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Produção enxuta
- 1. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Sistemasde Produção Enxuta
- 2. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 2 •Produção “Enxuta” ( do original em inglês, “lean”) é um termo cunhado no final dos anos 80 pelos pesquisadores do IMVP (International Motor Vehicle Program), um programa de pesquisas ligado ao MIT, para definir um sistema de produção mais eficiente, flexível, ágil e inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar um mercado em constante mudança. O que é Sistema de Produção Enxuta? Produção Enxuta
- 3. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 3 ProduçãoEnxuta • A abordagem cultural; • A abordagem centrada nas relações humanas; • A abordagem do ponto de vista do controle da produção. Três Abordagens para a Explicação do Sucesso Japonês: • Os autores ocidentais tendem a apresentar o modelo através do ponto de vista do controle da produção em detrimento dos fatores culturais e relações humanas.
- 4. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 4 •“pode-se falar de um modelo, ou trata-se simplesmente de um conjunto de técnicas e métodos?” • A maioria acredita que o “modelo japones” apresenta-se como alternativa de organização industrial aos países ocidentais. Mas afinal, existe mesmo um “Modelo” Japonês? Produção Enxuta
- 5. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 5 •Uma abordagem muito difundida: utilização do “fordismo” como contra-ponto. • Daí surgem definições tais como pré-fordismo, ultra-fordismo, pós-fordismo, neo-fordismo e outras tantas. • O tema ainda está cercado de muita polêmica. Existe uma grande distância separando-nos de uma interpretação e definição clara e única do sistema japonês. Analisando o modelo do ponto de vista do controle da produção Produção Enxuta
- 6. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 6 •O modelo japonês não se contrapões ao princípio de produção em massa, mas sim, à necessidade de produzir em grandes lotes. • Esta idéia de continuidade é reforçada pelas inúmeras declarações de Ohno, reconhecendo que o Sistema Toyota de Produção foi constituído, inspirado em vários aspectos da organização das fábricas de Ford. Modelo Japonês: Continuismo ou Inovação? Produção Enxuta
- 7. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 7 •Ohno gosta de se apresentar como um continuador de Ford, indo além das aplicações redutoras que os herdeiros e sucessores de Ford teriam feito, os quais se apegaram muito mais à letra do que ao espírito das recomendações fordistas. A Ford como modelo para a Toyota Produção Enxuta
- 8. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 8 •No Sistema Toyota de Produção, o princípio dos tempos alocados ou impostos, característica da escola Taylorista, é substituído por tarefas múltiplas em padrões de tempo e trabalho flexíveis, definindo o que se pode chamar de princípio do trabalho em tempos partilhados. • Esta deve ser considerada como uma mudança de tremendo impacto sobre a teoria de gestão da produção, muito embora os estudos de tempos e movimentos estejam mais presentes do que nunca. Uma mudança fundamental Produção Enxuta
- 9. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 9 •Cresce o número de adeptos da definição do sistema de gerenciamento japonês como um modelo “híbrido”, que alia algumas das velhas práticas fordistas (estudo de tempos e movimentos, linhas de montagem, ...) a novas técnicas (JIT, autonomação, Kanban, ...) genuinamente japonesas. O Modelo Japonês: Um Modelo Híbrido? Produção Enxuta
- 10. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 10 •O sucesso do sistema de produção em massa Fordista inspirou diversas iniciativas em todo o mundo. • A Toyota Motor Company tentou, sem sucesso, por vários anos desde a sua fundação em 1937, reproduzir a organização e os resultados obtidos nas linhas de produção da Ford. Sistema Toyota de Produção Um novo marco na organização da produção Produção Enxuta
- 11. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 11 •Interferência governamental; • Discreto mercado doméstico (produção de 25mil veículos em 1949 – 1008 carros de passeio); • Disputas trabalhistas (demissões em massa e greves); • Leis trabalhistas introduzidas pela ocupação americana; • A economia japonesa, devastada pela guerra, estava ávida por capitais e trocas comerciais. A compra de tecnologia de produção ocidental era quase impossível . • Ameaça de entrada dos grandes fabricantes mundiais no mercado japonês e dificuldade de exportações japonesas. Alguns Obstáculos Enfrentados Produção Enxuta
- 12. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 12 •A motivação da Toyota: Alcançar a América em 3 anos (Kiichiro Toyoda, 1945). • Nesta época, a produtividade dos trabalhadores na fábricas americanas era muitas vezes superior a produtividade japonesa (aprox. 10x). • A diferença só poderia ser explicada pelas perdas do sistema de produção japonês. • Deu-se início a um sistemático processo de perseguição às perdas. A Motivação da Toyota Produção Enxuta
- 13. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 13 •Um robusto sistema de gerenciamentoda produção, benchmark para operações industriais no mundo inteiro. • Resultado de um profundo estudo dos sistemas de produção que retomou as idéias de Taylor e dos Gilbreths sobre tempos e movimentos e os conceitos de Ford. O sistema de Produção Enxuta Produção Enxuta
- 14. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 14 •É um poderoso sistema de gerenciamento da produção cujo objetivo é o aumento do lucro através da redução dos custos. Este objetivo, por sua vez, só pode ser alcançado através da identificação e eliminação das perdas, isto é, atividades que não agregam valor ao produto. A Essência da Produção Produção Enxuta • Perdas: São atividades completamente desnecessárias que geram custo, não agregam valor e que, portanto, devem ser imediatamente eliminadas.
- 15. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 15 1.Perdas por superprodução (quantidade e antecipada); 2. Perdas por espera; 3. Perdas por transporte; 4. Perdas no próprio processamento; 5. Perdas por estoque; 6. Perdas por movimentação; 7. Perdas por fabricação de produtos defeituosos. As Sete Perdas Fundamentais Produção Enxuta
- 16. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Característicasdos sistemas de produção enxuta: just-in-time • Método de puxar o fluxo de materiaisMétodo de puxar o fluxo de materiais • Qualidade alta e consistenteQualidade alta e consistente • Lotes de pequeno tamanhoLotes de pequeno tamanho • Cargas uniformes das estações de trabalhoCargas uniformes das estações de trabalho • Componentes padronizados e métodosComponentes padronizados e métodos de trabalhode trabalho • Relações próximas com os fornecedoresRelações próximas com os fornecedores • Força de trabalho flexívelForça de trabalho flexível • Fluxos em linhaFluxos em linha • Produção automatizadaProdução automatizada • Manutenção preventivaManutenção preventiva
- 17. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Tamanhodo lote e estoque cíclico
- 18. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Tamanhodo lote e estoque cíclico Tamanho do lote = 100 Estoquedisponível 5 10 15 20 25 30 Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 – Estoque cíclico médio
- 19. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Tamanhodo lote e estoque cíclico Tamanho do lote = 100 Estoquedisponível 5 10 15 20 25 30 Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 – Estoque cíclico médio
- 20. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Tamanhodo lote e estoque cíclico Estoque cíclico médio Tamanho do lote = 100 Tamanho do lote = 50 Estoquedisponível 5 10 15 20 25 30 Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 –
- 21. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Tamanhodo lote e estoque cíclico Estoque cíclico médio Tamanho do lote = 100 Tamanho do lote = 50 Estoquedisponível 5 10 15 20 25 30 Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 –
- 22. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Tamanhodo lote e estoque cíclico Estoque cíclico médio Tamanho do lote = 100 Tamanho do lote = 50 Estoquedisponível 5 10 15 20 25 30 Tempo (horas) 100 – 75 – 50 – 25 – 0 –
- 23. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Melhoriacontínua com sistemas enxutos RetalhosRetalhos Fornecedores não confiáveis Desbalanceamento da capacidade
- 24. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Osistema kanban de um único cartão
- 25. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Áreade armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1 O2 O3 O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2
- 26. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Áreade armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1 O2 O3 O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2
- 27. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Áreade armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1 O2 O3 O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2
- 28. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Áreade armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1 O2 O3 O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2
- 29. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Áreade armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1 O2 O3 O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2
- 30. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Áreade armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1 O2 O3 O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2
- 31. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Áreade armazenagem Contentores vazios Contentores cheios O sistema kanban de um único cartão Painel Cartão kanban para o produto 1 Cartão kanban para o produto 2 Figura 13.3 Célula de produção O1 O2 O3 O2 Linha de montagem 1 Linha de montagem 2
- 32. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Osistema kanban de um único cartão KANBAN Númerodapeça:1234567Z Localização:Ala:5 Caixa47 Quant.dolote:6 Fornecedor:WS83 Cliente:WS116 Cada caixa precisa ter um cartãoCada caixa precisa ter um cartão A linha de montagem sempre retira materiaisA linha de montagem sempre retira materiais da célula de produção (método de puxarda célula de produção (método de puxar o fluxo de materiais)o fluxo de materiais) Os contentores não podem ser movimentadosOs contentores não podem ser movimentados sem um kanbansem um kanban Os contentores devem conter o mesmoOs contentores devem conter o mesmo número de peçasnúmero de peças Somente peças sem defeito são transferidasSomente peças sem defeito são transferidas A produção total não deve ultrapassar aA produção total não deve ultrapassar a quantidade autorizadaquantidade autorizada
- 33. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Sistemasde produção enxuta em serviços • Alta qualidade consistente • Nível de ocupação uniforme das instalações • Métodos de trabalho padronizados • Relações próximas com os fornecedores • Equipe de trabalho flexível • Automação • Manutenção preventiva • Método de puxar o fluxo de materiais • Fluxos em linha
- 34. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira Vantagensoperacionais • Reduzem a necessidade de espaço • Diminuem o investimento em estoques • Reduzem os prazos de entrega • Aumentam a produtividade da mão-de-obra • Aumentam a utilização do equipamento • Reduzem a papelada e requerem sistemas de planejamento simples • Determinam prioridades válidas para a programação • Participação da equipe de trabalho • Aumentam a qualidade do produto
- 35. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 35 Questõesde implementação • Considerações organizacionaisConsiderações organizacionais – Custos humanos dos sistemas JITCustos humanos dos sistemas JIT – Cooperação e confiançaCooperação e confiança – Sistemas de remuneração eSistemas de remuneração e classificação de cargosclassificação de cargos • Considerações sobre o processoConsiderações sobre o processo • Estoque e programaçãoEstoque e programação – Preparações de máquinasPreparações de máquinas – Compras e logísticasCompras e logísticas
- 36. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 36 ZERODEFEITO Enfermeira, verifica na receita se o pacienteEnfermeira, verifica na receita se o paciente vai se operar de vesícula ou mudança devai se operar de vesícula ou mudança de sexo!!!????sexo!!!???? Índice de falhas nas turbinas de aviões: 1/100.000hÍndice de falhas nas turbinas de aviões: 1/100.000h Estamos completando o número de horas hoje.Estamos completando o número de horas hoje. Vai viajar??????Vai viajar??????
- 37. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 37 ZeroDefeito • InspeçãoInspeção • Controle estatístico da qualidadeControle estatístico da qualidade • Garantia da qualidadeGarantia da qualidade • Gestão estratégica da qualidadeGestão estratégica da qualidade
- 38. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 38 ZeroDefeito • Detectar problemasDetectar problemas • Ações corretivasAções corretivas • Níveis aceitáveis de qualidadeNíveis aceitáveis de qualidade • Não significa que o cliente irá receberNão significa que o cliente irá receber aquilo que foi pedidoaquilo que foi pedido ABORDAGEM SEM PRECISÃO
- 39. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 39 ZeroDefeito • Ênfase no processoÊnfase no processo • Ações preventivasAções preventivas • Coerência com os requisitosCoerência com os requisitos estabelecidosestabelecidos • Significa que o cliente irá receber aquiloSignifica que o cliente irá receber aquilo que foi pedidoque foi pedido ABORDAGEM COM PRECISÃO
- 40. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 40 ZeroDefeito • A definição das exigênciasA definição das exigências • A conformidade às exigênciasA conformidade às exigências • O Zero defeito - ZDO Zero defeito - ZD • A prevençãoA prevenção • Custo da não conformidadeCusto da não conformidade Gestão Estratégica da Qualidade – Conceitos Chaves
- 41. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 41 ZeroDefeito • Padrão de desempenho.Padrão de desempenho. • Fazer certo da primeira vez.Fazer certo da primeira vez. • Evitar os defeitos ao invés de encontrá-Evitar os defeitos ao invés de encontrá- los e corrigi-los.los e corrigi-los. • No Japão é usado como uma ferramentaNo Japão é usado como uma ferramenta motivacional, o que contraria a definiçãomotivacional, o que contraria a definição do Crosby.do Crosby. ZD – O que é?
- 42. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 42 ZeroDefeito Verticalizada de cima para baixoVerticalizada de cima para baixo ZD – Requisitos para implantaçãoZD – Requisitos para implantação • Envolvimento de todos os funcionáriosEnvolvimento de todos os funcionários incluindo os gerentes.incluindo os gerentes. • Planejamento da implantação.Planejamento da implantação. ZD - Implantação
- 43. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 43 ZeroDefeito Estabelecer como atingir de maneiraEstabelecer como atingir de maneira permanente e progressiva o aperfeiçoamentopermanente e progressiva o aperfeiçoamento do Processo de redução de Defeitos até atingirdo Processo de redução de Defeitos até atingir o ZD.o ZD. Equipe ZD:Equipe ZD: • programa ZD: participação dos executivosprograma ZD: participação dos executivos Participação dos funcionáriosParticipação dos funcionários • Lançamento do Programa ZDLançamento do Programa ZD ZD – Planejamento da Implantação
- 44. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 44 ZeroDefeito Programação ZDProgramação ZD • Garantia da participação ativa dos gerentes;Garantia da participação ativa dos gerentes; • Especificação das funções que serão cumpridas;Especificação das funções que serão cumpridas; • Determinação e garantia dos recursos;Determinação e garantia dos recursos; • Estabelecimento de política de reconhecimentoEstabelecimento de política de reconhecimento Valorização da melhoria do desempenho;Valorização da melhoria do desempenho; ZD – Planejamento da Implantação
- 45. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 45 ZeroDefeito Programação ZDProgramação ZD • Identificar o “programa causa de erro” e planejarIdentificar o “programa causa de erro” e planejar a sua execução;a sua execução; • Definição do método de lançamento do ProgramaDefinição do método de lançamento do Programa de acordo com ambiente cultural da organização;de acordo com ambiente cultural da organização; • Explicações do Conceito e do Programa ZD àExplicações do Conceito e do Programa ZD à Supervisão para posterior treinamento dosSupervisão para posterior treinamento dos demais funcionários;demais funcionários; ZD – Planejamento da Implantação
- 46. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 46 ZeroDefeito Lançamento do Programação ZD – Dia ZDLançamento do Programação ZD – Dia ZD Objetivo: Que todos que compõem a organizaçãoObjetivo: Que todos que compõem a organização sintam-se esclarecidos e comprometidos com osintam-se esclarecidos e comprometidos com o Programa ZD.Programa ZD. • Escolher e ensaiar aqueles que participarão;Escolher e ensaiar aqueles que participarão; • Escolher local, horário e natureza do evento;Escolher local, horário e natureza do evento; • Garantir a estrutura necessária para o sucessoGarantir a estrutura necessária para o sucesso do evento.do evento. ZD – Planejamento da Implantação
- 47. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 47 ZeroDefeito • Redução de custos (retrabalho);Redução de custos (retrabalho); • Aumento da Auto-Estima;Aumento da Auto-Estima; • Melhoria da Imagem da Empresa;Melhoria da Imagem da Empresa; • Diferencial Competitivo.Diferencial Competitivo. ZD – Aspectos Motivadores para Implantação.
- 48. Ricardo OliveiraRicardo Oliveira 48 ZeroDefeito • Falta de conhecimento;Falta de conhecimento; • Falta de atenção;Falta de atenção; ZD – Correção das Causas dos Defeitos. PANE EM PLENO VÔO !!!!!!! Alguém aqui sabe jogar o simulador de vôo da Microsoft??????
Notas do Editor
- #2 Esta apresentação aborda o material do capítulo13 - Sistemas de Produção Enxuta.
- #17 Este slide exibe as características-chave do JIT, conforme é descrito no texto impresso.
- #18 A seqüência de slides seguinte apresenta a figura 13.1 which describes the performance of small lot size systems.A seqüência se desenvolve em etapas até a figura final. Este slide avança automaticamente.
- #24 The slide presents Figura 13.2, the classic ‘rocks in the water’ approach to describing the role of inventory in lean systems.
- #25 A seqüência de slides seguinte apresenta a figura 13.3. A seqüência se desenvolve em etapas até a figura final. Este slide avança automaticamente.
- #27 O processo se inicia com um cartão para o primeiro produto.
- #28 O produto fabricado se desloca para o armazenamento de contentores cheios.
- #29 Os contentores cheios são deslocados para a montagem final.
- #30 O mesmo processo é seguido para o produto 2.
- #33 Este slide apresenta as regras operacionais gerais de um sistema de cartão simples, como é apresentado no text.
- #34 Este slide exibe os elementos-chave de sistemas de produção enxuta, como descreve o texto impresso.
- #35 Este slide exibe os benefícios operacionais dos sistemas enxutos, como é descrito no texto impresso.