Eficácia ou seletividade satisfação do cliente do processo subseqüente ou
final.
Custo de implementação compatível com o
Eficiência
esperado.
Obtenção dos resultados de apuração no tempo
Oportunidade
compatível às decisões.
Permite o registro e a recuperação das
Rastreabilidade
informações.
Simplicidade Permite interpretação clara e simples.
Generalidade Permite aplicação abrangente e genérica.
Comparabilidade Permite comparações com referências adequadas.
Permite coleta de dados e processamento primário
Sistematização
sistemático e, se possível, automatizado.



Quantos IDs selecionar e implementar?
O “quadro de bordo” é um ótimo balizador para
os indicadores de mais alto nível.

Toda organização deve ter sua “árvore de
indicadores de desempenho”, no qual os
indicadores de mais baixo nível seriam
integrados em resultados de indicadores de
mais alto nível até chegar ao “quadro de bordo”.



Interpretação dos resultados dos IDs

Valor – indica a situação instantânea do que
está
ocorrendo.
Tendência – indica a evolução histórica do que
tem acontecido no período considerado.
Comparação – estabelece uma posição relativa
em função do ambiente externo ( benchmarking).


GESTÃO ESTRATÉGICA E GESTÃO
OPERACIONAL
INTERESSE
NOME FINALIDADE
PRIMÁRIO

Indicar o grau de convergência com a meta estabelecida
Indicador de para o objetivo estratégico (sistema e produtos), com
Desempenho base nos resultados das ações pertinentes à gestão
Estratégico estratégica (“além” do presente, futuro).

Indicador de Monitorar a evolução do comportamento global da
acompanhamento unidade ou da Instituição, sob a perspectiva estratégica.

Indicar o grau de convergência de características de
Indicador de produto ou de realização de processos de trabalho com
Desempenho as respectivas metas ou outros referenciais
estabelecidos para o dia-a-dia de trabalho.
Operacional
Monitorar a evolução do comportamento temporal de um
Indicador de ou mais processos de trabalho da unidade ou da
acompanhamento Instituição, bem como de produtos, sob ponto de vista
do dia-a-dia.

CONTROLE DAS CAUSAS DOS PROCESSOS

O gestor pode ou não ter governabilidade sobre
as causas que geram os indicadores de
desempenho com que ele lida. As possibilidades
e as respectivas ações decorrentes são
apresentadas no quadro abaixo:
GOVERNA
- AÇÕES TIPO DE INDICADOR
BILIDADE
propõe metas de
SIM em geral, de desempenho
desempenho
administra as
NÃO em geral, de acompanhamento
conseqüências


DECISÕES X GOVERNABILIDADE

De acordo com a governabilidade que os gestores tenham
sobre as causas que geram os ID, são ações decorrentes:

• caso o gestor tenha governabilidade sobre essas
causas, cabe ao gestor propor metas de desempenho
(em geral trata-se de indicador de desempenho);

• caso o gestor não tenha governabilidade sobre essas
causas, cabe ao gestor administrar os seus efeitos, com
o fim de limitar aqueles identificados como indesejáveis
(em geral trata-se de indicador de acompanhamento).


TIPOS DE ID EXISTENTES NA
DOCUMENTAÇÃO
indicadores de desempenho:
• pertinentes a processo de trabalho documentado
por normas;
• indicadores de desempenho pertinentes a produtos
resultantes do processo de trabalho documentado pela

normas;

indicador de acompanhamento:
• processo de trabalho documentado;
• situação mais abrangente, mediante a consideração de
outros processos de trabalho que contribuem para a
situação a ser retratada.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
São condições essenciais para que um
processo de trabalho seja desempenhado
com êxito.

São atributos indispensáveis para a
eficiência e a eficácia de um processo.
São específicos de cada
processo, embora possam ser
comuns a outros processos da
organização, pois gera um
ambiente favorável à
competitividade e à satisfação
das pessoas.

FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO

EXEMPLO: FCS de um processo de
aquisição
- avaliação e seleção de fornecedores;
- definição das especificações dos itens
adquiridos;
- alinhamento de informações contratuais de
compra entre cliente e fornecedor;
- definição dos critérios de verificação técnica do
item adquirido;
- preço e prazo monitorados.

COMO IMPLEMENTAR PROCESSOS

Implementar um processo é colocar em prática os
conceitos e as diretrizes contidas no planejamento
do processo, assim gerando o seu produto. É fazê-
lo funcionar

CONTEÚDO EXPLÍCITO CONTEÚDO IMPLÍCITO

(OBJETIVO E DOCUMENTADO) (ATITUDE MENTAL)

NORMAS DIRECIONADORES
ESTRATÉGICOS


HISTÓRICO SOBRE DOCUMENTAÇÃO

Código de Hamurabi – primeiro registro de
documentação de processo (1792 a.c.)
Art. 229: Se um construtor construir uma casa, e não o faz
com propriedade, e a casa que ele construiu cair e matar o
seu proprietário, então o construtor deve ser condenado à
morte.
Art. 230 : Se isso matar o filho do proprietário, o filho deste
construtor deve ser condenado à morte.

Documentar processos é, em geral, uma atividade
pouco compreendida e mal resolvida na maioria
das organizações, acarretando muita perda de
eficiência e eficácia nos processos.

PADRONIZAÇÃO E NORMAS TÉCNICAS
Com o aumento da complexidade da vida, o homem teve de
buscar formas mais objetivas e estruturadas para
interpretar os fatos e perenizar historicamente a
informação.

As normas técnicas permitem níveis de entendimento aceitáveis
e possuem ótimos arranjos, sendo organizadas por níveis de
abrangência:
- Norma Internacionais: ISO, OMC etc.
- Normas Regionais: Mercosul, Nafta etc.
- Normas Nacionais: ABNT, ANSI (EUA) etc.
- Normas de Associações: ABIQUIM, ABRINQ etc.
- Normas das Organizações

Da mesma forma, existe a hierarquia das leis – CF/88,
Legislação Federal, Estadual e Municipal.

DOCUMENTAÇÃO E NORMAS
Na organização podem existir as seguintes
classes ou formas de documentação:

CLASSE/FORMA FINALIDADE

Atos Normativos, Manuais, Procedimentos,
Normas Internas
Rotinas etc.
Normas Externas CF/88, Legislação, Normas de fornecedores etc.

Processos judiciais, processos administrativos,
Registros
relatórios, formulários, projetos, plantas etc,
Memorando, bilhetes, correspondências
Comunicação Interna
internas etc.
Comunicação Externa Ofício, cartas etc.

Outros Documentação bibliográfica etc.


Com base na Norma ISO 9000:2000 podemos citar os
seguintes benefícios apontados pela documentação:
 Permitir a comunicação objetiva da estratégica, dos objetivos
e
da consistência da ação;
 Atingir a conformidade com os requisitos do cliente e a
melhoria
da qualidade;
 Prover o treinamento apropriado;
 Assegurar a rastreabilidade e a repetibilidade dos processos;
 Prover evidências objetivas dos resultados alcançados;
 Avaliar a eficácia e a contínua adequação do sistema de
gestão


A Norma ISO 9000:2000 seleciona três fatores
determinantes para abrangência da documentação a
ser adotada na organização:
FATOR
EXPLICAÇÃO
CONSIDERADO
Tamanho da Maior a abrangência, em função do maior
organização/ tipo de número de processos envolvidos ou mais
atividade detalhes/ tipos de processos.
Complexidade dos Maior a abrangência, para contemplar
processos e suas todos os aspectos críticos, referentes a
interações complexidade dos processos e suas
interações.
Competência Menor a abrangência,em função da
pessoal maturidade profissional.


CONTROLE DE DOCUMENTOS

Atividades relacionadas ao controle de documentos:

PROCESSO FINALIDADE ATIVIDADES

Quem analisa e aprova o Análise crítica e
Autorização
documento aprovação
Manter a atualidade do Versão, data,
Configuração
conteúdo da informação alterações
Estabelecer quem deve Controle de
Distribuição receber a informação distribuição
atualizada (automático ou
manual)


DOCUMENTAÇÃO DOS PROCESSOS

NORMA É UMA SOLUÇÃO ESCRITA
PARA UM PROBLEMA QUE SE
REPETE

ATENÇÃO:
 Considerar o tipo ideal de burocracia;
 A dificuldade das pessoas em documentarem seus
processos;
 As normas são o último passo na implementação dos
processos;
 As normas precisam ser controladas.

IMPLEMENTAÇÃO DA DOCUMENTAÇÃO DOS
PROCESSOS – CICLO DE VIDA DAS NORMAS
NECESSIDADE

ELABORAÇÃO

ANÁLISE CRÍTICA

APROVAÇÃO

INCLUSÃO NO SISTEMA

IMPLEMENTAÇÃO

APLICAÇÃO

AUDITORIA

NÃO O DOCUMENTO
REVISÃO ESTÁ OK?

SIM

O PROCESSO SIM
CONTINUA
NECESSÁRIO?

NÃO

CANCELAMENTO

REGISTROS DOS PROCESSOS

REGISTROS tem como
finalidade prover as evidências
da conformidade dos
processos e dos produtos com
os respectivos requisitos e as
evidências da operação dos
sistemas.


PROCESSO DE TRABALHO X NORMAS X
REGISTROS

Previsão
NORMA – Pagamento de Pessoal

PROCESSO DE TRABALHO(*)
Realizar pagamento de pessoal
REGISTROS
Ficha Financeira
Resultado Folha de Pagamento

(*) Definição de processos de trabalho, segundo a ISO 9001:2000: Conjunto de
atividades inter-relacionadas que transforma insumos (entradas) em produtos
(saídas).

REGISTROS DOS PROCESSOS

Fatores que determinam a quantidade e
complexidade dos registros:
FATOR
EXPLICAÇÃO
CONSIDERADO
Complexidade do A indústria aeronáutica exige registros
produto mais complexos que uma loja de roupas.
Tipo de contrato Quanto mais sofisticado, complexo e longo
com o cliente for o contrato maiores serão as exigências
dos registros.
Setores de medicamentos, alimentos etc.
Natureza do negócio
exigem registros mais complexos.

Ex: Ficha de Assentamento Funcional, Processo Judiciário, Contrato,
Ofício
Relatórios de Projetos etc.

TEMPO DE GUARDA DA
DOCUMENTAÇÃO

A DOCUMENTAÇÃO GERADA PELOS
PROCESSOS (NORMATIVA OU
REGISTROS) DEVE SER
PRESERVADA A PARTIR DE
CRITÉRIOS QUE ESTABELEÇAM OS
PRAZOS DE GUARDA E A
DESTINAÇÃO FINAL DOS
DOCUMENTOS.

TEMPO DE GUARDA DA
DOCUMENTAÇÃO
A Tabela de Temporalidade de Documentos
estabelece para cada tipo de documento/assunto
o seguinte:
 O prazo de guarda dos documentos nos arquivos
setoriais;
 A eliminação ou a transferência dos documentos
para um arquivo centralizado, quando vencido o
prazo de guarda nos arquivos setoriais;

A eliminação ou o recolhimento
dos
documentos para um arquivo
histórico (permanente), quando
vencido o prazo de guarda no
arquivo centralizado.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS

Após a coleta de dados sobre um
processo inicia-se o trabalho de melhoria.

A seqüência de atividades para a
análise e a solução dos
problemas deve ter um método,
capaz de organizar o
planejamento e a solução desses
problemas.

SÍNTESE DA APLICAÇÃO DAS
FERRAMENTAS

 Ciclo P-D-C-A
 Estrela Decisória
 Brainstorming
 GUT
 Fluxograma
 Diagramas de Causa e Efeito
 Pareto


CICLO P-D-C-A

O Ciclo P-D-C-A foi desenvolvido por
Shewhart e Deming e pode ser considerado
como o método mais geral para se trabalhar
com qualidade.

Fazer qualidade é girar continuamente o
Ciclo P-D-C-A. É o caminho mais seguro,
racional e barato para executar os
processos.

CICLO P-D-C-A

Ciclo P- D - C- A

o
P

et i v
A PLAN
ACTION
do

obj
ATUAR o PLANEJA
At uar ét

inir
r m R
cor ret ivam ent e i ni

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D ef i n i
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Ex
Ex
Medir/ Avaliar/ na
r

e
Com parar

cu
cu
ta
ta
r
CONTROL C D DO
VERIFICA FAZER
R


ESTRELA DECISÓRIA

A Estrela Decisória ficou conhecida com os
Círculos de Controle da Qualidade – CCQ
(Japão). Essa ferramenta permitia aos
“circulistas” uma competente estruturação de
ações para solução de problemas.

É uma escada do oito degraus que permite a
subida até o último degrau (solução do
problema) com a melhor combinação de
eficiência e eficácia.

ESTRELA DECISÓRIA
Passo 1:
• Especificar o problema
• Definir os objetivos a serem alcançados
Passo 8: Passo 2:
• Implementar as • Selecionar os fatores
soluções escolhidas 1 de análise
1
• Coletar os dados

8
8 2
2

Passo 7: ESTRELA Passo 3:
7
7 3
3
• Decidir (escolher DECISÓRIA • Analisar e
as soluções a organizar os
serem dados coletados
implementadas)
6
6 4
4
5
5
Passo 6: Passo 4:
• Avaliar as possíveis • Determinar as
soluções causas do problema
Passo 5:
• Elaborar as possíveis soluções


BRAINSTORMING

Brainstorming (“tempestade cerebral”) é uma
técnica de criatividade em grupo, na qual ele
busca a geração de idéias que, isoladamente
ou associadas, estimulem novas idéias e
subsídios direcionados à solução parcial ou
total de um problema.

Pode e deve ser documentado, por meio de
Diagramas de Causa e Efeito e Pareto.


BRAINSTORMING

TIPO DE
DESVANTAGE
BRAINSTORMIN FINALIDADE VANTAGEM
M
G

Reunião de 2 a 8 pessoas, com
um facilitador que tem a tarefa Riqueza de
ABERTO Desorganização
de conectar e documentar as interações
idéias.
Renuião de um grupo onde as
idéias são escritas sem
ESCRITO comentários oral (6 pessoas -3 Organização Lento / fatigante
idéias - 5 passadas entre as
pessoas).
COM É interrompido quando o grupo
se sente cansado. A sessão é Perda da
RECUPERAÇÃ Aprofundamento
retomada após o “pegada”
O
amadurecimento das idéias.

GUT

Quando não temos dados quantificáveis para
priorizar ações utilizamos o Método GUT.
G – Gravidade – custo - quanto se perderia
pelo fato de não se tomar uma ação para
solucionar um problema.
U – Urgência – prazo em que é necessário
agir para evitar o dano.
T – Tendência – propensão que o problema
poderá assumir se a ação não for tomada.

GUT
Deve-se atribuir pesos de 1 a 5 para as variáveis G/U/T,
aplicadas a cada uma das ações listadas. É um trabalho
em grupo.
Priorizar a manutenção de um automóvel:
FATOR G U T GxUxT PRIORIZAÇÃO

Pneu careca 5 5 4 100 1o

Pára-lama amassado 2 2 2 8 6o

Luz de freio não acende 3 5 2 30 4o

Vazamento no freio 3 3 5 45 2o

Luz interna queimada 3 3 1 9 5o

Motor engasgado 3 3 4 36 3o


FLUXOGRAMA

É uma das formas mais simples e poderosas
de conhecer os processos.

Permite:

- visão do conjunto e detalhes do processo;
- identificação do fluxo do processo;
- identificação dos pontos de controles
potenciais;

- identificação das inconsistências e pontos
frágeis.

FLUXOGRAMA

É feito com símbolos padronizados e
textos, devidamente arrumados para
mostrar a seqüência lógica dos passos
de realização dos processos ou das
atividades.


FLUXOGRAMA
Solicita caixa da
Recall

C o o rd e na ç ã o Recebe caixa e
DGA higieniza documentos

Coloca caixa em local
próprio

Retira caixa do local

Abre caixa e retira
maço

Analisa assunto do
1
maço X TTD

Maço será Sim Não Preenche Planilha de
eliminado? É amostra? Eliminação

Não Sim
T é c nic o s d e
Coloca maço na caixa
de eliminação
Coloca carimbo Separa 10% por ano/
A rq uiv o "Avaliado" ação

(O rg a niz a ç ã o )
Preenche Planilha de Coloca carimbo
Cadastramento "Amostragem"

Coloca maço na caixa
Recall

Coloca caixa no local
próprio

Entrega Planilha LIMPA A MESA/IDENTIFICA CAIXA PENDENTE
Cadast. p/ Digitação

Conf ere maço
eliminado com Planilha

Está Não Acerta Planilha e
1
T é c nic o d e correto? devolve maço

A rq uiv o Sim

(E lim ina ç ã o ) Coloca maço na caixa
e lacra

Preenche Controle da Entrega Controle da
Caixas Eliminadas Caixas p/ Coorden.

Entrega Planilha para
Digitação

Digita Planilhas
Cadast./ Eliminação
D ig it a d o re s
Carimba Planilha/
entrega p/ Coorden.

F IM


DIAGRAMAS DE CAUSA E EFEITO

Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa.
São conhecidos, também, pelos nomes de
Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas
de Ishikawa.

REGIÃO DAS REGIÃO DOS EFEITOS
CAUSAS
Causas originais, os Resultado/ produto
motivadores, os insumos, resultante da
as demais restrições e os transformação obtida pela
controles que estamos combinação do conjunto
observando de causas originais


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
CONVENCIONAL
CAUSAS EFEITO
Defeito no Falha no
subsistema subsistema
mecânico humano

MOTOR
NÃO PEGA
Filtro entupido
Falta de combustível
Tubulação amassada
Bomba defeituosa
Bico injetor defeituoso

Defeito no Defeito no
subsistema de subsistema
alimentação elétrico


DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO 4M

CAUSAS EFEITO

MÃO-DE OBRA MÁQUINA
Manuseio Equipamentos
incorreto contaminados

ÁGUA
ENGARRAFADA
CONTAMINADA
Garrafa
Tampa
Água

Material Processo
contaminado contaminador
MATERIAL MÉTODO


PARETO

Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-
1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.

Regra 80-20:

- 80% das causas triviais respondem por cerca
de
apenas 20% dos resultados mais significativas.

- 20% das causas essenciais respondem por 80%
dos resultados mais importantes.


MISSÃO VISÃO
(Para Que) (Onde)
SERVIÇOS

O QUÊ COMO DOCUMENT. QUEM MEDIÇÃO

Árvore de Fluxograma Norma
Processos Estrutura
Organiza- Indicador
cional Desem-
penho
Resolver Conflitos Gerir Orçamento, Tribunal Pleno/ Vice
Jurisdiconais Contabilidade e Órgão Especial
Finanças

CGJ

Resolver Resolver Resolver Resolver Resolver Gerenciar
Execução Gerir Empenhar,
Conflitos no 1º Conflitos no 2º Conflitos no Dissídios Dissídios Contabilizar
Grau Grau Orgão Especial Coletivos Individuais Orçamentária Custos Liquidar e Pagar SCI
Ouv idoria
Controle Interno

AJU Presidência do ESACS
Assess.Jurídica
TRT/RJ
Gerir Infra-estrutura Gerir Pessoas
ACC
Ass. Comunic. SUAEI
Cerimonial

DISF
Contratar Obras,
Realizar Gerenciar Materiais e Gerenciar
Materiais e Patrimônio Transporte Capacitar Selecionar Movimentar Avaliar Nomear e
Serviços Manutenção Lotar SGERAL

SERCA

Realizar Correição

DGCJ DGCA

Realizar Realizar Realizar Realizar
Correições Correições Baixar Atos e CPL
Inspeções Correições Provimentos
Ordinárias Extraordinárias Parciais

SMP
SJU SGC SED SMO
STI Material e SOF SRH DSEG
Judiciária Gestão Conhecimento Distribuição Material e Obras
Patrimônio

DCAD DIDU DIST SEVIG
DSEN DPAT DMAN DF IN DIAP
Cad. Proc. Document. Dist. mandados Sede

DSEP
DARQ DIEX SEVIG
Serv . DOST DMAT DIOP DCOP DLEG
Arquiv o Execução Niterói
Processuais

DIRC
SEVIG
Reclam. Petição DSMI DLIC DIOB DPOR DIPA Lav radio
Inicial

DAST DIAB

DITEL

AUDITORIAS E
ANÁLISE DE ANÁLISE
CRÍTICA MELHORIAS
DADOS

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

Em qualquer agrupamento social, em um
determinado momento, as soluções são sempre
únicas e instáveis.

Qualquer elemento
novo provoca
desequilíbrio e
sempre exige um
novo arranjo, a fim
de promover a
mudança
necessária.

A INEVITÁVEL TURBULÊNCIA

É necessário algum tempo e
negociações, por vezes árduas, para que
se encontre o novo ponto de equilíbrio.

A forma mais apropriada de promover o
crescimento das organizações: rotina
seguida de melhorias.


O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS
MUDANÇAS

Qualquer iniciativa de modelagem de processos
desencadeia ações e sinais de mudanças, que são
sempre geradores de conflitos, por melhores que
sejam as habilidades de quem as conduzem.

“ Não há nada mais difícil de
realizar nem mais perigoso de
controlar do que o início de
uma nova ordem de coisas”.
Maquiavel

O ROMPIMENTO DA INÉRCIA PARA AS
MUDANÇAS

Sem liderança é muito pouco provável que o
processo de mudanças tenha êxito.
Avalie o potencial de liderança disponível, tanto
em qualidade (competência) quanto em quantidade
(massa crítica).
Avalie as chances de sucesso do projeto de
mudanças considerando:
 Viabilidade tecnológica
 Viabilidade econômica
 Viabilidade política

O PAPEL DO LÍDER NA MELHORIA DOS
PROCESSOS

Caberá ao líder avaliar os processos internos e
externos, tanto em termos absolutos quanto
comparados à concorrência.
Reverter situações desvantajosas é sempre muito
mais difícil do que manter um bom nível de
desempenho na atividade considerada.


“Aprender é a única coisa de que a
mente nunca se cansa, nunca tem
–

medo e nunca se arrepende”.
Leonardo da Vinci

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