Revista Consad setembro 2016

Governança&
desenvolvimento
ano 12
setembro, 2016
revista do CONSAD – Conselho Nacional de Secretários de Estado da Administração
25
mapa da
eficiência
IX congresso consad e os exemplos transformadores
para um novo modelo de gestão pública
P.8

PROMOÇÃO E Realização:
correalização
patrocinadores
Apoio
O BRB está comemorando 50 anos de vida.
50 anos fazendo parte da sua vida, até agora, e daqui para frente,
escrevendo a cada dia mais um capítulo da nossa história.
BRB +50.
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Em meio a um cenário econômico e político de crise, discutir gestão pública tornou-
se imprescindível. Mais do que nunca, o Brasil precisa adotar, na prática, medidas que
permitam uma administração inovadora e empreendedora, com foco no atendimento
de qualidade ao cidadão. Mudar essa realidade exigirá determinação política e muita
açãodosagentesenvolvidosnessamissão.
O Conselho Nacional de Secretários de Estado daAdministração (Consad) busca, por
intermédio de debates, ampliar a discussão sobre a gestão e o uso eficiente dos recursos
públicos.OCongressoConsaddeGestãoPública,realizadotodososanosemBrasília,foi
criado para ser um grande laboratório de experiências bem sucedidas a serem compar-
tilhadas entre gestores públicos de todo o Brasil. O projeto que deu certo no município
de Osasco, em São Paulo, pode dar certo em Niterói, no Rio de Janeiro. Nosso objetivo é
realizaressatrocadeideiasedevivências.
Esta edição especial de Governança & Desenvolvimento trará reportagens sobre os
principais momentos do Congresso, como a participação do ex-ministro de Tecnologias
da Informação e Comunicações (TIC) da Colômbia, Diego Molano Vega. Ele apresentou
estratégias para a nova economia digital e a experiência de sucesso em seu país. O presi-
dente do Tribunal Superior Eleitoral (TSE), Gilmar Mendes, também esteve presente no
eventoecontribuiucomadiscussãosobreabiometrizaçãoparacadastroúnico.
O leitor encontrará, na publicação, informações sobre os efeitos da crise fiscal no
Brasil, tema da palestra do consultor do Senado Federal Pedro Jucá, bem como os resu-
mos dos 146 trabalhos científicos apresentados durante o evento. E, como nas edições
anteriores, as secretarias de administração mostram como trabalham e desenvolvem
algumasdesuasaçõesparamelhoraragestãopúblicaemseusestados.
Desejamos a todos uma boa leitura e que continuem acompanhando as ações do
Consad!
AliceViana
Presidente
IX Congresso
Consad
PRESIDÊNCIA
AliceVianaSoaresMonteiro
SecretáriadeEstadodaAdministraçãodoPará
VICE-PRESIDÊNCIA
JoaquimMesquita
SecretáriodeEstadodaGestãoedoPlanejamento
deGoiás
FredericoLinhares
SecretáriodeEstadodeGestãoEstratégicae
AdministraçãodeRoraima
CONSELHOFISCAL
EdelvinoGoesdaSilvaFilho(BA)
FranciscoJoséAlvesdaSilva(PI)
HugoFigueiredo(CE)
MEMBROSDOCONSAD
SawanaLeitedeSáPauloCarvalho(AC)
CarlosChristianReisTeixeira(AL)
MariaGorethSilvaeSouza(AP)
EvandroMelo(AM)
LeanyBarreirodeSousaLemos(DF)
DayseMariaOslegherLemos(ES)
LílianRégiaGonçalvesGuimarães(MA)
JulioCesarModestodosSantos(MT)
CarlosAlbertodeAssis(MS)
HelvécioMirandaMagalhãesJunior(MG)
LivâniaMariadaSilvaFarias(PB)
ReinholdStephanes(PR)
MiltonCoelho(PE)
FranciscoCaldas(RJ)
CristianoFeitosaMendes(RN)
RafaelleMarsiajQuintoDiCameli(RS)
HelenadaCostaBezerra(superintendente)(RO)
JoãoBatistaMatos(SC)
MarcosAntonioMonteiro(SP)
JoãoAugustoGama(SE)
GefersonOliveiraBarrosFilho(TO)
EDIÇÃO
APComunicação
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PROJETOGRÁFICOEDIAGRAMAÇÃO
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COORDENAÇÃO
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JORNALISTASRESPONSÁVEIS
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IMPRESSÃO
AthalaiaGráficaeEditora
TIRAGEM
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CONSAD
Edifício Embassy Tower SRTVS quadra 701 bloco K
sala 520 Brasília-DF, 70340-000 Telefax: (61)
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SECRETÁRIA-EXECUTIVA
IracyGomesNunes
Facebook:/Congresso.Consad
Twitter:@consad_
*Agradecemosacolaboraçãodasassessorias
decomunicaçãopelosartigosapresentados.
Asinformaçõescontidasnostextossãode
responsabilidadedosestadosbrasileiros.
missão
Promoveramelhoriada
gestão pública nacional
para gerar bem-estar e
desenvolvimento.
VALORES
• Colaboração
ecooperação;
• Sinergiaeintegração;
• Inovação;
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eeficiência;
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visão
Ser reconhecido como
liderança nacional em
gestãopública.
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GERENCIAMENTO
DE RISCO
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essa causa também é nossa!
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C
M
Y
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MY
CY
CMY
K
4 Governança&Desenvolvimento
[ e d i t o r i a l ]

98
AC
Inovaçãoafavorda
gestãopública
100
AL
Canaldediálogocomos
servidores
102
AP
Referêncianagestãode
pessoas
138
sc
Prevençãonosdesastresnaturais
142
to
Novomodelodegestãopública
128
pi
Ideiasinovadorasquegeram
economia
130
rj
Prioridadesdasentregas
governamentais
116
ma
Clubededescontoaqueceeconomia
122
pa
Estadotemmelhorsituação
fiscaldopaís
104
am
Metaparacapacitar
40milservidores
106
ba
EstadoinovacomrhBahia
108
ce
Programaestratégicode
formaçãoparagestores
118
mt
Relatóriodegestãoatingemais
de80%dasmetas
124
pr
Capacitaçãoestratégicade
servidores
132
rn
Projeçõesdoestadopara2035
134
ro
Nota10norankingdatransparência
110
df
Governoinvesteemgestão
pararesultados
120
mg
Enfrentamentodapobrezarural
126
pe
Modernizaçãoemelhoria
dagestão
112
es
Iniciativasembenefíciodo
cidadão
114
go
Meritocraciaparticipativa
136
rr
Qualidadedevidadoservidor
140
sE
Otimizaçãodoatendimentoaocidadão
26
30
34
22
Os desafios do Brasil
para a retomada do crescimento
A crise fiscal e os desafios para os
estados brasileiros
Prêmio Mérito Consad de
Gestão Pública
A biometrização como caminho
18
Tecnologia no avanço das
compras públicas no Brasil
Estados
CONGRESSO
CONSADCHEGAÀ
NONAEDIÇÃO
8
C a p a
Ed.25
diegomolano
Ex-ministro de Tecnologias de
Informação e Comunicações
(TIC) da Colômbia.
Curtas
32
internet
para todos
14
40 painéis
6 GovernançaDesenvolvimento CONSAD 7
[ E n c o n t r e ] [ E n c o n t r e ]

s problemas da Administração
Pública brasileira são amplamente
conhecidos. Em pesquisas de opi-
nião, são poucos os serviços forne-
cidos pelo Estado que a população
avalia como de boa qualidade. De acordo com a
pesquisa “ARelação dos Brasileiros com os Serviços
Públicos”,realizadapeloDataPopular,amaiorparte
da população avalia mal os serviços básicos presta-
dosàpopulação.
Os entrevistados disseram ser favoráveis à ofer-
ta gratuita de serviços públicos – desde hospitais
(91%) até internet (54%) –, passando por educação,
universidade, creche, remédios e transporte. En-
tretanto, não basta gratuidade, é preciso também
melhorar a qualidade. Prova dessa insatisfação está
nos números. Apesar de 78% concordarem com a
afirmação de que os impostos são mais caros do que
deveriam ser, 81% preferem melhora nos serviços
públicosatributosmaisbaixos.
Mesmo com o reflexo negativo, o Brasil pode
encarar a crítica como uma alavanca para mudan-
ças. Lançado recentemente pelo Banco Mundial,
o “Diagnóstico Sistemático Sobre o Brasil” avaliou
a Administração Pública brasileira como uma das
melhores do grupo de países que compõem a Or-
ganização para a Cooperação e Desenvolvimento
Econômico (OCDE), porém sua efetividade está
abaixo da esperada.
De fato, repensar novos conceitos de gestão
[ c a pa ]
T e x t o : A n a C a r l a d e O l i v e i r a S o d r é
F o t o s : G r u p o K
CONGRESSO
CONSADCHEGAÀ
NONAEDIÇÃO
considerado um laboratório de experiências, o evento reforça a disseminação
de novos padrões com base na qualidade e na eficiência dos serviços públicos
o
[ c a pa ]

pública tornou-se uma alternativa imprescindível para
estabelecer um modelo de administração mais eficaz. E
foi,nessecontexto,queoCongressoConsadtornou-seo
maiorlaboratóriodeexperiênciasapresentadassobreas
práticas de gestão. Realizado nos dias 8, 9 e 10 de junho,
pelo Conselho Nacional de Secretários de Estado da
Administração (Consad), o evento teve como objetivo
mostrar a crise como oportunidade de mudança e de
enfrentamentodosproblemasestruturais.
Novas expectativas
Neste ano, o congresso chegou à sua 9a
edição tra-
zendo aos seus participantes o que há de novo em estu-
dos e práticas de gestão pública.Apresidente do Consad
e secretária de Estado da Administração do Pará, Alice
Viana, destacou a importância do congresso como
propagador de novas ideias de gestão. “O evento é uma
oportunidade de aprendizado mútuo e, mais ainda, de
mostrarmosàsociedadequeumaconstruçãoestásendo
realizada nos mais variados pontos do País, para que o
Estado corresponda integralmente às necessidades e às
exigênciasdapopulação”.
Para a secretária de Planejamento, Orçamento
e Gestão do Distrito Federal, Leany Lemos, é de ex-
trema importância criar um ambiente de discussão,
agregando a prática com a implementação de novas
políticas públicas. “Entraves de ordens legais, como
a própria legislação, e a falta de investimento na
capacitação humana impedem maior agilidade na
Administração Pública. Mas as boas práticas existem
e são esses os exemplos que devem ser o foco do con-
gresso”, frisou.
O evento reuniu, neste ano, mais de 1,8 mil pes-
soas. O intuito foi levar ao conhecimento do público
o que existe de mais novo em práticas na Adminis-
tração Pública. Servidores do Poder Executivo foram
a maioria no congresso, representado por 61% dos
participantes.
O presidente da Frente Parlamentar Mista para o
Fortalecimento da Gestão Pública, deputado federal
Hugo Leal, foi enfático ao dizer que a discussão sobre
gestão pública, mesmo com a atual crise, é fundamental
para o fomento de políticas inovadoras e a divisão de
orçamentos. “O País passa por um momento delicado.
Porém, não podemos deixar que as notícias de corrup-
çãosobreponham-seàspráticaspositivasdegestão,que
jásão,defato,executadas”,ressaltou.
Na avaliação do secretário de Gestão do Ministério
Secretários presentes no evento
“Entravesdeordenslegais,comoapróprialegislação,
eafaltadeinvestimentonacapacitaçãohumana
impedemmaioragilidadenaAdministraçãoPública.
Masasboaspráticasexistemesãoessesosexemplos
quedevemserofocodocongresso”
LeanyLemos
Participações
no congresso
Não se
aplica
Servidor
distrital
Outros
Servidor
federal
Servidor
estadual
Servidor
municipal
35% 18%
10%
4%22%
11%
do Planejamento, Gleisson Cardoso Rubin, quanto mais
transparente e tecnológico o Estado for, mais será capaz
de atender às necessidades e aos anseios da sociedade.
“Ouvimos sobre crise econômica, política e institucio-
nal. Mas há outra crise que, talvez, necessite de mais
atenção: a crise de confiança. Precisamos focar nesse
problema e buscar, juntos, estados e governo, a retoma-
dadaconfiançadoscidadãosbrasileiros”,explicou.
Neste ano, o evento contou com o apoio do Minis-
tério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, do
Governo de Brasília, do Banco Interamericano de De-
senvolvimento (BID) e do Banco Mundial. Entre os pa-
Comitê Científico do Congresso Consad
[ c a pa ][ c a pa ]

trocinadores: Correios, Bradesco, Conselho Federal de
Administração (CFA), Conselho Regional de Adminis-
tração (CRA), Instituto Publix, Zetra, Instituto Brasileiro
de Apoio e Desenvolvimento Executivo (Ibade), Banco
de Brasília (BRB), Sebrae, Techne, Caixa Econômica
Federal,BancodoBrasil,KPMG,InstitutoProtege,Ben-
ner,Associação Nacional dos Especialistas em Políticas
Públicas e Gestão Governamental (ANESP), Instituto
Aocp,ProBideSoftwareeSoluçõesSAP.
Conhecimento multiplicado
Durante os três dias do evento, muitas teorias saí-
ram do papel e mostraram, na prática, que a gestão pú-
blica brasileira está indo na contramão do pessimismo
gerado pela crise política e econômica. O congresso
permitiu o vasto conhecimento de trabalhos científi-
cos, como o Programa de Compras Públicas do Muni-
cípio de Fortaleza, o trabalho bem sucedido da Escola
de Governança Pública do Estado do Pará e a proposta
de padronização do faturamento das internações nos
hospitais de Pernambuco.
Neste ano, foram 555 inscrições de propostas de
trabalhos científicos – um aumento de 8% em relação
ao ano passado. Entre estes, 32,57% dos projetos são
do Centro-Oeste; 25,99%, do Nordeste; 29,93%, do Su-
deste; 7,89%, do Norte; e 3,62%, do Sul. Quase a metade
das contribuições vieram dos estados (45%), seguido
“OPaíspassaporummomento
delicado.Porém,nãopodemos
deixarqueasnotíciasde
corrupçãosobreponham-seàs
práticaspositivasdegestão,que
jásão,defato,executadas”
HugoLeal
“Oeventoéuma
oportunidadede
aprendizadomútuo”
AliceViana
da União (32%) e dos municípios (8%) – o dobro do con-
teúdo discutido em 2015. Aproximadamente 85% das
propostas são de instituições governamentais; 11%, de
empresas privadas; 2,5%, do terceiro setor; e 1,5%, de or-
ganizaçõesinternacionais.
Desse total, foram selecionados 146 trabalhos pelo
Comitê Científico do Congresso Consad, que é coorde-
nado por Evelyn Levy. As apresentações foram dividi-
das em 50 painéis, que tinham como temas: gestão de
pessoas na área pública; gestão por resultados, monito-
ramento e avaliação; governança, participação e con-
trole social; governo eletrônico e transparência; novos
formatos organizacionais; e orçamento, contabilidade,
finanças, compras e patrimônio. Para Alice Viana, “os
painéis demonstram o estágio de amadurecimento da
AdministraçãoPúblicabrasileira”.
O amplo campo de abordagem mostra que os painéis
cumprem a missão de compartilhamento e de intercâm-
bio de informações pelas diferentes regiões do Brasil, oti-
mizando o uso de recursos públicos e promovendo o for-
talecimento da gestão. Os projetos apresentados durante
o evento já estão disponíveis para consulta no Banco do
ConhecimentodoConsad(banco.consad.org.br).
[ c a pa ]
Hephaestus
eSocial
a Permite diversas fontes de dados simultâneas na mesma instituição
a Interface de integração com sistemas de RH do mercado ou sistemas próprios
a Detecção automática de modificações e movimentações
a Multiplaforma e independente de banco de dados
a Adquira o Hephaestus como serviço na nuvem ou instalado na sua infraestrutura
Diferenciais do Hephaestus:
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de negócios na nuvem (BPaaS)
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do eSocial
3
Hephaestus
eSocial
Diagnóstico
1 2 4
SistemasdaInstituição
Folha de
Pagamento
Recursos
Humanos
Administrativo
Outros...
Integração Gestão BPaaS
ADVI ORP
ROTES-
Solução
eSocial
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Implantação
Rápida
ia Ag col
e
o
le
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o
a
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d
e
a
M
BPaaS
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7
Estados
4,6%Economia
Mensal da Folha
2,5
Milhões de
Funcionários
Agende uma demonstração: (11) 2149 9200 ou www.techne.com.br
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setor público com o Ergon.
Liderança no setor público
12 GovernançaDesenvolvimento

internet para
t o d o s
diego
molano
vega
Ex-ministro de
Tecnologias de
Informação e
Comunicações
(TIC) da Colômbia.
[ E n t r e v i s ta ]
Quais foram os principais desafios para a
implementação do plano?
Diego Molano: O principal desafio foi o de mudar
a mentalidade das pessoas, especialmente dos funcioná-
rios públicos. Para eles, a internet de banda larga era algo
apenas para uso pessoal, isso foi comprovado por meio
de um relatório feito pelo MINTIC, em que se revela que
as assinaturas de internet de banda larga são compostas,
principalmente, de acesso à internet móvel (4.675.027
assinantes,sendo4.089.126em3G).Osacessosàinternet
de banda larga fixa somam 4.669.541 assinantes. Eles não
conseguiam entender as mudanças tecnológicas nem a
tecnologia como uma ferramenta de transformação para
aumentar a produtividade e garantir maior eficiência e
transparência dos serviços. Eles pensam que, com isso,
os meios de comunicação tradicionais irão acabar. Nós
tentamos mostrar que não há possibilidade de isso acon-
tecer, pois o que realmente importa é a credibilidade, e,
para isso, precisamos de pessoas. Sempre precisaremos
de um jornalista para dar a notícia, de um escritor para
escrever um livro ou de um diretor para dirigir um filme.
Vivemos em um mundo onde usamos a tela para tudo,
onde,alémdaTV,temosocomputador,otablet,ocelular,
massempreprecisaremosdealguémquefaçaoconteúdo
queapareceránessatela.
O Plano Vive Digital foi um sucesso
na Colômbia, a que se deve esse
resultado?
Diego Molano: Primeiramente, à lideran-
ça do presidente Juan Manuel Santos. O Plano
Vive Digital não é exclusivamente do Ministério
de Tecnologias de Informação e Comunicações
(MINTIC) , mas, sim, de todo o governo da Co-
lômbia. O presidente ordenou para que todos os
ministérios, estados, departamentos e municí-
pios começassem a aderir a um plano de trans-
formaçãodigital.AColômbiaregistrou,emjunho
de 2014, 9,3 milhões de conexões à internet de
banda larga. O crescimento de 325% em relação
aoanode2010éatribuídoaoplano.Nósjásomos
líderes no governo on-line, na América Latina,
e ocupamos o 11o
lugar em nível mundial. Agora,
queremos mudar o foco, temos outros indicado-
res que nos permitem sermos mais eficientes e
transparentes para os cidadãos. Todas as agên-
cias estatais terão de ter um Chief Information
Officer (CIO), que é um especialista responsável
pelos sistemas de estratégia e de gestão da in-
formação. Isso é muito inovador, inclusive os
EstadosUnidosestãomuitoimpressionadoscom
tudoqueestamosfazendo.
Em 2010, a Colômbia lançou o Plano Vive Digital com a missão de disseminar
a internet, criar postos de trabalho e erradicar a pobreza. O projeto foi
desempenhado com grandes méritos por Diego Molano Vega. Premiado
por organizações internacionais como uma das melhores políticas de
Tecnologia da Informação do mundo, o projeto levou, entre 2010 e 2015,
internet de alta velocidade para mais de 60% da população colombiana.
desenvolveu uma rede de 899 pontos digitais para os mais pobres e 7.521
quiosques digitais no campo. Cerca de 2 milhões de tablets e computadores
foram destinados às escolas públicas de todo o país, e 72 mil ideias
tornaram-se aplicativos de negócios.
[ D i e g o M o l a n o V e g a ]
TEXTO : M a r i a C l á u d i a M e i r e l e s / F OTOS : G r u p o K

Como foi o trabalho na área de
infraestrutura?
Diego Molano: Vimos que era necessário desen-
volver infraestrutura de banda larga, de terminais e de
fibra ótica em todo o país. O desenvolvimento dessa
infraestruturafoifeitoporoperadoresdetelecomunica-
ções privadas. Todo o nosso plano tem 93 projetos com
ParceriasPúblico-Privadas(PPPs).
Um dos objetivos do projeto, além de
disseminar a internet, é criar postos de
trabalho e erradicar a pobreza. Quais
são as estratégias para o cumprimento
dessa meta?
Diego Molano: Com a nova economia e com a
tecnologia, muitas pessoas estão perdendo o emprego.
Acho que nós podemos ser líderes em desenvolvimen-
to de aplicações com o impacto social. A base da pirâ-
mide da nossa sociedade são os camponeses e os po-
bres, estes já estão conectados e usam as redes. E é hora
de passar para um novo nível. O problema com essa
nova revolução tecnológica é que o desemprego é uma
fábrica, pois os empregos estão sendo substituídos por
robôs, máquinas de inteligência artificial ou modelos
de negócios diferentes. Em 2030, 10% dos postos de
trabalho existentes terão desaparecido na Colômbia.
Então, o governo decidiu focar em capacitar as pessoas
para a nova economia, e, então, criar novos empregos
na área de tecnologia.
Qual o papel dos setores público e
privado na universalização do acesso à
internet?
Diego Molano: É um papel muito importante,
pois o valor da internet está nas aplicações e o desa-
fio da nova economia está no setor privado. A grande
tarefa pendente na Colômbia é que as empresas usem
a tecnologia para mudar seu modelo de negócio e
saltar para a nova economia. Os funcionários e as
entidades públicas precisam fazer aplicações para
prover valor ao ser humano. As pessoas economizam
tempo e dinheiro quando fazem algum trâmite pela
internet e, com isso, elas podem ter segurança de um
governo transparente. Se os processos são publicados
na internet, as pessoas percebem valor nas aplicações
e, assim, vão querer usá-las. As entidades do governo
devem fomentar o desenvolvimento das aplicações.
Para isso, o MINTIC dispôs US$ 24 milhões para que
os empreendedores do país otimizem seus negócios,
por meio da tecnologia. Os agraciados foram setores de
calçados, turismo, imobiliário, farmacêutico, agricul-
tura e pecuária. Os fundos foram dados a 20 projetos
liderados por esses setores, que permitem aumento de
produtividade de, pelo menos, 15% nas empresas que
participaram e, também, que o empregador tenha con-
trole sobre o seu negócio.
O que podemos tomar como exemplo
dos Estados Unidos?
Diego Molano: O que mais devemos tomar como
exemplo é a liderança do presidente Obama. Sevocê as-
sistir ao discurso dele no congresso dos Estados Unidos,
vai ver que 50% do que foi falado era sobre a nova eco-
nomia e sobre o impacto da tecnologia no mundo. Isso é
uma peça muito importante para a história dos Estados
Unidos. Então, o que os governantes devem ter é essa
liderançaqueoObamatem.
A América Latina tem avançado,
mas ainda está longe de alcançar
países mais desenvolvidos. Quais
os próximos passos?
Diego Molano: Quando eu trabalhava
fazendo acordos com os Estados Unidos, eu
via o que eles fazem no Google ou no Face-
book. Percebi que eles têm talento, infraes-
trutura e muitos bilhões de dólares, mas não
tem ideia do que as pessoas de classe baixa
precisam. Se concentrarmos nossa indústria
para fazer aplicativos voltados para a base
dessa pirâmide, teremos um potencial de
usuários de 30 milhões de colombianos, 400
milhões de latino-americanos ou 3,5 milhões
de pessoas pobres no mundo. O próximo
passo a seguir é ter um plano de transfor-
mação para os governos. É preciso que to-
das as entidades estejam envolvidas nesse
plano, tanto as estaduais e as municipais
como as do governo federal. Assim, todas
serão transformadas digitalmente. Metade
dos latino-americanos são usuários da internet. No
ranking da América Latina, a Colômbia está bem, mas,
no mundial, ela cai. De acordo com o estudo “Índice
de acessibilidade à Internet” (Alliance for Affordable
Internet), a Colômbia é a número um do mundo na in-
ternet acessível.
O que falta o Brasil fazer para alcançar
um avanço tecnológico como esse?
Diego Molano: O Brasil precisa ter um plano
completo de transformação e um governo digital. Isso
precisa ocorrer em todos os níveis, no federal, no es-
tadual e no municipal. Esse avanço tecnológico tem
gerado grande debate internacional, pois padronizar
o uso da tecnologia de forma mundial é tarefa muito
difícil, porque alguns governos querem ter internet to-
talmente regulamentada e outros querem a liberdade de
expressão. Mas deve haver coordenação internacional
paraambas.
O que deve ser feito para que as crianças
entendam a verdadeira importância da
tecnologia?
Diego Molano: Isso é muito difícil. A primeira
[ E n t r e v i s ta ]
coisaéfazercomqueospaiscompreendamatecnologia
e fiscalizem o uso dela em casa. É muito importante que
os adultos entendam o poder e os riscos da tecnologia.
Ela oferece boas oportunidades e vantagens, como
quem tem um tablet, por exemplo, tem acesso a todas
as informações do mundo: Cursos, livros, tudo o que
quiser. E, por intermédio dessa ferramenta, pode-se ter
melhor educação. Mas também há muitos riscos, como
o vício, a pornografia infantil, o cyberbullying, entre
outros. Esses riscos que os pais precisam compreender
para que, assim, eduquem seus filhos na área da tecno-
logia. Na Colômbia, temos um programa para educar
os pais sobre os riscos da internet. Temos um lema: “as
crianças precisam saber quando estarem conectadas e
quando estarem desconectadas”. É muito importante
balancearomundovirtualcomomundoreal.
Qual mensagem você deixa para os
gestores públicos?
Diego Molano: Temos um novo mundo, que está
mudando com a evolução tecnológica. Nele, temos o
risco de perder muitos empregos e é muito importan-
te que os governos transformem-se para proteger os
empregos no Brasil. Hoje, a guerra no mundo da tecno-
logia não é travada por patentes ou por infraestrutura,
mas pelo talento.
“Seosprocessossãopublicadosnainternet,
aspessoaspercebemvalornasaplicaçõese,
assim,vãoquererusá-las”
[ D i e g o M o l a n o V e g a ]
CONSAD 1716 GovernançaDesenvolvimento

Diagnóstico aponta que, atualmente, 70%
das aquisições são feitas pelo Governo
Federal, de forma eletrônica.
TEXTO : M a r i a C l a u d i a M e i r e l e s
F OTOS : G r u p o K
cada ano, o Brasil demonstra inde-
pendência e largo avanço no que se
refere à inovação em compras públi-
cas. Calcula-se que esse tipo de negó-
cio movimente, no País, em diversos
níveis de governo, cerca de 10% do PIB. De acordo com
dados do Portal da Transparência do Governo Federal,
em 2013, foram gastos, apenas em despesas diretas
do governo, R$ 14 bilhões, em obras; R$ 8 bilhões, em
equipamentos e material permanente; e R$ 161 mi-
lhões, em material de consumo.
Devido ao número de recursos envolvidos, o setor
públicotornou-seconsumidordegrandeporteeencon-
tra-se em posição privilegiada para criar economias de
escala, que alavancam as margens de lucros dos produ-
toresereduzemseusriscos.
O representante do Banco Interamericano de De-
senvolvimento (BID), Hugo Florez Timorán, lembrou
que o Brasil é um dos países mais avançados do mun-
do, no que se refere à inovação em compras públicas.
Segundo ele, desde 2000, tem sido instalado o meio
eletrônico como forma de realizar essas compras. “Nos
últimos anos, esse potencial econômico e a percepção
de que o País tem grandes possibilidades do uso mais
estratégico das compras públicas têm avançado tam-
bém no cenário nacional”.
Durante o IX Congresso Consad de Gestão Pública,
Timorán apresentou o “Diagnóstico das Compras Públi-
cas no Brasil”. Atualmente, 70% são feitas pelo governo
federal, de forma eletrônica. O BID tem usado cada vez
mais os sistemas nacionais de compras nos projetos que
financia no País. Dados regionais apresentados confir-
mamaeficiênciadosistemanosestados.
O Amazonas, por exemplo, é uma das regiões em
que, agora, a Nota Fiscal eletrônica é integrada ao sis-
tema e-Compras.AM. A plataforma alimenta a base de
preços, facilita a rendição de contas e reduz o tempo de
pesquisas de preço. Com isso, a gestão de compras pú-
blicas impactou, de forma positiva, o desenvolvimento
econômicolocal.
Transformador econômico
O especialista internacional em compras públicas,
professor Steven Schooner, acredita que, no momento,
o principal agente econômico do País é o setor público.
Segundo ele, o capital humano é essencial no processo
de compras e, para isso, as pessoas devem ser treinadas
e motivadas. “Podem ser impostas regras e políticas,
mas de nada adiantará para se ter uma gestão de qua-
lidade se não houver investimento na capacitação dos
profissionais”.
Para Schooner, atualmente, há uma visão deturpada
sobre automatização dos meios. Acredita-se que tudo
que é automatizado é mais valorizado, mas, na verdade,
isso ocorre apenas no mercado eletrônico. “Para o com-
putador, é preciso a intervenção dos homens”, exempli-
ficouSchooner.
Em se tratando dos contratos, o professor disse que
o agravante é a falta de capacitação para as pessoas que
fazem a gestão deles, pois os próprios responsáveis não
sabem o verdadeiro propósito do documento. Schooner
citou, ainda, que as partes envolvidas, na maioria das
vezes, não sabem o que vai acontecer, ou seja, não co-
nhecem os riscos de ganhar ou de perder dinheiro. “Não
existe excelência específica para o entendimento de um
contrato. O governo promete pagar por um serviço ou
uma licitação, e o contratante promete entregar o que é
proposto,estáfeitooacordo”.
O especialista apontou a falta de foco na satisfação
do cliente como um dos principais problemas. Para ele,
os governos devem trocar dados, como, por exemplo, o
cumprimento das partes, para terem mais qualidade no
a
Tecnologia
no avanço das
compras
públicas
noBrasil
[ T e c n o l o g i a ] [ Te c n o l o g i a ]

resultado final. “É preciso de um mecanismo de supervi-
são robusto. O governo deve fazer um feedback dos con-
sumidores para saber do que precisa para melhorar futu-
ramentee,infelizmente,issoaindanãoéfeito”,afirmou.
Schooner completou que “se deve focar no que é
relevante e no que fará diferença no setor público. O
princípio econômico mais importante é o valor pelo
dinheiro. Com o interesse da sociedade sobre as com-
pras governamentais, o comércio digital foi expandido
e aprimorado, e isso intensificou o combate à corrupção
eatransparênciadosprocessos”,explicou.Paraele,esse
sistema também tem ajudado a aumentar o nível de efi-
ciênciadascompraspúblicas.
Segundo o secretário de Estado da Gestão Estraté-
gica e Administração do Estado de Roraima, Frederico
Linhares, é essencial que os setores público e privado
caminhem juntos para melhor desenvolvimento. “É
importante para o crescimento do País que haja apri-
moramento das compras públicas. Quanto mais mo-
derno for esse sistema, mais a população será benefi-
ciada com um serviço e um produto de boa qualidade”,
garantiu o secretário.
Linhares afirmou que é necessário entender que,
para uma gestão pública de qualidade, é preciso ter
pessoas envolvidas, seja nos planejamentos ou nos
contratos. “De nada adianta ter plataformas eletrônicas,
aplicativos que auxiliem nos desenvolvimentos dos
projetos, se não tiver um corpo técnico que tenha sido
capacitadoeestejamotivadoafazeroprocesso”.
Para ele, é necessário que o Brasil invista nos es-
tudos, em escolas de gestão, universidades e que haja
conscientização de que isso é muito importante para
o desenvolvimento do País e que, por isso, não se deve
reduzir os custos dessa área quando há uma crise eco-
nômica. Nesse âmbito, o BID, a Escola Nacional de
Administração Pública (Enap) e o Sebrae Nacional têm
realizado parcerias importantes com os governos esta-
duais para a melhoria nas ferramentas dos processos de
compraseletrônicas,assim,construindograndespassos
nessadireção.
Focado na capacitação
Segundo o diretor de Desenvolvimento Gerencial
da Enap, Paulo Marques, o processo de compras e a
licitação púbica são algo referente a pessoas. “A le-
gislação e o dinheiro ajudam, mas devemos focar na
capacitação humana, pois as pessoas são instrumen-
tos essenciais para que o processo seja feito de forma
eficiente e para que o cidadão receba um serviço de
qualidade”, explicou.
Deacordocomele,osegmentoreúnetantoossetores
federais, como municipais e estaduais. “Capital huma-
no é caro e é um desafio que nunca acaba, pois é muito
difícil encontrar as pessoas certas e recrutar e capacitar
pessoasquejátenhamexperiência.Aempresadeveaju-
dar os gestores a crescer, a aprender e a ter experiência”,
reforçou. No Brasil, é possível identificar um grande
conjunto de pessoas que trabalham diretamente na
gestão pública. O desafio está em encontrar uma forma
[ Te c n o l o g i a ]
“Nosúltimosanos,opotencialeconômicoeapercepção
dequeoPaístemgrandespossibilidadesdousomais
estratégicodascompraspúblicastêmavançadotambém
nocenárionacional”
HugoFlorez
“Alegislaçãoeodinheiro
ajudam,masdevemos
focarnacapacitação
humana”
PauloMarques
de diálogo e de capacitação dos servidores, junto com as
novastecnologias.
Paulo Marques contou que, até meados dos anos
90, os programas de capacitação duravam de dois
a três meses. Atualmente, com o tempo escasso, os
servidores têm pedido para que a carga horária seja
reduzida. “AEnap acredita que, para melhorar a apren-
dizagem, deve-se haver troca de experiências entre
os servidores, contribuindo, assim, para a gestão de
compras, respeitando as limitações das equipes, como
a questão do tempo”.
Com base nisso, foi criada a linha de comunidades
de prática, que é um espaço virtual que promove essa
reunião. O ambiente de aprendizagem é integrado
por vários servidores do País que atuam na área de
compras públicas, de forma virtual. “É importante
que as escolas de governo estejam em sintonia com as
secretarias que lidam com o tema de compras públicas
e que fortaleçam a capacidade dos servidores públicos
de gerenciarem, isto é, não só saberem ler a legislação,
mas que, quando terminado o processo licitatório, eles
realizem o processo de gestão. Esse é o grande desafio
atual”, concluiu Paulo.
Especialistas debatem a qualidade
das compras públicas no brasil
[ T e c n o l o g i a ]

[ e c o n o m i a ] [ e c o n om i a ]
Durante Congresso Consad, Banco Mundial apresentou
pesquisa sobre o País e mostrou que principal desafio é
crescer de forma sustentável
TEXTO : M a r i a C l á u d i a M e i r e l e s
Osdesafios
doBrasil
p a r a a r e t o m a d a
d o c r e s c i m e n t o
rescer de forma sustentável, sem
perder as conquistas sociais. Este é
o principal tema da pesquisa “Diag-
nóstico Sistemático de País” (SCD, na
sigla em inglês) para o Brasil, do Banco
Mundial – apresentada durante o IX Congresso Consad
de Gestão Pública. O documento analisou os fatores que
impulsionaram o desenvolvimento brasileiro nos últi-
mos anos e os entraves ao crescimento, como um pri-
meiropassoparabuscarresolvê-los.Essesproblemasde
desenvolvimento, segundo concluiu a pesquisa, afetam
40%dapopulaçãomaispobre.
Umadasquestõeséabaixaprodutividadedaeconomia
brasileira. Entre 2003 e 2014, enquanto os salários mínimo
e real cresceram em média 68% e 38%, respectivamente,
a produtividade por trabalhador aumentou apenas 21%.
Por trás desse descompasso, estão os problemas na in-
fraestrutura, principalmente, nos portos, nas estradas e
na área de logística; na economia pouco competitiva e de
baixa inovação; em regulações excessivas; e no complexo
sistema tributário. “Este é um tipo de diagnóstico que não
tem recomendações e foi feito para tentar entender o real
motivo dos problemas, tais como, a infraestrutura, a inefi-
ciênciadosserviçoseabuscadesoluções”,explicouolíder
deProgramadoBancoMundial,RolandClark.
Até 2014, segundo o estudo, o País passou por um
período de crescimento, com a geração de empregos e a
redução da pobreza e da desigualdade, sustentado pela
alta no preço das commodities, iniciada na virada do
c
milênio.Ainflação havia sido estabilizada e, no âmbito
do meio ambiente, foram registrados grandes avanços
com a redução do desmatamento, o que gerou cresci-
mento compatível com o capital natural do Brasil.
Conforme o relatório, o crescimento baseado no
consumo e a valorização real do câmbio favoreceram
o setor de serviços, responsável pela maior parte da
geração de empregos, beneficiando os trabalhadores
menos qualificados. Combinados a isso, destacaram-se
a formalização, a melhoria nas redes de proteção social
e grandes aumentos do salário mínimo que elevaram
os ganhos relativos dessa parcela menos qualificada,
contribuindo, assim, para reduzir as desigualdades na
distribuiçãodarenda.
Mas, em 2015, o cenário mudou e os fatores que de-
terminaram os avanços econômicos da última década
foram revertidos. Roland Clark ressaltou que um dos
principais motivos foi a queda dos preços internacio-
nais das commodities que já tinham sinalizado tal ten-
dência em 2012, com o petróleo. “Como a maioria dos
mercados emergentes, o Brasil enfrenta perspectiva
internacionalmuitomaissombriadoquenamaiorparte
dotempo,desdeoiníciodadécadade2000”.
O diagnóstico do Banco Mundial considerou que
a mudança na perspectiva econômica tornou visível
duas deficiências fundamentais da economia brasileira:
a ausência de um crescimento forte e sustentável da
produtividade, com a baixa taxa de crescimento agre-
gado do Produto Interno Bruto (PIB) portrabalhador; e a
A pesquisa está dividida em quatro etapas
Os principais
desafios
do País
As conquistas
recentes
do Brasil
A natureza
do Estado
As consequências
da Nova República

sustentabilidade dos compromissos de gastos públicos,
àluzdopotencialdecrescimentodaeconomia.
“Sem a retomada do crescimento e a adoção de um
modelo mais sustentável, menos dependente das com-
modities e do consumo, continuará a ser extremamente
difícil conseguir melhorias no padrão de vida dos 40%
maispobres”,alertouClark.
Já as políticas bem sucedidas ainda carecem de re-
forma social, com atualizações de dados e o alcance real
dos programas. Ou seja, o novo estado gerou caracterís-
ticas importantes para a expansão da sua capacidade,
mas, também, necessidades de soluções aos novos pro-
blemas ofertados com o desenvolvimento. E todos esses
pontos foram discriminados no diagnóstico, comparti-
lhadocomogoverno,emsetembrode2015.
Estados e gasto público
O levantamento mostrou a existência de um proble-
ma de coordenação entre os entes federados, o Distrito
Federal e os cinco mil municípios do País. “Cada cidade
quer controlar o seu espaço. Todas as instituições inde-
pendentes,comooTribunaldeContasdaUniãoeaPolí-
ciaFederal,porexemplo,sãocentrosdepoder,eissoim-
plica que, obviamente, há dificuldade para as decisões
serem tomadas e para o processo de reconhecimento de
recursos”,advertiuoespecialista.
Com a retomada da democracia, em 1980, o serviço
públicovoltouacrescer,e,em2008,aexpansãoexcessi-
va dos gastos públicos gerou um colapso, resultando na
forte retração econômica que assola o Brasil desde 2014.
Os problemas na infraestrutura de transportes e na área
de logística reduziram não apenas a competitividade
dos produtores brasileiros nos mercados globais, mas,
também, o nível de integração entre as regiões do País,
permitindo grandes diferenças na produtividade e nos
níveisderendaentreosestados.
Sobreogastopúblico,odiagnósticoapontouque,para
solucionar os dilemas fiscais, será essencial a redistribui-
ção regional de renda e serviços para os mais pobres, em
uma estrutura fiscal e macroeconômica sustentável. De
acordo com a análise do Banco Mundial, a reforma na
previdência social, alinhada à redução dos desperdícios,
à revogação de subsídios ineficientes e à realocação de
recursos para serviços que beneficiem, principalmente,
os 40% mais pobres, pode ser a saída mais eficiente para
osestados.“Ograndeproblemanãosãoosaltosimpostos
e,sim,osistemaqueécomplexo,pordiferentesinteresses
deestadoeindustriais”,afirmouRolandClark.
O futuro das políticas sociais
O ajuste fiscal e o progresso social não devem ser
contraditórios, na afirmação do representante do Banco
Mundial. De acordo com a análise, existe espaço sufi-
ciente para manter políticas sociais progressistas, se
forem realocados os gastos dos programas de benefícios
que favorecem, principalmente, aqueles em melhor si-
tuação,comoéocasodaaposentadoria.
Segundo o documento, as políticas sociais corres-
ponderam a menos de 5% dos gastos totais do governo,
em 2014, quando a previdência chegou a 30%. “O siste-
ma público de aposentadorias vem apresentando défi-
cits que diminuem diretamente o espaço fiscal que po-
deria ser usado para proteger os pobres e vulneráveis”,
completouClark.
Para promover novos avanços sociais, os pró-
ximos passos devem ser trilhados na melhoria da
qualidade de serviços, tais como, saúde e educação.
Mas, como é possível cumprir a meta? O diagnóstico
indicou a possibilidade na eficiência nos gastos e no
uso dos bens públicos bem como o fortalecimento das
instituições e dos processos orçamentários. Reduzir
essas transferências liberará recursos para melhorar
os serviços públicos e as políticas voltadas à popula-
ção desfavorecida.

Os desafios de crescimento verde
Por fim, o diagnóstico reconheceu a importância do
Brasil no enfrentamento das mudanças climáticas e na
redução do desmatamento. Após 1990, o Brasil emergiu
como líder em novas tecnologias agrícolas, inclusive a
agricultura de cultivo mínimo e a recente expansão de
práticasagrícolasclimaticamenteinteligentes.Programas
de regeneração de terras e reflorestamento foram imple-
mentados,comsucesso,emdiversasregiõesdoPaís.
No entanto, para promover um desenvolvimento
verdeeinclusivo,oPaísaindaprecisaavançarnasques-
tõesdogerenciamentodeterrasederecursoshídricos.
Além disso, a pesquisa apontou que as cidades bra-
sileiras podem-se tornar mais habitáveis e atraentes
paraostalentoseosinvestimentosglobaisseapoluição
e os congestionamentos forem reduzidos e os riscos de
catástrofes naturais ou climáticas forem atenuados. “O
investimento público será necessário para concretizar
essas oportunidades, mas o setorprivado também pode
desempenhar papel importante, se existirem políticas
corretasemvigor”,destacouodocumento.
Visão do Ipea
O chefe da Assessoria Técnica da Presidência do
Instituto de Pesquisa Econômica Aplicada (Ipea),
Alexandre de Ávilla Gomide, também apresentou
pesquisas e análises de diversos programas federais,
tais como, Minha Casa Minha Vida, Programa Bolsa
Família, Projeto de Integração São Francisco e Progra-
ma Nacional de Produção do Biodiesel. Algumas pes-
quisas convergem com a contextualização feita pelo
Banco Mundial. “O atual ambiente político é disfun-
cional e muito complexo para que haja implementação
de forma singular para políticas públicas, como oferta
o BID”, analisouÁvilla.
Segundo ele, outra questão importante é referente
aos canais institucionalizados de participação da so-
ciedade civil, nos processos decisórios das instituições
públicas. “O Brasil, hoje, é um exemplo, inclusive
estudado internacionalmente, devido à efetividade
de muitas instituições participativas dos canais insti-
tucionalizados de diálogo entre Estado e sociedade”,
contou.Tais canais potencializam a capacidade, não só
técnica, mas, também, política, de o Estado definir, de
modo legítimo, os objetivos e as implementações.
As capacidades estatais são outros atributos que o
Estado deve possuir para promover, de forma eficaz,
as políticas públicas. Nos estudos do Ipea, a questão
está dividida em duas dimensões: na capacidade téc-
nica-administrativa e na legitimidade. “Não podemos
focar apenas na busca por eficiência, mas, também, na
legitimidade das ações, bem como na coordenação e na
negociação das capacidades político-relacionais. São
essas as dimensões que são valorizadas nas análises e
naspesquisasrealizadasnoinstituto”,reforçou.
De acordo com o Ipea, estudos sobre os programas
sociais encontraram associações interessantes entre
a capacidade estatal e o desempenho, em termos de
entrega de resultado, quando existe a presença do que é
denominado “alta capacidade técnico-administrativa”;
ou seja, a presença de organizações contando com pro-
fissionais qualificados, burocracias competentes e me-
canismo efetivo de coordenação governamental foram
determinantes para o sucesso desses programas. Outro
achado interessante é que o processo de inovação, de
revisão e de adaptação de políticas públicas, no sentin-
do de melhorar o desenho do processo de regulamenta-
ção,jáestáassociadonoscasosestudados.
Na análise comparativa com os países do BRICS
(Brasil, Rússia, China, Índia e África do Sul), foi detec-
tada uma desvantagem em termos de capacidades es-
tatais para políticas na área produtiva, principalmente,
nas áreas de tecnologia, industrial e de infraestrutura,
com deficiências no segmento de planejamento, proje-
tos, coordenação, escuta e na articulação de interesses,
especialmente, com empresários. “Contudo, o Brasil
ainda conta com instituições bastante poderosas que
outros países não têm, especialmente, os do BRICS, que
são importantes para fazer políticas públicas. Como é o
caso do BNDES e da Petrobras, que são instituições pú-
blicas essenciais para se pensar em política industrial e
tecnologia”,afirmou.
Alexandre também ressaltou que o Brasil conseguiu
a integração entre políticas de proteção à renda, segu-
ros sociais, transferências monetárias, saúde, educa-
ção e integração com serviço de cobertura universal.
“Foram desenvolvidos instrumentos bastante inte-
ressantes de coordenação de política nas áreas sociais.
Agora, precisamos fortalecer tais atividades buscando
adequaroqueapresentaineficiência.”
“Comoamaioriadosmercadosemergentes,oBrasil
enfrentaperspectivainternacionalmuitomais
sombriadoquenamaiorpartedotempo,desdeo
iníciodadécadade2000”
RolandClark
Clark: Diagnóstico aponta que
será essencial a redistribuição
regional de renda
[ e c o n o m i a ] [ e c o n om i a ]

Segundo consultor do Senado Federal, Pedro jucá,
pelo menos 18 estados estão com despesa bruta de
pessoal acima dos 60% da receita corrente líquida
TEXTO : R a f a e l l a F e l i c i a n o
F OTO : G r u p o K
Acrise
fiscaleos
desafiosp a r a o s
e s t a d o s
b r a s i l e i r o s
de pessoal acima dos 60% da receita corrente líquida.
Os cálculos levaram em consideração as despesas de pes-
soaldosPoderesExecutivo,LegislativoeJudiciário,emais
o Ministério Público Estadual (MPE), sem as deduções
permitidas pela Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF). “O
fortecrescimentodasdespesasdepessoalsóocorreupela
‘criatividade’, nos registros pelos governos estaduais, para
fins de cumprimento dos limites da LRF. Hoje, apenas
umapequenaparceladosestadosencontra-sedentrodes-
seslimites,quandoosdadossãoajustadospelametodolo-
giadaexecuçãoorçamentária”,afirmouJucá.
[ ORÇAMENTO ] [ O R Ç A M E NT O ]
crise fiscal que o País enfrenta vem
tirando o sono dos gestores de estado.
Os efeitos negativos da recessão eco-
nômica sobre as receitas, o acúmulo
dos restos a pagare o forte crescimento
das despesas de pessoal, nos últimos
anos, resultaram na situação delicada de endividamen-
todosentesfederados.AanáliseédoconsultordoSena-
do Federal, Pedro Jucá, um dos principais palestrantes
doIXCongressoConsaddeGestãoPública.
Segundo ele, apesar de a maioria dos estados apre-
sentar “folga” nos limites de endividamento, a maior
parte encontra-se com a situação financeira grave, con-
testando que o problema não está apenas na dívida, mas
no excesso de despesas obrigatórias. De acordo com o
Tesouro Nacional, de 2009 a 2015, as despesas de pesso-
alcresceram38%emtermosreais.
Levantamento recente, realizado por Jucá, mostra
que, pelo menos, 18 estados estão com a despesa bruta
a
“Verifica-seumesforçofiscaldosestadospara
conseguircontrolaressecomponenteneste
ano,jáque,em2015,asdespesasdepessoal
cresceram11%acimadainflação”
PedroJucá

No entanto, a análise do consultor apontou que as
despesas de pessoal acumuladas até o final do 2o
bimes-
tre de 2016, comparadas com o mesmo período de 2015,
apresentaram crescimento de 6%, em termos nominais,
ouseja,valorinferioràinflaçãodoperíodode9,3%.
“Verifica-se um esforço fiscal dos estados para con-
seguir controlar esse componente neste ano, já que, em
2015, as despesas de pessoal cresceram 11% acima da in-
flação, em boa parte explicada pelos aumentos salariais
concedidos no mandato anterior, com repercussões
financeiras para o governante seguinte”, explicou. En-
quanto a despesa de pessoal equivale a 66% da receita
corrente líquida, o serviço da dívida chega a 10%, cus-
teio,a18%einvestimentos,a8%.
Brechas na Lei
Pedro Jucá considera que as lacunas existentes na
Lei de Responsabilidade Fiscal (LRF) agravaram a situ-
ação dos estados. Segundo ele, o aumento recente das
despesasdepessoalsófoipossíveldevidoàinexistência
do Conselho de Gestão Fiscal da LRF. “Isso deu liberda-
de aos estados para realizarem a ‘contabilidade criativa’
das despesas de pessoal, para fins de cumprimento dos
limitesimpostospelalei”.
As despesas de pessoal possuem características
peculiares em relação às demais: quando elas crescem,
nunca conseguem ser reduzidas, já que os servidores
são estáveis e a legislação proíbe a redução de salários.
Dessa forma, aconselhou o consultor, elas devem ser
criteriosamente planejadas com os serviços públicos
demandados. “A maioria dos países do mundo adota
hipóteses de ganhos de eficiência para recontratações,
uma vez que os meios de trabalho disponíveis, com as
novas tecnologias, permitem aumentos de produtivi-
dade”, ressaltou.
Seguir os padrões internacionais pode ser uma das
saídasaoBrasil.Alémdisso,Jucáreafirmouanecessida-
de da aplicação de critérios de exoneração, redução da
jornada de trabalho evencimentos, normatização do di-
reito de greve do servidor bem como revisão das regras
de aposentadoria. Para ele, “é preciso vedar algumas
brechas da LRF, como, por exemplo, a possibilidade de
conceder aumentos salariais com repercussões finan-
ceirasnomandatodogovernanteseguinte”.
Restos a pagar
Em 2015, com o agravo da crise econômica, os
estados e o Distrito Federal recorreram ao meca-
nismo de restos a pagar, ou seja, deixaram de pagar
por bens e serviços entregues para alcançar um
superávit primário de R$ 9,1 bilhões, no mesmo
ano. A medida fez com que os governos estaduais
saíssem de um déficit primário de R$ 13 bilhões, em
2014, para promoverem um ajuste fiscal de R$ 22
bilhões, em 2015. No entanto, dois terços do ajuste
foram realizados com o aumento dos restos a pa-
gar. Segundo Jucá, esse tipo de despesa passou de
R$ 48 bilhões, no ano passado, para R$ 62,9 bilhões
neste ano – um aumento real de R$ 14,7 bilhões.
Desse modo, os restos a pagar são aquelas despesas
que o estado contratou e que, na maioria das vezes, o
fornecedorjáconcluiu,masnãohouveopagamento.
A melhora do resultado fiscal, apurado pelo Banco
Central, no ano de 2015, pode ser explicada, em dois
terços, pelo aumento dos restos a pagar. Segundo o con-
sultor,ofatorevelaaforterestriçãofinanceiraqueoses-
tados ainda passam. “Atrasar pagamentos não significa
fazer ajuste fiscal, a obrigação continua existindo e terá
deserpaga”,afirmou.
Ao contrário da União, que pode elevar suas despe-
sas e dispõe de flexibilidade para honrar os compromis-
sosfinanceiros,osestadosprecisamdeautorizaçãopara
se endividar e, dessa forma, recorrem a dívidas com for-
necedores. Por esse fato, Jucá alertou que a capacidade
de atrasar pagamentos a fornecedores está chegando ao
limite,em2016.
“Há um enorme custo à economia com os atrasos e a
imprevisibilidadedospagamentos.Fornecedorespassam
por dificuldades, e cadeias de suprimento podem ser
interrompidas. Ademais, há perdas irreparáveis de repu-
taçãode“bompagador”dogoverno(risco)queserefletem
emsobrepreçonosprocessoslicitatórios”,ressaltou.
Para Jucá, a saída para o alívio financeiro dos estados
é a proposta de renegociação com alongamento dos
vencimentos e de redução temporária no fluxo de paga-
mento dos serviços da dívida. A questão está em trami-
taçãonoCongressoNacional,naformadoProjetodeLei
Complementarno
257/2016.
Acordo com o governo federal
No dia 20 de junho, os governadores reuniram-se,
em Brasília, com o ministro da Fazenda, Henrique Mei-
relles,ecomopresidenteinterino,MichelTemer,eacei-
taram um acordo para refinanciara dívida das unidades
da Federação. Entre as medidas, os estados e o Distrito
Federalterãocarênciadeseismesesnasparcelasatéde-
zembro. A partir de janeiro de 2017, as prestações terão
descontos,queserãoreduzidosatéjulhode2018.
Sendo assim, os estados terão 100% de desconto nas
parcelas de julho até o final do ano.Apartirde janeiro de
2017, o desconto cai para dez pontos percentuais, a cada
dois meses, até ser zerado em julho de 2018, quando os
estadosvoltarãoapagarovalorintegraldasprestações.
As 11 regiões que conseguiram, no Supremo Tribunal
Federal, corrigir as dívidas por juros simples aceitaram
desistirdas ações na Justiça evoltarão a pagaras parcelas
corrigidas por juros compostos, ou seja, multiplicado ao
estoque da dívida. O que os estados deixaram de pagar à
União nos quase três meses em quevigoraram as limina-
resseráquitadoem24vezes,apartirdopróximomês.
Além disso, o acordo está condicionado ao compro-
misso dos estados de limitaros gastos públicos.As cinco
linhas de crédito concedidas pelo Banco Nacional de
Desenvolvimento Econômico e Social (BNDES) serão
alongadas por mais 10 anos, a partir do termo aditivo,
sendoconcedidosquatroanosdecarência.
Rumos para o Brasil
Muito é preciso ser feito para que a Administração
Pública possa reagir e retomar o desenvolvimento so-
cioeconômico do país. Mas, a missão não é impossível,
como atestou a presidente do Consad, Alice Viana. “É
necessário que a Administração Pública brasileira en-
frente as reformas necessárias, como a da previdência e
a do setor público, tanto em termos de prestação de ser-
viços quanto em tamanho, funções e papéis. Ações que
são urgentes diante do contexto da profunda recessão
naqualestamosmergulhados”,destacou.
Para ela, adequar os custos do Estado brasileiro é
fundamental para a recuperação da credibilidade e a
retomada dos investimentos no país. “O setor produtivo
deve promover ganhos econômicos; assim, teremos as
receitas necessárias para financiar as políticas públicas,
pois não se pode falar em políticas públicas sem ter ca-
pacidadedereceitaparasustentá-las”,completou.
O secretário de Estado da Gestão Estratégica e Ad-
ministração do Estado de Roraima, Frederico Linhares,
frisou, ainda, que incentivar o aprimoramento das
compras públicas também deve ser incluído como me-
dida para o combate à guerra fiscal. “O Brasil vive um
momento complicado de crise econômica em que toda
a economia que o governo fizer poderá ser revertida
em benefício de produtos e de serviços para a popula-
ção”. Segundo ele, quanto mais o sistema de compras
governamentais for eficiente, moderno, transparente e
honesto,certamente,apopulaçãoreceberáumserviçoe
umprodutodemelhorqualidade.
O subsecretário de Administração da Casa Civil do
Governo do Distrito Federal, Mário Ribeiro, considerou
que a troca de informações entre os entes federados
deve fazer parte do planejamento de combate à crise.
E acredita que o IX Congresso Consad trouxe oportu-
nidades para o debate nacional. “É um momento ímpar
para trocarmos experiências com colegas do Brasil
inteiro que passam situações semelhantes as que passa-
mos. No contexto econômico atual e político que o Bra-
sil está vivendo, o congresso ganha importância ainda
maior diante dos desafios que nós, servidores públicos,
estamosenfrentandonaadministração”.
O consultor Pedro Jucá também reafirmou a ne-
cessidade da normalização da política como outra
importante demanda para a retomada do crescimen-
to econômico. “A incerteza é o pior caminho ao mer-
cado financeiro. O Brasil está mergulhado em uma
profunda crise e, tenham certeza, soluções fáceis não
nos tirarão dela.”
entenda o
mecanismo de
restos a pagar
Em primeiro lugar, é realizado o empe-
nho, que é quando se chega ao final de
um processo licitatório e o estado faz a
contratação do serviço.
Depois, temos a liquidação, que acon-
tece quando o fornecedor entrega os
bens ou presta o serviço contratado. É o
reconhecimento formal que constata a
obrigação de pagar do Estado.
E, por último, o pagamento, quando tal
obrigação extingue-se.
1
2
3
[ ORÇAMENTO ] [ O R Ç A M E NT O ]
Pedro Jucá considera que as
lacunas existentes na LRF
agravaram a situação dos estados

Sebrae recebe homenagem por atuação no fomento
do uso do poder de compra do governo junto aos
pequenos negócios, assim como as personalidades
renata vilhena e caio marini
premiadoscomo
M é r i t o C o n s a d d e
G e s tã o P ú b l i c a
econhecer a atuação profissional, no
campo de gestão, da pesquisa ou da
política em defesa da Administração
Pública é o lema do Prêmio Mérito
Consad, honraria destinada àqueles
que engrandecem o trabalho em nosso país. E, em 2016,
a edição anual trouxe uma novidade: consagrou, pela
primeira vez, uma entidade, o Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas (Sebrae).Ahome-
nagem marca a atuação pelo fomento do uso do poder
de compra do governo junto aos pequenos negócios e a
induçãododesenvolvimentosustentável.
“O Sebrae representa muito bem as iniciativas
voltadas ao micro e pequeno empreendedor, contri-
buindo com a geração de empregos, com a redução das
desigualdades e com o desenvolvimento da gestão pú-
blica, já que temos grandes parcerias na elaboração de
processos de compras públicas dos estados”, afirmou a
presidentedoConsad,AliceViana.
Criado em 1972, o Sebrae é uma entidade
privada sem fins lucrativos que tem como
missão promover a competitividade e o
desenvolvimento sustentável dos empre-
endimentos de micro e pequeno porte.
A instituição atua com foco no fortaleci-
mento do empreendedorismo e na ace-
leração do processo de formalização da
economia, por meio de parcerias com os
setores público e privado, programas de ca-
pacitação, acesso ao crédito e à inovação,
estímulo ao associativismo, e na realização
de feiras e de rodadas de negócios.
De acordo com o gerente de Políticas Públicas do Se-
brae Nacional, Bruno Quick, o prêmio é muito importante
para reforçar a necessidade de atenção ao ambiente de
negócios,principalmentedasmicroepequenasempresas,
nicho dominante no Brasil, que, muitas vezes, fragilizam-
se diante da burocracia de algumas medidas. Segundo ele,
a parceria é fundamental para o bom desenvolvimento do
Brasil, principalmente no momento crítico em que vive o
país,tantonaáreapolíticaquantonaeconômica.
“Precisamosrefletir:noBrasil,oqueémaior:acriseoua
oportunidade? Sabemos que a resposta certa é a oportuni-
dade.E,nós,tambémsabemosoquefazer”,ressaltouQuick.
OgerentedoSebraetambémexplicouqueoBrasiléumdos
paísesmaisbemposicionadosnorankingdeempreendedo-
rismo, mas que não consegue liberaressa energia para pro-
moverodesenvolvimentodasempresasegeraremprego.
r
Na avaliação da coordenadora do Comitê Científi-
co do Congresso Consad, Evelyn Levy, o conselho tem
notado instituições que ajudam, de forma expressiva, na
construção da gestão pública e que merecem reconheci-
mento. “No caso do Sebrae, existe uma parceria profícua
com o Consad que tem levado ao aumento de compras
governamentais feitas para pequenas e microempresas.
Acredito que, a partir deste ano, outras organizações
também serão sinalizadas como instituições parceiras”,
explicouLevy.
O outro agraciado foi Caio Marini, diretor do Ins-
tituto Publix e professor associado da Fundação Dom
Cabral. Marini fez parte da equipe que desenvolveu a
metodologia de Governança Para Resultados (GPR) e,
atualmente, coordena o Projeto Governança Inova-
dora, no âmbito do RN Sustentável/Banco Mundial,
do Rio Grande do Norte. Coordenado pela Secretaria
de Estado do Planejamento e das Finanças (SEPLAN)
e com o apoio da consultoria do Instituto Publix, o
Governança Inovadora é o maior projeto de moderni-
zação da gestão pública já realizado no Rio Grande do
Norte. A iniciativa é custeada com recursos do tesouro
estadual, por meio de financiamento do Banco Mun-
dial/RN Sustentável.
“O tema gestão públicavem ganhando cadavez mais
relevância em diversas agendas. Em primeiro lugar, na
própria agenda pública. A administração percebeu a
importância que a gestão tem para o desenvolvimento
das organizações na direção dos seus resultados. Em
segundo, está o âmbito empresarial. O empreendedor
começa a perceber que, para o desenvolvimento do
ambiente favorável dos negócios à competitividade, é
fundamental o papel do Estado e do desenvolvimento
da gestão pública. E em terceiro, a agenda política, como
forma de alcançar as ações”, disse Marini. Ele também é
consultor, junto a organismos internacionais, nas áreas
dereformadoEstadoegovernançapública.
A medalha também foi entregue à consultora em
Gestão Pública, Renata Maria Paes de Vilhena, também
integrante do Instituto Publix e consultora especialista
do Movimento Brasil Competitivo, desde janeiro de 2015.
“Juntos,agestãopúblicapoderáavançar.Pormeiodasboas
práticasvamosalcançarmelhoriasparaaadministraçãoe,
consequentemente,paraasociedadedeumaformageral”.
“Em relação ao doutor Caio Marini e a doutora Re-
nata Vilhena, ambos integraram equipes de governo,
têm trabalhos exitosos desenvolvidos que são compar-
tilhados nas diferentes regiões do país e que, de fato,
contribuíram para o envolvimento na gestão pública,
um reconhecimento da capacidade de trabalho e de co-
laboração do desenvolvimento da gestão do nosso país”,
afirmouapresidentedoConsad,AliceViana.
Renata Vilhena, Caio Marini e Bruno Quick
[ MÉRITO CONSAD ] [ M É R IT O C O NSAD ]

Anúncio GD
O Consad já começou a comercializar espaços publicitários para a próxima edição da
revista Governança desenvolvimento, prevista para ser lançada em janeiro de
2017. A publicação, especializada em gestão pública, tem duas edições por ano e é dis-
tribuída em todo o Brasil. Para receber o mídia kit, entrem em contato: (61) 3223-0043 e
comercial@apcomunicacao.com.br.
Fórum Consad em belém
Nos dias 1 e 2 de setembro, os secretários de Estado daAdministração/Gestão de todo o Brasil participam do 101º Fórum
Consad. O encontro será realizado no hotelAtrium Quinta de Pedras, em Belém/PA. O fórum conta com o apoio do Go-
vernodoPará.
Novos membros
Em junho, durante o IX Congresso Consad de Gestão Pública, em Brasília, os secretários de Administração/Gestão
reuniram-se para decidir, por meio de votação, os novos membros da diretoria do Conselho. Foram eleitos como novo
1ºvice-presidente,osecretáriodeGoiás,JoaquimMesquita;como2ºvice-presidente,osecretáriodeRoraima,Frederico
Linhares;e,comomembrodoConselhoFiscal,osecretáriodoCeará,HugoSantana.
O Consad está presente nas redes sociais. No
Facebook (/Congresso.Consad) e no Twitter
(@consad_),épossívelficarsabendo,emtempo
real, informações sobre os fóruns, os congres-
sos,oseventosapoiadospeloConselho,notícias
sobre a entidade, os grupos de trabalho e as se-
cretariasespalhadaspeloPaís.
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[ c u r ta s ] [ c u r ta s ]
CONSAD 3332 GovernançaDesenvolvimento32

Método mostra eficiência na comprovação da
identidade do eleitor, garantindo maior proteção
pa r a o c a d a s t r o ú n i c o
d e i d e n t i f i c a ç ã o
Abiometrização
comocaminho
Brasil possui cerca de 48 milhões de
pessoas com cadastro biométrico
eleitoral, o que faz do nosso país
referência no mundo em sistema de
votação. O método automático de
reconhecimento individual, baseado
em medidas biológicas, como a impressão digital, tem
mostrado eficiência na comprovação da identidade
do eleitor, garantindo, assim, mais proteção contra
fraudes e atos ilícitos.
Imagine poder utilizar algo parecido que reúna
todos os dados de identificação em apenas um docu-
mento? A Justiça Eleitoral retomou o debate, e, agora,
a Câmara dos Deputados analisa o Projeto de Lei nº
1.775/2015, que dispõe sobre a criação do Registro Ci-
vil Nacional (RCN). A ideia é que o documento tenha
todos os dados do cidadão, identificado de forma bio-
métrica, com base no banco de dados da Justiça Elei-
toral e do Sistema Nacional de Informações de Regis-
tro Civil (Sirc), criado pelo Poder Executivo, em 2009.
Durante o IX Congresso Consad de Gestão Públi-
ca, autoridades e especialistas no assunto reuniram-
se para discutir sobre a gestão da identificação cidadã
aplicada à modernização dos serviços públicos, com
experiências internacionais e perspectivas para o
Brasil. Para o presidente do Tribunal Superior Elei-
toral (TSE), Gilmar Mendes, o modelo de cadastro
biométrico eleitoral, a biometrização, pode ser o ca-
minho para a ideia da identidade única.
Gilmar Mendes lembrou que o Brasil possui um
dos sistemas burocráticos mais engessados do mun-
do e o modelo de identificação civil nacional pode
trazer grandes avanços, como o cruzamento de dados
entre os órgãos da Administração Pública. A ideia,
segundo Mendes, é ter um cartão com chip para que
exista uma forma de acesso único em todos os ser-
viços governamentais oferecidos à sociedade, como,
por exemplo, programas sociais e previdência. “Uma
experiência singular em um universo carente de in-
formações”, ressaltou Mendes.
Projeto de Lei no
1.775/2015
Em tramitação na Câmara dos Deputados, o PL
nº 1.775/2015, de autoria do Poder Executivo, prevê
que informações sobre o Registro Geral (RG), a Carteira
de Habilitação, o Título de Eleitor, entre outras, sejam
concentradas no registro único. Segundo a proposta,
caberá à Justiça Eleitoral atribuir um número de RCN
o
“AJustiçaEleitoralvemaperfeiçoandoosistema,
eabiometrizaçãoéimprescindível.Nãoéraroter
pessoasquepossuamváriascarteirasdeidentidade.
EmGoiás,comabiometrização,identificamosum
cidadãocom40títuloseleitorais.”
GilmarMendes
[ IDENTIDADE ] [ ID E NTIDAD E ]
CONSAD 3534 GovernançaDesenvolvimento

a cada brasileiro e fornecer o documento. A primeira
emissãoseriagratuita.
Atualmente, cada unidade da federação emite
um documento de identidade próprio, como, por
exemplo, o RG. Por conta disso, a mesma pessoa con-
segue ter mais de um registro fornecido por estados
diferentes. Pela proposta, o RG e o CPF continuariam
existindo. Porém, o RCN contaria com um banco de
dados integrado com as impressões digitais e a foto-
grafia dos cidadãos.
“A Justiça Eleitoral vem aperfeiçoando o sistema,
e a biometrização é imprescindível. Não é raro ter
pessoas que possuam várias carteiras de identidade.
Em Goiás, com a biometrização, identificamos um ci-
dadão com 40 títulos eleitorais. Ou seja, a ferramenta
permite avanço real sobre as informações do eleitor”,
exemplificou o presidente Gilmar Mendes.
De acordo com a proposta, a base de dados do RCN
deverá ser armazenada e gerida pela Justiça Eleitoral.
Esta deverá mantê-la atualizada e adotará as provi-
dências necessárias para assegurar a integridade, a
disponibilidade, a autenticidade, a confidencialidade
de seu conteúdo e a interoperabilidade entre os siste-
mas eletrônicos governamentais. A Justiça Eleitoral
deverá garantir ao Poder Executivo da União, dos
Estados, do Distrito Federal e dos Municípios o aces-
so à base de dados do RCN, de forma gratuita, exceto
quanto às informações eleitorais.
O presidente do TSE também convidou os admi-
nistradores públicos a participarem dos debates da
Mas, o que é
biometria?
A palavra biometria vem do grego: bios (vida)
e metron (medida). Designa um método automá-
tico de reconhecimento individual, baseado em
medidas biológicas, anatômicas e fisiológicas e
em características comportamentais.
As biometrias mais implementadas incluem
as impressões digitais, reconhecimento de face,
íris, assinatura e até a geometria das mãos. Todo
sistema biométrico é preparado para reconhecer,
verificar ou identificar uma pessoa que foi previa-
mente cadastrada.
Para o reconhecimento individual, são coleta-
dos dados biométricos, por meio de sensores que
os colocam em formato digital. Quanto melhor a
qualidade do sensor, melhor será o reconhecimen-
to alcançado. De acordo com o TSE, no cadastra-
mento que é efetuado pela Justiça Eleitoral, os da-
dossãocoletadosporum scanner dealtadefinição.
De forma pioneira, o recadastramento biomé-
trico foi lançado, com sucesso, em três cidades, de
três estados diferentes, com foco
nas eleições municipais de 2008. Naquele pleito,
os pouco mais de 40 mil eleitores de Colorado do
Oeste (RO), Fátima do Sul (MS) e São João Batista
(SC) foram identificados biometricamente.
Em 2010, o cadastro foi realizado com mais de
1,1 milhão de eleitores, de 60 cidades, de 23 esta-
dos. No ano de 2012, a tecnologia alcançou mais
de 7,7 milhões de eleitores, incluindo 299 municí-
pios, de 24 estados.
Já nas eleições gerais de 2014, foram identifi-
cados pela biometria mais de 21 milhões de elei-
tores de todos os estados e do Distrito Federal,
incluindo 15 capitais. No primeiro semestre de
2015, mais de 24,5 milhões de eleitores brasilei-
ros já estavam aptos a serem identificados pelas
impressões digitais, nos pleitos realizados pela
Justiça Eleitoral.
E, neste ano, o TSE já contabiliza mais de 48
milhões de pessoas com cadastro biométrico elei-
toral, e a perspectiva é que esse número continue
a crescer nos próximos meses.
Câmara dos Deputados, com o objetivo de aprimorar a
proposta. “É importante que se aproximem do projeto,
nesse universo ainda carente de desenvolvimento
e de informação. Precisamos submeter o PL a uma
crítica intensa para que possamos aproveitar todas as
expertises sugeridas. Será de grande utilidade ter ges-
tores no âmbito da Administração que pudessem nos
ajudar a ampliar a utilidade desse modelo que se está a
desenhar”,garantiu.
O relator da Comissão Especial que analisou a
proposta, deputado Julio Lopes (PP-RJ), defendeu a
manutenção do CPF devido a bilhões de transações
que ocorrem com essa identificação. Por isso, segundo
ele, modificar o número seria colocar obstáculos para a
população brasileira. Uma das ideias propostas é criaro
RCN com nova numeração, mantendo o CPF, mas com
emissão e regulamentação da Receita Federal.
O PL nº 1.775/2015 sugere a revogação da Lei nº
9.454/1997, que criou o Cadastro Nacional de Registro
deIdentificaçãoCivil.
[ IDENTIDADE ] [ ID E NTIDAD E ]
Projeto de Lei
no
1.775/2015
A ideia é que
o documento
reúna todos os
dados do cidadão,
identificado de
forma biométrica,
com base no banco
de dados da Justiça
Eleitoral e do
Sistema Nacional
de Informações de
Registro Civil (Sirc),
criado pelo Poder
Executivo, em 2009.

identificação cidadã
Para a assessora especial da Casa Civil, Patrícia
Souto Audi, o projeto do TSE não é suficiente, mas
pode ser considerado um primeiro passo para a cons-
trução de uma base única de identificação digital. “Há
anos, o governo federal discute tal ideia, mas sem sair
do lugar, pois o Estado foi construído a partir das bases
de políticas públicas. O nosso maior desafio é começar
a reconhecer o cidadão como único e não mais como
vários cidadãos, o que deve ser solucionado com a
identificação única”, reforçou.
O Estado do Ceará é uma das regiões que busca
utilizar a validação biométrica identificada na carteira
de identidade. De acordo com o secretário de Planeja-
mento e Gestão do Estado, Hugo Santana, o objetivo é
que, até 2018, todos os eleitores já estejam cadastrados.
“São aproximadamente nove milhões de habitantes,
para oito milhões de RGs. Apenas quatro milhões
fazem parte de uma base de dados, o que dá margem
para a duplicação do Registro Geral no próprio estado”,
explicou Santana. O projeto de biometria, na avaliação
do secretário, vai dar agilidade a serviços realizados
em hospitais, em escolas e em investigações criminais,
todos baseados nas impressões digitais.
Na ocasião, o secretário também citou os resul-
tados alcançados com as centrais de atendimento
Vapt-Vupt, implantadas por meio de Parcerias Pú-
blico-Privadas (PPPs). No Ceará, as centrais Vapt-
Vupt funcionam em Fortaleza, e duas, no interior do
Estado (Zona Norte e Zona Sul), proporcionando, em
um único local, emissão de carteira de identidade, re-
novação da Carteira de Habilitação, boletim de ocor-
rência, além da oferta de serviços do governo federal,
com média diária de atendimento de 2 a 3 mil pessoas
e um elevado nível de satisfação do cidadão atendido.
“Neste momento de recursos limitados e demandas
diversas, temos de buscar oportunidades para tentar
alcançar os recursos necessários. Ainda há serviços,
prestados de forma isolada, que poderiam estar nessas
centrais. O estado tem buscado otimizar o uso dessas
centrais”, disse Hugo Santana.
cenário internacional
No cenário internacional, para o consultor em temá-
ticasdepolíticaspúblicasdedesenvolvimentodigitalda
Desarrollo Digital, Alejandro Barros, a tecnologia é uma
grande aliada no combate à fragmentação institucional.
Segundo ele, a identificação digital é um dos
segmentos centrais para a potencialização e a
disponibilização dos serviços, além de garan-
tiraconfiançagovernamental.
Barros apresentou diversos modelos in-
ternacionais de sucesso utilizados em países,
comoEstônia,Singapura,CanadáeAustrália.
Na América Latina, Uruguai, Chile, Equador
e Colômbia também já iniciaram projetos no
segmento.“Estudosapontamqueaqualidade
de prestação de serviços é o elemento princi-
palparaagarantiadeconfiançanogovernoe,
no Brasil, o assunto ainda está em uma posi-
ção ruim, pois exige nível transacional muito
elevado”,disseBarros.
Para o especialista em Modernização
do Estado, do Banco Interamericano de
Desenvolvimento (BID), Pedro Farias, não
são apenas os avanços tecnológicos que
constituem os projetos de desenvolvi-
mento digital, mas aspectos mais complexos, como
políticos, culturais e regulatórios. “É claro que não
estamos falando apenas de cenários em países que
são vanguarda em tecnologia, mas temos regiões
próximas à realidade brasileira nas quais o BID tem
a oportunidade de apoiar projetos diversificados, em
diferentes aspectos. O Brasil precisa buscar modelos
com mais sustentabilidade”, afirmou.
Os BID é a principal fonte de financiamento mul-
tilateral, em 26 países da América Latina e do Caribe.
O banco concede empréstimos e faz operações de coo-
peração técnica não reembolsáveis e levanta recursos
no mercado internacional, com taxas de mercado favo-
ráveis,possibilitandooempréstimoderecursosacustos
competitivos.
Para Gilmar Mendes, a biometrização
pode ser o caminho para a ideia da
identidade única
[ IDENTIDADE ]
painéis

[ pa i n é i s ] [ pa i n é i s ]
Estratégias de priorização de
auditorias, na folha de pagamento do
Governo do Distrito Federal (GDF)
Wellington de Andrade Moreira
O Distrito Federal conferiu status constitucional
para o controle da remuneração dos servidores/em-
pregados públicos. A atividade tem por finalidade a
execução de auditorias e de inspeções nos atos de ad-
missão, de concessão e de revisão de aposentadorias,
reformas e pensões bem como a análise da legitimidade
de pagamentos efetuados aos colaboradores. Como
realizaressetrabalhodeformaeficiente,considerandoa
complexidade intrínseca da análise dos atos de pessoal,
o impacto dos gastos nessa área e o limitado quantita-
tivo de servidores disponíveis nos órgãos de controle?
AControladoria-Geral do DF, por meio da Coordenação
de Auditoria de Pessoal, compartilha as estratégias que
estão em curso, destacando a utilização de recursos
avançados deTecnologia da Informação, com softwares
especializados em Business Intelligence, para a análise
de grandes quantidades de dados assim como para a re-
alização de trilhas de auditoria, a formalização de acor-
dos de cooperação técnica e a aproximação técnica com
diversos órgãos, além de auditorias de forma cíclica,
com a emissão de ordem de serviço anual – de tal forma
que sejam auditadas todas as rubricas componentes da
folha de pagamento. O resultado impacta, significativa-
mente,asfinançaspúblicasdoreferidoentefederativo.
Auditoria preventiva da folha de
pagamento do governo federal – Siape
César Marmore Rios Mota e
Samuel Farias Milanez
As despesas realizadas com pessoal e com encargos
sociais representam, aproximadamente, 9% das des-
pesas constantes do Orçamento Total da União – cerca
deR$ 2,36 tri–, sendo mais de 70% desse volume de
recursos destinados ao pagamento de despesas com o
PoderExecutivo federal. O Ministério do Planejamento,
Desenvolvimento e Gestãovem buscando o aperfeiçoa-
mento dos processos de geração da folha de pagamento,
com mecanismos de transparência e de controle assim
como de automação e de eliminação de atividades
operacionais para as setoriais e seccionais de recursos
humanos. A iniciativa tem a intenção de melhorar a
qualidade dos gastos da folha de pagamento, tornar-se
um instrumento de gestão para as setoriais e seccionais
de recursos humanos e fazer com que haja o envolvi-
mento da alta direção, com a maior despesa computada
pela União.Anteriormente a esse processo, os trabalhos
realizados com a folha de pagamento do Sistema Inte-
grado de Administração de Recursos Humanos (Siape)
eram, em sua maioria, relacionados a atos já concluídos
pelas unidades de recursos humanos. Assim, apesar de
impedir o sequenciamento da prática de atos irregula-
res, havia dificuldade em encontrar meios de se efetivar
oressarcimentodedespesasjárealizadas.
APRIMORAMENTO
DA GESTÃO DE PESSOAS,
POR MEIO DE AUDITORIAS
COM USO INTENSIVO DE TI
PAINEL1
PAINEL2
A tecnologia aplicada nas auditorias
da CGU em favor do aperfeiçoamento
da gestão de pessoas
Ronald da Silva Balbe e Henrique
César SisterolliKamchen
AControladoria-GeraldaUnião(CGU)foicriada,em
2003, com a atribuição de assistir à Presidência da Re-
pública, conduzindo trabalhos de defesa do patrimônio
público, controle interno, auditoria pública, combate
à corrupção, ouvidoria e incremento da transparência
da gestão, no âmbito da Administração Pública fede-
ral. Nesse contexto, a auditoria da gestão de pessoas
apresenta-se como eficaz ferramenta de avaliação do
desempenho dos administradores e das organizações.
No início dos anos 2000, em razão da crescente com-
plexidade, do volume e da escassez de recursos huma-
nos, no órgão de auditoria e de controle interno, foram
desenvolvidas trilhas de auditoria com o cruzamento
de dados computacionais da folha de pagamento. Hoje,
tanto a atividade de análise de atos de admissão, de
aposentadoriaedepensãocomodadosdoSistemaInte-
grado deAdministração de Recursos Humanos (Siape) e
outros sistemas estruturantes do governo federal fazem
uso intensivo de Tecnologia da Informação e Comuni-
cação.Semosmodernosmeiostecnológicos,aatividade
de avaliação da consistência da folha de pagamento
de mais de 1 milhão de servidores ativos e aposentados
seria inviável. Com a ampla cobertura dos gastos,a CGU
aindavemavaliandoagovernançadagestãodepessoas.
Fatores que afetam a rotatividade e a evasão
de talentos na Administração Pública
brasileira: o caso dos gestores públicos
Maria Martha Mota, Evelyn
Levy e Fernando Coelho
O desenho do setorpúblico no Brasil mudou radical-
mente nos últimos 25 anos. Com a Constituição de 1988,
os concursos públicos para funcionários do Estado tor-
naram-se obrigatórios. Quando os principais problemas
fiscais foram superados no início dos anos 2000, um
grande número de concursos públicos foi aberto nos ní-
veis federal, estadual e municipal. O mercado de traba-
lho do setor público tornou-se, portanto, muito dinâmi-
co. Milhares de funcionários públicos foram recrutados
para a prestação de serviços no Poder Judiciário e para
a gestão de políticas públicas nos últimos 10 anos. Há
uma percepção clara, no entanto, que há grande rotati-
vidade, especialmente nos cargos de gestores públicos
– trata-se de uma carreira de alta burocracia, que visa a
modernizar a Administração Pública nas atividades de
gestão governamental e de políticas públicas. Algumas
SINTONIA FINA NO PROCESSO
DE ENTRADA NO SERVIÇO
PÚBLICO: CONCURSO
PÚBLICO, ESTÁGIO
PROBATÓRIO E ROTATIVIDADE

hipóteses serão testadas sobre as possíveis causas da
rotatividade nessa carreira, apoiadas pela literatura
atual sobre o profissionalismo no setor público. Não só
a idade, mas também uma lacuna geracional, no sentido
de valores e de habilidades técnicas, poderiam explicar,
em parte, a não retenção destageração mais jovem. Por
outro lado, o ambiente institucional pode desempenhar
papel importante na permanência e na motivação des-
sesprofissionais.
A gestão do desempenho dos Especialistas
em Políticas Públicas e Gestão
Governamental (EPPGGs), durante o período
de estágio probatório: um estudo de caso
na Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão do Poder Executivo de Minas Gerais
Marcelo Augusto Costa, Alicita Joana
Miranda Guimarães, Ana Paula Valladão
Ferreira e Fernanda de Siqueira Neves
O artigo analisa o processo de Gestão do Desempenho
dos Especialistas em Políticas Públicas e Gestão Governa-
mental(EPPGGs),emexercício,naSecretariadeEstadode
Planejamento e Gestão de Minas Gerais (Seplag-MG), du-
ranteoestágioprobatório,noperíodode2012a2014.Trata-
se de pesquisa qualitativa que busca identificar aspectos
facilitadores e críticos inerentes a esse processo. Contou-
se com pesquisas bibliográfica e documental, observação
participante,pesquisadecampoerealizaçãodeentrevis-
tas semiestruturadas. Os resultados demonstram que a
formaçãoespecíficaemCursoemAdministraçãoPública
(CSAP); a consolidação do modelo e da metodologia utili-
zada no processo de Avaliação Especial de Desempenho
(AED); a maior utilização de instrumentos, como o PGDI,
e de práticas, como o fornecimento de feedbacks; bem
comoomaiorapoiodaunidadederecursoshumanoseda
alta administração revelam-se os principais fatores faci-
litadores inerentes ao processo deAED dos EPPGGs. Em
contrapartida, observa-se como principais oportunida-
desdemelhoriaaintensarotinadasecretariaanalisada,o
quedificultaosacompanhamentosprevistos,anegligên-
cia ou a prática ocasional de algumas etapas do processo
degestãododesempenho.
DIMENSIONAMENTO DA
FORÇA DE TRABALHO,
ALOCAÇÃO DE PESSOAL E
OCUPAÇÃO DE CARGOS
PAINEL3
É possível pensarmos em seleção
meritocrática para ocupação de
cargos comissionados: os casos do
Rio de Janeiro e de Pernambuco
Laura Angélica Moreira Silva, Rosandra
Elizabeth Padron Armada, Renata de
Araújo Rodrigues e Bruno Bondarovsky
Partindo do pressuposto de que o servidor público,
com o recurso humano, conduz as políticas públicas,
tenta-se traçar, neste artigo, um breve debate sobre
como a gestão de recursos humanos é tratada. Previa-
mente, pode-se afirmar que há, por parte da população,
certa desconfiança no funcionário público, principal-
mente naqueles que ocupam cargos comissionados.
Frente ao exposto, o objetivo deste trabalho é resgatar a
importância da seleção meritocrática para a ocupação
de cargos comissionados, por meio de processos sele-
tivos públicos que se sujeitem a rigorosos critérios e à
avaliação sistemática e transparente do seu desempe-
nho. A metodologia debruça-se no escopo qualitativo, a
saber, levantamento bibliográfico e documental acerca
da temática e estudo de dois casos considerados de su-
cesso: um no Estado de Pernambuco e outro na cidade
doRiodeJaneiro.Osresultadosmostramqueferramen-
tas voltadas para a meritocracia favorecem a alocação
de pessoas, principalmente, se o método seguir o perfil
de competências individuais, para além do conheci-
mento técnico. Contudo, infere-se que o método de se-
leção utilizado não foi o mesmo, afinal cabe à Adminis-
traçãoconsiderarsuasespecificidadesenecessidades.
Os policiais foram alocados com
justiça? Uma análise da Polícia Civil
do Distrito Federal sob o enfoque
da justiça organizacional
Helder Arns Pedron
A justiça organizacional tem implicações diretas sobre
a satisfação, o comprometimento e o desempenho dos
funcionários, dentre outros fatores relacionados ao com-
portamento organizacional. No presente estudo, o autor
investiga a percepção de justiça na carreira de agentes e
de escrivães da Polícia Civil do Distrito Federal (PCDF),
no aspecto da alocação da força de trabalho. O assunto é
relevantetantoparaosservidoresquantoparaoscidadãos,
que desejam ter policiais mais motivados e comprome-
tidos. Uma versão adaptada da escala de percepção de
justiça organizacional foi administrada a 125 policiais. Os
resultados demonstram baixa percepção de justiça proce-
dimental e distributiva; isto é, os procedimentos adotados
paraalocaçãoassimcomooresultadodasalocaçõessãoti-
dos como injustos pelos servidores.Apercepção de justiça
interacional, referente à qualidade da relação entre chefes
e subordinados, foi média. Houve diferença significativa
entre os departamentos de atividade-fim, em relação à
justiçadistributivaedeprocedimento.Observou-se,ainda,
que as mulheres perceberam mais justiça distributiva do
que os homens. Os resultados são discutidos em termos
de inovações sobre o sistema de distribuição das lotações,
comomedidarelevanteparaainstituição.
Dimensionamento da força de
trabalho no setor público: modelo
quali-quantitativo aplicado
Antonio Isidro-Filho e André
Luiz Marques Serrano
Os movimentos de reforma daAdministração Públi-
ca ensejaram mudanças importantes no setor público
brasileiro, com o aprimoramento de processos de traba-
lho,areorganizaçãodacapacidadeoperacionaldoEsta-
do, além da indução de processos de desburocratização
dagestãopública.Porcontadisso,asunidadesdegestão
de pessoas adquiriram novas atribuições orientadas à
consecução das estratégias organizacionais. Assim, é
oportunodiscutirmétodosetécnicasdeplanejamentoe
de dimensionamento da força de trabalho que integrem
as perspectivas táticas e estratégicas das organizações,
suportando a tomada de decisão gerencial, no sentido
de adequar, prospectar, ajustar e modelar estruturas
organizacionais, processos e equipes de trabalho. Esta

pesquisa, realizada em uma organização do Poder Exe-
cutivo federal, desenvolve e implementa uma metodo-
logia de dimensionamento da força de trabalho.Apartir
de uma matriz ortogonal, diversos caminhos de decisão
podem ser seguidos pela gestão de pessoas. Como con-
tribuição, espera-se que a metodologia desenvolvida
possa orientar a automação de processos de trabalho, a
realocação de quadro de pessoal, a instrução de treina-
mentos específicos, a otimização de recursos e a dimi-
nuiçãodecustosnaAdministraçãoPública.
Uma análise da construção da agenda
de inovação no setor público, a partir de
experiências internacionais precursoras
Bruno Queiroz Cunha
Intuitivamente, o termo inovação não tende a ser as-
sociado ao setor público. Governos são tidos como pouco
dinâmicos e anti-inovadores pelo senso comum, o que é,
recorrentemente, referendado por analistas e por estudio-
sos do Estado, com destaque para visões mais tradicio-
nalistas de gestão pública. Entretanto, inovação no setor
público tem-se constituído em um campo de destaque,
ainda que interdependente de outros. No aspecto con-
ceitual, inovação em governo pode ser entendida como o
processodecriaçãodenovasideiasedesuatransformação
emvalorpara a sociedade. O que também severifica é que
ainovaçãoemorganizaçõespúblicasresultade,aomenos,
um duplo movimento evolutivo científico. Esse movi-
mento envolve, por um lado, a teoria dedicada explicita-
mente à inovação tecnológica e industrial e, em paralelo,
as evoluções analíticas dentro das ciências sociais. Como
consequênciadesseavançoteóricomultidisciplinar,oque
sedenotaéque,alémdoâmbitopuramenteteórico,instân-
cias oficiais de governo e mesmo organismos supranacio-
nais também passaram, gradativamente, a contemplar a
discussão. É justamente no terreno dos pronunciamentos
documentais de caráter institucional que se situa a inten-
çãodepesquisadestetrabalho.
Inovação na gestão pública federal:
20 anos do Prêmio Inovação
Pedro Cavalcante, Marizaura Reis de Souza
Camões e Willber da Rocha Severo
O Concurso Inovação na Gestão Pública Federal,
organizado pela Escola Nacional de Administração Pú-
blica, foi criado em 1996 e tem sido, desde então, a prin-
cipal ferramenta de premiação e de prospecção anual
de inovações implementadas pelo governo federal.
Ao longo desses 20 anos, o concurso recebeu 1.934 ins-
crições, premiou 362 iniciativas e criou um banco de so-
luções inovadoras na Administração Pública brasileira.
No sentido de aprofundar o conhecimento acerca dessa
importante iniciativa, apresenta-se, aqui, um panorama
do concurso, com alguns exemplos emblemáticos da
inovação, como ferramenta propulsora de transfor-
mação em organizações públicas. O texto sumariza os
resultados dos principais estudos acadêmicos e profis-
sionais que foram realizados, tendo como referência o
banco de dados produzido pelo prêmio. A síntese dos
resultados dessas pesquisas mostra o pleno alcance dos
objetivos iniciais do concurso, quais sejam: o incentivo
à implementação de iniciativas inovadoras de gestão
que contribuam para a melhoria dos serviços públicos, a
O APRENDIZADO DAS
ESCOLAS DE GOVERNO
NO BRASIL
PAINEL5
disseminação de soluções inovadoras como inspiração
e referência para o avanço da capacidade de governo e a
valorizaçãodosservidorespúblicosqueatuamdeforma
proativaeempreendedora.
Inovação no setor público: evidências
da gestão pública federal brasileira
no período de 1999 a 2014
Antonio Isidro-Filho
Inovação no setor público tem sido definida como
criação e implementação de novos processos, produ-
tos, serviços e métodos de prestação de serviços que
resultam em melhora significativa na eficiência, efi-
cácia e efetividade de resultados gerados pelo Estado.
A implementação de inovações no setor público ofe-
rece oportunidades consideráveis para o crescimento
econômico e a atração de investimentos para viabili-
zação de ações estruturantes de um país. Este artigo
trata da inovação na gestão pública federal, a partir de
experiências organizacionais premiadas entre 1999 e
2014, no Concurso Inovação na Gestão Pública Fede-
ral, promovido pela ENAP. Os dados foram codifica-
dos e categorizados por meio de protocolo específico
de análise de conteúdo, o que permitiu a triangulação
de dados entre pesquisadores do Núcleo de Estudos
e Pesquisas em Inovação e Estratégia da Universida-
de de Brasília (UnB). As categorias utilizadas foram:
características gerais da organização, tipos de inova-
ção, barreiras à inovação, facilitadores de inovação,
indutores de inovação e benefícios da inovação.
Os resultados apontam, em geral, que as inovações
ocorrem em nível de back-office, caracterizadas
principalmente como incrementais e de melhoria.
Resistência e conflito de interesses mostram-se como
principais barreiras à inovação.
INOVAÇÃO NO SETOR
PÚBLICO: AVANÇOS E
DILEMAS
PAINEL4
Gestão de pessoas: a Escola de Governança
Pública do Estado do Pará (EGPA) em foco
Vera Ruth de Carvalho Fidalgo, Luiz
Frederico Franco Pacheco, Ruy
Martini Santos Filho e Rosirayna
Maria Rodrigues Remor
Com a preocupação de proporcionar aperfeiçoa-
mento constante aos agentes públicos do Estado do
Pará, foi instituído, em 1997, o Programa de Desenvol-
vimento e Valorização do Servidor, diretamente vincu-
lado à Secretaria de Administração do Pará (Sead-PA).
Em 2003, o governador Simão Jatene sancionou a Lei
Estadual nº 6.569, que criou a atual Escola de Gover-
nança Pública do Estado do Pará (EGPA), como forma
de reconhecer a importância da qualificação contínua
do servidor público, para o bom funcionamento da
máquina estatal, e entendendo-o como elo essencial
na relação entre o Estado e seus cidadãos. Atualmen-
te, a EGPA conta com 129 servidores em seu quadro
funcional e 14 salas de aula. Neste artigo, os autores
traçaramumaretrospectivahistóriadasaçõesdaescola,

de 2011 até 2015, como a parceria com instituições para
especializações, mestrado e doutorado, a realização do
Festival de Música do Servidor (Servifest), a criação do
Prêmio Servidor Nota 10 e a implantação do projeto de
Educação a Distância (EaD). Também foi elaborado um
diagnóstico atual do setor de recursos humanos e suge-
riu-se a implementação do Planejamento Estratégico de
Gestão de Pessoas, vinculado à missão da escola, para
serimplantadoentreosanosde2017e2021.
Impacto e suporte à transferência
do aprendido em ações de educação:
percepções dos empregados do SERPRO
Juliana Medeiros Weber, Tatiane Paschoal
e Francisco Antônio Coelho Júnior
Os investimentos das organizações em ações de
treinamento,desenvolvimento e educação têm sido
crescentes. Entre os programas que se destacam, está
o de pós-graduação, no qual este estudo aponta o im-
pacto e o suporte à transferência deste tipo de aprendi-
zado, sendo patrocinado por uma empresa pública de
Tecnologia da Informação. A pesquisa propôs-se a ve-
rificar, ainda, a existência de barreiras e de facilitado-
res à aplicação do aprendizado pelos alunos egressos –
que responderam questionários com questões abertas
e fechadas. Os resultados demonstram a percepção
de impacto moderado dos cursos no trabalho desen-
volvido e um suporte psicossocial à transferência
que requer ser melhor gerido pela organização. Essas
duas variáveis apresentaram associação significativa
e positiva. Em relação às barreiras e aos facilitadores
do impacto, destacaram-se a relação entre o trabalho
desempenhado e o curso de pós-graduação realizado,
o suporte recebido de chefias, a abertura da empresa à
inovação e a carga de tarefas. Isso permite discutirpos-
síveis ações para favorecer a aplicação, no trabalho, do
aprendido em cursos de pós-graduação, as quais são
relevantes para a construção de evidências empíricas
passíveis de subsidiara construção de medidas especí-
ficas para a dimensão Educação da tríadeTDE.
AVANÇOS RECENTES NA
GESTÃO DE COMPETÊNCIAS
NO SETOR PÚBLICO
PAINEL7
Gestão de pessoas: estratégias
de valorização do servidor como
agente de transformação
Janaína de Lima Benites Marques
e Margareth Rose Ramos de
Macedo Cavalcanti
Neste trabalho, as autoras apresentam um breve
panorama das boas práticas desenvolvidas na gestão de
pessoas da Organização em Centros de Atendimento
(OCA). Respaldada no Decreto nº 3.357, de agosto de
2008, essa nova forma de lidar com o quadro de pessoal
representa um marco na gestão pública no Estado do
Acre, imprimindo novo olhar sobre as perspectivas de
valorização dos agentes públicos. A nova visão da gestão
de pessoas traduz-se em promover a satisfação de se tra-
balharemumambienteondeseusagentespúblicossejam
valorizados, por meio de uma metodologia inovadora,
forjada em uma conjuntura de descrença das pessoas em
si mesmas e no serviço público, porém pautada na ca-
nalização de talentos – de modo que desperte, no agente
público, o sentimento de pertencimento. A estratégia
utilizada consiste em trabalhar o potencial humano com
criatividade, articulando conhecimento, qualidade de
vida e integração dos servidores públicos.Amensuração
daqualidadedosserviçosprestadospelaOCAérealizada
continuamente, utilizando ferramentas de pesquisa de
opinião com a população usuária dos serviços públicos,
por meio da qual, é possível, por exemplo, legitimar e
comprovarosresultadosdostrabalhosrealizados.
Agenda do Servidor: um fórum
democrático de discussão e de
formulação de políticas públicas
Maria Goreth da Silva e Sousa
As pessoas são a principal riqueza de uma nação. Por
isso, precisam de atenção e de cuidados diferenciados
para garantir pleno desenvolvimento, crescimento
harmonioso, com manutenção de características e de
qualidades naturais e inerentes, necessárias a alavancar
seu progresso. O Governo doAmapá conhece as dificul-
dades que o Estado enfrenta para impulsionar seu de-
senvolvimento com justiça e equidade e para assegurar
a qualidade de vida da população, diante da séria crise
social e econômica que o País enfrenta, uma vez que
percentual significativo da economia circulante advém
do contracheque de servidores de diferentes esferas da
Administração Pública. Neste artigo, a autora apresenta
uma ferramenta estratégica criada pelo governo ama-
paense: a Agenda do Servidor. Seu objetivo é promover
discussão constante entre os gestores e os servidores
públicos sobre a prestação de serviços, as condições de
trabalho, a qualificação e a valorização profissional. Da
Agenda do Servidor participam colaboradores esta-
duais de todas as categorias funcionais. São reuniões,
agendadas previamente, com os representantes elen-
cados envolvidos na relação entre servidor e governo.
As leis, os decretos e as portarias expedidas auxiliam na
resolução de questões demandadas e contribuem para a
gestãodoEstado.
Diagnóstico de qualidade de vida no
trabalho da Superintendência Nacional
de Previdência Complementar (PREVIC)
Camila Pinheiro Pozzer e Wilma
Vieira Evangelista Lacerda
O diagnóstico de Qualidade de Vida no Trabalho
(QVT) foi realizado por meio de questionário, para
levantamento de dados demográficos pessoais e fun-
cionais, e da escala de QVT (composta por 27 itens),
avaliada em cinco fatores: suporte à execução da tarefa,
relacionamento interpessoal, respeito, incentivo ao
crescimento profissional e recompensas – além de duas
perguntas abertas sobre percepção em relação a fatores
geradores de bem-estar e de mal-estar no trabalho. Par-
ticiparam da pesquisa 107 servidores e colaboradores da
autarquia. Os principais resultados encontrados mos-
tramproblemasqueestãonabasedapercepçãodabaixa
qualidade de vida no trabalho da Previc: a ausência de
umsistemaderecompensasjusto,afaltadecapacitação
dos gestores para o exercício do papel gerencial, a forte
representação social de desvalorização dos servidores,
o sofrimento com a falta de respeito e o assédio moral, a
falta de apoio da organização para o bom desempenho
das atividades, dentre outros. Concluiu-se que a quali-
dade de vida no trabalho da Previc está comprometida
e que é preciso urgentemente reverter este cenário de
mal-estar. Por isso, a instituição precisa assumir o com-
promisso de assegurar um ambiente de trabalho positi-
voesaudávelaosseusprofissionais.
Programa Crescer com Competência:
implantação da gestão por competência
nos hospitais universitários federais
filiados à Empresa Brasileira de
Serviços Hospitalares (EBSERH)
Ilson Iglésias Gomes e Arlete
Maria Costa de Paula
O Programa Crescer com Competência iniciou-se
em 2014, a fim de proporcionar o crescimento profissio-
naldoscolaboradoresdaEmpresaBrasileiradeServiços
Hospitalares (EBSERH). Mediante a identificação das
necessidades de desenvolvimento de competências,
apontadas na gestão do desempenho, o desafio era
viabilizar o alcance dos objetivos da organização. Na
primeira fase do programa, foram mapeadas as com-
petências organizacionais individuais, fundamentais
e gerenciais. A segunda fase consistiu na gestão do
desempenho por competências, quando, a partir das
metas instituídas para a empresa, foram pactuadas as
metas das equipes de trabalho e as responsabilidades de
cada integrante da equipe para o alcance dessas metas e
EM BUSCA DE AMBIENTES
DE TRABALHO MAIS
SAUDÁVEIS NO SETOR
PÚBLICO
PAINEL6

identificadas a importância de cada competência para o
desenvolvimento dessas responsabilidades. Ao final do
períodoavaliativo,foramapuradososresultadoseiden-
tificadas as lacunas de competências. Na terceira fase,
elaborou-se o plano de desenvolvimento de competên-
cias para minimizar as lacunas identificadas e melhorar
o desempenho profissional. O programa é um instru-
mento de gestão alinhado aos objetivos estratégicos da
EBSERH, à Política de Educação Permanente do SUS e
aoDecretonº5.707,de23defevereirode2006.
A metodologia de mapeamento de
competências e seu diálogo com a gestão
de processos no âmbito da Agência
Nacional de Aviação Civil (ANAC)
Rodrigo Mota Narcizo, Vanessa
dos Santos Januário e Maria Emília
de Oliveira Araújo Minuzzi
AAgência Nacional de Aviação Civil (ANAC) realiza
o mapeamento de competências baseado no diálogo en-
tre a gestão porcompetências e a de processos, pormeio
do Programa de Fortalecimento Institucional (PFI), que
adota o reforço da gestão estratégica e o aprimoramento
das metodologias de gestão, com vistas à precisão no
diagnóstico de problemas e ao encaminhamento de
soluções estruturantes. Entre outras ações, foi criado
um Escritório de Processos (ESPROC) que realiza o
mapeamento dos processos de negócio e de trabalho
de toda a ANAC, por meio dos preceitos do Business
Process Management (BPM) e com o uso de um sistema
desenvolvido pela própria autarquia: o Gerenciador de
Fluxos de Trabalho (GFT) – que permite que se possam
analisar as competências de unidades organizacionais
inteiras, grupos dentro dessas unidades e, até mesmo,
de servidores específicos, não apenas para identificar
necessidades decapacitação, mas também para identi-
ficar quem pode atuar como instrutor e multiplicador.
Embora o mapeamento de competências e processos
ainda esteja em andamento, já foram mapeadas quase
300competências–queserãoaplicadasnoPlanoAnual
de Capacitação (PAC) assim como na construção de tri-
lhas de capacitação em que o servidorterá a perspectiva
docaminhoquepercorreránaagência.
Determinantes das competências
dos servidores públicos federais na
área de infraestrutura no Brasil:
desafios e perspectivas para criação
de capacidades estatais
Pedro Paulo Teófilo Magalhães de
Hollanda, Pedro Assumpção Alves,
Alessandro de Oliveira Gouveia
Freire e Marizaura Reis Camões
A burocracia federal está ligada à gestão, à imple-
mentação e à regulação de infraestrutura e foi incor-
porada aos quadros do serviço público nos últimos 15
anos.Fatoimportantenessemovimentoéumaaparente
busca por reforçar os quadros de pessoal como resposta
a necessidades de ampliação da capacidade do Estado
frente a novas demandas e desafios. Assim, a estrutu-
ração da burocracia dedicada à regulação de serviços
públicos pode ser entendida como contraparte ao
movimento de privatização e de abertura de setores da
economiaantesmarcadospeloaltograudeparticipação
de empresas estatais. Da mesma forma, o movimento de
criação da carreira dosAnalistas de Infraestrutura e dos
Analistas de Infraestrutura de Transportes Terrestres
poderia ser uma resposta à retomada da trajetória de
investimentos públicos pelo governo federal. É possível
dizer que a burocracia de infraestrutura no Brasil carac-
teriza-se pordois grupos distintos: os servidores lotados
em agências reguladoras, cujas carreiras e órgãos foram
criados na primeira metade dos anos 2000, graças à
abertura de setores ao capital privado; e os servidores
dedicados à implementação de novos investimentos do
governofederal,cujascarreirasforamcriadasapartirda
segundametadedosanos2000.
Clima organizacional: relato de uma
pesquisa realizada em um órgão
federal presente em todo o País
Pedro Paulo Teófilo Magalhães de Hollanda
Nesta pesquisa, o autor coletou as percepções dos
colaboradores de uma subsecretaria de um ministério
sobre o clima organizacional, especificamente, questões
que tratam sobre relações interpessoais no ambiente
profissional, comunicação, satisfação, reconhecimento,
feedback, processo de trabalho, capacitação, compro-
metimento com a organização, prestação de serviços e
condições de trabalho. Adicionalmente, foram levan-
tadas questões relativas à intenção de rotatividade. O
resultado irá subsidiar os dirigentes do órgão para o pla-
nejamentoeodesenvolvimentodeações,visandoàme-
lhoria do clima organizacional. A pesquisa contou com
2.340 respondentes das unidades centrais no Distrito
Federal e descentralizadas em todos os outros estados.
O instrumento de pesquisa foi composto por uma parte
quantitativa e outra qualitativa. De maneira geral, a per-
cepção dos colaboradores sobre o clima organizacional
é positiva. No entanto, ficam também evidentes quais
são os aspectos considerados insatisfatórios ou críticos,
tanto globalmente quanto para cada unidade laboral.
Aanálise dos dados qualitativos revela que a maior par-
te das críticas dos colaboradores concentrou-se nos se-
guintes temas: remuneração e benefícios, capacitação,
composiçãodaforçadetrabalhoemeritocracia.
Portal do Servidor: uma ferramenta
a serviço da gestão de pessoas na
Prefeitura Municipal de Fortaleza
Desirée Custódio Mota, Ângela
Márcia Fernandes Araújo e Jorge
Alberto Cavalcanti Alcoforado
A gestão municipal de Fortaleza estabeleceu como
diretrizes a modernização e a profissionalização da
gestão pública e, consequentemente, a promoção de
ações devalorização do servidor público. Nesse contex-
to, a Secretaria do Planejamento, Orçamento e Gestão
(Sepog) lançou, em agosto de 2015, o Portal do Servidor.
A plataforma é resultado de trabalho intenso de redese-
nhoededigitalizaçãodeumasériedeprocessosrelacio-
nados à vida funcional de cada funcionário público, um
dos resultados do esforço da gestão empreendido para
sua total valorização. Além disso, configura-se como
canal oficial e confiável de informações governamen-
tais, com notícias relevantes sobre as negociações com
representantes de cada categoria e outros conteúdos
que possam ser de seu interesse. Dessa forma, o Portal
do Servidor aproxima servidores e gestores, oferecen-
do ferramentas e informações que facilitam o acesso
de diversos serviços. Uma declaração que demandava
solicitação presencial, por exemplo, agora é disponibili-
zadaon-lineeobtidaemtemporeal,semnecessidadede
deslocamentosoutempodeespera.Assim,aplataforma
contribui com o aperfeiçoamento da comunicação ins-
titucional e a potencialização dos resultados da moder-
nizaçãodagestãodepessoas.
TORNANDO MAIS EFETIVA
A COMUNICAÇÃO COM OS
SERVIDORES PÚBLICOS
PAINEL8

CAMINHOS E INOVAÇÕES
PARA A PROFISSIONALIZAÇÃO
DA GESTÃO PÚBLICA MUNICIPAL
Efetividade na comunicação do
Estado com seus colaboradores como
parte de uma política de valorização:
o caso do Portal do Servidor
Maria Gabriela de Nunes Rodrigues
A reformulação do Portal do Servidor do Rio de Ja-
neiro (www.servidor.rj.gov.br) faz parte de uma política
de valorização dos funcionários públicos. De respon-
sabilidade da Secretaria de Estado de Planejamento
e Gestão (Seplag-RJ), o endereço eletrônico agrupa,
atualmente, os servidores ativos do Poder Executivo do
Estado do Rio de Janeiro como público-alvo. Desenvol-
vido em 2011, tinha como principal propósito disponi-
bilizar contracheques, informes de rendimentos, além
de possibilitar o acesso ao site de transações que envol-
vessem empréstimos consignados. No dia 1º de maio de
2015, porém, foi modernizado e ganhou novos serviços,
como divulgação de notícias diárias, cartilhas e ma-
nuais, dúvidas frequentes, validação do contracheque
e um canal de atendimento. Considerado importante
meio de comunicação entre o Estado e cada um de seus
colaboradores, o Portal do Servidor está em aperfeiçoa-
mento contínuo. Em maio de 2016, também passou a ser
disponibilizado como aplicativo móvel para o sistema
operacional Android (smartphone) e IOS (iPhone) e a
expectativaéqueasfuncionalidadesjáexistentessejam
aprimoradas já nos próximos meses, enquanto outras
são desenvolvidas, como a realização de sorteios e a
criaçãodoClubedeDescontos.
PAINEL10
PAINEL9
Análise do perfil da força de trabalho
da carreira administrativa de nível
médio da Prefeitura de São Paulo:
um olhar sobre o cargo de Assistente
de Gestão de Políticas Públicas
Danilo André Fuster
A Prefeitura de São Paulo conta com, aproximada-
mente, 131 mil servidores ativos, no quadro da adminis-
tração direta – lotados em 26 secretarias e 32 subprefei-
turas. Neste artigo, o autor tem como objetivo realizar
um estudo analítico sobre o principal – e único – cargo
administrativo de nível médio que a Prefeitura de São
Paulo conta em seu quadro de servidores. O cargo de
Assistente de Gestão de Políticas Públicas (AGPP) tem,
como uma de suas atribuições, a de executar, sob su-
pervisão especializada, as atividades de suporte técnico
associadas à implementação e à execução de políticas
públicas. Além disso, os servidores desse cargo ocu-
pam posições estratégicas dentro da máquina pública,
exercendo funções de confiança, que vão desde as de
direção e de supervisão até a de subprefeito. Isso faz
com que o papel desses servidores seja decisivo para
a organização, pois eles influenciam diretamente nos
resultados alcançados dos programas e dos serviços
governamentais. Foram analisados a trajetória do cargo
nos últimos 30 anos e os editais de concursos públicos
realizados para o provimento da função, a fim de traçar
quais foram as iniciativas que a Prefeitura de São Paulo
buscou para a seleção desses servidores e de verificar
como ocorre a profissionalização deles na área de polí-
ticaspúblicas.
Trainee Municipal: um caminho
para profissionalização do quadro
técnico das prefeituras
Rafael Lincoln Lisboa, Rosane Cristina
Santiago e Wilson de Souza Ribeiro Junior
Atrajetória de institucionalização e de consolidação
do modelo federativo no Brasil traz um olhar especial
para os municípios – que, aqui, apresenta-se em inda-
gações que orientam o desenvolvimento da discussão
acerca do aumento da capacidade governamental
para liderar processos de transformações sistêmicas,
a partir de um novo modelo de inserção profissional
para formandos e recém-graduados do Campo de Pú-
blicas, em pequenos e médios municípios. Para tanto,
esse estudo está estruturado em três principais áreas:
à luz das experiências democráticas recentes, surgem
as expectativas e limitações do modelo federativo
brasileiro; em segundo momento, discute-se o cenário
da profissionalização do quadro das prefeituras, frente
aos desafios atuais da gestão pública municipal; pas-
sando, na terceira etapa, para breve revisão de algumas
iniciativas e discussões similares, tais como: o projeto
Conexão Local, da Fundação Getulio Vargas; o Projeto
RONDON, do Ministério da Defesa; o Projeto Prefeitos
Paulistas e Unicidades da EACH – Universidade de São
Paulo–; e Mais Gestores do Campo de Públicas. Em se-
guida, são explorados o conceito de Trainee e as opor-
tunidades de inserção no setor público, em pequenos e
médios municípios; e, por fim, um ensaio metodológico
parainovaçãojuntoaosmunicípios.
Análise do curso técnico no Campo de
Públicas: a influência da formação na
atuação profissional do egresso
Erika Caracho Ribeiro e Silvia
da Silva Craveiro
É cada vez mais crescente o número de cursos de
graduação e de pós-graduação, na área da Administra-
ção Pública, oferecidos no Brasil. Entretanto, menos
conhecido é o processo de expansão de cursos técnicos
voltados para o chamado Campo de Públicas. Em 2010,
no Estado de São Paulo, foi inaugurada a EscolaTécnica
Estadual (ETEC) Cepam, que oferece cursos técnicos do
Campo de Públicas. O intuito deste trabalho é apresen-
tar uma avaliação do impacto do curso de gestão de pú-
blica, especificamente desta ETEC, na vida profissional
dos egressos. A hipótese inicial é de que a metodologia
trabalhada na escola – que oferece formação prática a
partir da interdisciplinaridade – contribui para a for-
mação de um técnico com visão crítica e generalista. De
acordo com os resultados, verificou-se que o curso de
gestãopúblicatemimpactopositivonavidaprofissional
dos ex-estudantes. A maioria, inclusive, desempenha
atividade remunerada e na área de formação, além de
buscar aprofundar o aprendizado por meio de outros
cursos destinados à área pública. A grande maioria dos
entrevistados ressaltou que o conteúdo e a metodologia
das aulas foram extremamente fundamentais para seu
desempenho nas atividades profissionais que atual-
menteexercem.
CONHECIMENTO, FORMAÇÃO
E APRENDIZAGEM NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
Programa de estágios no setor
público: um olhar sobre a gestão, a
partir da experiência da Fundação do
Desenvolvimento Administrativo (Fundap)
Bruno Lopes Correia
Este estudo discute a participação do setor público
na oferta de vagas para estágios, a partir do funciona-
mento de estruturas ou de programas estaduais dedica-
dos para esse fim. Traçando um panorama histórico, o
autor reconstrói a trajetória paulista desde as primeiras
regulamentações nas faculdades, no início do século XX,
até a criação de um programa governamental específico
que perdura há mais de 35 anos. Gerenciado pela Funda-
ção do Desenvolvimento Administrativo (Fundap), a go-
vernança do programa demonstra o uso de instrumen-
tos complexos às diversas etapas de gestão – da seleção
à avaliação –, frutos de sua experiência acumulada e de
seu relacionamento perene com os órgãos participan-
tes. Além da investigação sobre o programa paulista,
também foram coletados aspectos quanto ao funciona-
mento da gestão de estágios em outros 10 estados, nos
quais os dados apontam para alta disparidade entre os
modelosoperativos.Asconsideraçõesfinaisressaltama
importância dos programas de estágio, como vetores de
desenvolvimentodeestudantesedaAdministraçãoPú-
blica. Da mesma forma, apontam para a necessidade de
ampliação dos estudos, visando ao aperfeiçoamento de
estruturas e de instrumentos governamentais voltados
paratalfinalidade.

AUDITORIA POR RESULTADOS E
CONTRATOS ORGANIZATIVOS NA
GESTÃO DO SUS
Gestão do conhecimento como
ferramenta de mapeamento de processo
e modernização institucional
Pedro Vinícius Campos, Irina Berbert Vidal
Inácio Coelho, Gabriel Albino Ponciano
Nepomuceno e Márcio Modesto da Silva
As organizações públicas possuem técnicas e pro-
cessos não mapeados, existindo grande concentração
de conhecimentos tácitos em setores restritos e em pes-
soas-chave. Esse fator pode-se tornar prejudicial para
a instituição já que, caso ocorra alguma eventualidade
com os indivíduos que detêm o conhecimento, as ati-
vidades estarão comprometidas ou inviabilizadas. Por
meio da gestão do conhecimento, esse saber individual
pode ser sistematizado e expressado, facilitando seu
compartilhamento: é o chamado conhecimento explí-
cito. Baseado nessa premissa, a Secretaria de Estado
de Fazenda de Minas Gerais mapeou um processo de
distribuição de cotas orçamentárias, por intermédio de
um projeto de gestão do conhecimento que objetivou
transformar os conhecimentos tácitos em explícitos,
culminando no desenvolvimento de um sistema de
informação. Assim, este estudo de caso, descritivo e
exploratório, visa a demonstrar a potencialidade da
utilização das técnicas de gestão do conhecimento.
Concluiu-se que a utilização desse mecanismo propor-
cionou aos setores envolvidos maior habilidade técnica
e estabilidade dos serviços prestados assim como a mo-
dernização do processo, reduzindo as atividades opera-
cionais e proporcionando maior atenção às atividades
decarátertáticoeestratégico.
A formação continuada evolui: a
história do PFC de Pernambuco
Vânia M. Arruda Campos, Juliana Rego Dias
Leite e Marcos Antonio Alves dos Santos
O Estado de Pernambuco, por meio do Instituto de
Gestão Pública Governador Eduardo Campos, implan-
tou,em2011,oProgramadeFormaçãoContinuada(PFC),
para atuar e colocar em prática a profissionalização do
seu capital humano – especificamente, os profissionais
da carreira de Gestor Governamental de Planejamento,
Orçamento e Gestão (GGPOG), para que estes pudessem
conduzir, com eficiência, as tarefas a eles inerentes no
Modelo Todos por Pernambuco. Tendo como base me-
todológica o Treinograma de Azoubel, o PFC denota a
preparação continuada e integral do gestorgovernamen-
tal, com a ideia de que a formação integral do GGPOG
abrange não só a proficiência nos conhecimentos técni-
cosespecíficoscomotambémainstrumentalidadebásica
paraoexercíciodasfunçõeseosconhecimentosvoltados
à formação do profissional generalista, com temas gerais
que envolvem tanto a teoria da Administração Pública
quanto a gestão de equipes de trabalho. Os cursos, desde
então, têm nível de aprofundamento compatível com
pós-graduação. Ao longo do tempo, o PFC foi sendo ex-
pandido: passou a atender também à demanda de outros
profissionaisdoEstado,construiuparceriascomInstitui-
çõesdeEnsinoSuperioredesenvolveuconteúdosligados
àgestãopública.
PAINEL11
O Sistema de Informações Hospitalares
(SIH) e a gestão por resultados da
atenção básica dos municípios
Yuri Camara Batista e Maria
Camila Florêncio da Silva
O Sistema de Informações Hospitalares (SIH) é o
conjunto de dados do Ministério da Saúde com maior
potencialidade da gestão da saúde, uma vez que a sua
fonte de informação é a Autorização de Internação
Hospitalar (AIH), um documento médico com alto
grau de confiabilidade, com dados sobre o cidadão
local – idade, cor e endereço. Outro fator importante é
que uma internação não é um evento tão raro em uma
localidade, o que permite amostra de informações segu-
ra e pouco sensível a ações aleatórias. É, a partir dessas
informações, que se pode produzir o indicador de Inter-
naçõesporCausasSensíveisàAtençãoBásica(ICSAB)e
georreferenciar as internações conforme o CEP resi-
dencial do paciente, viabilizando análises territoriais
do desempenho da atenção básica. Isso permite a con-
solidação de planejamentos estratégicos orientados a
resultados para o setor da saúde, propiciando, ainda, a
intersetorialidade com outras pastas, como esportes,
habitaçãoeassistênciasocial.Nestetrabalho,osautores
descrevem como tais informações podem ser utilizadas
no planejamento das ações da saúde, de modo a reduzir
a incidência de doenças sensíveis à atenção básica, a
partir do modelo adotado pela Secretaria de Planeja-
mentoeGestãodeOsasco,nacidadedeSãoPaulo.
Comparativo entre as auditorias do Denasus
e os resultados para a estratégia de saúde
da família, em consonância com o modelo
prisma de desempenho, uma ferramenta
da administração por resultados
Adriana Nascimento Santos Cartaxo
Como parte da dissertação “Auditoria por Resulta-
dos, uma proposta metodológica”, orientada pela Profª
Drª Maria Isabel Machado, no Mestrado Profissional
em Saúde Pública da Escola Nacional de Saúde Pública
(ENSP) da Fiocruz, este artigo propõe critérios para a
criaçãodamodalidadedeAuditoriaporResultadospara
o Sistema Nacional de Auditoria, com base nas ações
do Departamento Nacional de Auditoria do Sistema
Único de Saúde (SUS) na Estratégia de Saúde da Família
(ESF). A análise envolveu identificar as contribuições
da auditoria para modificações na ESF, e, depois, foram
relacionados métodos da Administração por Resulta-
dos e Prisma de Desempenho. Assim, concluiu-se que
os relatórios de auditorias permitiram a estratégia de
mudança na legislação da ESF, em razão de constatar o
descumprimento da carga horária por parte dos profis-
sionais; a mudança nos processos, como a criação do
Termo deAjuste Sanitário, que permitiu ao gestor reapli-
car o recurso no próprio município; e a utilização das ca-
pacidades dos recursos disponíveis – sistema, protocolo
de auditoria, treinamento de auditores – para a execução
da estratégia, gerando satisfação aos stakeholders –
criação devalor para os profissionais, gestores, usuários
ecomunidade.
Contrato Organizativo da Ação Pública da
Saúde (COAP): análise da matriz normativo-
institucional e seus aspectos federativos
Gloria Maria Mussa Cury
O Contrato Organizativo da Ação Pública da Saúde
(COAP) é considerado um dos eixos centrais do Minis-
tério da Saúde, sobretudo às intenções de favorecer po-
líticas equitativas e de acesso universal, trazendo uma
nova forma organizativa para o Sistema Único de Saúde
(SUS) – tendo como sustentação o aspecto jurídico. Pre-
tendeu-se, aqui, deslindar as percepções e perspectivas
dos atores relevantes ao processo de implantação do
COAP e aspectos facilitadores e limitantes. O método
mesclou fontes e técnicas de coleta de dados, como
revisão bibliográfica sistemática, análise das bases
administrativas de dados e entrevistas com roteiro se-
miestruturado a atores de reconhecida contribuição no
processo. O (sub) financiamento, a gestão equivocada,
a governança caótica, a sobreposição de papéis e de res-
ponsabilidade, além da desqualificação de alguns ges-
tores à gestão participativa solidária e compartilhada,
são fatores que têm comprometido o sistema público de
saúdeeofuncionamentosistêmicoeintegrado,aumen-
tando a iniquidade do Estado. E, ainda que o Decreto nº
7.508/2011 seja uma tentativa do Ministério da Saúde
em introduzir métodos de contratos de gestão entre os
entes federados, essa integração sistêmica ainda é ex-
tremamentebaixanoBrasil.

MODELOS DE AVALIAÇÃO
E EXPERIÊNCIAS
INOVADORAS EM SAÚDE
temasdesaúdeentresi.Apenasmetadedosestudosque
avaliaram critérios de qualidade das informações do
SIH-SUStiveramresultadosatisfatório,oqueevidencia
a importância de que novas pesquisas sejam realizadas
nessa área. Houve melhora na qualidade da informação
de identificação dos pacientes, mas a subnotificação
aindaéumproblemaquepersiste.
PAINEL12
PAINEL13
A implementação do Padrão Assistencial
Planserv: acesso, qualidade e
racionalização dos serviços de saúde
ofertados aos servidores públicos
estaduais no Estado da Bahia
Paulo Roberto Barboza Santana e
Cristina Teixeira Silva Olinda Cardoso
O Padrão Assistencial Planserv (PAP) visa a im-
plementar uma política única que garanta qualidade e
acesso aos serviços de saúde para, aproximadamente,
500 mil beneficiários que fazem parte da Assistência
à Saúde dos Servidores Públicos Estaduais da Bahia
(Planserv), gerida pela Secretaria da Administração do
Estado. O planejamento é constituído de quatro fases
independentes e complementares: o mapeamento e o
diagnóstico da rede credenciada; a avaliação de desem-
penho dos serviços; a definição do modelo assistencial,
por níveis de atenção à saúde; e a adequação da rede, a
qual promoverá a integração entre a necessidade assis-
tencial identificada e a disponibilização dos serviços.
Esse projeto promove mudança de paradigma, uma vez
que inverte a lógica de contratação na saúde suplemen-
tar, não mais buscando estabelecimentos instalados
para composição da rede, mas, sim, determinando a
necessidade do sistema. Assim, o Planserv pretende
assumir papel importante como indutor social, fomen-
tando desenvolvimento de novos serviços onde haja
lacuna assistencial, tornando-se regulador do mercado
de saúde suplementar no Estado baiano, devido ao seu
portedeinvestimentosnaordemdeR$1,5bilhão.
Saúde pública no Brasil: proposta de
um modelo de avaliação de efetividade
do sistema utilizando o IDSUS
Lilian Ribeiro de Oliveira, Cláudia
Souza Passador, João Luiz Passador
e José Eduardo Ferreira Lopes
Uma das novas ferramentas utilizadas pelo Sistema
Único de Saúde (SUS) é o Índice de Desempenho do
Sistema Único de Saúde (IDSUS), que mede o desempe-
nho de cada município e região, em relação ao acesso e
à efetividade do sistema. Indicadores como este podem
auxiliar na elevação de patamares da saúde no Brasil,
comparando notas alcançadas pelos municípios brasi-
leiros com as respectivas receitas per capita destinadas
à saúde pública – de acordo com a classificação em
grupos homogêneos realizada pelo IDSUS. Para isso, a
ferramenta metodológica utilizada foi a construção de
ummodelodeavaliaçãodeefetividade,apartirdasaná-
lises das relações entre as formas de aplicação do recur-
so destinado e os impactos produzidos no desempenho
dos municípios. Os principais achados desta pesquisa
convergem para a necessidade de se aprimorar as for-
mas de avaliações e de monitoramento utilizadas pelo
Ministério da Saúde. Pode-se concluir que municípios
que destinam seus recursos para a atenção básica e para
a gestão do SUS obtêm melhores índices de desempe-
nho. Aponta-se, também, a possível relação entre porte
populacional e qualidade da prestação dos serviços de
saúde, o que pode nortear os tomadores de decisão no
aperfeiçoamentodagestãodosrecursosemsaúde.
Sistema de Informações Hospitalares (SIH-
SUS): revisão sobre qualidade da informação
e utilização do banco de dados em pesquisas
Daniele de Paula Orlandi, Thamo de Paiva
Coelho Junior e José Elias Feres de Almeida
Neste estudo, os autores buscam discutir as análises
sobre a qualidade dos dados gerados pelo Sistema de
Informações Hospitalares do Sistema Único de Saúde
(SIH-SUS), por meio de pesquisa documental, utilizan-
do como técnica a análise de conteúdo. Para a busca de
documentos, foi consultada a base de dados da Biblio-
teca Virtual em Saúde (BVS). Foram incluídos apenas
trabalhos que descreveram os métodos utilizados para
avaliar a qualidade do SIH-SUS ou que utilizaram os
dados do sistema como fonte de informação, totali-
zando 22 documentos. A partir de 2010, pelo menos um
trabalho foi publicado por ano sobre o SIH-SUS. As
instituições que desenvolveram essas pesquisas são
predominantemente da região Sudeste do País. Obser-
va-se que a qualidade da informação no SIH-SUS está
sendo investigada pela verificação da concordância
entre os dados do sistema e as informações registradas
em prontuários e, também, buscando relacionar os sis-
AVALIAÇÃO DE POLÍTICAS
PÚBLICAS
Políticas públicas e analfabetismo: uma
avaliação nos municípios do Ceará
Gleison Mendonça Diniz e Diego
de Queiroz Machado
Foram selecionados 15 municípios do Estado do Ce-
ará, mediante critérios estatísticos de representativida-
de, a fim de avaliaras características do Programa Brasil
Alfabetizado (PBA). Os dados foram coletados junto
aos alfabetizadores do PBA dessas localidades que se
propuseram a preencher um questionário estruturado.
As informações obtidas foram avaliadas por meio da
técnica de análise de conglomerados. Com a separação
dos municípios em grupos distintos, os achados apon-
taram divergências em relação aos critérios de seleção
dos alfabetizadores e sua participação em cursos de
formação; à carga horária, ao material didático e aos
instrutores dos cursos de formação dos alfabetizadores;
à frequência da coordenação dos cursos; à duração do
cursoparaalfabetizaçãodosalunos;àexistênciadepro-
gramas para deficientes visuais e auditivos; e à evasão
e à continuidade dos estudos dos alunos alfabetizados.
Portanto, tais resultados possibilitaram observar as se-
guintes necessidades de fortalecimento quanto ao PBA:
formação contínua de seus alfabetizadores, criação de
programas para portadores de deficiência visual e audi-
tiva, aprimoramento do acompanhamento das coorde-
naçõesdoscursosecombateaosaltosíndicesdeevasão,
porpartedosalunosmatriculados.
O Sistema Mineiro de Incentivo e
Fomento à Cultura: cenários possíveis
Felipe Rodrigues Amado Leite, Igor de
Souza Soares, Ívna Mascarenhas e Abreu
e Janaína Amaral Pereira da Silva
AatividadeculturalemMinasGeraistemsidosubsi-
diada, em grande medida, por mecanismos de fomento
público, prática comum também no contexto da produ-
ção cultural nacional. Nesse sentido, possuem especial
relevância as políticas públicas de fomento à cultura
em âmbito estadual, destacando-se, entre elas, os me-
canismos da Lei Estadual de Incentivo à Cultura e do
Fundo Estadual de Cultura. A partir da experiência de
funcionamento, ao longo dos últimos anos, desses dois
instrumentos utilizados pela Secretaria de Estado de
Cultura, torna-se cada vez mais evidente a necessidade
deaperfeiçoá-los.Paraauxiliarnaelaboraçãodemelho-
rias para a política pública cultural mineira e recorrendo
às noções que dizem respeito à elaboração de políticas
públicas, observa-se que, para se determinar qualquer
alteração ou mudança de comportamento, é importante
observar que a atuação governamental deve ter como
objetivo o tratamento de soluções para o desenvolvi-
mento da atividade cultural, mais especificadamente,
no que tange ao financiamento dessa atividade. Assim,
com vistas ao aprimoramento da política pública cultu-
ral no Estado, este breve estudo tem por objetivo iden-
tificar os principais problemas e desafios enfrentados e
apontaroscaminhosconcretosdamudança.
Pacto pelo Desenvolvimento Social
da Paraíba – Contrapartida Solidária,
transformando a relação do governo
estadual com os municípios e a
realidade do povo paraibano
Claudia Luciana de Sousa Mascena
Veras, Waldson Dias de Souza, Carlos
Alberto Bachiega e Sinoel Batista
O Governo do Estado da Paraíba criou, em 2011, o
Programa Pacto pelo Desenvolvimento Social da Paraíba
– Contrapartida Solidária. O projeto caracteriza-se pela
transferênciavoluntária de recursos ou de bens aos mu-
nicípios–especialmente,paraasáreasdaeducaçãoeda
saúde. Para tanto, o município não tem a obrigação de

contrapartida financeira, mas, sim, de promover ações
que melhorem os indicadores sociais da localidade – a
chamada contrapartida solidária. Assim, governo e
município pactuam de metas a serem alcançadas no
período de vigência do convênio. Para a gestão desse
programa, foi desenvolvida uma plataforma específica:
o SGI-PACTO, que organiza e acompanha todas as eta-
pas concluídas e em andamento. O projeto já conta com
701 convênios firmados, e são mais de R$ 108 bilhões
em investimentos. Além de eficácia e transferência na
aplicação dos recursos públicos, o maior avanço do pro-
grama é a melhoria da qualidade de vida da população
– principalmente dos moradores da região agreste – e
mais benfeitorias na infraestrutura das áreas de educa-
ção e de saúde municipal. Porém, existem dificuldades
na adequação da estrutura, especificamente, no que se
refere aos procedimentos administrativos tanto do go-
vernoestadualcomodosmunicípios.
PAINEL14
MODERNIZANDO OS
SERVIÇOS PÚBLICOS
em instituições públicas, de forma a garantir que as
definições provenientes da cúpula diretiva sejam im-
plementadas nas esferas operacionais, transformando
a formulação estratégica em resultados efetivos para os
beneficiários diretos e toda a sociedade. O alinhamento
é importante para que as unidades implementadoras,
presentesnasedeenasunidadesregionalizadasdaPRF,
efetivem a estratégia estabelecida.Assim sendo, o artigo
analisa o esforço realizado pela PRF para alinhar os ní-
veis tático-operacional, utilizando-se de instrumentos
comoaCadeiadeValoreamodelagemeaotimizaçãode
22processosorganizacionaiscríticoserelevantes.
Alinhamento organizacional na
Prefeitura de Niterói para melhoria
dos serviços ao cidadão
Giovana Testa, Marília Ortiz, Maria
Lúcia Felix e Gilberto Porto
O município de Niterói possui mais de 500 mil ha-
bitantes e tem alguns dos melhores indicadores socio-
econômicos do Brasil – como o maior IDH do Estado
do Rio de Janeiro e um dos 7 maiores do País; o segundo
município com maior renda domiciliar per capita e o
13º com melhores resultados em educação nacional. É
dentrodessecontextoecomointuitodemelhorarainda
mais seus resultados, que a Prefeitura de Niterói cons-
truiu sua Agenda Estratégica, denominada “Niterói que
queremos”, para o período de 2014-2033, com a partici-
pação da sociedade e a definição de umavisão de futuro
desafiadora: Niterói será a melhor cidade do Brasil para
se viver e ser feliz. Com a finalização da construção da
Agenda Estratégica e iniciando a execução das ações
que contribuirão com essa visão, surge o seu maior de-
safio: como implementá-la? Como reduzir os obstáculos
que poderão limitar, e até impedir, a sua execução e a
geração de resultados? Este artigo abordará o alinha-
mento dos processos e da estrutura da prefeitura como
etapas do seu modelo de gestão para resultados. Esse
alinhamento envolveu o mapeamento e o redesenho de
12 processos críticos e da estrutura organizacional de 7
secretarias e de uma empresa pública – como parte do
queseconvencionouchamardeFrenteEstrutura.
Alta performance na gestão pública
e benefícios ao cidadão: o papel do
operador logístico do governo
Osório Carvalho Dias
Em sua apresentação, o autor citou as possibilidades
de melhoria no desempenho e no atingimento de alta
performancenagestãopública,abordandoosprincipais
desafios enfrentados pelos gestores no atendimento
ao cidadão, na implantação de políticas públicas e no
gerenciamento de processos e de materiais necessários
para o desempenho das atividades-fim, garantindo
legalidade, imparcialidade, moralidade, publicidade e
eficiência. Citou, ainda, que os Correios distribuíram e
entregaram, em um único dia, em todo o Brasil, mais de
15 milhões de provas do Exame Nacional do Ensino Mé-
dio (ENEM) e fez a logística de livros didáticos do Fundo
Nacional de Desenvolvimento e Educação (FNDE),
considerada uma das maiores operações logísticas de
livros didáticos do mundo. As operações logísticas da
entrega de urnas e de suprimentos na realização das
eleiçõesedosJogosOlímpicoseParaolímpicosRio2016,
em que os Correios são operadores logísticos oficiais,
também foram destacadas. Eleita por mais de 10 anos
consecutivos pela revista Seleções a 2ª instituição mais
confiável pelos brasileiros, a empresa vem investindo
em inovações e capacitações operacionais. Em 2015, por
exemplo, inaugurou o Centro Internacional, com capa-
cidade de processar 100 mil encomendas por dia. Neste
ano,seráimplantadoonovomodelodeimportaçãopara
agilizarostrâmitesalfandegáriospelainternet.
Melhoria dos serviços ao cidadão
por meio de processos: a gestão
de convênios da SUDECO
Cléber Ávila Ferreira, Simone Soares
de Carvalho, Tiago Silva Santos e
Carlos Lucas Campelo de Barros
A Superintendência do Desenvolvimento do Cen-
tro-Oeste (SUDECO) é vinculada ao Ministério da
Integração Nacional. A sua regulamentação está alicer-
çada pelo Decreto Presidencial nº 7.471, publicado no
dia 4 de maio de 2011. Compete à SUDECO a definição
de objetivos e de metas econômicas e sociais para o
desenvolvimento do Centro-Oeste. A estratégia para
a região é formalizada por meio do Plano de Desenvol-
vimento do Centro-Oeste, com o objetivo de diminuir
as desigualdades regionais e de incentivar o aumento
da competitividade da economia regional e a inclusão
social. A melhoria dos serviços prestados ao cidadão,
por meio da gestão de processos, estabelece melhores
práticas à superintendência, tornando, assim, a entrega
de bens e serviços para a população mais eficaz. Desse
modo, o artigo em questão apresenta o trabalho reali-
zado no processo de gestão de convênios da SUDECO,
no qual foi utilizada uma metodologia própria, buscan-
do-se entender o funcionamento atual dos processos
relacionados à gestão de convênios, analisar o processo
com dados quantitativos dos convênios celebrados em
período anteriore propormelhorias que fossem capazes
de impactar diretamente em ganhos para a SUDECO e,
principalmente,paraocidadão.
Alinhamento para resultados na Polícia
Rodoviária Federal (PRF): desdobramento
da estratégia aos processos estruturantes
Eduardo Aggio de Sá, Nadja Maryelly
de Oliveira Gomes, João Paulo Mota
e Jean Philippe Granja Cançado
APolícia Rodoviária Federal (PRF) é uma instituição
vinculada ao Ministério da Justiça, com abrangência
de atuação em todo o território brasileiro e constituída
com a finalidade de garantir segurança com cidadania
nas rodovias federais e nas áreas de interesse da União.
Objetiva a redução daviolência no trânsito das rodovias
federais, contribuindo para a queda da criminalidade
e o aumento da percepção da segurança por parte dos
usuários. Dessa forma, a instituição contribui para a
livre e segura circulação nas rodovias federais. Para o
alcance dos referidos resultados na ponta, sabe-se quão
fundamental é a promoção do alinhamento estratégico

EXEMPLOS ILUSTRATIVOS
DO USO DE INDICADORES
imprescindível a busca contínua de alternativas inova-
doras que atenuem a escassez de recursos. O Estado de
Goiás disponibiliza uma carteira de indicadores com
resultados que podem ser comparados e monitorados
continuamente, por meio da Central de Resultados –
que coleta informações dos diversos órgãos estaduais,
que são enviadas para o governo federal ou para ins-
tituições, com os principais pontos de problemas bem
comoaspossíveissoluçõesouencaminhamentosparaa
focalização de políticas públicas. Os dados desse moni-
toramento intensivo apontam uma evolução competiti-
va de indicadores e se propõem a orientar o avanço, em
rankings quantitativos e qualitativos, de segmentos de
gestãodosmunicípiosgoianos.
PAINEL15
PAINEL16
Melhoria da eficácia do serviço de
reboque da cidade do Rio de Janeiro,
a partir do uso de indicadores
Bruno Bondarovsky, Cesar Santos,
Roberto Curty Penteado e Ramon
Pires Carnaval Barbosa
Um dos problemas crônicos da cidade do Rio de
Janeiro é a prática de estacionamento irregular nas cal-
çadas, vias e vagas destinadas a uso específico. Pesqui-
sas de opinião mostram que apenas 50% dos cidadãos
estavam satisfeitos com a atuação da prefeitura, em
parte pelo problema ser recorrente e o serviço incom-
pleto, não contando com o reboque do veículo infrator.
A intenção da intervenção é direcionar os recursos do
serviçodereboqueparaoslocaismaisdemandadospela
população, de forma a fazer uso mais racional desses
benefícios, por meio do uso de indicadores e de moni-
toramento constante. Os indicadores foram definidos
cruzando-se a demanda por fiscalização de estaciona-
mento irregular solicitada por intermédio da central de
teleatendimento da prefeitura, com a efetiva atuação
do serviço de reboques. Em seguida, foi estabelecida
uma meta de atingimento cujo objetivo era subverter a
lógica de alocação dos recursos que seguia uma hierar-
quia com base no conhecimento empírico dos gestores
e na proatividade dos executores. O indicador definido
comometasubiude30%para66%,aolongodeumano,e
a satisfação global aumentou em 9%, demonstrando que
aintervençãopodeterapresentadoresultadosexpressi-
vosedevesermantidaeaprimorada.
Utilizando microdados da PNAD no
monitoramento de políticas públicas
Susanna Silva Miranda Saddi
Uma das principais necessidades de se pensar em
gestão por resultados é monitorar, durante a implemen-
tação de ações públicas, se as metas propostas estão
sendo alcançadas. O Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) divulga, anualmente, a Pesquisa Na-
cional por Amostra de Domicílios (PNAD), que possui
mais de 380variáveis dos mais diversos assuntos socio-
econômicos, como características gerais da população,
de educação, de rendimento e de habitação – em 2014, a
composição da amostra foi de mais de 150 mil unidades
domiciliares. A proposta deste trabalho é usar os micro-
dados dessa pesquisa, selecionando somente algumas
variáveis específicas e relacionando-as entre si, de for-
ma a compor informação relevante a esse acompanha-
mento. Avantagem é permitir que se faça algum ajuste,
pelo gestor, nas ações durante a execução, caso ocorra
qualquer desvio do que se é esperado. Outro ponto in-
teressante é que é possível obter informações, contando
ou não com uma base de dados robusta. Goiás, por meio
do Núcleo de Gestão por Resultados, tem utilizado essa
metodologia e, conforme a autora demonstra, algumas
informações podem ser obtidas para ajudar a monitorar
políticas públicas nas áreas de habitação, saneamento,
educaçãoeempreendedorismo.
Monitoramento intensivo da evolução
competitiva de indicadores
Lúzio da Ressurreição Santos
A gestão pública tem evoluído a cada ano com a
intenção e a capacidade de atender a critérios de efi-
ciência, eficácia e efetividade. Muitas de suas imple-
mentações visam a prestar um serviço de qualidade aos
cidadãos,comumnúmerolimitadoderecursos–ou,até
mesmo, uma quantidade menor de investimento. Seria
o caminho natural uma definição de qualidade de gasto,
na qual os governos estadual e municipal pudessem fa-
zermaiscommenos.Noentanto,emumcenárioemque
todos já estejam qualificando suas despesas, torna-se
A AGENDA ESTRATÉGICA PARA
O DESENVOLVIMENTO EM TRÊS
ESTADOS DA FEDERAÇÃO
Gestão para resultados no Estado do
Tocantins: o plano de longo prazo e os
planos estratégicos institucionais
David Siffert Torres, Caio Marini,
Regina Sônia Botelho Martins e
Carolina Siqueira Lemos
Neste artigo, os autores apresentam o Projeto de
Gestão para Resultados, realizado com o patrocínio do
Banco Mundial, que envolve a elaboração da Agenda
Estratégica do Estado do Tocantins e dos Planos Estra-
tégicos Institucionais de 11 secretarias estaduais, até
2030, contendo a definição da situação desejada, a par-
tir dos principais resultados a alcançar; o conhecimento
dasituaçãoatual,apartirdaidentificaçãodasprincipais
potencialidades e limitações; e o estabelecimento de um
plano de intervenção, incluindo a definição de ações e
de projetos.A agenda é pautada nos pilares social, eco-
nômico e sustentável, destacando os desafios da redu-
ção das disparidades regionais e da inserção competiti-
vadoEstado,naseconomiasglobalenacional–alémda
necessidade de adotar um novo modelo de governança
baseado na cocriação do valor público, que pressupõe
o fortalecimento das capacidades do governo e da so-
ciedade na concepção, na implementação e no controle
social.Inclui,ainda,adeclaraçãodeumavisãodefuturo
e seu desdobramento em um Mapa de Estratégia, que
integra as dimensões do novo desenvolvimento, dos
condicionantes para viabilização e do modelo de gover-
nança transformadora. Posteriormente, será constituí-
da uma sala de situação, visando ao monitoramento e à
avaliaçãodemetasedeprojetos.
RN 2035: uma nova governança inovadora
para o desenvolvimento do Estado
Gustavo Nogueira, Caio Marini, Renata
Vilhena e Carolina Siqueira Lemos
As iniciativas no campo da governança pública no
País colocam, em cheque, um novo padrão que tenha
como característica o protagonismo compartilhado
entre os entes federados, diferentemente do tradicional,
baseado na hegemonia central. Foi assim nas reformas
dos anos 30, 60 e 90, em que ações federais eram impos-
tas aos estados. Hoje, os programas de modernização
da gestão pública nos estados seguem trajetórias pecu-
liares, como consequência das mudanças nos cenários
político, econômico e social, e destacam-se pelas inova-
ções introduzidas e compartilhadas. Para isso, foi deci-
sivo o papel dos conselhos que reúnem os secretários de
Fazenda, de Planejamento e de Administração (Confaz,
Conseplan e Consad) e dos ministérios da Fazenda e do
Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, na dissemi-
nação e na troca de experiências. O Projeto Governança
Inovadora, do Governo do Estado do Rio Grande do
Norte, surge dentro dessa nova perspectiva para for-
talecer a capacidade de governo para a adoção de um
novo padrão de desenvolvimento estadual. Significa
elaborar um Plano Estratégico de Desenvolvimento e,
ao mesmo tempo, modernizar a gestão pública, com a
revisão de processos e a adoção de uma nova estrutura
organizacional que suporte a implementação da agenda
estratégicadefinida.

A metodologia do planejamento
estratégico organizacional no modelo
de gestão Todos por Pernambuco:
um caso de ciência social aplicada
Maíra Fischer e Elisabeth Pontes
A fim de consolidar o alinhamento contínuo da es-
tratégia governamental aos meios de sua execução, o
modelo de gestão Todos por Pernambuco inseriu, desde
2007, na cultura de funcionamento do governo estadual,
novos conceitos. A prioridade passou a ser dada para
as organizações, por meio do Mapa de Estratégia, de
maneira top-down. Assim, cada objetivo estratégico é
derivado em uma nova ferramenta que comunica quais
projetos e atividades deverão ser executados, assumin-
do, então, a denominação de Metas Prioritárias. Porém,
paradarsuporteàrealizaçãodessasmetas,assecretarias
e os órgãos precisam desenvolver uma série de ações
cotidianasqueenvolvemprocessosinternoseoutrasini-
ciativas,osquaisnemsempreestavamalinhadasàestra-
tégia do governo. Foi nesse sentido que a criação de uma
metodologia simplificada de Planejamento Estratégico
Organizacional surgiu. Este trabalho irá apresentar a gê-
nese desse processo, os elementos e conceitos adotados
e como o método de planejamento estratégico simplifi-
cado tornou-se adequado para aplicação em qualquer
organização do setor público, em um espaço de tempo
otimizado, provendo as instituições de ferramentas de
gestão de fácil e baixo custo de implementação e com
potencialdegerarresultadosmensuráveis.
Gestão estratégica e contratualização
no Corpo de Bombeiros Militar
do Estado do Rio de Janeiro
Sylvio Jorge de Souza Júnior, Roberto
Robadey Costa Júnior, Sergio Rui
Barbosa Guerra Martins, Humberto
Falcão Martins e Tiago Silva Santos
O Corpo de Bombeiros Militar do Estado do Rio de
Janeiro (CBMERJ) tem a missão de proteger vidas, bens e
o ambiente, por meio de ações de defesa civil, combate a
incêndios, salvamento e socorro de emergências.Acorpo-
ração é uma referência nacional no que tange à qualidade
dos serviços prestados e à tecnologia empregada. Essa ex-
celência operacional, aliás, foi reconhecida diversas vezes
em premiações, como o Conrad Dietrich Magirus Award,
em 2015. O grupamento conquistou o título com a ação de
combateaoincêndioquedestruiupartedoShoppingNova
América, em Del Castilho. Entretanto, o CBMERJ vislum-
braameaçaseoportunidadesintrínsecasquepodemafetar
a sua atuação no futuro, como o aumento das possibilida-
desdeintegraçãocomoutrasforçasmilitareseinstituições
de desenvolvimento tecnológico, após atuação conjunta
nas Olímpiadas 2016; a grande concentração de expansão
geográficanointerior,comexpansãourbanadesordenada
que cause danos ao meio ambiente e aumente a probabili-
dade de ocorrência de desastres naturais; e o crescimento
daviolênciaurbana,comoaumentodademandaporaten-
dimentos emergenciais. Nesse sentido, o CBMERJ tem
promovidoesforçosdemelhoriadagestãocomointuitode
superarseusdesafiosatuaisefuturos.
Monitoramento avaliação de resultados
em saúde: o modelo de aprendizado em rede
da Secretaria de Saúde do Estado do Ceará
Henrique Javi, Sonia Rubio e Gilberto Porto
A rede de saúde do Estado do Ceará é composta por
unidades ambulatoriais, hospitalares, de pronto aten-
dimento, policlínicas e centros de especialidades ge-
renciados tanto pela administração direta quanto por
organizações sociais. Cada uma delas possui sistemas
de gestão próprios, que são coordenados pela Superin-
tendência de Apoio à Gestão da Rede de Unidades da
Saúde (SRU), dentro da Secretaria Estadual de Saúde.
Este artigo aborda a metodologia usada pela Secretaria
de Saúde do Estado do Ceará para o desenvolvimento
de um modelo de mensuração de resultados, com pac-
tuação de indicadores para as diferentes unidades da
rede de saúde. Um dos maiores desafios do processo
envolveu a identificação de boas práticas e a sua dis-
seminação, com o objetivo de melhorar o desempenho
não só de uma unidade ou organização, mas de toda a
rede de serviços. Como resultado, identificaram-se as
unidades de cada grupo que tiveram o melhor desem-
penho. Estabeleceram-se, ainda, mecanismos de inte-
ração,visando ao compartilhamento de boas práticas e
ao aprendizado em rede. O modelo foi coordenado pela
Superintendência de Apoio à Gestão da Rede de Uni-
dades de Saúde (SRU) que passou a ter também o papel
de ser a unidade central de serviços compartilhados
para toda a rede de saúde.
A MODELAGEM DE INDICADORES
EM ORGANIZAÇÕES PÚBLICAS
PAINEL17
Modelagem de indicadores de desempenho
da Secretaria do Tesouro Nacional (STN)
Vinícius Neiva
A Secretaria do Tesouro Nacional (STN) foi criada
em 1986, como resultado da fusão da Secretaria Central
de Controle Interno (Secin) e da Secretaria Executiva
da Comissão de Programação Financeira (CPF), ambas
do Ministério da Fazenda. Ao longo de sua história, a
secretaria incorporou atribuições fundamentais para
a gestão das contas públicas, com foco no equilíbrio
fiscal: a programação financeira da União alinhada às
regras de controle e de monitoramento previstos na Lei
de Responsabilidade Fiscal (LRF), a administração da
dívida interna e externa da União, o relacionamento fi-
nanceiro do governo federal com estados e municípios,
a gestão de fundos e de ativos da União, a consolidação
eadivulgaçãodasestatísticasfiscaisdosetorpúblicoea
ampliaçãodograudetransparênciadascontaspúblicas.
Hoje, com 30 anos de existência, a STN é uma grande
e importante instituição pública, responsável por um
conjunto de atividades fundamentais para o funciona-
mento do governo federal e em benefício incontestável
para a sociedade brasileira. O autor deseja, neste traba-
lho, aferir, por meio de indicadores, os resultados estra-
tégicos atingidos pelo órgão bem como mensurar como
o seu desempenho tático e operacional contribuirá,
aindamais,comamelhoriadagestãopúblicanoBrasil.
EXPERIÊNCIAS DE
MONITORAMENTO, INOVAÇÃO E
EXCELÊNCIA NO SERVIÇO PÚBLICO
PAINEL19
Implantação de ferramentas de
monitoramento na busca pela
excelência de gestão do setor público:
relatório de consultoria para a
Prefeitura Municipal de Maceió
Diego Lopes de Holanda, Edjanne Ferreira,
Gabrielle Sá, José Lages e Paula Papini
Considerando o surgimento de novas formas de ges-
tão e a crescente demanda por eficiência e transparên-
cia no setor público, os órgãos governamentais almejam

incorporar a atuação gerencial em suas práticas admi-
nistrativas, em busca de uma gestão que resulte na qua-
lidade de serviços prestados à população maceioense e
nousoeficientedosrecursospúblicos.Opresentetraba-
lhotemointuitodeabordarogerenciamentodeprojetos
voltados para resultados, à luz da criação do Programa
MaisMaceió,instituídopeloprefeitodacidade,RuiPal-
meira, e embasado em critérios técnico-administrativos
esociais.Dessemodo,foirealizadaumaanálisedecomo
era o funcionamento do programa – o qual teve sua
duração entre os meses de fevereiro e dezembro de 2015
– bem como da execução dos 25 projetos integrantes da
Carteira de Projetos Especiais. A partir de ferramentas
de monitoramento, como formulários de estruturação e
relatóriosgerenciaisparaacompanharasetapas,ospra-
zos e os responsáveis inerentes a cada projeto, a prefei-
tura qualificou as práticas de gestão, aperfeiçoou o fluxo
de processos e destravou sua tramitação, promovendo
maior celeridade e melhor desempenho dos projetos de
desenvolvimentoestratégico.
Sistema de Acompanhamento e
Planejamento (Siaplan): um novo olhar
ao monitoramento de projetos
Desirée Custódio Mota e Virna
Lisy Sales Aguiar Sobreira
Considerando a necessidade de imprimir mais efi-
ciência e eficácia ao acompanhamento da execução
do portfólio de projetos da Secretaria Municipal do
Planejamento, Orçamento e Gestão (Sepog), da Prefei-
tura Municipal de Fortaleza, designou-se a Assessoria
de Planejamento e Desenvolvimento Institucional
(Asplan) para realizar essa importante tarefa. No intuito
de alcançar o êxito no monitoramento desses projetos,
foi desenvolvido o Sistema de Acompanhamento e
Planejamento (Siaplan), uma ferramenta na plataforma
web que atua no sentido de assegurara implantação dos
programas da prefeitura, articulando melhor as ações
integradas para alcançar tal excelência nos resultados.
Devido ao sucesso de sua utilização, surgiu a necessi-
dade de disseminar essa ferramenta nos demais órgãos
e entidades da Prefeitura Municipal de Fortaleza, ten-
do em vista garantir que todos os gerentes de projetos
trabalhem tendo como base os critérios padronizados,
fazendo com que os programas sejam conduzidos sob
práticas gerenciais, alinhados com o planejamento
estratégico da prefeitura – além de deixar o registro de
tudo o que foi realizado para as futuras gestões. O ob-
jetivo deste trabalho é compartilhar a metodologia de
monitoramentodeprojetosadotadapelaSepog.
Análise de inovações propostas para a
gestão de obras públicas: estudo de caso do
Programa Centro de Iniciação ao Esporte
Débora Mara Caldeira, Kennedy Francisco
Silva e Alexandre Fernandes Ono
A gestão de obras públicas no Brasil é um grande
desafio, em função das fortes diferenças geográficas,
sociais e econômicas que se somam às diferentes capa-
cidades de execução dos gestores municipais e estadu-
ais. Visando a combater essas diferenças, o Programa
CentrodeIniciaçãoaoEsporte(CIE)elaborouumplane-
jamento que tem como objetivos específicos: antecipar
cenários para detecção de facilidades e dificuldades,
padronizar ações e agilizar informação e controle. Para
isso, foram realizadas reuniões de trabalho com outros
ministérios, a mandatária da União e demais entes fe-
derados, além de pesquisa de outros programas regidos
pelo governo federal.Tais estudos resultaram na adoção
de projetos e documentos padronizados, no uso inten-
sivo das mídias eletrônicas e digitais e na utilização de
controles por triangulação. Os resultados podem ser
avaliados pelo desempenho do programa que, após 18
meses da contratação, apresenta os seguintes números:
95% cumpriram a 1ª etapa – adaptação do projeto –;
e, quanto à 2ª etapa – execução da obra –, aproxima-
damente 92% do recurso disponibilizado em 2015 foi
comprometido com obras iniciadas. Esses números são
expressivamente maiores do que os observados no Ba-
lançodoPAC2015.
A PRÁTICA DO PLANEJAMENTO
ESTRATÉGICO EM ORGANIZAÇÕES
PÚBLICAS
PAINEL20
PMESP PLAN: uma inovadora ferramenta
informatizada e pedagógica de apoio ao
planejamento estratégico das organizações
policial-militares do Estado de São Paulo
André Fernando da Silva Nogueira
É um grande desafio padronizar, informatizar e simpli-
ficar a cultura organizacional de uma instituição como a
Polícia Militar do Estado de São Paulo (PMESP), no que se
refere à formulação e à implementação das estratégias de
suas mais de 200 Organizações Policial-Militares (OPM),
distribuídas nos 645 municípios e dotadas de quase 90 mil
homens e mulheres que atuam na proteção das pessoas,
no cumprimento das leis, no combate aos crimes e na pre-
servação da ordem pública.Alinhando-se a esse cenário, o
Comandante-Geral da PMESP implantou o Programa de
Qualidade, que se desdobrou em uma série de iniciativas:
a criação de um Sistema de Avaliação de Desempenho, a
edição de um Sistema de Supervisão e Padronização Ope-
racional,aimplementaçãodoPrograma5S,aadoçãodeum
SistemadeSugestões,aformulaçãodeumplanodemetase
acriaçãodoPrêmioPolíciaMilitardaQualidade–processo
de avaliação da gestão e certificação das OPM baseado no
Modelo de Excelência da Gestão da Fundação Nacional da
Qualidade (FNQ).Ao final do ciclo de 2012 da premiação, a
6ªSeçãodoEstado-MaiordaPMESP,órgãodeassessoriado
Comando-Geralemgestãoestratégica,decidiudesenvolver
uma ferramenta informatizada e pedagógica de apoio ao
processodeformulaçãoestratégica,aPMESPPLAN.
Análise do plano estratégico “Paraíba
2040” sob a perspectiva do Balanced
Scorecard,visando ao alcance de
resultados em organizações públicas
Tito José de Castro Amorim,
Ana Lúcia Carvalho de Souza e
Arturo Rodrigues Felinto
Neste artigo, os autores analisaram o Plano Estratégi-
co de Desenvolvimento “Paraíba 2040”, tendo como base
uma pesquisa de caso no âmbito do Governo do Estado
da Paraíba. Esse plano da Administração Pública esta-
dual é responsável por balizar os demais instrumentos
de planejamento do estudo em questão. Ultimamente,
no contexto da gestão estratégica dos estados brasileiros,
tem sido cada vez mais comum aderir ao método de Ma-
pas Estratégicos como ferramenta de desenvolvimento
sistêmico de uma estratégia que possibilite aos governos
atingirem resultados de forma equilibrada em seus di-
versos setores. O Mapa Estratégico é uma metodologia
desenvolvida a partir do modelo Balanced Scorecard,
baseada em uma estrutura visual como observatório
dos objetivos da organização em perspectivas. Este é um
trabalho de natureza exploratória, no qual os resultados
apresentadosreferem-seaoprocessodeestabelecimento
da visão de futuro para a Paraíba nos próximos 25 anos,
aos eixos de integração definidos para a estruturação do
MapaEstratégico,àsdiretrizesestratégicasadotadasbem
comoaosdesafiosdaequipegestora,comvistasàrealiza-
çãodetudooquefoiestipuladoparaseralcançado.
O Balanced Scorecard como instrumento
de avaliação de desempenho: um modelo
adaptado para organizações públicas
Murilo Henrique Alves Baihé
O Balanced Scorecard (BSC) foi, inicialmente, desen-
volvido para serutilizado porempresas privadas.Todavia,
devido à sua flexibilidade metodológica, logo passou a
ser um recurso importante para governo, organizações
não governamentais e organizações públicas. O BSC é um
sistemadegestãoquetraduzaestratégiadainstituiçãoem
termos operacionais. Possui forte orientação para resulta-
dos devido ao seu robusto sistema de avaliação de desem-
penho,constituídoporindicadoresformuladosparatodos
os níveis hierárquicos. Neste trabalho, o autor propõe-se
a viabilizar um modelo de adaptação da plataforma para
organizações públicas. Por meio de pesquisa documental
e bibliográfica, foi realizada análise das principais adap-
tações a serem feitas e dos principais obstáculos a serem
enfrentados no âmbito do setor público – sendo o critério
político um dos mais importantes aspectos a serem consi-
derados.Dentreaspropostasdeadaptação,houveapropo-
siçãodealteraçãonalógicadaperspectivafinanceira,pas-
sando de um “resultado”finalístico a ser buscado, para ser
apenas um “meio” de alcançar os demais objetivos. Cons-
tatou-se,ainda,aperfeitaviabilidadedaadaptaçãodoBSC
aosetorpúblico,graçasàsuaflexibilidademetodológica.

EXPERIÊNCIAS
DE GOVERNANÇA
DEMOCRÁTICA
Governança das regiões de saúde,
desafios e possibilidades
Ricardo Assis Alves Dutra, Francisco Antônio
Tavares Junior, Mariana Cristina Pereira
Santos e Fernanda de Oliveira Esteves
A consolidação do Sistema Único de Saúde (SUS)
ainda depende do seu adequado financiamento e da
pactuação social referente à abrangência do princípio
de integralidade e tem, como grande desafio, a gover-
nança das redes regionalizadas de saúde – especial-
mente, em um país onde os entes federados – União,
estados e municípios – são autônomos e indepen-
dentes. A conciliação do financiamento tripartite e a
descentralização das ações e dos serviços de saúde e do
comando único em cada esfera do governo – com a re-
gionalização hierarquizada dos serviços e das ações de
saúde, conforme determina o artigo 198 da Constituição
Federal–exigemoaprimoramentodosinstrumentosde
governança. Neste trabalho, os autores pretendem rea-
lizar um debate teórico em relação aos três modelos do
sistemadecontratualização:oContratoOrganizativoda
Ação Pública da Saúde (COAP), instituído pelo Decreto
Federal nº 7.508, de 28 de junho de 2011; o Convênio de
Cooperação entre Entes Federados, previsto no artigo
241 da Constituição Federal; e o Consórcio Público,
regulamentado pela Lei Federal nº 11.107, de 6 de abril
de 2005. A intenção é abordar os pontos favoráveis e
desfavoráveis na aplicação desses instrumentos para a
governança das redes regionais de atenção à saúde, na
esferadoSUS.
Ouvidoria como interface socioestatal
estratégica: instrumentos inovadores
na gestão participativa do SUS
Fernanda Natasha Bravo Cruz e
Larissa Cristina França Santos
No repertório de dispositivos institucionais do
Estado, vêm insurgindo espaços de interlocução que
podem ser chamados por interfaces socioestatais. Eles
constituem espaços de intercâmbio, negociação, con-
flito e aprendizagem. No amplo conjunto de instituições
participativas, estão as ouvidorias públicas, que atuam
simultaneamente como instrumentos e interfaces, com
potencial de colaboração para a repercussão do interes-
se dos cidadãos na ação pública. Neste artigo, os autores
pretendem apresentar como se realizam, no Departa-
mento de Ouvidoria-Geral (DOGES), do Sistema Único
de Saúde (SUS), processos relacionais entre Estado e
cidadãos, no que tange à prestação de informações à
população e ao acolhimento estatal de demandas. A
partir de um estudo de caráter qualitativo, que utilizou
a técnica da observação participante, são reconhecidas
as capacidades de interlocução socioestatalviabilizadas
pelo DOGES, como fundantes de processos comunica-
cionais estratégicos e inovadores, capazes, por um lado,
de minorar crises emergenciais de saúde, realizando a
prestação de informações, e, por outro, de aproximar os
anseios da sociedade com relação às políticas públicas
desaúdeaorecepcionardemandas.
PAINEL21
PAINEL23
Sistemática de monitoramento de
programas de governo – caminhos
para a construção de novos processos:
a experiência da Secretaria de
Planejamento do Estado da Bahia
Maria Aparecida Fortes de Almeida
Presidio, Fabiane Louise Bitencourt
Pinto,Jamille Santos dos Santos Lima,
Alexandre Vasconcelos Junqueira, Ana
Suely Queiroz Ferreira e Dora Neuhaus
O Modelo de Acompanhamento e Monitoramento
do Estado da Bahia estrutura-se a partir da análise qua-
litativa dos instrumentos de planejamento, dos registros
da execução física das ações governamentais, além da
elaboração de apontamentos sobre a execução dos pro-
gramas de governo. O processo utiliza um submódulo
no Sistema Integrado de Planejamento, Contabilidade
e Finança (FIPLAN), composto pela identificação dos
responsáveis por compromisso, alinhamento conceitual
eprocessual,planejamentoparaexecuçãoquadrienal,re-
gistro da execução dos compromissos, análise e identifi-
cação de pontos críticos e reunião de monitoramento. De
maneira mais ampla, tal experiência vem contribuindo
para monitoramento mais eficaz e maior transparência
das políticas públicas implementadas. Para sua imple-
mentação, os desafios enfrentados foram a estruturação
da equipe, as especificações no FIPLAN, a identificação
dos compromissos nos níveis estratégicos e técnicos, a
apropriação dos resultados na programação anual do
orçamentoeapossibilidadederevisãodoPPA2016-2019.
Essa reorientação apresenta-se como rica experiência a
ser partilhada por toda a rede dos conselhos territoriais e
por técnicos e gestores envolvidos na orçamentação e na
execuçãodosprogramas.
Governançaterritorialeparticipaçãosocial:
análise do Colegiado de Desenvolvimento
Territorial do Baixo Amazonas – Pará
Lays Diniz dos Santos, Daniela Cardoso
de Sousa, Izaura Cristina Nunes Pereira
e Elen Cristina da Silva Pessôa
Com o advento do processo de descentralização po-
lítico-administrativo observado nas últimas décadas, a
discussão sobre as novas formas de gestão tem ganhado
evidência, principalmente, as governanças baseadas na
gestão social. Assim, este trabalho analisa o Colegiado
de Desenvolvimento Territorial do Baixo Amazonas
– Pará, almejando verificar o exercício de sua gestão
participativa, a qual lhe configura a característica de
governança territorial democrática, bem como avaliar
a participação dos atores envolvidos nesse processo.
Para isso, realizaram-se pesquisa e revisão bibliográfica
sobre as categorias de governança e gestão social/parti-
cipativa, além de pesquisa documental junto ao colegia-
do e entidades governamentais. No Território do Baixo
Amazonas, o colegiado articula ações de modo coletivo,
que demandam e avaliam políticas pensadas de acordo
com suas especificidades, visando ao desenvolvimento
sustentável e à mitigação das disparidades existentes.
Com base na análise dos dados, vislumbra-se grande
participação da sociedade civil organizada, represen-
tada por associações, cooperativas, sindicatos, entre
outros. A participação do poder público nas plenárias
ainda faz-se relativamente baixa quando relacionada
àquantidadedemunicípiosquecompõemoterritório.
GOVERNANÇA E PARTICIPAÇÃO
NOS MUNICÍPIOS
Reforma do Estado, participação e gestão
social: efeitos da ação comunicativa na
política pública de desenvolvimento rural
do município de Viçosa, em Minas Gerais
Carla Beatriz Marques Rocha e
Mucci, RennanLanna Martins
Mafra e Odemir Vieira Baeta
O processo de elaboração do Plano Municipal de
Desenvolvimento Rural Sustentável (PMDRS) é cons-
truído com diálogo participativo junto aos agricultores
do munícipio de Viçosa, em Minas Gerais. Verifica-
se, aqui, se o plano seria, por si só, o resultado de um
debate público-reflexivo estabelecido pelo Conselho
Municipal de Desenvolvimento Rural Sustentável
(CMDRS), capaz de influenciar a própria racionalidade
administrativa do Estado, no que se refere à prioridade
e às políticas públicas para a área rural. Os dados foram
coletados por entrevista e pela observação participan-
te – sendo tratados com base na análise de conteúdo.
Observa-se, ainda, que a racionalidade administrativa
imposta por um Estado tende a dificultar a democracia
participativa, uma vez que, ao mesmo tempo em que
defende a ideia da coparticipação da sociedade na ela-

boração de políticas públicas, apresenta legislação inci-
piente quando se trata da atribuição de funções e com-
petências entre os atores envolvidos no processo. No
entanto, os gestores públicos parecem concordar com o
fatodequeoPMDRSpossaserutilizadocomoumapeça
de planejamento, principalmente, por apresentar as
demandas das comunidades que visam ao desenvolvi-
mentoruralsustentável.
A participação social na elaboração
dos planos municipais: desafios,
avanços e especificidades: reflexões
a partir do caso Osasco
Leandro Resende de Freitas, Melina
Rombach e Rodrigo Pereyra de Sousa Coelho
A Secretaria de Planejamento e Gestão do municí-
pio de Osasco foi instituída pela Lei nº 261/2013, com
a missão de promover o planejamento governamental
participativo de médio e longo prazo a partir dos planos
municipais, visando a garantir a transversalidade das
políticas públicas, a promover a articulação de diversas
áreas da gestão pública municipal e a estimular a parti-
cipação social e o fortalecimento da cidadania. Desde
então, a secretaria trabalha com os planos de Cultura,
Juventude Viva, Viver sem Limite, Gestão Integrada
de Resíduos Sólidos e Mobilidade Urbana. O intuito é
transformaraparticipaçãosocialemumapráticarealna
elaboração dos planos. Foram realizadas consultas pú-
blicas pela internet, debates presenciais nos territórios,
diálogos com atores estratégicos, reuniões com os con-
selhos setoriais e, por fim, audiências públicas. A partir
dessa experiência, propõe-se uma reflexão sobre os
resultados das consultas públicas realizadas como eta-
pa da participação social em cada plano assim como as
estratégias e os mecanismos utilizados. Ainda consiste
em um desafio para a gestão pública que a participação
reflita as complexidades e as especificidades de uma
cidade, com suas contradições e seus diversos atores
sociais,econômicosepolíticos.
Orçamento participativo,
como instrumento de gestão
democrática e participativa: caso
município de Santarém/PA
Ádria Oliveira dos Santos, Deise
Marcela dos Anjos Lopes e Leila
de Fátima de Oliveira Monte
O Orçamento Participativo (OP) é um dos instru-
mentos mais antigos utilizados na gestão dos recursos
públicos, sendo, assim, de extrema relevância para os
gestores planejarem seus gastos e estimarem as suas
receitas. Neste artigo, as autoras analisam a funciona-
lidade do OP no município de Santarém, no Estado do
Pará, como instrumento de gestão democrática e parti-
cipativa, no período de 2005 a 2012. Identificaram tam-
bém como foi o processo de definição da implantação
do OP na região assim como o grau de participação dos
autores envolvidos. Por fim, constataram a efetividade
da realização das ações previstas no OPpelo Poder Exe-
cutivo. A metodologia utilizada foi revisão de literatura,
por meio de teses, dissertações, artigos e documentos
oficiais, como relatórios, cartilhas e registros fotográ-
ficos, que subsidiaram o entendimento e o tratamento
do tema estudado. Observou-se a participação ativa da
população,comoformadediscutireproporaçõesparaa
solução de diversos problemas enfrentados nos bairros.
Nesse sentido, o Orçamento Participativo torna-se um
instrumento importante de democratização da gestão
pública, porgarantira participação do cidadão na toma-
dadedecisãoquedefineofuturodacidade.
As políticas públicas de combate
à corrupção no crédito oficial
à exportação do Brasil
Hevellyn Menezes Albres
O trabalho discute a implementação das políticas de
combate à corrupção no âmbito do Seguro de Crédito à
Exportação (SCE).Ametodologia consiste em estudo de
caso do SCE, comparando suas atividades a de agências
semelhantes e elencando normativos internacionais
para entender o caso brasileiro. O combate à corrupção
é tema em destaque no Brasil, com ampla discussão
sobre medidas para sua prevenção, identificação e mi-
tigação na agenda de políticas públicas do país. O apoio
oficial para financiamento à exportação é uma das
áreas em que se tem buscado adotar medidas de com-
bate à corrupção. Entre as modalidades de apoio oficial
disponíveis no Brasil, este trabalho mostra as medidas
adotadas no âmbito do SCE, a cobertura da União para
as exportações brasileiras de bens e serviços contra
riscos comerciais, políticos e extraordinários. Espera-se
que tal análise proporcione insumos a serem aplicados
não apenas no âmbito do SCE, mas também das demais
modalidades de crédito oficial à exportação concedidas
pelogovernobrasileiro.
Prevenção dos atos de corrupção na gestão
pública do município de São Paulo
Barbara Krysttal Motta Almeida
Reis e Rafael Carrara Besnosoff
Atos de corrupção afetam negativamente a eficiên-
cia da gestão pública, com efeitos nocivos sobre a admi-
nistração dos recursos disponíveis. Uma empresa que,
comoresultadodefavorecimentoemumcertamelicita-
tório, consagra-sevencedora nem sempre é aquela mais
eficiente, podendo levar à oferta de bem ou serviço de
qualidade muito inferior. Dependendo da área de atua-
ção, muitas vezes o serviço deve ser refeito – principal-
mente, no que diz respeito à infraestrutura –, reduzindo
a produtividade e demandando mais recursos públicos.
Devido a custos que o problema da corrupção repre-
senta, há de se buscar estratégias, as quais só podem ser
devidamente elaboradas com base em análise clara e
objetiva das raízes do problema. Nesse sentido, este tra-
balho apresenta análise do fenômeno da corrupção na
gestão pública do município de São Paulo, destacando
a atuação da Controladoria-Geral do Município (CGM)
– que tem como atribuição legal defender o patrimônio
público, prevenir atos de corrupção e contribuir para a
gestão municipal. Discute, ainda, as causas e os efeitos
dos atos corruptivos de forma multidimensional, ao
passo em que instrumentaliza o gestor, de forma racio-
naleplanejada,paraaavaliaçãodesuasações.
A correição administrativa e a prevenção à
corrupção: a experiência da Controladoria-
Geral do Estado de Minas Gerais
Nathália Martins Mariz e Rafael
Amorim de Amorim
A Controladoria-Geral do Estado de Minas Gerais
(CGE-MG), por meio da Subcontroladoria de Correição
Administrativa (SCA/CGE), é o órgão responsável por
coordenar e aplicar o regime disciplinar dos servidores
públicos estaduais. Desde 2015, implementou nova po-
lítica pública para impulsionar a prevenção e o combate
à corrupção nos órgãos e nas entidades do Poder Execu-
tivo estadual. Alinhada com as diretrizes da Convenção
Interamericana contra a Corrupção e da Convenção das
Nações Unidas contra a Corrupção, essa nova política
pública é composta de diversos projetos e ações voltadas
a promover a ética e a integridade no funcionalismo esta-
dual, monitorando e detectando possíveis ilícitos nos 76
órgãos e entidades do Poder Executivo – e, se for o caso,
a apurar e a punir servidores públicos e pessoas jurídicas
transgressoras.ACGE-MGjáalcançouresultadosbastan-
te satisfatórios com a nova política pública, contribuindo
para o aperfeiçoamento da gestão pública mineira, para a
recuperação da credibilidade dos órgãos e das entidades
estaduais e para o fortalecimento de valores morais nos
servidorespúblicos.Asconsequências,poróbvio,nãosão
fins em si mesmos, mas meios necessários para melhorar
osserviçospúblicosprestadosàpopulaçãomineira.
POLÍTICAS E INICIATIVAS DE
COMBATE À CORRUPÇÃO
PAINEL24

NOVAS PRÁTICAS EM
PARTICIPAÇÃO E GOVERNANÇA
NOS GOVERNOS ESTADUAIS
Orçamento Democrático Estadual
– OD: governança e participação
que transformam a Paraíba
Gilvanildo Pereira dos Anjos, Tereza Cristina
Elias Cantalice Oliveira, Leandro de Pontes
Araújo e Germano Barbosa Firmino
No Estado da Paraíba, a gestão pública compartilha-
da entre governo e sociedade civil vem, efetivamente,
transformando costumes e sedimentando a partici-
pação popular em uma região historicamente marca-
da pela ingerência coronelista de modelos políticos
beneficiários da ignorância e da apatia da população.
O Orçamento Democrático Estadual é o instrumento
precípuo dessa quebra de paradigmas e da mudança de
cultura,promovendoacidadania,apartirdoempodera-
mento popular. Anualmente, são realizadas audiências
públicas nas 14 regiões paraibanas, que reúnem até
cinco mil participantes. Nesse período, foram realiza-
dos 90 encontros, com a participação direta de mais de
200 mil pessoas. A adesão é crescente: em 2011, foram
13.335 participantes e, em 2015, 36.681. As demandas
coletadas são sistematizadas em eixos temáticos para
inclusão nas prioridades de investimento do orçamento
subsequente, a partir da Lei OrçamentáriaAnual (LOA),
da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) e do Plano
Plurianual (PPA). Entre os anos de 2012 e 2015, foram
destinadoscercadeR$7bilhõesemações.Osprincípios
básicos do OD são: democratização, participação, regio-
nalização, intersetorialidade, economicidade, redistri-
buiçãoedesenvolvimentointegradosustentável.
Formulação e implementação da
política pública de desenvolvimento
econômico local em Porto Alegre
Luciana Leite Lima, Luciano d’Ascenzi
e Gianna Vargas Reis Salgado Dias
Este artigo analisa a formulação e a implementa-
ção da política pública voltada ao desenvolvimento
econômico de Porto Alegre. A perspectiva mobilizada
enfatiza a endogeneidade e o protagonismo do Estado,
na articulação e na manutenção de estruturas de go-
vernança compartilhada. A pesquisa levantou dados
primários e secundários. A análise foi realizada a partir
de abordagem de tipo bottom-up, que foca os agentes
implementadores e as relações entre os atores públicos
e privados.Apartir disso, foram elaboradas as seguintes
categorias: caráter endógeno, percepção multidimen-
sionaldosproblemassociais,coerênciaentreobjetivose
atividades,pluralidadedeatores,mecanismosdegestão
compartilhada e campos de atuação. Verificou-se que
as ações desenvolvidas eram eminentemente locais,
expressandoaendogeneidadedosprocessos.Há,ainda,
multiplicidade de atores participando da implementa-
ção; as formas de governança compartilhada não estão
desenvolvidas; as ações têm objetivos complementares,
mas são executadas de forma fragmentada; algumas
ações operacionalizam atividades que não colaboram
paraoalcancedosobjetivos;easaçõesabrangemalguns
campos mais profícuos para a produção de políticas pú-
blicasvoltadasaodesenvolvimento.
PAINEL26
PAINEL28
Painel SC: a democracia eletrônica
como modelo de governança
Giuliano da Silveira Martins
O Painel SC disponibiliza on-line aos cidadãos
medições de obras, dados gerenciais e financeiros e in-
formações técnicas referentes ao controle dos projetos
estratégicos do Estado – Pacto por SC –, compreen-
dendo os contratos de obras públicas, as aquisições, os
serviços e os convênios associados. A ferramenta teve,
em seu primeiro momento, como método de análise,
as técnicas da gestão do conhecimento dos dados e das
informações dos principais sistemas corporativos do
Estado e a aplicação dessas técnicas à metodologia pró-
pria de gestão de projetos, primando sempre pela facili-
dade no acesso às informações a qualquer cidadão – o
que a consolida como uma ferramenta de transparência
ativa e accountability. Em sua segunda etapa, contem-
plou-se a disponibilidade de um serviço ao cidadão
para interagir efetivamente com o Estado, com envio
de imagens e comentários, colaborando, de forma mais
ampla e participativa, com os órgãos e as entidades do
governo, em cada um dos projetos, estimulando nova
cultura de democracia eletrônica. Com a implantação
do Painel SC, criou-se a oportunidade de dar vida aos
dados, tornando-os utilizáveis e transformando-os em
conhecimento, para subsidiar as tomadas de decisão
dos gestores, além de incluir a sociedade civil no centro
dosprocessosdegestão,commaiortransparência.
FórunsRegionaisdeGoverno:aparticipação
como prerrogativa de planejamento
e controle social em Minas Gerais
Elisa Borges Moreira e Grécia
Mara Borges da Silva
Aatual gestão do Governo de Minas Gerais dividiu o
Estado em 17 territórios de desenvolvimento e instituiu,
em cada um deles, os Fóruns Regionais, que são amplos
espaços de participação social, nos quais, em um pri-
meiro momento, a população é convidada a expor quais
são as necessidades da sua região, e tais informações
servem para balizar os instrumentos de planejamento
estadual. Além disso, durante os fóruns, foram eleitos
representantes da sociedade civil, prefeitos e vereado-
res, que, juntamente com as autoridades regionais do
governo, compõem o Colegiado Executivo – que tem
o importante papel de exercer o controle social no seu
território. Neste trabalho, as autoras demonstram que é
possívelpromoverocontrolesocial,pormeiodarealiza-
ção de projetos, como os Fóruns Regionais. Para tanto,
elas elaboraram uma pesquisa descritiva, além de recor-
rerem a estudo bibliográfico e análise de dados qualita-
tivos. Concluíram, portanto, que as diversas ações que
estão sendo realizadas nesses fóruns tornam-nos um
instrumento eficaz de controle social em Minas Gerais,
uma vez que cria meios de participação da sociedade
no processo decisório do governo bem como estimula o
acompanhamentoeafiscalizaçãodasaçõespactuadas.
PLANEJAMENTO PLURIANUAL
NOS ESTADOS: OPORTUNIDADES
PARA DEMOCRATIZAÇÃO DO
PLANEJAMENTO PÚBLICO
Desenho institucional participativo
na democratização do planejamento
público: uma análise da democracia
no PPA participativo da Bahia
Camila Montevechi Soares
O planejamento público esteve historicamente nas
mãos da burocracia estatal e pouco aberto à construção
coletiva participativa, realizado em desacordo com
preceitos democráticos de inclusão política e de parti-
cipação cidadã. Houve um intento à transformação do
planejamento em bases mais democráticas e formais,
a partir da Constituição Federal de 1988, que trouxe a
institucionalização do instrumento do Plano Pluria-
nual (PPA). Entretanto, alguns legados tradicionais do
planejamento e disfunções constitutivas do próprio

PPA permaneceram. Foi somente a partir dos anos
2000, que a função de planejar passou por um processo
de inversão marcado pelo esforço de conciliação entre
planejamento e participação. Com o objetivo de analisar
com qual intensidade os novos desenhos institucionais
participativos democratizam o planejamento público,
foi adotado, como estudo de caso, o PPA participativo
da Bahia, referência no País pela complexidade do
desenho e pelos resultados alcançados. Os resultados
informaram que a Bahia expandiu significativamente
a participação social na elaboração do plano, a partir do
PPAparticipativo,em 2007, ampliando a democracia no
planejamento,emtodososindicadoresselecionados.
Governança compartilhada entre
os poderes Executivo e Legislativo:
sinergia na qualificação das emendas
ao Plano Plurianual 2016-2019,
no Estado do Rio de Janeiro
Katiana dos Santos Teléfora, Luciana
Ferreira de Almeida, Marcos Vinícius
Ferreira de Godoy, Larissa Farias de Castro
Montenegro e Taís Miranda Damasceno
No ano de 2015, durante o processo de elaboração do
Plano Plurianual (PPA) 2016-2019, foi implementada
uma estratégia inédita de aperfeiçoamento da elabo-
ração das emendas parlamentares, pela Secretaria de
Estado de Planejamento e Gestão do Rio de Janeiro
(Seplag-RJ), em conjunto com a Assembleia Legislativa
do Estado do Rio de Janeiro (ALERJ). Para implementar
a estratégia proposta, foram definidos dois eixos de
atuação: confecção de Guia de Iniciativas Prioritárias
paraEmendasParlamentareseofertadecursodeelabo-
ração de emendas. O guia reúne as iniciativas indicadas
pelas secretarias estaduais, qualificadas a receberem
acréscimos de recursos financeiros disponibilizados
pela ALERJ. O curso, direcionado aos assessores parla-
mentares, teve como objetivo apresentar a metodologia
adotada pelo Executivo, para elaboração do PPA, no
período supracitado, além de apresentar possíveis so-
luções para as inconsistências anteriormente encontra-
das. Como resultado, o guia reuniu 75 iniciativas priori-
tárias apresentadas por 17 secretarias estaduais, tendo
sido disponibilizado durante o curso. Constatou-se o
aumentode153%nomontantefinanceiroglobalalocado
em emendas às ações previamente existentes, entre os
anosde2015e2016.
Planejamento Plurianual Participativo:
um novo paradigma para a gestão
pública do Rio Grande do Norte
Américo Maia, Gustavo Maurício Filgueiras
Nogueira e Diego Tenório da Paz
Por meio do planejamento, a gestão pública estabe-
lece prioridades e indica caminhos para desenvolver
um conjunto de políticas, visando à promoção de uma
sociedade mais próspera, democrática e, socialmente,
mais justa. A experiência do Rio Grande do Norte para
o desenvolvimento de seu planejamento dos próximos
quatro anos deu-se com a elaboração do Plano Plu-
rianual (PPA) Participativo 2016-2019, que apresenta
três inovações: abordagem mais estratégica, adoção de
visão territorial mais explícita e participação direta da
sociedade. A nova metodologia comunica com mais
clareza os compromissos e as metas governamentais,
orientando taticamente a ação do Estado para a reali-
zação dos objetivos pretendidos e contribuindo para a
promoçãodatransparência.Osencontrosterritoriaisdo
PPA participativo e a consulta pela internet conferiram
novo paradigma da gestão pública estadual, permitindo
que participação direta da sociedade indicasse clara-
menteassuasdemandasmaisurgentes.Diantedisso,os
autores fazem, neste trabalho, uma análise da participa-
ção social no planejamento da região norte-grandense
e aponta os desafios a serem superados frente ao novo
paradigmaeàsmudançasnecessáriasdeledecorrentes.
GOVERNANÇA E AGENDA
ESTRATÉGICA NOS ESTADOS
PAINEL29
Aprendizagem e efeitos da participação nas
instituições participativas da Secretaria de
Desenvolvimento Econômico Sustentável
Fabiana Lopes Ribeiro
A Secretaria de Desenvolvimento Econômico Sus-
tentável (SDS) do Governo do Estado de Santa Catarina
possui instituições participativas vinculadas que são
voltadas para o aprendizado e a efetividade de políticas
públicas. A finalidade desta pesquisa é possibilitar a
geração de conhecimentos para o aprimoramento da
atuação de indivíduos, em conselhos e em instituições
participativas. Como procedimento metodológico, o
autor aplicou um questionário aos conselheiros das
instituições participativas da SDS – a saber, o Conselho
Estadual do Meio Ambiente (CONSEMA), o Conselho
Estadual de Combate à Pirataria (CECOP), o Conselho
Estadual de Recursos Hídricos (CERH), a Comissão
Interinstitucional de Educação Ambiental (CIEA) e o
Fórum Estadual Permanente das Micro e Pequenas
Empresas (FEMPE). Constatou-se, portanto, que o en-
tendimento sobre a temática da participação é diferente
entre os membros dessas instituições, mas a maioria
concorda que a sua participação é importante e gera
inúmeros benefícios, principalmente, para o Estado de
SantaCatarina.Comoestudo,tambémforamconfirma-
dasalgumaspremissasiniciais,entreelas,adequeesses
espaçosparticipativostêmgrandepotencialeducativoe
transformadorparaasociedade.
A importância da pesquisa com a sociedade
para a elaboração da Agenda Estratégica
do Estado do Rio Grande do Norte
Anna Cláudia dos Santos Nobre,
Carolina Siqueira Lemos, Alexandre
Borges Afonso e Renata Miranda
O Rio Grande do Norte está desenvolvendo um pro-
jeto de modernização da gestão pública: o Governança
Inovadora, quevisa ao fortalecimento da capacidade de
governança pública, para a adoção de novo padrão de
desenvolvimento estadual. A ideia é que se elabore um
Plano Estratégico de Desenvolvimento que contemple
a modernização da gestão pública – especialmente,
no que diz respeito à revisão de processos e à adoção
de nova estrutura organizacional para o Estado. Uma
agenda estratégica foi criada para indicar o rumo e ofe-
recer caminhos de construção do futuro desejado, com
foco no bem-estar da população. Dessa forma, foi de
fundamental importância a participação da população,
que se deu por grupos focais – sendo ouvidas quase 100
pessoas – e em pesquisa realizada no site da institui-
ção pública, em um período de dois meses. Implantar
projetos como este, que envolvam a participação de
diversos órgãos e atores, com grande repercussão sobre
desempenhos e resultados, é uma tarefa que precisa de
mecanismos bem definidos de comunicação e intera-
ção. Assim, foram criadas plataformas de interação do
projeto entre o governo, o Instituto Publix, os grupos de
trabalho e a sociedade – a saber: site institucional Go-
vernançaInovadoraeFacebookdogoverno.

Agenda Regional e Planejamento:
o processo de elaboração do PPA
2016-2019 do Estado do Pará
Rosana Pereira Fernandes, Inah Tobias
Silveira e Dario Lisboa Junior
A pesquisa tem como objetivo descrever o processo
de elaboração do PPA 2016-2019 do Estado do Pará,
formulado a partir de metodologia orientada por quatro
dimensões estratégicas: gestão territorial e governança,
desenvolvimento sustentável, inclusão social e infra-
estrutura social. A análise apoia-se na abordagem do
Ciclo de Políticas Públicas, que compreende as fases
de definição do problema e de formação da agenda, de
formulação de políticas,de implementação e tomada
de decisão,de monitoramento e avaliação e de revisão.
Nesse sentido, investiga-se o processo de construção
das agendas regionais e de formulação dos programas
e das ações do PPA 2016-2019, e, para tanto, utilizou-se,
como procedimentos metodológicos, a análise docu-
mental das atas e de outros registros das audiências pú-
blicas, reuniões, fóruns e oficinas de trabalho bem como
a análise do Documento de Referência e Manual para
ElaboraçãodoPlano.Destaca-seque,emboraametodo-
logia adotada tenha propiciado avanços à compreensão
das especificidades regionais de um Estado tão diverso
como o Pará, ela não refletiu, na fase de elaboração de
programas, a integralidade do método utilizado no seu
processo de formulação, que pretendia a criação de
agendas regionais apoiadas em projetos estruturantes e
emaçõesestratégicas.
participativo imbricado aos instrumentos de planeja-
mento, aprimoram-se as estruturas do Estado e gera-se
um espaço de diálogo permanente ao longo do ciclo de
implementação e de avaliação das políticas públicas.
Com o fortalecimento desses espaços de discussão e de
acompanhamento das ações do governo, é possível via-
bilizar um projeto focado na convergência entre políti-
cassociais,econômicaseculturais,comvistasaoacesso
universal a bens e serviços públicos de qualidade, com
garantiadedireitoserespeitoàsdiversidades.
Avaliação de instrumentos de consultas
públicas e o seu impacto na qualidade
democrática das políticas públicas
Rodrigo Mota Narcizo e
Olavo Pontes Santana
Umaspectodegranderelevâncianasdiscussõescon-
temporâneas sobre políticas públicas é a participação
da sociedade nos processos decisórios. No âmbito da
Administração Pública federal, temos as Agências Re-
guladoras que, em sua maioria, têm a obrigação legal de
submeter suas propostas de políticas regulatórias à con-
sulta e/ou a audiências públicas. Mais recentemente, foi
publicadooDecretonº8.243/2014,queinstituiaPolítica
Nacional de Participação Social. No entanto, existe uma
pergunta relevante: a participação social, por meio de
audiênciasoudeconsultaspúblicas,realmente,éefetiva
ouelaéapenasproforma?Nossahipóteseéqueapartici-
pação social, por intermédio de consultas públicas, nem
sempre gera melhoria na qualidade democrática das po-
líticas públicas e os instrumentos utilizados contribuem
para essa situação. Este trabalho analisa cerca de 30
entidades do governo federal que possuem instrumen-
tos de consulta pública. Essa análise consiste em avaliar
diversosfatoresrelativosàexperiênciadousuário–user
experience –, como forma de investigar como ocorre a
interação entre o ente da Administração Pública e o ci-
dadão,sejapormeiodeplataformason-lineouquaisquer
outras disponíveis. As plataformas são analisadas pela
acessibilidadeedifusão,usabilidadeefeedback.
PARTICIPAÇÃO SOCIAL NO
GOVERNO FEDERAL
Participação social e planejamento
governamental no Brasil: uma análise
da participação no PPA 2012-2015 do
governo federal – Plano Mais Brasil
Felipe Portela Bezerra
A participação social no Plano Plurianual 2012-2015
do governo federal, intitulado Plano Mais Brasil, é o
objeto central de análise deste trabalho, que visa a ave-
riguar como se dá a participação da sociedade nesse
instrumento de planejamento e a caracterizar os des-
dobramentos dessa interação entre Estado e população.
Trata-se de uma pesquisa descritiva, com método ex-
perimental, utilizando-se abordagem mista: qualitativa
e quantitativa. Os dados investigados foram de caráter
primário, disponíveis em documentos e em plataformas
de dados virtuais do governo federal. As consequências
dessa participação foram analisadas tendo como base
relatórios situacionais de metas do PPA que estavam
ligadas a contribuições da sociedade para o Plano Plu-
rianual 2012-2015.Aanálise desses relatórios teve como
enfoque os atores envolvidos nos processos de imple-
mentação, a forma de cumprimento dessas metas e,
também, o estágio de cumprimento de cada uma delas.
Os resultados obtidos demonstraram que existe uma
organização institucional por parte do governo para
possibilitar a participação social no Plano Mais Brasil
e que a sociedade civil dispõe de mecanismos formais
para contribuir na formulação, na fiscalização e na ava-
liaçãodesseplano.
Plano Plurianual (PPA) do governo federal
e Fórum Interconselhos: uma experiência
estratégica de participação social
Fábio KobolFornazari, Jana Petaccia
Macedo e Débora Nogueira Beserra
O planejamento participativo de políticas públicas
é pressuposto para a qualificação dos bens e serviços
públicos ofertados à sociedade, e a abertura cognitiva
do Estado, por meio de processos interativos, é essen-
cial em um contexto que demanda a implantação de
mecanismos capazes de darcontinuidade ao necessário
desenvolvimento socioeconômico do país. Como uma
ferramenta estratégica de planejamento que orienta o
ciclo de gestão e o orçamento público, o PPA deve estar
aberto à constante interação com a sociedade. Além do
aspecto de interação cognitiva, ou seja, do potencial de
construção coletiva do conhecimento, novas formas de
controle e de participação democrática devem alargar
a legitimidade das ações de governo. Com o processo
PAINEL30
PAINEL31
GOVERNO ELETRÔNICO E
MODERNIZAÇÃO DE PROCESSOS
Sistemas de transporte inteligente
à luz da gestão pública
Orlando Lindório de Faria
Os sistemas de transporte inteligente – ou Inteligent
Transport Systems (ITS) – estão sendo implantados
como forma de possibilitar melhoria na gestão e na fis-
calização do transporte público, nas diferentes esferas
governamentais. No entanto, os objetivos, muitasvezes,
não são alcançados ou, caso sejam atingidos, isso ocorre
com muito atraso. Neste trabalho, o autor discute as va-
riáveis e as questões que influenciam os resultados dos
projetos baseados nos ITS, levando a discussão à luz dos
conceitos e dos paradigmas da gestão pública e de po-
líticas públicas – uma vez que tais projetos fazem parte
de políticas de mobilização urbana. Os cases aqui estu-
dados e comparados são os das implantações na cidade
de São Paulo, com o SPTrans; no Estado de São Paulo,
com a Empresa Metropolitana de Transportes Urbanos
(EMTU); e no município de Indaiatuba. Os fatores pre-
ponderantes para o sucesso ou o insucesso dos projetos
estão relacionados à dimensão política e jurídica, ao
desenho institucional, à articulação dos envolvidos e
à maturidade organizacional. São esses fatores, aliás,
que serão apresentados e discutidos para que sirvam de
fonte aos demais órgãos que desejem implantar um ITS,
sem cometer os mesmos erros e permitindo a repetição
dosacertos.
Processos eletrônicos de dispensa de valor
no Portal de Compras do Estado de Sergipe
Claudia Moreira Rêgo e Júlio
César Gomes Barbosa
Para conferir maior transparência, agilidade e
economicidade às compras públicas por dispensa e
inexigibilidade, instituiu-se, no âmbito da Administra-
ção estadual de Sergipe, a divulgação prévia das aqui-
sições de bens e serviços a serem feitas – exceto obras
e serviços de engenharia, publicidade, propaganda,
marketing – no ComprasNet.SE, conforme o Decre-
to nº 22.290/2003. Ancorado,ainda, pelo Decreto nº
24.480/2007,oportaltambémrealizadisputaeletrônica

das dispensas, no qual usuários dos órgãos e das entida-
des estaduais buscam a classificação e a especificação
dos bens ou serviços a serem adquiridos no Catálogo
Geral de Materiais e Serviços do Estado de Sergipe –
interligado ao Sistema I-Gesp, da Secretaria de Estado
de Fazenda. O gerenciamento do portal e dos processos
nele disputados e publicados incube à Superintendên-
cia Geral de Compras Centralizadas, órgão criado em
2004. As disputas on-line evidenciam o princípio da
competividade,porquevisamàcontrataçãodofornece-
dor com proposta mais vantajosa para a Administração
Pública. Nota-se que processos de dispensa de valor
no portal www.comprasnet.se.gov.br, além de propor-
cionarem a transparência eletrônica de todo o procedi-
mento, resultam em economia significativa em todas as
aquisiçõesrealizadaspelogovernolocal.
Central de Informações de Registro
Civil: plataforma de serviços eletrônicos
integrados para a promoção da cidadania
Luis Carlos Vendramin Júnior
O Provimento nº 46, de 16/6/2015 da Corregedoria
do Conselho Nacional de Justiça (CNJ) instituiu a Cen-
tral de Informações de Registro Civil de Pessoas Natu-
rais (CRC), com o objetivo de interligar os cartórios de
Registro Civil de Pessoas Naturais; de efetivar o uso da
tecnologia da informação para a melhoria da prestação
de serviços ao cidadão; de simplificar, em âmbito nacio-
nal, a busca e a solicitação de informações e certidões;
e de realizar o intercâmbio eletrônico de informações
com órgãos do Poder Público. Existem hoje, no Brasil,
aproximadamente 7.8 mil cartórios de Registro Civil,
com presença em todos os municípios brasileiros. A
interligação deles pela CRC permite a modernização
do serviço, mas também a ampliação do acesso a outros
documentos civis para o pleno exercício da cidadania.
Também foram apresentados os resultados da emissão
do CPF nos cartórios e o potencial de utilização desses
estabelecimentos para a ampliação do acesso da popu-
laçãoàdocumentaçãobásica.
Estado e a sociedade, sendo elas cada vez mais fluidas
e colaborativas. Na atualidade, o País já apresenta uma
série de iniciativas de governo digital (e-Gov) que apri-
moraram a prestação de serviços públicos e ampliaram
a transparência pública e a responsabilização dos go-
vernantes. Há também iniciativas de democracia digital
que permitem aos cidadãos manifestarem diretamente
percepções e escolhas e colaborarem nas diversas fases
do ciclo de políticas públicas. Exemplos dessas últimas
iniciativas são o voto eletrônico, fóruns virtuais de insti-
tuições públicas, enquetes, orçamentos participativos em
rede, consultas públicas virtuais e o Portal Participa.br.
A adoção de práticas de governança nos países ini-
ciou-se na década de 1980, em função da crise fiscal
que se instalou em várias nações e, de forma mais pro-
blemática, nos países latino-americanos. Em virtude
disso, fez-se necessária a implementação de práticas
corporativas no contexto público, para que o Estado se
tornasse mais eficiente.
Plataforma de serviços públicos
Elise Sueli Pereira Gonçalves e
Andrea ThalhoferRicciardi
Os governos têm-se empenhado para melhorar a
governança e a eficiência da gestão, utilizando recursos
de tecnologia da informação para beneficiar a disponi-
bilização de informação e a prestação de serviços pú-
blicos. Nesse contexto, o projeto Plataforma de Serviços
Públicos aos Cidadãos – servicos.gov.br – construiu um
modelo para compreensão e descrição desses serviços,
que dá tangibilidade e agilidade para o cumprimento
do Decreto-Cidadão, além de ofertar maior ferramental
aos órgãos e possibilitar ações que apoiem a ampliação
da oferta de serviços públicos, em meio digital. Em 2015,
o portal foi reestruturado do ponto de vista de codifi-
cação, e uma nova estratégia para criação de sinergias
entre serviços disponibilizados foi criada. O projeto
gerou um processo para migração das cartas de serviço
ao cidadão dos órgãos para um formato digital, que gera
conhecimento para o cidadão e para o Estado e abre o
caminho para a digitalização de todos os serviços públi-
cos,namedidaemqueodesenhodeplataformapermite
construção compartilhada de serviços digitais na Ad-
ministração Pública. A iniciativa será contextualizada
a partir dos desafios que busca resolver bem como das
inovações trazidas, levando em conta um benchmark
depaísescombomdesempenhoemgovernoeletrônico.
Planejando dados abertos: novos
compromissos para implementar a
estratégia de governança digital
Augusto Herrmann Batista
O Plano de Dados Abertos (PDA) orienta as ações de
implementação e de promoção de abertura de dados de
uma organização. O documento faz parte da política de
dados abertos, e seu objetivo é organizar e padronizar
esses processos no estado, resultando na melhoria da
qualidade dos serviços prestados ao cidadão e à própria
Administração Pública. O 1º ciclo de planejamento para
dados abertos deu-se em 2014, quando o Ministério do
Planejamento (MP), em reunião convocada em março,
orientou os secretários executivos dos órgãos para que
elaborassem seus próprios PDAs. No mesmo ano, publi-
caram seus planos de dados abertos o MPe o Ministério
da Justiça. Em setembro, foram realizados o Seminário
e a Oficina de PDA. No evento, que contou com a par-
ticipação de mais de 200 servidores ligados às áreas
estratégicas de gestão de seus órgãos, foi apresentada
a política de dados abertos, no que consiste o PDA e o
seu processo de elaboração. Em 2016, inicia-se um novo
ciclo de planejamento para dados abertos, com a assi-
natura de acordos, em janeiro e fevereiro, entre mais de
25 órgãos e o MP, estabelecendo planos de trabalho para
a alocação de servidores. Entre as metas estabelecidas
nesses planos, estão a publicação de PDAs bem como a
suaexecução.
PAINEL32
CONQUISTAS E PERSPECTIVAS EM
GOVERNO DIGITAL: CAMINHOS DA
BOA GOVERNANÇA DE TI COMO
ESTRATÉGIA PARA ABERTURA DE
DADOS E AMPLIAÇÃO DA OFERTA
DE SERVIÇOS PÚBLICOS DIGITAIS
Governança digital na Administração
Públicafederal:umaabordagemestratégica
para tornar o governo digital mais efetivo
e colaborativo – a ótica da sociedade
Cristiano Rocha Heckert e
Everson Lopes de Aguiar
A democracia brasileira vem avançando devido
ao amadurecimento e à abertura dos processos públi-
cos, à exploração dos recursos que emergiram com o
uso das tecnologias da informação e comunicação e à
paulatina conscientização política da sociedade. Essas
tecnologias vêm transformando a interação entre o

NOVAS TECNOLOGIAS
PARA A TRANSPARÊNCIA
E O CONTROLE SOCIAL
PAINEL33
PAINEL34
Relatório de Acompanhamento Gerencial
Priscila Lima de Castro, Telma Maria Escóssio
Melo e Raimundo Weliton de Lacerda Lima
Neste artigo, os autores apresentam o Relatório de
Acompanhamento Gerencial (REAGE), elaborado a
partir das informações enviadas, mensalmente, pelos
próprios municípios. Utilizando abordagem descritiva,
o trabalho exibe o conteúdo da referida ferramenta de
gestão,disponibilizadapormeiodapáginaeletrônicado
Tribunal de Contas dos Municípios do Estado do Ceará
(TCM-CE). Evidenciou-se o caráter informativo e ge-
rencial do relatório, que contém informações acerca de
arrecadação tributária, receitas e despesas, aplicação de
recursos, prestações de contas, procedimentos licitató-
rioseLeidaTransparênciadecadaumadasgestõesmu-
nicipais, sob a jurisdição do TCM-CE. Para os adminis-
tradores públicos, ele é o instrumento que os auxilia na
condução de sua gestão, ao possibilitar análises e estu-
dos estatísticos sobre a ação pública. Com leitura clara e
de acesso público a qualquercidadão, é uma importante
ferramenta que estimula a participação da sociedade
e o controle social. Desde sua primeira divulgação, o
documento tem passado por constantes melhorias. Em
2015, ocorreu criteriosa reformulação, destacando-se a
utilização de ferramenta de Business Intelligence (BI)
nesse processo. Desde lá até o final do referido ano, as
consultasaoREAGEtotalizaram18.372acessos.
Sistema de Emissão de Certidões
pelo Portal Eletrônico – TCM-CE
Raimundo Weliton de Lacerda Lima, Telma
Maria Escóssio Melo e Priscila Lima de Castro
Até dezembro de 2015, o Sistema de Emissão de Cer-
tidões pelo Portal Eletrônico do Tribunal de Contas dos
Municípios do Estado do Ceará (TCM-CE) emitiu 5.010
certidões. Os resultados positivos foram percebidos
em curto prazo: o volume de certidões solicitadas pre-
sencialmente no tribunal diminuiu, traduzindo-se em
prestação de serviço mais rápida e eficiente. Os avanços
tecnológicos mostram-se cadavez mais inovadores, e,se
osgestorespúblicosnãosouberemutilizá-losaseufavor,
estarão impedindo a evolução e o desenvolvimento dos
órgãos sob sua gestão. Daí, a importância de identificar
as tecnologias adequadas para atender às reais neces-
sidades da sociedade. O serviço público, de um modo
geral, tem de mudar sua visão quanto à importância do
uso da tecnologia; os entes públicos não podem ser vis-
tos pela sociedade como um peso social, um ambiente
ineficiente, burocrático, imutável, que não acompanha
o progresso tecnológico. Conclui-se, portanto, que, difi-
cilmente, um órgão público será capaz de atender às de-
mandasquelhessãoimpostas,deformaeficiente,célere,
inovadora, se não se aliar àtecnologia da informação,
sempre na busca do exercício de gestão fiscal responsá-
vel, planejada e transparente.Acertidão é disponibiliza-
daemwww.tcm.ce.gov.br/site/servicos/certidoes.
O Portal de Licitações dos
Municípios do TCM-CE sob a luz do
princípio da transparência
André Alves Pinheiro e Telma
Maria Escóssio Melo
Atendendoaoprincípiodatransparência,muitosór-
gãos públicos buscam divulgar, de forma clara e precisa,
informações de interesse público, tais como a aquisição
de bens e serviços. Um dos meios de comunicação mais
eficientesparaessadivulgaçãoéainternet,umavezque
possibilita ampla produção e difusão de informações.
Em2011,oTribunaldeContasdosMunicípiosdoEstado
do Ceará (TCM-CE) lançou o Portal de Licitações dos
Municípios, como forma de contribuir para o fomento
do controle social e, ao mesmo passo, de criar mais um
mecanismo de controle a ser utilizado na sua atuação,
como órgão de controle externo dos 184 municípios
cearenses. Este artigo tem como objetivo descrever os
principais atributos do Portal de Licitações dos Muni-
cípios, visando a discutir e a identificar aquelas carac-
terísticas que o tornam instrumento de transparência,
accountability e governança, sob a luz do ordenamento
jurídico brasileiro. Para a análise, fez-se necessário o
usodatécnicadepesquisaestudodecaso.Osresultados
demonstram que o Portal de Licitações dos Municípios
do Ceará tem como basilar o princípio da transparência
e, com ele, busca estreitara comunicação entre o órgão e
os interessados, dando ampla divulgação das informa-
çõesefomentandoocontrolesocial.
POLÍTICAS DE TRANSPARÊNCIA:
EXPERIÊNCIAS E DESAFIOS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O modelo de transparência adotado nos
bancos públicos: análise dos relatórios
anuais do Banco do Brasil (BB), da
Caixa Econômica Federal (CEF) e do
Banco Nacional de Desenvolvimento
Econômico e Social (BNDES)
Fabrizio Mencarini
Os bancos públicos são importantes instrumentos
do governo federal na formulação e na implementação
de políticas públicas, uma vez que, por meio deles, há
notável capacidade para promoção de avanços sociais.
Essas organizações despertam a atenção da sociedade
interessada em conhecer as operações financeiras con-
cretizadas por elas. O modelo de transparência dessas
instituições torna-se central no âmbito do movimento
de prestação de contas do Estado para os cidadãos – no
contexto de constantes mudanças das demandas da
sociedade. Conceitos importantes de publicidade, pres-
tação de contas, accountability, participação e controle
social tornaram-se mais relevantes após a Constituição
de 1988, com a necessidade de efetivação de mecanis-
mos democráticos. Neste artigo, o autor contribui tanto
para a discussão teórica quanto para a base empírica.
Por meio de pesquisa documental exploratória sobre o
Banco do Brasil (BB), a Caixa Econômica Federal (CEF)
e o Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social (BNDES), foi possível identificar que a transpa-
rência é essencialmente voltada para o desempenho
organizacional, em detrimento da geração de cidadania,
comumagravantelegal:aLeidoSigiloBancário.
Fatores e condições da transparência
pública em contexto local: o caso
do Projeto Niterói Transparente
Marilia Sorrini Peres Ortiz e
Fabrício Fernandes Moça
A Prefeitura de Niterói, no Estado do Rio de Janeiro,
obteve destaque nacional no ano de 2015, pelo seu tra-
balho na área de transparência, uma vez que alcançou
a pontuação máxima nos rankings do Ministério Pú-
blico Federal (MPF) e da Controladoria-Geral da União
(CGU) – que avaliaram, respectivamente, a qualidade
das informações dos portais da transparência e o nível
de implementação da Lei de Acesso à Informação, nos
municípios e nos estados brasileiros. Os bons resultados
auferidos pela Prefeitura de Niterói podem ser anali-
sados a partir de um conjunto de fatores e condições,
dentre eles, a prioridade política para o tema da trans-
parência, o enfrentamento da crise fiscal, a participação
dos servidores, o planejamento estratégico, os projetos
na área de gestão da informação, a modernização da
Administração Pública, a participação da sociedade
civil,oenvolvimentodosservidoreseoenforcementdas
legislações e ratings. Neste artigo, os autores têm como
objetivo apresentar o percurso do Projeto NiteróiTrans-
parente, destacando taisvariáveis que levaram a prefei-
tura a obter bons resultados na área da transparência,
em curto espaço de tempo, além de estimular reflexão
sobre as dificuldades enfrentadas em âmbito local que
retardamoavançonotema.
Desafios da transparência no Estado
do Rio de Janeiro: proposta de uma
agenda para o Poder Executivo
Fábio da Silva Siqueira
Desde a sanção da Lei nº 12.527/2011 – conhecida
como Lei de Acesso à Informação (LAI) – e as regula-

mentações dos governos subnacionais, o Estado do
Rio de Janeiro tem sido avaliado negativamente por
instituições de ensino e pesquisa e pelo próprio governo
federal, principalmente, no sentido de garantir o direito
fundamental de acesso à informação. Assim, este tra-
balho, cuja metodologia é voltada para o estudo de caso,
adotou quatro dimensões de análise: legal, tecnológica,
organizacional e política. Com base nessa análise, evi-
denciaram-se inadequações do governo fluminense,
resultandonapropostadeumaagendadecompromissos
para o aperfeiçoamento da transparência no Poder Exe-
cutivo local. Nesse sentido, são recomendadas mudan-
ças em quatro eixos de atuação para o governo: compa-
tibilização do Decreto Estadual nº 43.597/2012 com a Lei
nº 12.527/2011, organização administrativa e regimental
específica para a transparência, utilização efetiva de
novas tecnologias da informação e aderência da agenda
política às iniciativas de transparência. As conclusões
apontam para a necessidade de aperfeiçoar a transpa-
rênciaalinhadaàregulamentação,àorganizaçãoeàsini-
ciativas políticas e administrativas, de forma a fortalecer
agestão,ademocraciaearelaçãocomoscidadãos.
assumidos na OGP, bem como recursos mais avançados
daLeideAcessoàInformação.
Open Data: uma análise do grau de
publicidadedosdadosdosórgãosexecutivos
federal e estaduais da área de trânsito
Dênis Rodrigues e Ricardo Matheus
Nos últimos anos, os governantes brasileiros têm
sido cada vez mais cobrados pela sociedade, por maior
transparência e pela publicação de dados e informa-
ções das ações governamentais. No entanto, apesar dos
esforços e dos avanços brasileiros em algumas áreas,
muitas outras, como a do trânsito, ainda não possuem
quantidade e qualidade ideais. Desse modo, os autores
identificaram, neste artigo, quais são as melhorias ne-
cessárias para atingir níveis de excelência dos dados
abertos – pormeio da revisão de literatura das boas prá-
ticas e dos manuais de abertura de dados governamen-
tais. Dessa forma, a dupla pesquisou o estudo de caso
dos departamentos responsáveis pelo trânsito, tanto em
âmbito nacional, com o Denatran, quanto estadual, com
o Detran. Os dados analisados foram referentes à Car-
teira Nacional de Habilitação (CNH), a veículos e a in-
frações de trânsito. Os resultados das análises mostram
que há ausência de regulamentação específica para
tornarobrigatóriaapublicaçãodosdadosdetrânsitoem
formato aberto, existe despadronização de abertura dos
dados de trânsito e previsão de penalidades aos depar-
tamentos que não abrirem os dados de forma correta.
Além disso, a qualidade da publicidade de dados ainda
émuitobaixa.
DADOS ABERTOS E NOVAS
PERSPECTIVAS DE ACESSO À
INFORMAÇÃO PELO CIDADÃO
Dataviva: plataforma de visualização de
dados públicos socioeconômicos brasileiros
Rafael Marques Pessoa, Elton Eduardo
Freitas e Thiago Bernardo Borges
O DataViva é uma plataforma de visualização de in-
formações que conferevaloraos dados públicos e apoia o
planejamento econômico e social bem como a busca por
estratégias de diversificação da economia de determina-
da região.Aferramenta disponibiliza dados oficiais sobre
comérciointernacional,atividadeeconômicaeeducação
de todo o Brasil, por meio de 11 aplicativos, que formam
mais de 1 bilhão de visualizações interativas e intuitivas.
Seu público-alvo abrange formuladores de políticas pú-
blicas, empreendedores, estudantes e acadêmicos. Foi
criado pelo Governo de Minas Gerais, por meio de sua
agência de fomento à inovação – a Fundação deAmparo
à Pesquisa do Estado de Minas Gerais (FAPEMIG) –, no
âmbitodeumaparceriaentrediversosórgãoseentidades
doEstado,ministérios,entidadesprivadaseolaboratório
de pesquisa MIT Media Lab. Utiliza os mais avançados
recursos de visualização de dados e tecnologia big data,
conhecimento que foi internalizado pela equipe local do
projeto. Este trabalho apresenta a metodologia de cons-
trução da plataforma bem como o engendramento de
umarededeinstituiçõespúblicaseprivadas,colaborado-
ras e usuárias das informações. Serão apresentados, ain-
da, as principais dificuldades encontradas na implemen-
taçãodainiciativaeospróximospassosnasuaevoluçãoe
sustentabilidade.
Alagoas em dados e informações:
uma experiência subnacional de
produção e catalogação de dados
abertos governamentais
Thiago José Tavares Ávila, Roberson
Leite Silva Júnior, Lucas Barbosa
Cavalcante e Genildo José da Silva
Decorrente do surgimento dos conceitos de governo
aberto e de dados abertos, diversas instituições em nível
global, nacional e subnacionalvêm desenvolvendo pro-
jetos e iniciativas voltados à promoção da transparên-
cia, da participação social e da colaboração,em torno do
aprimoramentodagestãoedaspolíticaspúblicas.Nesse
contexto, os dados e as informações apresentam-se
comoativoestratégicodestasociedadequesedesenvol-
ve em torno de uma cultura de abertura e transparência
governamental. Em nível global, o surgimento da Par-
ceria para o Governo Aberto – Open Government Part-
nership (OGP) –, em 2011, iniciou a consolidação dessa
nova era de transparência e participação nos governos.
Liderada pelos Estados Unidos e pelo Brasil, a OGP,
atualmente,agrega65naçõesquepossuemcompromis-
sos formais voltados àpromoção do governo aberto. O
Portal Alagoas em Dados e Informações é um exemplo
disso. Ele oferece dados governamentais de natureza
socioeconômica e geoespacial, visando a disseminar e
a compartilhar dados e informações governamentais,
especialmente para atividades de planejamento públi-
co, em consonância com os compromissos brasileiros
PAINEL35
PAINEL36
COOPERAÇÃO INTERFEDERATIVA
Território consorcial: o enfrentamento
das desigualdades regionais e a
fomentação de políticas públicas, por
meio de consórcios de município
José Luiz de Oliveira Júnior
O desenho dos territórios regionais no Brasil – levan-
do em consideração as características econômicas, cul-
turais, sociais, entre outras – traz o desafio de compati-
bilizaradesigualdadeimpostapelaprópriaconfiguração
dos municípios brasileiros e o acesso universal e equâni-
meàspolíticaspúblicas.Oprocessodeconcepção,dees-
truturação e de normatização dessas políticas públicas,
nascidas do interesse genuíno de efetivar aos cidadãos
os direitos garantidos na Constituição Federal, em sua
maioria, não dialoga com as extensas e inflexíveis legis-
lações aplicáveis às gestões municipais, além da interfe-
rência direta do contexto da economia do País, na pro-
moção de tais políticas. A descentralização da prestação
dos serviços estatais, visando à proximidade da política
ao cidadão, e vice-versa, gerando o empoderamento e
bem-estar social, coloca o entrave da superação das de-
sigualdades regionais como ponto-chave das discussões
sociais dentro do cenário regional. Os consórcios muni-
cipais, sejam eles constituídos apenas por municípios,
ou por municípios e estado, e ainda entre municípios,
estado e União, induzem que a superação dessa proble-
mática é possível desde que sejam considerados a voca-
ção do território, a estrutura administrativa dos entes e o
resgatedasredesdegarantiadosdireitossociais.
Trajetória dos consórcios públicos baianos:
oportunidades e desafios para uma
política de desenvolvimento territorial
Simone Maria Lima de Carvalho,
Thiago dos Santos Xavier e Fabiane
Louise Bitencourt Pinto
Este artigo discute a inserção dos consórcios pú-
blicos na estratégia de desenvolvimento territorial
do Governo da Bahia, a partir de 2007, quando foram
adotados os territórios de identidade como unidades de
planejamento das políticas públicas, em perspectiva de
reduçãodasdesigualdadesregionais.Comoaprofunda-
mentodoprocessodemocráticolegitimadocomaCons-
tituição de 1988, na qual a descentralização do poder
político e financeiro e a participação social constituem-
se elementos estruturais, a questão das desigualdades
regionais evidencia-se, provocando o debate do desen-
volvimento regional. Os consórcios públicos surgem
como instrumento com potencial para a resolução de
problemascomunsentreosmunicípios,ofortalecimen-
to das relações interfederativas, além de proporcionar a

retomada da perspectiva do desenvolvimento regional.
Na Bahia, esses arranjos inserem-se na estratégia de
desenvolvimento territorial do Estado, contando, para
isso, com o apoio governamental na sua formação, es-
truturação e implementação de políticas públicas.Além
de se constituírem mecanismos de modernização da
gestão, os consórcios são espaços de planejamento do
território, que evolui para uma nova instância política
dereivindicaçãoedeafirmaçãodeidentidadeslocais.
Grupo de Educação Fiscal do Estado
de São Paulo: trabalho coordenado e
estruturado entre as três esferas de governo
e diferentes secretarias, com participação
de entes públicos e da sociedade civil
Gabriela Maia Lubies de Sousa
e Sandra Ribeiro Pires
O Grupo de Educação Fiscal do Estado de São Pau-
lo é formado pela Secretaria da Fazenda do Estado de
São Paulo, pela Secretaria de Educação do Estado de
São Paulo, pela Receita Federal do Brasil, pelo Centro
de Treinamento Regional da Escola de Administração
Fazendária do Estado de São Paulo (CENTRESAF-SP),
pela Controladoria-Geral da União, pela Procurado-
ria-Geral da Fazenda Nacional, e pela Escola de Artes,
Ciências e Humanidades da Universidade de São Paulo
– e conta, também, com a participação e a colaboração
de membros de diferentes prefeituras e entidades ci-
vis do Estado de São Paulo. O grupo tem o objetivo de
trabalhar o Programa de Educação Fiscal (PNEF), um
programa de abrangência nacional que esclarece a fun-
ção socioeconômica dos tributos, contribuindo para o
aumento da percepção do cidadão sobre a gestão fiscal
eaconstruçãodeumsistematributáriomaisjusto.Éum
projeto estadual que não se vincula a partidos políticos
e, por isso, permite que exista a participação de diferen-
tes órgãos, de várias esferas, trabalhando todos em prol
de um bem comum. O grande diferencial desse trabalho
coletivo está na coordenação e na integração, em busca
de um objetivo comum: a educação fiscal. Com a soma
de esforços, evita-se o retrabalho e ganha-se em escala
naexecuçãodasatividades.
do, que seja capaz de padronizara rotina do faturamento
dosprocedimentosquegeraminternação.
Arranjos institucionais como fator
estratégico para as parcerias e a inovação
Petula Ponciano Nascimento e Cynthia Cury
A relevância quanto à legitimidade da colaboração
entre Estado e organizações não governamentais e pri-
vadas na gestão pública é inquestionável. Contudo, é
necessário analisar sobre que condições e em que áreas
essa atuação conjunta deve ocorrer e como essa relação
pode tornar as políticas públicas mais efetivas e efica-
zes. As atividades de pesquisa e de desenvolvimento
científico necessitam de mecanismos de gestão ágeis e
eficientes, capazes de proporcionar condições para que
os resultados não sejam comprometidos, mas, sim, tra-
duzidos em inovações valiosas para o desenvolvimento
social, econômico e ambiental.As ações de governo, es-
pecialmente nessa área, exigem a construção de novos
arranjos institucionais que apontam para a construção
de redes institucionais, as quais reúnem vários atores
– da sociedade civil e do setor privado –, envolvendo
articulações intersetoriais, intergovernamentais e en-
tre Estado, mercado e sociedade civil, o que representa
importante avanço na qualidade da ação do Estado. Um
exemplo recente de arranjo institucional entre esses
atores é o recém-criado Centro de Biologia Química
de Proteínas Quinases, da Universidade Estadual de
Campinas (UNICAMP), primeiro centro de pesquisa no
Brasilnomodeloopenscience.
A rede de assistência técnica para
elaboração ou adequação dos
planos municipais de educação
Jhonata Moreira Pereira e
Geraldo Grossi Júnior
O Plano Nacional de Educação (PNE) 2014-2024 pos-
sui 20 metas e abrange da educação básica à superior, em
todososníveisdaorganizaçãogovernamental.Seuartigo
8º determina aos entes federativos elaborar ou adequar
seus correspondentes planos em um ano. Em parceria
com o Conselho Nacional de Secretários da Educação e
a União Nacional dos Dirigentes Municipais de Educa-
ção, o Ministério da Educação instituiu uma rede para
o préstimo de assistência técnica para a construção dos
planos educacionais. Como resultado, até 22 de fevereiro
de 2016, 21 Estados e o Distrito Federal sancionaram seus
planos – sendo que quatro destes estavam com seus pla-
nos nas Assembleias Legislativas. Entre os municípios,
têm-se 5.480 planos sancionados, 10 aprovados e 49 em
apreciação nas Câmaras. A Lei nº 10.172/2011 – corres-
pondente ao Plano Nacional de Educação 2001-2011–
tambémapresentavaaobrigatoriedadedeelaboraçãodos
planos subnacionais e teve 2.429 planos municipais de
educaçãovigentes,atéoúltimoanodaLei.Assim,aatua-
ção da rede de assistência técnica potencializou a criação
dos planos subnacionais de educação. As linhas que
daqui se seguiram tiveram por base fontes bibliográficas,
documentos,entrevistaseexperiênciasprofissionaisdos
autores,nodecorrerdoprocesso.
PAINEL37
PAINEL38
FORMATOS TRANSVERSAIS
DE ORGANIZAÇÃO
Proposta de padronização do faturamento
das internações nos seis grandes hospitais
de gestão direta do Estado de Pernambuco
Bárbara Adelle Lira de Melo
Neste trabalho, a autora propõe a implantação de
um modelo de padronização do faturamento das inter-
nações, nos seis grandes hospitais de gestão direta do
Estado de Pernambuco – considerando, dessa forma, os
hospitaisdaRestauração,GetúlioVargas,OtáviodeFrei-
tas, Barão de Lucena, Agamenon Magalhães e Regional
do Agreste. Essas instituições realizam o faturamento
hospitalardemodosdiversos,porisso,éprecisolevarem
consideração a padronização desses processos, a fim de
enviarem ao Ministério da Saúde dados mais fidedignos
etransparentesbemcomodeevitaremosimpedimentos
nos procedimentos. O método utilizado para esta pes-
quisa tem como estratégia a análise documental para
avaliar o fluxo das informações indispensáveis ao fatu-
ramento hospitalar. O intuito é identificar as falhas no
processoquepossamacarretarglosasbemcomocompa-
rarinformações cedidas pelos hospitais ao Ministério da
Saúdeeosdadosaprovadosporeste.Aautoratevecomo
referência o ano de 2012 para identificar o percentual
dessas glosas hospitalares. Com a análise dos resultados,
propõe-se que o Estado desenvolva um modelo unifica-
NOVOS MODELOS E PARCERIAS
A demonstração do resultado
econômico como ferramenta de
avaliação de desempenho em um
hospital público administrado por
Organização Social de Saúde
Antônio Horácio Fernandes da Silva
O autor apresenta o resultado econômico do Am-
bulatório de Especialidades responsável por cerca de
20% do custo total de um hospital público no Distrito
Federal, administrado porOrganização Social de Saúde.
O referencial teórico tem como suporte a mensura-
ção do resultado econômico por meio do modelo de
Slomski, que elabora um instrumento para mitigar o
desequilíbrio de informações entre o Estado e a socie-
dade. O referido modelo utiliza determinados critérios
para definição do custo de oportunidade, fundamental
para a apuração da receita econômica e, consequente-
mente, do resultado econômico. Nesse caso, o custo de
oportunidade será avaliado em dois cenários distintos:
primeiramente, pelo critério dos valores praticados na
tabela SUS e, posteriormente, pelos valores praticados
no mercado privado.Apesquisa descritivo-quantitativa
apresenta dados coletados nos registros de controle dos
serviços prestados – consultas médicas – doAmbulató-
rio de Especialidades do Hospital da Criança de Brasília

(HCB), por meio do relatório de gestão da instituição
referente ao período de janeiro a dezembro de 2015.
Conjuntamente, foi obtido, na coordenação de finanças,
o relatório de custos segregado pelos centros de custos
quecompõemoambulatório.
Parceria Público-Privada em
saúde: os resultados do Hospital
do Subúrbio – Salvador/Bahia
Almerinda Luedy e Fabio Lisboa Barreto
No Brasil, a Parceria Público-Privada (PPP) em saú-
de surge como alternativa aos modelos de gestão públi-
ca da saúde, sendo implantada, pioneiramente, no Hos-
pital do Subúrbio, em Salvador, capital baiana.Arelação
entre parceiros é regulada por contrato de concessão e
monitorada por indicadores contratualizados – cujo o
não cumprimento acarreta avariação dovalor de remu-
neração. Com o estudo, foi possível observar que esses
indicadores estão em conformidade com as metas con-
tratualizadas, evidenciando o bom desempenho dessa
nova modalidade gerencial. Contudo, observa-se que
algunsindicadoresnãoconstamnosrelatóriosdeacom-
panhamento, a exemplo da taxa de ocorrência de úlcera
por decúbito. Também chama atenção a existência de
um aplicativo de celular para acompanhamento, em
tempo real, de alguns indicadores. Pelo exposto, apre-
ende-se, mediante a análise dos resultados do Hospital
do Subúrbio, que a Parceria Público-Privada em saúde é
um caminho para a oferta de serviços públicos de saúde
mais eficientes, mais seguros e de qualidade elevada. O
estudo observacional, descritivo, teve como fontes de
pesquisa as documentações oficiais inseridas nos sites
dasinstituiçõesenvolvidasnoprocessodeimplantação,
deoperaçãoedeacompanhamentodocontrato.
Modernização da gestão a partir do
gerenciamento por Organização
Social de Saúde: uma análise crítica
do modelo implantado no Hospital
Central Municipal de Osasco/SP
Jessica Pavan, Beatriz Kipnis e Bruno Mancini
AAdministração Pública brasileira convive com três
modelos diferentes de gestão: patrimonialista, burocrá-
tica e gerencial. O movimento mais atual é a tentativa de
trazer o Estado para a gestão por resultados, em um con-
texto de Estado-rede, com vários atores participando na
provisãodeserviçospúblicos.Nessecontexto,aPrefeitu-
raMunicipaldeOsasco(PMO)aposta,desde2013,nopla-
nejamento estratégico com a adoção de uma gestão por
resultados contratualizada, para gerar serviços mais efi-
cientes,eficazeseefetivosparaoscidadãosdomunicípio.
O planejamento estratégico do município desdobrou-se
em projetos estratégicos, com foco no resultado, e, entre
eles, a modernização da gestão do hospital central é uma
das prioridades da atual gestão –2013-2016. Desde 2015,
o Hospital Municipal Central de Osasco passou da admi-
nistração direta para o modelo de gestão compartilhada
com Organização Social de Saúde (OSS). A transição
para esse modelo mostra asvantagens e os desafios de se
adotara publicização de serviços públicos. No município
de Osasco, a realização do edital de chamamento público
para seleção de OSS teve como escolhida, para firmar o
contrato de gestão, a Fundação doABC, responsável pela
gestãodohospitaldesdeabrilde2015.
ORGANIZAÇÕES EM REDE
PAINEL39
Comparativo entre as auditorias do Denasus
e os resultados para o Programa Farmácia
Popular do Brasil, em consonância com a
filosofia da melhoria contínua: gestão de
desempenho, qualidade total e PDCA
Adriana Nascimento Santos Cartaxo
O Sistema Nacional de Auditoria (SNA) é o controle
interno do Sistema Único de Saúde (SUS), de acordo
com a Lei Orgânica da Saúde – Lei nº 8.080/1990.
Assim como o SUS é organizado de forma tripartite, o
SNA também possui componentes nas três esferas de
governo: municipal, estadual e federal. O federal e cen-
tral do SNAé o Departamento Nacional deAuditoria do
SUS (Denasus), do Ministério da Saúde. A execução dos
trabalhos de auditoria por resultados tem origem nos
procedimentos contábeis e, no caso da saúde, eram rea-
lizados nos procedimentos de internações hospitalares,
de modo a verificar se o que foi cobrado ao SUS foi real-
mente executado. Como mudanças ocorridas no SUS –
desde a sua implantação, em 1990, com o incremento de
programas como o Saúde da Família –, o Denasus, atu-
almente, realiza ações de auditoria também nessas polí-
ticas públicas, tendo como base a auditoria operacional
adotada pelo Tribunal de Contas da União (TCU), que
usa critérios internacionais. Assim, o controle externo
e interno brasileiro executa auditorias de regularidade
e operacionais, a fim de cumprir a legalidade, avaliando
aspectos da eficiência, eficácia e efetividade, enquanto
uma auditoria por resultados, como a própria nomen-
clatura declara, irá focar nos resultados alcançados pe-
las instituições auditadas. Vale salientar que a auditoria
éuminstrumentodegovernança.
A atuação em rede de instituições
governamentais na resolução de conflitos
sobre demandas sanitárias no Rio de Janeiro
Anderson Monteiro de Souza
Neste trabalho, o autor analisa as forças e as fraque-
zas na atuação em rede, por órgãos estaduais, na reso-
lução de conflitos que envolvem demandas sanitárias,
com o intuito de racionalizar e reduzir a judicialização
depolíticaspúblicasdesaúde.Paratanto,verificaosins-
trumentos de comunicação e construção de consenso,
identifica os obstáculos à concretização dos objetivos
pactuados e avalia os estilos de administração de confli-
tos e tipologias de redes. Os dados foram estudados em
duas etapas: na primeira, interparticipantes, enquanto
que, na segunda, as informações foram interceptadas
de forma intraparticipante. Dessa maneira, as respostas
foram sistematicamente comparadas. Assim, os obstá-
culos à atuação convergente em rede, pelos órgãos es-
tatais que atuam na Câmara de Resolução de Litígios de
Saúde, como no acordo do Núcleo deAssessoriaTécnica
à Justiça Federal do Rio de Janeiro, envolvem a resolução
de conflitos ligados ao não atendimento de demandas
sanitárias. Pode-se concluir, então, que a atuação em
redepossibilitaaosatoresganhosdeeficiência,eficáciae
efetividade,naconsecuçãodosseusobjetivosinstitucio-
nais, além de ganhos sociais para os cidadãos, por meio
do atendimento de demandas reprimidas – que, no caso
dodireitoàsaúde,podesalvarvidas.
Programa de Microcrédito do Estado
da Bahia (CrediBahia): uma análise do
arranjo organizacional de operação
Paulo de Oliveira Costa, Carmen Lúcia Castro
Lima e Marcia Maria Fonseca de Souza
Cada vez mais, os governos têm intensificado suas
ações para promover a inclusão socioprodutiva de
parcela da população à margem do sistema financeiro.
Em 2002, o Governo da Bahia instituiu o Programa de
Microcrédito do Estado da Bahia (CrediBahia), que visa
a beneficiaros microempreendedores que não têm aces-
so ao crédito bancário tradicional. Para a realização do
programa, foi implantada uma rede de cooperação entre
a Agência Fomento do Estado da Bahia (DesenBahia),
a Secretaria do Trabalho, Emprego, Renda e Esporte do
Estado da Bahia (Setre-BA), o Serviço deApoio às Micro
ePequenasEmpresasdaBahia(Sebrae-BA)eprefeituras
municipais. Neste artigo, os autores avaliam, por inter-
médio da análise swot, o arranjo em redes responsável
pela execução e pela implantação do CrediBahia. Con-
cluiu-se, na avaliação interna promovida pelos gestores
do programa, que os resultados do modelo de gestão
compartilhada são bastante positivos, principalmente,
porque são capazes de dar capilaridade, diminuir custos
e distribuir funções entre as instituições, de acordo com
a expertise de cada uma. Contudo, foram encontradas
algumas dificuldades inerentes ao arranjo atual, como a
heterogeneidade e a rotatividade dos agentes de crédito,
alémdadescontinuidadedasgestõesmunicipais.

NOVASABORDAGENS
EEXPERIÊNCIASDEGESTÃODAS
COMPRASPÚBLICASNOSESTADOS
ao final de 2015. Teve a missão de aprimorar as compras
públicas estaduais e, consequentemente, melhorar a
qualidade dos gastos públicos. Esta pesquisa é de natu-
reza aplicada e interpretativa, sendo utilizados artigos
científicos, estudos de caso e normas publicadas, além
de documentos gerados durante o planejamento rea-
lizado pela equipe da Unidade de Gestão Estratégica
de Suprimentos. Em primeiro lugar, o autor explica os
referenciais teóricos e, de maneira sucinta, as bases da
SSM. Em seguida, apresenta um breve contexto das
compras públicas do Estado do Rio de Janeiro e, por fim,
expõe o resultado da aplicação da SSM, a organização
da unidade e as ações planejadas para o período 2016-
2018. A conclusão traz discussão sobre as ações a serem
implementadas e os desafios percebidos, especialmen-
te, sobre a tensão entre centralização e descentralização
das compras públicas, as limitações do estudo e as reco-
mendaçõesparapesquisasfuturas.
PAINEL40
PAINEL41
A experiência do Estado de Minas Gerais
na implementação e na execução
da política estadual de aquisição de
alimentos da agricultura familiar
Gabriela de Azevedo Leão e Julye Beserra
O Governo do Estado de Minas Gerais, alinhado à
promoção do desenvolvimento socioeconômico e cien-
te do seu poderde compra, busca utilizaro gasto público
de forma a atuar como indutor de políticas de fomento
social. Desse modo, este artigo propõe-se a apresentar
a experiência do Estado, com relação ao estímulo da
produção da agricultura familiar mineira, por meio de
processo de compra simplificado – a Chamada Pública,
com base na implementação e na execução da Política
Estadual de Aquisição de Alimentos da Agricultura
Familiar (PAAFamiliar). Para tal, utiliza-se a pesquisa
documental para consolidação de dados qualitativos e
bibliografia referentes ao tema. A partir da disposição
dos conceitos fundamentais e da legislação vigente, en-
fatizandoasaçõesrealizadasnoâmbitodaPAAFamiliar
bem como os principais agentes envolvidos, tem-se que
os resultados apurados, ao final de 2015, demonstraram
que as ações desenvolvidas foram bem-sucedidas, no
sentido de institucionalizar uma política prioritária de
governo. Ainda que os números de execução da política
sejam incipientes, percebe-se que os órgãos têm busca-
do aprimorar seus processos para alcançar resultados
mais expressivos e, com isso, fomentar o desenvolvi-
mentodaagriculturafamiliardeMinasGerais.
Sistema de Registro de Preços nas compras
governamentais do Estado do Pará
Íris Alves Miranda Negrão e
Thiago Freitas Matos
O uso racional dos recursos públicos tem sido cada
vez mais cobrado pela sociedade. Nesse sentido, o Go-
vernodoEstadodoPará,pormeiodaSecretariadeEsta-
do deAdministração (Sead-PA),vem adotando a prática
do Sistema de Registro de Preços (SRP) para a aquisição
de bens e serviços comuns da Administração Pública,
proporcionando maior eficiência e racionalizando os
gastos públicos. Dessa forma, utilizando-se os dados do
Sistema Integrado de Materiais e Serviços (SIMAS), são
identificados os bens e serviços mais consumidos pela
Administração estadual. Em seguida, são estudadas
formas racionais de aquisição deles. Por força de lei, os
demais órgãos e entidades do Estado estão impedidos
de realizarcertames licitatórios para adquiriros bens ou
contratar os serviços. O resultado das aquisições, reali-
zadas pelo SRP, gerou economia de R$ 89.719.086,76, no
ano de 2013; de R$ 185.448.715,30, no ano de 2014; de R$
42.717.963,19, no ano de 2015; e de R$ 39.925.559,64, no
ano de 2016. Além da considerável economia, a experi-
ência da Secretaria de Estado deAdministração do Pará
comprovou que o SRP é uma excelente ferramenta para
padronização das aquisições de bens e contratações de
serviçosdequalidadequebeneficiamasociedade.
Estruturação da Unidade de Gestão
Estratégica de Suprimentos: uma
aplicação da Soft Systems Methodology
Mario Tinoco da Silva Filho
A aplicação da metodologia de estruturação de pro-
blemas, a Soft Systems Methodology(SSM), ao processo
de estruturação da Unidade de Gestão Estratégica de
Suprimentos da Secretaria de Estado de Planejamento
e Gestão do Rio de Janeiro (Seplag-RJ) foi planejada
quando da reestruturação organizacional da secretaria,
COMPRAS PÚBLICAS ESTADUAIS:
EXPERIÊNCIAS DOS ESTADOS DE
SÃO PAULO, AMAZONAS E PARANÁ
A contribuição da Bolsa Eletrônica de
Compras do Governo do Estado de São
Paulo para a melhoria da gestão pública
Maria de Fátima Alves Ferreira,
VeruskaEvanir Pereira e
Amanda Silva Ballesteros
Na medida em que a modernização do Estado avan-
ça de forma mais acentuada, contribuições concretas
para o aumento da eficiência são valorizadas. A quali-
ficação do gasto público deixa de ser um mero discurso
para ser uma alternativa de sobrevivência dos gover-
nantes, que têm a missão de atender, cada vez mais, a
demandas com menos recursos. Nesse sentido, a inova-
ção tecnológica foi – e é até hoje – aliada crucial no cur-
so da profunda transformação pela qual o Estado de São
Paulo vem passando ao longo de quase duas décadas.
Foi nesse contexto que foi vislumbrada a oportunidade
deseestruturarumambienteeletrônicodenegociações,
que se tornou realidade em 2000, com a implantação da
Bolsa Eletrônica de Compras do Governo do Estado de
SãoPaulo(BEC-SP),comrecursosdoBancoInterameri-
cano de Desenvolvimento (BID).Aestrutura é organiza-
dasobreumaplataformaqueintegraitenspadronizados
de materiais e serviços, gestão das ofertas de compras,
gestão de cadastro de fornecedores e monitoramento
das negociações com os preços praticados. O sucesso
desse sistema perpassa a Administração Pública esta-
dual, atraindo municípios paulistas e contando, ainda,
com o reconhecimento de seus usuários pelos elevados
níveisdesatisfaçãoregistrados.
Compras Públicas e Administração
Tributária: uso da base de dados
da Nota Fiscal eletrônica na Bolsa
de Compras do Amazonas
Alessandro Moreira Silva
Com resultados bastante consistentes, o Estado do
Amazonas passou a adotar, no ano de 2011, dados da
Nota Fiscal eletrônica (NF-e) para fins de pesquisa de
preços e de recebimento de materiais. Toda a tecnologia
foi desenvolvida pela Secretaria de Estado da Fazenda
do Amazonas (Sefaz-AM), que, com investimento em
aprimoramento contínuo dos métodos de consulta,
pôde proporcionar mais celeridade ao planejamento
das compras e acurácia dos preços de referência de cada
item.Atualmente, mais de 75% dos materiais adquiridos
são pesquisados na plataforma – destacando-se os pro-
dutos de bens de consumo. Também são monitorados
os preços registrados em ata com relação ao mercado
– informações que são disponibilizadas no Sistema de
Compras Eletrônicas do Amazonas (eCompras.AM),
o que gera maior transparência e controle social aos
processos. Quanto ao recebimento de materiais, é a
partir da NF-e que é informatizado todo o processo, in-
cluindo as manifestações da comissão de recebimento,
a emissão do Termo Circunstanciado de Recebimento
e a fiscalização das notas fiscais emitidas pelo governo
amazonense.Vale salientar que apenas podem ser rece-
bidas NF-e autorizadas e, no caso de operações interes-
taduais,fiscalizadasedesembaraçadas.

Avanços e perspectivas nos processos
de compra e contratação de serviços
realizados pela Secretaria de Estado
da Administração e da Previdência do
Paraná, por intermédio do Departamento
de Administração de Material
Marcelino Manhani Junior e
Marisa Ribeiro de Lima
Neste artigo, os autores apresentam ações que via-
bilizaram a desburocratização dos processos licitatórios
realizadospelaSecretariadeEstadodaAdministraçãoeda
Previdência do Paraná (SEAP-PR), por meio do Departa-
mentodeAdministraçãodeMaterial(DEAM).Osserviços
oferecidos pela máquina pública são objeto de constantes
reclamações da população – principalmente, diante da
atual situação em que o País se encontra, com o corte de
orçamentos e o aumento de impostos. Assim como no
setor privado, aAdministração Pública necessita avaliar
procedimentos e buscar soluções para a melhoria na
forma como exerce suas funções, o que impactará,de
forma direta ou indireta, na população. Trata-se de uma
mudança de paradigma que, muitas vezes, não é fácil de
ser implantada, todavia, resultará no aumento da quali-
dadedoatendimentodasdemandasdamáquinapública
eemgrandesbenefícioseconômicosefinanceirosparao
Estado.Essasalteraçõestambémdevemviracompanha-
das com o desenvolvimento dos gestores públicos, que
são os que mais poderão contribuir para essa quebra de
paradigma. A SEAP/DEAM buscou avaliar e aprimorar
seusprocessosdelicitação,oqueimpactarádiretamente
noatendimentodapopulação.
em todo o Estado. Estas são as características centrais
do Programa de Expansão e Melhoria daAtenção Espe-
cializada, com financiamento e apoio técnico do Banco
InteramericanodeDesenvolvimento(BID).
Fomento à participação de
micro e pequenas empresas nas
compras públicas: impactos da
regulamentação da Lei Complementar
nº 147/2014 em Minas Gerais
Welson Kleiton Antônio de Souza
Aimportância das microempresas e empresas de pe-
queno porte para o crescimento brasileiro reside no fato
de que os pequenos negócios possuem grande potencial
de geração de emprego e renda, contribuindo para o
desenvolvimento da economia nacional. Segundo o
Sebrae, elas representam 99% dos empreendimentos
brasileiros e são responsáveis por mais da metade dos
postos de trabalho formalizados e por expressiva parte
da massa salarial paga aos trabalhadores. As compras
governamentais podem ser utilizadas como ferramenta
para o estímulo do mercado interno e para o fomento
de emprego e renda. Assim, a contratação de pequenas
empresas alavancaria a promoção do desenvolvimen-
to do País. Diante disso, o Governo de Minas Gerais
adotou medidas que ampliam a participação e a con-
tratação de pequenos fornecedores nos seus processos
de aquisições públicas. De forma inovadora e pioneira,
em 2014, publicou o Decreto Estadual nº 46.665, o qual
alterou o tratamento simplificado às pequenas empre-
sas nas aquisições públicas do Estado. Nesse contexto,
avaliaram-seosimpactosdaaplicaçãododecretoparaa
política de fomento à participação de pequenas empre-
sas nas compras públicas de Minas Gerais, por meio de
dadosquantitativosdosprocessoslicitatórios.
COMPRAS PÚBLICAS ESTADUAIS:
PROPOSTAS DE INOVAÇÕES
Uma visão multidimensional sobre o
desempenho das compras públicas
Ana Lúcia Dezolt e Gilberto Porto Barbosa
Os projetos e os programas de governo, em sua
maioria, precisam, como insumo para serem executa-
dos, de compras públicas. Porisso, para que a estratégia
de governo seja executada e, consequentemente, exista
a geração de resultados e devalor público, é fundamen-
tal um processo de aquisição otimizado, envolvendo
todo o ciclo da gestão da cadeia de suprimentos – desde
o planejamento da demanda até a compra, o armazena-
mento,adistribuiçãoeagestãodoscontratos.Contudo,
apesar das inúmeras publicações na literatura sobre
as dificuldades e os problemas das compras públicas
brasileiras, ainda existem poucas informações sobre
o tamanho e o desdobramento do problema. Um dos
motivos dessa falta de informações está relacionado
com a ausência de indicadores comuns que possam ser
utilizados para análise consolidada e comparação entre
organizações públicas municipais, estaduais e, até, fe-
derais. Neste artigo, os autores abordaram a construção
de uma guia referencial para mensuração do desempe-
nho das compras públicas, envolvendo a definição de
indicadores e de metas, de acordo com o nível de matu-
ridadedaorganização.
Desafios para a gestão da cadeia de
suprimentos na Rede de Saúde do Ceará
Henrique Jorge Javi de Sousa e
Danielle Montenegro Melo Freitas
A Secretaria Estadual da Saúde do Ceará elegeu
elementos de otimização de processos de apoio e/ou
suporte à atenção hospitalar, capazes de expressivos re-
sultados no aumento da segurança e da resolubilidade e
na otimização de recursos. Para tanto, foi criado um nú-
cleo de gestão direcionado para a cadeia de suprimento
e logística, no âmbito da Superintendência de Apoio à
Gestão da Rede de Unidades (SRU) – que teve sua cria-
ção quando o Estado expandiu sua rede de saúde para
o interior, iniciando um processo de descentralização
para incrementar a qualidade, proporcionando melho-
ria ao processo assistencial e mitigando a migração de
pacientes que vinham tratar-se na capital, por não dis-
por de assistência fortalecida em suas regiões. O Estado
dividiu seu território em cinco macrorregiões de saúde,
e estas subdividiram-se em regiões, totalizando 22. A
proposição era ter cinco hospitais macrorregionais de
referência, um em cada macrorregião, e 22 policlíni-
cas e 22 centros de especialidades odontológicas, um
par em cada região, propiciando uma rede de apoio
diagnóstico e de consecução terapêutica secundária
PAINEL42
PAINEL43
AJUSTE FISCAL: AÇÕES
INOVADORAS PARA REDUÇÃO
PERMANENTE DE GASTOS
Atenção com o preço justo de mercado:
economizando nas compras públicas
com o uso da Nota Fiscal eletrônica
José Paulo Leal e Paulo Ricardo Mahler
ALeideLicitações–Leinº8.666/1993–regulamen-
taoartigo37daConstituiçãoFederaleestabelecequeas
compras públicas devem ser norteadas pelos princípios
daAdministraçãoPública,entreosquais,odaeconomi-
cidade.Assim,ogestorpúblicodeverácomprarsomente
oquefornecessárioparaatenderàsdemandasdasocie-
dade e pagarsomente o preço da proposta maisvantajo-
sa ao erário. A Lei de Licitações disciplina mecanismos
de controle de preço dos produtos adquiridos pela
Administração Pública, dando ênfase à realização de
pesquisa de mercado bem como à troca de informações
entre os órgãos e as entidades que compõem o organis-
mo estatal. Todavia, historicamente, para cumprir a lei,
o gestor sempre ressentiu-se da falta de informações
corretas sobre os preços de mercado, razão pela qual era
praticamente inviável a obstrução de preços abusivos.
Agora, com a implantação do sistema de Notas Fiscais
eletrônicas (NF-e), a formação de um sistema de preci-
ficação de referências das compras públicas, com base
nos valores de mercado dos produtos, é perfeitamente
factível. Nessa linha, este trabalho apresenta os ganhos
do Governo do Estado do Rio Grande do Sul com a
aplicação do preço de referência de medicamentos, de-
monstrandoametodologiadecálculodosvalores.

Reduzindo os custos das contratações de
serviços terceirizados com planejamento,
inovação e produtividade
Luiz Patrício Cintra do Prado Filho, Rodolfo
Victório Carvalho Güido, Hélio Janny Teixeira
e Evelyn Ebling Mac KayDubugrasRibeiro
As estratégias de compras mais exitosas, tanto para
as organizações públicas como privadas, devem estar
sustentadas na ideia de gastar o dinheiro com sabe-
doria. Envolvem a busca por soluções menos custosas
para atender à demanda, incorporando inovações que
propiciem ganhos de produtividade, facilitem o uso ra-
cional dos recursos, ao mesmo tempo em que obtenha a
qualidade dos produtos ou serviços que estão sendo ad-
quiridos. Este artigo registra algumas das boas soluções
que estão sendo utilizadas para contratar, com inteli-
gência,serviçosdeapoio,comodesegurança,vigilância
eletrônica, jardinagem, limpeza, manutenção predial,
recepção, transporte de pessoas ou pequenas cargas.
O objetivo é apresentar alternativas para a contratação
desses serviços, pois abrangem valores elevados e têm
impacto na qualidade das atividades finalísticas e na
vida do trabalhador. São abordados, por exemplo, os ga-
nhos que podem ser obtidos a partir da sinergia gerada
pela integração de serviços de gestão predial – limpeza,
jardinagem, portaria e recepção – e os benefícios da ma-
nutenção planejada de prédios. O uso de ferramentas
qualitativasparaodimensionamentoeaotimizaçãodos
serviços de segurança bem como para o dimensiona-
mentodefrotastambémérelatado.
Introdução do Modelo de Facilidades
na Administração Pública:
estratégia para redução de custos
e para otimização de recursos
Ivana Maria Rozo Guimarães e
Renato Erdmann Gonçalves
A utilização do modelo de gerenciamento de faci-
lidades – facilities management – pela Companhia de
Saneamento Básico do Estado de São Paulo (Sabesp)
está alinhada à identidade e às diretrizes estratégicas
da organização, que conta com uma nova estratégia
para compras de serviços terceirizados – e tem a visão
da excelência em gestão, com ganhos de produtividade,
otimização dos serviços, transparência dos contratos e
redução dos custos, com a perspectiva de ser referência
no setor de serviços públicos. O modelo de facilities
da companhia tem como característica inovadora a
integração dos serviços de limpeza, áreas verdes, ma-
nutenção predial, copeiragem, recepção, manutenção
dos sistemas de ar-condicionado e serviços de desin-
setização e desratização em um único contrato. Esse
resultado faz parte de um processo de trabalho que
durou oito anos e aprimorou os modelos de contrata-
ção, com o estabelecimento de parcerias estratégicas
com fornecedores, a interação com órgãos de controle
e a superação de resistências internas. Em função dessa
inovação, obtiveram-se a otimização da gestão e, con-
sequentemente, a maximização da concentração nas
atividades finalísticas, com uma redução drástica de
custosnaordemde24%.
COMPRAS PÚBLICAS
ESTADUAIS: DIAGNÓSTICO E
EVOLUÇÃO E EXPERIÊNCIAS
DOS ESTADOS DE MINAS GERAIS
E DO RIO DE JANEIRO
PAINEL44
Diagnóstico das compras públicas
estaduais 2015
Ana Lucia Paiva Dezolt e
Gilberto Porto Barbosa
A legislação de compras públicas no Brasil é regida
pela Lei nº 8.666, de 1993, e, nesses mais de 20 anos
de vigência, tem sido alvo de diversas críticas – e até
de novas legislações específicas, como o Regime Di-
ferenciado de Contratações (RDC2), que alterou, de
forma significativa, o modelo de aquisições para a
Copa do Mundo de 2014 e para os Jogos Olímpicos de
2016, como uma experiência alternativa de modelo a
ser utilizado como referência para futuras avaliações
e como revisão da Lei de Licitações. Neste artigo, os
autores apresentam os resultados do diagnóstico das
compras públicas estaduais, que está em sua segunda
edição, e demonstram uma visão geral sobre a situação
atual, citando os problemas, os desafios e as principais
oportunidades de melhoria sobre o modelo de com-
pras públicas adotado pelos estados. O diagnóstico de
compras públicas estaduais referente ao ano de 2015
foi realizado utilizando um questionário eletrônico en-
viado para os 26 estados e o Distrito Federal, por meio
da ferramenta SurveyMonkey. Seus resultados podem
ser de grande relevância não só para contribuir com
uma revisão das legislações federais e estaduais, mas
também para avaliar como os estados brasileiros estão
realizando sua implementação de diferentes formas e
osseusresultados.
Estimativa de preços em compras públicas:
desafios e medidas para a obtenção de
melhores resultados em Minas Gerais
Ana Luiza Camargo Hirle
Este artigo propõe-se a discutir a fixação de regras
para a realização de estimativa de preços em proce-
dimentos de licitação, apresentando a experiência de
Minas Gerais na regulamentação do tema e na sistema-
tização de um banco de melhores preços, constituído a
partir de valores praticados pela Administração Pública
estadual, como resposta à necessidade de aprimorar
a estimativa de preços para os seus procedimentos
licitatórios. A prévia estimativa de preços é necessária
para orientar a avaliação de disponibilidade de recur-
sos orçamentários para atender à demanda por bens e
serviços e cumpre o importante papel de balizador da
decisão da Administração, na avaliação da adequação
das propostas dos licitantes aos preços praticados no
mercado. Ela deve proporcionar parâmetro seguro
para o julgamento das licitações e para a efetivação das
contratações. Por esse motivo, e estimulado pela edição
de normativa sobre o tema em âmbito federal, o Estado
de Minas Gerais empreendeu esforços para aprimorar
e modernizar as ferramentas disponíveis ao gestor de
compras, em especial, o Módulo de Melhores Preços
do Sistema Integrado de Administração de Materiais e
Serviços (SIAD), que consiste em um banco de preços
praticados pela Administração Pública estadual, dispo-
nibilizadonoanode2007.

insulinas glargina e asparte em substituição às NPH e
regular, o gasto poderia ser até 333% maior, com des-
pesas adicionais de R$ 4,1 bilhões. Assim, concluiu-
se que a seleção da tecnologia em saúde tem papel
relevante no aumento do gasto do governo federal
com ações judiciais, principalmente nos últimos sete
anos. Os recursos são escassos, e, a depender das es-
colhas feitas, seja pelo Executivo nas políticas ou com
participação do judiciário nos processos – cujo maior
número de decisões são favoráveis aos usuários –, a
coletividade pode ser prejudicada com menor oferta
de bens e serviços.
A importância do planejamento de compras
para a gestão estratégica de suprimentos
Matheus Hortas Raposo, Marta
Sampaio de Freitas, Mario Tinoco
da Silva Filho, Marcos Sandro Braga
Fernandes e Rodrigo Lemos da Silva
Em decorrência da atual crise econômica brasileira,
com impacto direto nas contas do Estado do Rio de Ja-
neiro, iniciativas voltadas para a adoção de medidas de
controle efetivo e racional dos gastos com as aquisições
públicas tornaram-se prioritárias. Por isso, a Secretaria
de Estado de Planejamento e Gestão do Rio de Janeiro
(Seplag-RJ) iniciou uma série de ações para incentivar o
planejamento e garantir a qualidade das aquisições, por
meio dasAtas de Registro de Preços (ARP) e das catego-
riasestratégicasabarcadaspeloprojetodeGestãoEstra-
tégica de Suprimentos (GES). Inicialmente, abordou-se
o contexto legal, conceitos, vantagens e benefícios do
Sistema de Registro de Preços (SRP), além dos riscos
sobre a falta de planejamento de compras, por parte dos
órgãos, quando da utilização do SRP. Dentre estes últi-
mos, evidencia-se que, não havendo obrigatoriedade
legal por parte dos órgãos de contratar os quantitativos
demandados previstos no Plano de Suprimentos (PLS),
há a possibilidade de demandas superestimadas por
falha no planejamento de compras, o que, consequen-
temente, implica a perda gradual da credibilidade do
governo para com o mercado fornecedor. Identificou-se
que é primordial amplo processo de sensibilização e
convencimento junto aos gestores envolvidos com as
compraspúblicas.
PAINEL45
PAINEL46
A RENOVAÇÃO DA GESTÃO
PATRIMONIAL: PROPOSTAS
E EXPERIÊNCIAS
GESTÃO ORÇAMENTÁRIA
E FINANCEIRA EM CONTEXTOS
DE CRISE
Crise fiscal do Estado brasileiro:
saídas pela via da gestão
Luiz Arnaldo Pereira da Cunha Junior,
Glauco da Costa Knopp, Dulcilene Claudia
Xavier e Eurípedes Aureliano Junior
AcriseeconômicaefiscalqueassolaoBrasilnosdias
de hoje tende a se prolongar para os próximos anos. O
Estado brasileiro vem enfrentando dificuldades para
equilibrarsuas contas, seja pela queda da atividade eco-
nômica em quase todos os setores – impactando a arre-
cadação/receita –, seja pelo crescimento de suas despe-
sas correntes – muitas delas incomprimíveis, como, por
exemplo, gastos correntes com pessoal e despesas obri-
gatórias vinculadas. Diante desse quadro, questiona-se:
como sair dessa crise? Neste artigo, os autores têm o
objetivo de contribuir com resposta a essa pergunta,
propondo diversas medidas gerencial-administrativas
que podem ser adotadas pelo setor público, nos três ní-
veis federativos –federal, estadual e municipal–, para
restabelecer o equilíbrio fiscal e aumentar a eficiência
do gasto público. Em linhas gerais, crise fiscal supera-
se com: ampliação de receitas, redução de despesas,
alienação de ativos ou cessão de direitos e crescimento
econômico. Dessa maneira, esta pesquisa explora, de
forma geral ou parcial, as três primeiras soluções, com
ênfase nas áreas de gestão de pessoas, gestão da cadeia
de suprimentos – inclusive logística e patrimonial – e,
complementarmente, Tecnologia da Informação e ges-
tãoporresultados.
Garantia do direito à saúde, a judicialização
e o mito de que os recursos não são escassos:
desafios atuais e futuros do Estado brasileiro
Fabiola Sulpino Vieira
Desde meados dos anos 2000, tem-se verificado
o aumento das ações judiciais que determinam a
oferta de tecnologias em saúde aos cidadãos, por
parte de gestores do Sistema Único de Saúde (SUS).
São consideradas tecnologias em saúde: medicamen-
tos, dispositivos médicos, procedimentos, sistemas
organizacionais e de suporte – dentro dos quais, os
cuidados à saúde e a triagem diagnóstica são ofereci-
dos. Para se ter uma ideia, o gasto do governo federal
com ações judiciais foi de R$ 3,4 bilhões, entre 2009 e
2015. Já em 2014, as despesas com medicamentos por
via judicial foram de 8% do gasto total com medica-
mentos. Caso se decidisse incorporar, por exemplo,
Uma nova gestão patrimonial imobiliária:
a experiência do Estado de Pernambuco
na identificação, registro, avaliação e
controle dos bens imóveis públicos
Gisele Gomes de Sousa, Eduardo Medicis
Maranhão Lacerda, Juliana Moura
Rojas e Leonardo Araújo da Silva
A gestão dos bens imóveis públicos no Estado de
Pernambuco passa por grande reformulação em seus
procedimentos de controle patrimonial, com o advento
de novas tecnologias de mapeamento de bens imóveis
associadas à nova exigência contábil de identificação,
de mensuração e de avaliação dos ativos. A Secretaria
de Administração do Estado de Pernambuco (Sad-PE),
de acordo com o Decreto Estadual nº 38.875/2012, é o
órgão que coordena o Subsistema de Gestão de Patri-
mônio e Materiais do Poder Executivo estadual e que
implantará, entre 2016 e 2021, o Projeto de Mapeamento
dos Bens Imóveis Estaduais, compreendendo a identi-
ficação, a avaliação e a destinação de 7 mil bens imóveis
próprios catalogados em base de dados. A primeira fase
do projeto consiste no levantamento físico dos imóveis,
com laudo de avaliação e posterior confrontação das
informações cadastradas. Em seguida, promove-se o
levantamento documental cartorário, incluindo mapa
de dados georreferenciados. Por fim, será realizada a
destinação social do bem imóvel e o registro em sistema
informatizado patrimonial aderente aos novos proce-
dimentos contábeis de depreciação, a higienização da
base de dados, a atualização documental e a identifica-
çãodaspotencialidadesdosbensimóveispúblicos.
Bolsa de Materiais
Aline Lopes Lima
Neste trabalho, a autora propõe explanar sobre a
Bolsa de Materiais – almoxarifadovirtual – do Governo
do Estado da Bahia, atualmente, de uso obrigatório pe-
los órgãos e pelas entidades da Administração Pública
do Poder Executivo estadual. Detalhando um breve
apanhado histórico da utilização dessa estratégica fer-
ramenta de gestão, é abordada a nova cultura que está
sendo pioneiramente disseminada pela Secretaria da
AdministraçãodoEstadodaBahia(Saeb-BA),nointuito
de promover a conscientização e o reaproveitamento
dos materiais de consumo entre os diversos almoxa-
rifados estaduais. Este artigo comenta não apenas o
seu conceito, mas explica todo o seu fluxo e, também,
aborda as dificuldades e os trabalhos já encontrados
inerentes à implementação dessa rotina no sistema de
compras do estado baiano. Além disso, são elucidadas
as adequações ocorridas na forma de aquisições de bens
de consumo, em consequência das necessidades atuais
vivenciadas na nossa economia, visando a aumentar a
economicidade do Estado e a disponibilizar dados mais
sólidos e que melhor auxiliem os gestores públicos na
tomada de decisão, promovendo, dessa forma, ações
públicas mais eficazes e transparentes e que melhor
atendamaomaiorpatrimônioestadual:apopulação.

Gestão de imóveis públicos:
a necessidade de normatização
Evelyne Cirilo Sousa, Janaína Valéria de
Oliveira e Munique Macieira Pereira
O Governo do Estado de Minas Gerais administra
cerca de 13 mil imóveis, entre próprios, alugados ou
cedidos à Administração Pública estadual. A admi-
nistração desses bens demanda um trabalho dinâ-
mico, capaz de garantir que cada imóvel cumpra sua
destinação de interesse público. Nesse contexto, a
ideia de gestão centralizada tornava-se inaplicável,
devido ao tamanho do patrimônio envolvido e à am-
plitude territorial do Estado. Além disso, os gestores
lidavam com a ausência de legislação específica
para normatizar e auxiliar na administração desses
bens. Desse modo, o Decreto Estadual nº 46.467/2014
definiu uma legislação que regulamentou a descen-
tralização da gestão dos imóveis públicos estaduais,
passando para o órgão a responsabilidade pela guar-
da, zelo e conservação dos bens a eles vinculados.
As atividades que antes eram de competência da
Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão de
Minas Gerais (Seplag-MG) passaram para os órgãos
e as entidades ocupantes dos bens, cabendo à central
apenas a tutela e a fiscalização do patrimônio imobi-
liário. O estudo analisou os ganhos em eficiência e os
avanços propiciados pelas alterações legislativas, o
que simplificou a gestão dos bens assim como traçou
novo entendimento dos órgãos da Administração
direta e indireta sobre as competências de cada um na
gestão do patrimônio imobiliário.
PAINEL47
PAINEL48
da área de compras públicas. Destaca, ainda, as circuns-
tâncias que propiciaram o aproveitamento de oportu-
nidades para inovação em uma área caracterizada pela
debilidade organizacional e institucional. A abordagem
é a das compras como tema das políticas públicas e da
gestão, explorando o pregão como um procedimento
que se insere em sistemas e em processos que precisam
seranalisados de forma abrangente. O balanço apresen-
tado é amplamente favorável, mas pretende chamar a
atenção para as limitações e as questões que se colocam
para o desenvolvimento do pregão e da função compras
econtrataçõesnocontextogovernamental.
Impactos do pregão eletrônico no
desempenho das execuções dos
contratos de serviços contínuos
Patrícia Carneiro Leão de Amorim
As contratações realizadas pelas administrações
públicas nas várias esferas do serviço público, embo-
ra regulamentadas por legislações específicas, vêm
sendo palco de grandes discussões. Questões como
preço, qualidade e pertinência estão sendo, cada vez
mais, cobradas pela sociedade, exigindo dos gestores
públicos respostas precisas e atuação eficiente. O
avanço tecnológico, com suas infinitas possibilidades,
vem proporcionando maior transparência à ação ad-
ministrativa, que passa a ser acompanhada de forma
mais atenta pela sociedade organizada. Os impactos
gerados pela utilização da tecnologia da informação
nos programas e nos serviços dos governos não podem
ser ignorados. Sabe-se que o mero processamento de
pagamentos pela internet gera economia de 50%, sem
considerar, ainda, os ganhos com tempo e desloca-
mento do cidadão. A realização de compras eletrôni-
cas pelos governos vem aumentando sua eficiência,
trazendo-lhes ganhos financeiros e administrativos.
Entretanto, uma análise das raízes históricas dos fe-
nômenos do patrimonialismo e do clientelismo e suas
consequências sobre a organização governamental no
Brasil é fundamental para propiciarmelhorcompreen-
são dos impactos dos avanços tecnológicos na Admi-
nistração Pública.
A implementação do padrão
contratação integrada e inovações
tecnológicas na construção
Eduardo Henrique Santos Teixeira
A licitação de obras públicas trava discussões entre
profissionais e entidades de arquitetura e engenha-
ria, políticos, administradores públicos e o governo,
principalmente, quanto às mudanças na legislação.
Com a criação do Regime Diferenciado de Licitações
existe a oportunidade de se aperfeiçoar o sistema de
gestão da construção de edifícios públicos, visando a
obter ganhos de qualidade, produtividade e economia
– que podem ser proporcionados pelas novas tecnolo-
gias de construção e estimular o desenvolvimento da
construção civil. O objetivo deste artigo é apresentar
uma proposta sobre sistemas construtivos destina-
dos a edifícios escolares, contribuindo para o debate
sobre contratação integrada à evolução tecnológica
da construção, em conformidade com os princípios
da qualidade e da sustentabilidade das construções.
Apresenta o conceito de desempenho e a metodologia
para a seleção de propostas elaboradas com base em
novas tecnologias de construção como alternativa
para superar as dificuldades identificadas pelo autor,
como entraves ao desenvolvimento de projetos com
base em novas tecnologias de construção, que, quando
bem utilizadas,revelam-se grandes aliadas dos gesto-
res públicos para viabilizar seus programas voltados
para o atendimento das demandas da sociedade.
A experiência dos estados brasileiros
com o pregão eletrônico: avanços,
limitações e perspectivas
Hélio Janny Teixeira, Luis Patrício Cintra
do Prado Filho e Sérgio Mattoso Salomão
O pregão, autorizado por lei em 2002, representa
uma das principais inovações no processo de compras
do setor público brasileiro desde a promulgação da Lei
nº 8.666/1993. Com o aporte da tecnologia, desenvol-
veram-se ferramentas que permitiram o emprego da
modalidade também em versão eletrônica. Com ampla
aceitação, o pregão eletrônico predomina na realização
das licitações nas esferas federal, estadual e municipal.
Os avanços são inequívocos, seja em termos de trans-
parência e agilidade, como, de modo ainda mais signifi-
cativo,emsetratandodereduçãodecustos.Noentanto,
o pregão, isoladamente, não é suficiente para superar a
rigidez e o detalhismo exagerados da Lei nº 8666/1993,
nem para outro sem número de lacunas que têm impe-
dido os diversos níveis da federação de implantar polí-
ticas públicas de compras e gastos públicos mais amplas
e conducentes a uma gestão sistêmica da cadeia de
suprimentos. Este trabalho analisa limitações e avanços
no emprego da modalidade em estados selecionados da
federação, com ênfase em São Paulo. Espera-se, ao final
da análise, ser possível a avaliação de eventuais abusos
ou impropriedades na adoção da modalidade, com a in-
dicação dos caminhos mais promissores a serem segui-
dosporoutrasunidadesecontextosdagestãopública.
A experiência do pregão nas compras
públicas: oportunidade e inovação
Ciro Campos Christo Fernandes
Acriaçãoeadisseminaçãodopregãoemsuasformas
presencial e eletrônica conjugaram a ousadia da inova-
ção contraposta às modalidades de licitação da Lei nº
8.666/1993 com a autocontenção e o cuidadoso recorte
de um espaço para a mudança que fosse viável, contor-
nasse resistências e produzisse resultados imediatos.
Este trabalho apresenta um balanço da criação, da traje-
tória e dos resultados alcançados com a nova modalida-
de de licitação do pregão, criada em 2000, considerando
seus impactos sobre aAdministração Pública. De forma
mais ampla, discute o seu papel na perspectiva da cons-
trução do arcabouço legal e normativo e de organização
COMPRAS PÚBLICAS POR
PREGÃO: BALANÇO, LIMITAÇÕES
E PERSPECTIVAS DE UMA
EXPERIÊNCIA INOVADORA AVANÇOS, INOVAÇÕES
E IMPACTOS DO RDC

Regime Diferenciado de Contratações: os
impactos das inovações aos processos licita-
tórios destinados às obras e aos serviços de
engenharia
Daniela Meirelles Andrade, Carina
Santos Pereira e Carolyne Maciente
Quando o Brasil foi anunciado para sediar a Copa
das Confederações de 2013, a Copa do Mundo de 2014
e os Jogos Olímpicos e Paraolímpicos de 2016, a prin-
cipal preocupação foi quanto à infraestrutura do País.
O pouco tempo para realização das obras resultou na
criação do Regime Diferenciado de Contratações (RDC).
O objetivo deste estudo é listar as principais inovações
propostas pelo RDC e os impactos dessa utilização à
Administração Pública, nos processos licitatórios des-
tinados à execução de obras e serviços de engenharia.
A metodologia adotada foi de caráter exploratório e
descritivo, e, para tanto, analisaram-se os dados de
dois processos licitatórios realizados pela Empresa Ae-
roportuária Brasileira (Infraero). Um dos processos foi
feitopelamodalidadeconcorrência,eooutro,peloRDC.
Foramdefinidasvariáveiscomoindicador,tempoeeco-
nomicidade. Pela análise de conteúdo, identificaram-se
as diferenças e as vantagens do RDC, e conclui-se que
os impactos do RDC, no que se refere aos processos de
obras,forampositivos,umavezqueforamincorporadas
novas características no modo de comprar, adotando
métodos que buscam a simplificação, a transparência e
a eficiência; ampliando a agilidade; favorecendo a redu-
ção de custo; e incentivando a inovação tecnológica e o
compartilhamentodosriscos.
Programação financeira: análise
de conjunto de atividades e ações
para ajustar o ritmo da execução
orçamentária com o fluxo de recursos
financeiros arrecadados para o DF
Mateus Rodarte de Carvalho
A programação financeira envolve um conjunto de
atividades para ajustar o ritmo da execução orçamentá-
ria com o fluxo de recursos financeiros. Neste trabalho,
o autor analisa a efetividade do artigo 8º da Lei de Res-
ponsabilidade Fiscal (LRF), comparando e avaliando
a programação orçamentária e financeira do Distrito
Federal, de 2011 a 2016.Avigência da LRF proporcionou
melhorasubstancialnagestãofinanceiradascontaspú-
blicasdestacadaporumaaçãoplanejadaetransparente.
O cronograma de pagamentos das despesas do Estado
deve acompanhar o real ingresso de receita. Caso, em
um mês, a arrecadação seja menor que os pagamentos
obrigatórios, é preciso fazer uma reserva financeira no
mês em que a arrecadação seja maior que os pagamen-
tos. Dessa forma, evitam-se as eventuais insuficiências
de caixa, o cronograma de pagamentos das obras e dos
serviçosécumprido,omercadofinanceiroeodecrédito
são preservados pelo cumprimento das obrigações do
Estado, os salários dos servidores públicos e o paga-
mento dos programas sociais de transferência de renda
não atrasam, e são assegurados aos órgãos recursos
suficientes e em tempo hábil para a execução dos pro-
gramas de trabalhos e, como consequência, a oferta à
sociedadedebenseserviçospúblicos.
Avaliação dos impactos da crise fiscal
na economia cearense: uma análise
comparativa entre esferas de governo
Andrei Gomes Simonassi e
Vanessa G. Simonassi Lessa
A importância da coordenação no processo de elabo-
ração de políticas públicas que almejem a consecução do
desenvolvimento econômico do País é analisada nesta
pesquisa – especialmente, a relação entre as principais
fontes de receita de Fortaleza com a do Estado do Ceará,
entre janeiro de 2006 e dezembro de 2015. Explicita-se a
evolução temporal do ISS de Fortalezavis-à-vis ao ICMS
estadual bem como propõe-se um indicador composto
entre essas duas fontes de receita, que permite constatar
forte associação entre as duas economias – bem como
uma tendência levemente ascendente, favorecendo a
economia da capital, no período de 2009 até meados de
2015. Comprovou-se, ainda, a existência de uma relação
de longo prazo entre a economia de Fortaleza com a do
Estado do Ceará, fato que reforça a necessidade de sinto-
niadosgovernosestadualemunicipal,afimdeestimular
o crescimento econômico. Concluiu-se que, talvez como
consequência da desvalorização cambial e do respectivo
estímulo à economia da capital, por meio do estímulo ao
turismo, a economia de Fortaleza mostrou-se mais ro-
bustaaosimpactosdacrisefiscalbrasileiraatémeadosde
2015, quando o indicadorde performance proposto pare-
cedarsinaisdeestabilidadeedereversãodatendênciade
alta,atéentãoverificada.
Sustentabilidade fiscal do Estado
de Minas Gerais: uma análise dos
principais indicadores fiscais e da
dinâmica da dívida pública
Carina Di Lorenzo Teixeira e Bento
Tayla Batista de Araújo
A análise da sustentabilidade fiscal é de suma im-
portância não apenas para verificar a saúde financeira
do ente, mas também porque afeta a qualidade de vida
da população, posto que a administração e a execução
fiscais inadequadas interferem diretamente no mon-
tante de recursos destinados à prestação de serviços aos
cidadãos. O déficit no setor público dá-se quando o ente
federativo realiza despesas maiores que suas receitas e
pode ser financiado por emissão de moeda, ato exclusivo
da União, e aumento de impostos, alternativa complexa
que envolve recursos diretos dos cidadãos, afetando
negativamente a sua renda, principal alternativa dos
Estados, posto o crescente engessamento dos gastos pú-
blicos e a dificuldade de política de ajustes e de cortes. O
presente estudo parte da questão norteadora: a situação
das contas públicas do Estado de Minas Gerais, com
foco na evolução dos principais indicadores fiscais e na
análise da dinâmica da dívida pública, indica a solvência
fiscal desse ente federativo após o programa Choque de
Gestão, a partir do ano de 2004? É fundamental verificar
seaUniãoeosEstadospossuemgestãofiscalsustentável
ou se estariam conduzindo-se para um excessivo grau de
acumulação de dívidas que resultaria na dificuldade de
honrarseuscompromissoscomcredores.
PAINEL49
PAINEL50
EXPERIÊNCIAS DE
REORGANIZAÇÃODEESTRUTURAS
E PROCESSOS NA GESTÃO DAS
COMPRAS PÚBLICAS
AJUSTE FISCAL NOS ESTADOS:
DIAGNÓSTICOS E PERSPECTIVAS
Sistema de recebimento de
materiais do Amazonas
Sander José Couto da Silva
Os recursos públicos são cada vez mais escassos, as
necessidades da população não param de crescer, e a
solução mais viável é utilizar racionalmente os recur-
sos que já estão disponíveis à Administração Pública.
Visando a melhorar as práticas relacionadas às despe-
sas públicas, o Governo do Amazonas implementou,
em 2005, o uso do sistema eletrônico eCompras.AM.
Assim, o processo de recebimento de materiais foi re-
estruturado, com a criação da comissão permanente
de recebimento, composta por representantes do órgão
comprador e por membros do órgão gestor central de
comprasdoestado,aCoordenadoriadeCompraseCon-
tratos Governamentais (CCGov), difundindo a fiscaliza-
ção na entrega dos bens adquiridos. Outra inovação foi
a emissão eletrônica dos Termos Circunstanciados de
Recebimento (TCR). O e-Recebimento possui integra-
ções e compartilhamento de dados com outros sistemas
da Administração, capta, no banco de dados, as notas
fiscais emitidas em favor dos órgãos e das entidades
que integram a Administração e, por e-mail, envia-as
aos gestores de cada órgão. Compartilha as informações
dos recebimentos com o Sistema de Gestão de Estoques
(AJURI) e com o Sistema de Administração Financeira
Integrada (AFI), que exige a indicação de um TCR para
queadespesapúblicasejaliquidadae,emseguida,paga.
A dicotomia eficiência X legalidade no
processo de compras e contratações
públicas: a experiência da Central de
Licitações do Estado de Pernambuco
Cirilo Henrique Veloso Regis de
Moura Jardim Moraes, Gisele Gomes
de Sousa e Rafael Vilaça Manço
Este artigo apresenta o modelo de centralização

[ pa i n é i s ]
de compras e contratações implantado no Estado de
Pernambuco, com foco nas soluções, a fim de resolver
o conflito entre eficiência e celeridade do atendimento
das solicitações e imperativo da legalidade. A Central de
Licitações do Estado analisou cerca de 2.300 solicitações
de compras e de contratações públicas, importando em
um montante de R$ 7 bilhões. Percebeu-se, assim, a re-
corrente exigência dos órgãos e das entidades do Poder
Executivo estadual por celeridade, no intuito de verem
o quanto antes eram atendidas as suas necessidades
individualmente. Acontece que é necessário coadunar
tal pretensão aos ditames legais voltados para a ideia
de economia. Sabendo tratar-se de conflito comum às
iniciativas de centralização de processos de compras
e de contratações públicas, pretende-se apresentar as
soluções praticadas no Estado, os resultados alcançados
até o momento e as futuras medidas implementadas. Em
síntese, como a Central de Licitações vem enfrentando o
conflito eficiência x legalidade, recorrente nos processos
de centralização de compras e de contratações, sem sa-
crificarnenhum deles, e as novas medidas para melhorar
a eficácia no atendimento das necessidades dos órgãos
estaduais–e,também,emúltimaanálise,dasociedade.
Programa de Compras Públicas
do Município de Fortaleza: novos
paradigmas e o desafio da eficiência
Maria Christina Machado Públio
e Talles George Gomes
No início da gestão atual, durante a reestruturação
administrativa realizada em 2013, foi criada, na estru-
tura da Secretaria Municipal do Planejamento, Orça-
mento e Gestão (Sepog), a Coordenadoria de Gestão de
Aquisições Corporativas (Cogec), para gerir as compras
corporativas, a terceirização do município, os contratos
corporativos e a logística – antigamente, considerado
um processo com baixa eficiência, eficácia e transpa-
rência. Nesse contexto e adotando o modelo de gestão
por resultados, a Cogec implementou o Programa de
ComprasPúblicasdoMunicípiodeFortaleza.Oobjetivo
desseprogramaédepromoveraelevaçãodaqualidadee
daprodutividadedogastopúblico,ouseja,gastarmenos
e da melhor forma, garantindo a efetivação das políticas
públicas e a prestação de serviços aos cidadãos – além
de utilizar o uso do poder de compras do município, no
desenvolvimento de ações indutoras e fomentadoras
de desenvolvimento econômico local. O programa
contempla o planejamento anual de compras, o portal
de compras, os sistemas informatizados integrados, a
Rede Compras e outros. Dentre os resultados, destaca-
se o volume de recursos economizados nas licitações:
R$306milhões,em2014,eR$302milhões,em2015.
PAINEL51
O FORTALECIMENTO DA GESTÃO
PÚBLICA POR MEIO DO USO
ESTRATÉGICO DA TIC
Heloisa Tricate
Durante a realização do IX Congresso Consad, a
SAP teve a oportunidade de realizar uma apresentação
intitulada “O Fortalecimento da Gestão Pública por
meio do Uso Estratégico da TIC”, na qual foram apre-
sentadas as soluções SAP para o setor público, con-
templando os seguintes macroprocessos: Planejamen-
to Estratégico, Orçamentário e Financeiro; Suporte aos
Programas de Governo; Serviços aos Cidadãos; Gestão
de Recursos Humanos e Folha de Pagamento; Gestão
de Recursos Logísticos, incluindo compras públicas;
Gestão Financeira, incluindo a Contabilidade Pública
baseada nas NBCASP; Gestão Tributária; e Suporte
Analítico e Tecnológico. Para todos os macroproces-
sos, foram mostrados os casos de referência e os pro-
váveis retornos sobre o investimento. Também foram
exibidos alguns vídeos com depoimentos de clientes;
dentre eles, destaca-se o depoimento de Rodrigo Sil-
vosa, da Cidade de Buenos Aires, sobre a Solução para
o Controle e Prevenção de Enchentes na cidade, com
a utilização de tecnologias baseadas em Internet das
Coisas – Internet ofThings (IoT).
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e)
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(em b
a e Agendamen
(em b
a e Agendamen
rerer ve)
a e Agendamen
e)
a e Agendamen
ve)v
MINISTÉRIO DO
PLANEJAMENTO,
DESENVOLVIMENTO E GESTÃO
SECRETARIA DE
GESTÃO PÚBLICA

A g e s t ã o
nosestados
Inovaçãopara
osdesafiosdo
setorpúblico
Com a crescente pressão sobre
recursos, o setor público brasileiro
deve buscar alternativas viáveis de
investimento. A área de Governo e
Setor Público da KPMG está pronta
para ajudar governos a criarem
uma abordagem inovadora para a
resolução de problemas e a obtenção
de resultados sustentáveis.
/ kpmgbrasil
www.kpmg.com.br
CONSAD 99

INOVAÇÃOA
FAVORDA
GESTÃOPÚBLICA
AC
Governo do Acre investe em tecnologia
para modernizar os processos da
Administração Pública, o que gera
eficiência, economia e transparência nos
serviços prestados
om a intenção de manter a eficácia e a eficiên-
ciadagestãopúblicaestadual,aSecretariadeEs-
tadodeGestãoAdministrativadoAcre(SGA-AC)
implantou o Programa de Inovação da Gestão
Pública. A iniciativa visa a desenvolver polí-
ticas e instrumentos capazes de otimizar os recursos aplicados
na manutenção da máquina pública bem como a revisão dos
processosedosprocedimentosadministrativos.
O projeto prevê ações nas áreas de gestão de pessoas, com-
pras públicas, patrimônio geral do Estado, gestão documental
e arquivista, assim como atendimento aos cidadãos. “É um pro-
grama que traz a modernização para a gestão pública, como, por
exemplo, a atualização cadastral que permite a realização de um
estudo anual a fim de traçar políticas de valorização e de capa-
citação dos profissionais do Estado”, disse a titular da SGA-AC,
SawanaCarvalho.
CADASTRO DO SERVIDOR
Lançado em 2015, por meio do Decreto nº 2.746, o Programa
deAtualização CadastralAnual do Servidor do Poder Executivo
do Acre permitiu a atualização cadastral de 33.933 servidores
públicos, agentes políticos, cargos comissionados, contratos
portempo determinado, empregados públicos e militares do Es-
tado em atividade – inclusive os que estão cedidos para outras
C
TEXTO : L a r i s s a C o s ta / S G A - A C
F OTO s : G u e i l s o n M i r a n d a / S e c o m - A C
[ E s ta d o s ]
instituições, afastados, licenciados, fora do Estado ou
do País, no âmbito da Administração Pública estadual
diretaeindireta.
Com essa atualização, a comunicação nos departa-
mentos de Recursos Humanos das repartições públi-
cas obteve grande melhora. “Hoje, o RH pode enviar
um e-mail a todos os servidores. Se não conseguir por
e-mail, pode ligar, porque os telefones também estão
atualizados”, afirmou a presidente da Comissão Gestora
deAtualização Cadastral, Lilian D’Ávila. “Também pode
mandar uma correspondência para a casa do servidor.
Então, a atualização cadastral garante que a comunica-
çãosejaeficiente”,completou.
A desburocratização e a agilidade nos processos são
outros benefícios que a atualização proporcionou, uma
vez que o próprio servidor faz a gestão da informação.
“Às vezes, a informação já foi deixada no RH e, por al-
gum motivo, não foi registrada. O servidor pode fazer o
controle, o que auxilia no propósito da transparência”,
ressaltouLilian.
CONTRACHEQUE NO CELULAR
Por meio do programa, também foi possível lan-
çar um aplicativo mobile: o Contracheque AC, que foi
desenvolvido por servidores da própria SGA-AC, em
parceria com a Secretaria de Ciência e Tecnologia (Sec-
t-AC), a Secretaria de Comunicação (Secom-AC) e o Ins-
tituto Previdenciário do Acre (Acreprevidência). Agora,
além do site do governo (www.ac.gov.br), o servidor
também pode acessar o seu comprovante de rendimen-
tospeloapp.
A ferramenta está disponível para download no
Google Play e na Apple Store e é mais uma alternativa
prática e gratuita de visualização do contracheque
para os servidores públicos. Segundo o presidente do
Acreprevidência,AnchietaBatista,oaplicativotambém
possibilitoueconomiaaoscofrespúblicosde,aproxima-
damente,R$50milpormês.
GESTÃO DE RECURSOS
Para consolidar o setor de compras, que opera de-
mandas diretas e indiretas do Estado, com licitações de
forma centralizada, a Secretaria Adjunta de Compras e
Licitações do Acre (Selic-AC) implantou o Sistema de
Gestão de Recursos Públicos (GRP), coordenado por
Vander Nicácio. “O GRPtem como objetivo a gestão dos
recursos do Estado, fazendo o gerenciamento de almo-
xarifados,patrimônio,compraselicitações”,afirmou.
Atecnologiafacilitouoacessoàsinformaçõeson-line,
permitindo mais competitividade entre os licitantes,
ampla publicidade dos atos licitatórios, interação entre
o público-alvo, total transparência, celeridade, ampla
concorrência e redução considerável dos custos para
os fornecedores e o Estado. “Temos a automatização, a
padronização e o controle de todo o procedimento de
aquisição”,concluiuVander.
“Hoje,oRHpodeenviarume-mailatodososservidores.
Senãoconseguirpore-mail,podeligar,porqueostelefones
tambémestãoatualizados”
LilianD’Ávila
Sawana Carvalho: programas
que modernizam a gestão e
reduzem o gasto público
[ a c re ]

CANALDE
DIÁLOGOCOM
OSSERVIDORES
AL
A realização de mais de 80 reuniões na
Mesa de Negociação Permanente do
Governo de Alagoas reforçou o vínculo
de confiança e de transparência entre o
Estado e colaboradores
ComissãoEstadualdeNegociaçãoPermanente
foi criada, por meio de decreto, nos primeiros
dias de 2015. Na época, o Diário Oficial do Es-
tado de Alagoas anunciou que o intuito era in-
centivar a participação dos servidores públicos
nasdecisõesdoPoderExecutivoemtemasdeinteressecoletivo.
Supervisionada pela Secretaria de Estado do Planejamento,
Gestão e Patrimônio (Seplag-AL), a comissão estabeleceu um
canal contínuo de negociações entre agentes públicos e tornou
possível equilibrar questões, como ajustes de carreiras, qualifi-
cação profissional e conquistas sindicais dentro do funcionalis-
mopúblicoestadual.
A primeira mesa de negociação foi realizada em 2015 e man-
teve conversações entre os policiais militares e os membros da
comissão. Na ocasião, a categoria reivindicou o cumprimento do
acordo de reajuste que havia sido estabelecido pela gestão ante-
riordogoverno.“Apartirdaquelamesa,foidefinidaeapresentada
uma proposta ao governador Renan Filho. Iniciamos, ali, uma
novaformadegovernar”,destacouosecretárioChristianTeixeira.
INÚMERAS CONQUISTAS
Entre 2015 e 2016, contabilizaram-se mais de 80 encontros. E
as conquistas foram muitas, como, por exemplo, a reposição do
pagamento do Índice Nacional de Preços ao Consumidor Am-
A
TEXTO e F OTOS : J u l i a n n e L e ã o / S e p l a g - AL
[ E s ta d o s ]
plo (IPCA) de 5% para os servidores públicos estaduais
ativos e inativos. Também valem destacar a criação de
bolsas de qualificação para os agentes penitenciários e a
aquisiçãodearmamentosecoletesàprovadebalas.
Os professores ganharam 7% no piso, inclusão e ex-
clusão de novos sindicalizados e publicação da Portaria
da Comissão Multidisciplinar, que atende especifica-
mente às demandas da categoria, em relação à revisão
do Plano de Cargos, Carreiras e Salários (PCCS). “Dentro
das possibilidades do Estado, visamos a garantir todos
os meios necessários para assegurar e avançar no servi-
çopúblicoalagoano”,disseChristian.
SOLUÇÕES CRIATIVAS
A gestão de Renan Filho tem adotado uma política
de criatividade para sair da crise que assola todo o País.
Para o titular da Seplag-AL, não adianta fazer projeção
de compromisso com o servidor e não honrar. “Pior do
quenãoconcederoaumentoéconcederenãopagar”.
Com base nos pilares de responsabilidade e de pla-
nejamento, o Estado tem feito levantamentos e estudos,
[ ALAG O AS ]
atrelados a uma política de corte de gastos e de medidas
de austeridade. Entre as ações, estão a diminuição de
30% do número de cargos comissionados, a repactuação
de contratos e a diminuição da frota deveículos estadu-
ais,assimcomodepassagensaéreas.
Nos contratos de telefonia (fixa e móvel), a eco-
nomia superou 30% – o contrato semestral passou de
R$ 3.705.138,38 para R$ 2.590.352,98. Também houve
negociação de preços com o consórcio de locadoras, o
que resultou em 15% de economia, 216 veículos devolvi-
doseR$315milamaisaoscofrespúblicos.
O governador Renan Filho contou que “temos
ajustado as contas, elevado a arrecadação e reduzido
despesas para que Alagoas tenha, verdadeiramente de
volta, sua capacidade de investimento”, argumentou.
Já o secretário Christian Teixeira defendeu que não irá
permitirqueumarealidadevividaemAlagoasháalguns
anos, com atraso de salários dos servidores públicos,
volte a acontecer. “Temos garantido os pagamentos em
dia, além de anteciparo 13º salário e honrarcompromis-
sos com fornecedores. Seguiremos com novas conquis-
taseavanços”.
SINDAPEN(Agentes Penitenciários)
• IPCA5,0%
• Inclusãoeexclusãodenovossindicalizados
• BolsanovalordeR$500,00
• Armamentos
• Coletesàprovadebalas
• Repassefinanceirodentrodoprazo
• pelaSEFAZ
sindpol(Polícia Civil)
• IPCA5,0%
• Aumentodacotapara80servidores
• Relaçãodasprogressõesfuturas
• CursosjuntoàEscoladeGoverno
• Estudoquantoàprogressãodosinativos
• RepassefinanceirodentrodoprazopelaSEFAZ
SINTEAL (Educação)
• Piso7,0%
• PublicaçãodePortariadaComissão
MultidisciplinarpararevisãodoPCCS
uneal
• IPCA5,0%
• ContinuidadedoestudosobrePCCS
• Convocaçãodoscandidatos
aprovadosnoúltimoconcurso
SINDAGRO(Carhp)
• IPCA5,0%
• Atendimentoaoprazolimitepara aposentadoria,
respeitandootempodeserviçodecadaservidor
sinder(D.E.R)
• IPCA5,0%
AAPC (Perícia Oficial /Papiloscopistas)
• IPCA5,0%
• ProjetodeLei–casodosPapiloscopistas
frenteaoTécnicoForense
SINDPREV (Previdência)
• IPCA5,0%
SINSPEAL(Administrativo Geral)
• IPCA5,0%
SINMED (Médicos)
• IPCA5,0%
MOVIMENTO UNIFICADO DA SAÚDE
• IPCA5,0%
FÓRUM ESTADUAL
DE SEGURANÇA PÚBLICA
• IPCA5,0%
• ConvocaçãodaReservaTécnicaPM2012
DETRAN
• IPCA5,0%
SINFEAGRO (ADEAL)
• IPCA5,0%
ABMAL (Corpo de Bombeiros)
• IPCA5,0%
• RepasseemdiadaVerbaAlimentação
RESERVA TÉCNICA PM 2012
• Convocação
CON Q U ISTAS a l c a n ç a d a s

REFERÊNCIA
NAGESTÃODE
PESSOAS
AP
Implantação de novo sistema de RH
permite que o Amapá mantenha as
informações de seus servidores
atualizadas, o que auxilia na tomada
de decisões
avia uma lacuna na Administração de Recur-
sos Humanos do Governo doAmapá: um siste-
ma de processamento da folha de pagamento.
Para atender essa demanda, o Centro de
Gestão da Tecnologia da Informação (Prodap)
implantou, em 1997, a coleta de dados e gerenciamento finan-
ceiro dos servidores públicos, o que tornou mais ágil os serviços
prestados.
Mesmo com algumas modificações realizadas ao longo de
quase 20 anos, a ferramenta não atendia totalmente às necessi-
dades do Estado, pois era preciso integrar serviços interligados
do RH. Por isso, a Secretaria de Estado da Administração do
Amapá (Sead-AP) juntou-se a órgãos estratégicos do governo
para criar o Sistema Integrado de Gestão de Recursos Humanos
eFolhadePagamento.
De acordo com a secretária Goreth Sousa, a plataforma pos-
sibilita que os gestores consultem informações funcionais e que
oservidoracompanhedesdeoseuingressonoquadrodoEstado
até a sua aposentadoria. “O programaveio para sanar as dificul-
dades na gestão de pessoas e permitir que o governo disponha
de informações e realize o acompanhamento da vida funcional
doservidor”,frisouGoreth.
Constituído por mais de 750 funções, o sistema permite a
integração de informações pessoais, funcionais e financeira
dos servidores. É customizado a partir do levantamento da
h
TEXTO : C a r l e n e M a r q u e s / S e a d - AP
F OTOS : S h u t t e r s t o ck e C a r l e n e M a r q u e s / S e a d - AP
[ E s ta d o s ]
legislação e parametrização de dados relativos à vida
funcional dos colaboradores estaduais. Sua implan-
tação também permitiu criar novos mecanismos de
segurança, aumentando os níveis de gestão, controle
e monitoramento de informações, além de introduzir
uma sistemática de planejamento financeiro (com si-
mulaçõeseprojeçõesderesultados).
Amedida, explicou a secretária, permite que o gestor
público tenha uma atuação mais eficaz e um planeja-
mento contínuo de longo prazo nas ações relacionadas
à gestão de pessoas, o que garante o alinhamento com
o plano de governo. Outro benefício é facilitar as nego-
ciações da Agenda do Servidor, uma vez que pode-se
analisar impactos no orçamento local. Na categoria da
Educação, por exemplo, é possível identificar quantos
professores estão em sala de aula ou no setor adminis-
trativoeemquaisáreasdeensinohácarência.
[ A M A PÁ ]
COMO FUNCIONA
Os chefes de RH foram mobilizados para apresentar
informações sobre suas estruturas organizacionais,
cargos comissionados e carreiras dos servidores, bem
como as respectivas tabelas salarias, oportunizando um
diagnóstico prévio de cada órgão. Em paralelo, deu-se
início ao processo de capacitação para operacionaliza-
çãodosistema.
O marco do sistema ocorreu com a implantação do
módulo “Folha de Pagamento”, em março deste ano. No
mesmo mês, a equipe responsável pelo projeto capaci-
tou 276 servidores de 61 instituições da administração
direta e indireta. Com os avanços, o servidor terá a
comodidadedetersuasinformaçõesfuncionaisefinan-
ceiras via internet. O próximo módulo do sistema está
direcionado à funcionalidade dos recursos humanos,
onde o legado de documentos armazenados em papel
serádigitalizadoeindexadoàplataforma.
O gerente do Sistema de Recursos Humanos da Sea-
d-AP, MarlúcioAlcântara, destacou que “estamos reali-
zandoumesforçoconjunto,envolvendotodososórgãos
do governo para que esse trabalho se consolide e traga
bons frutos”. Para ele, “com esses dados, os gestores po-
derão conhecer o quantitativo de servidores existentes
emcadainstituição,saberondeestãolotadosequaissão
assuasreaisnecessidades”.
ATUALIZAÇÃO CADASTRAL
O governo realizará a atualização das informações
dos servidores a fim de assegurar que todos desenvol-
vam suas atividades nos seus órgãos de lotação. Com os
dados atualizados, será possível obtero perfil técnico de
todos os colaboradores para definir estratégias de atua-
çãoeredistribuiçãodecargos,corrigireventuaisdesvios
de função e otimizar a prestação de serviços destinados
àpopulação.
Goreth Sousa: necessidade de acompanhar
a vida funcional do servidor
Comosdadosatualizadosdosservidores
será possívelobteroperfiltécnicodetodosos
colaboradoresparadefinirestratégiasdeatuaçãoe
redistribuiçãodecargos

METAPARA
CAPACITAR40MIL
SERVIDORES
AM
Coordenado pela Sead-AM,
Programa de Educação, Saúde e
Governança Pública oferece cursos
de pós-graduação, treinamento e
desenvolvimento de pessoas
Governo do Amazonas, em parceria com o
Tribunal de Contas do Estado (TCE-AM) e o
Instituto Superior de Formação Continuada
(InFoco Pólis Cívitas), lançou, no dia 30 de
maio de 2016, o Programa de Educação, Saúde
e Governança Pública. A meta, em um primeiro momento, é
capacitar, aproximadamente, 20 mil servidores estaduais – mas
deveráalcançar40milpessoasqueatuamnosoutrospoderes.
A Secretaria de Estado de Administração e Gestão do Ama-
zonas (Sead-AM) informou que o edital com as regras para a
participação dos servidores foi lançado no final de junho, com
os primeiros cursos já iniciados em julho. As vagas disponibi-
lizadas serão para cursos de pós-graduação, treinamento e de-
senvolvimento de pessoas, em áreas consideradas cruciais para
atualizar o servidor público e aumentar a qualidade técnica dos
serviçosprestados.
O secretário Evandro Melo, frisou que “na crise, o governo
precisa investir na capacitação de pessoas, o que vai permitir
soluções inovadoras para a gestão. É o momento de transformar
a crise na oportunidade de refundar uma nova gestão, visando,
principalmente, a resolveros gargalos do setorpúblico. Estamos
focandotantonapartedegestãoquantonaatividadefim”.
Segundo Evandro, qualificar melhor o servidor também vai
aoencontrodosanseiosdasociedade.“Somentecomservidores
capacitados que tenham uma nova visão de futuro, pautada,
o
[ E s ta d o s ]
TEXTO E F OTO : S e c o m - AM
principalmente, na boa aplicação de recurso público, é
que vamos responder a esse anseio por melhores resul-
tadoseaplicaçãocorretadosrecursos”.
Para o titular da Sead-AM, o princípio da gestão
pública não deve ser diferente do ambiente privado em
relação a resultados. “A diferença é que o lucro do go-
verno é a melhoria da qualidade dos serviços. Por isso,
aimportânciadeseinvestirnoservidor”,argumentou.
ÁREAS PRIORITÁRIAS
Além da Secretaria de Estado de Administração
e Gestão, que vai coordenar o processo, a Secretaria
de Estado de Educação (Seduc-AM) e a Secretaria de
Estado de Saúde (Susam-AM) participam do projeto e,
por estratégia, devem ser os primeiros órgãos a terem os
servidores capacitados. O programa também envolverá
colaboradores dos poderes Legislativo e Judiciário, al-
cançando,ainda,asprefeiturasmunicipais.
De acordo com o secretário da Seduc-AM, Algemiro
Ferreira Lima, ao fazer a adesão ao programa, o governo
[ A M AZ O NAS ]
tem como oportunizar consistente capacidade técnica
aosseusservidoresaqual“estásendoorganizadademodo
a atender a variados segmentos profissionais, o que vai
favorecer o aprimoramento do serviço público que é des-
tinado à população”, comentou. “É objetivo do governo
amazonense aprimorar continuamente o atendimento às
pessoase,comessaperspectiva,oprogramavaiaoencon-
trodasmetasdagestãopúblicaestadual”,acrescentou.
OPORTUNIDADE NA CARREIRA
Além de melhorar a gestão dos serviços públicos, a
capacitaçãoprofissionalpossibilitaaprogressãofuncio-
nal na carreira. A diretora do Centro de Formação Pro-
fissional da Seduc-AM Padre José de Anchieta (Cepan),
Kátia Regina Mendes, destacou a ação de investimento
do governo na valorização e na formação dos servido-
res.“Esteprogramaédesumaimportância,umavezque
todo profissional, seja ele da esfera pública ou privada,
necessita de qualificação para exercer com a máxima
qualidadesuasatribuições”,citou.
O programa de aperfeiçoamento preconiza
a oferta de cursos nos seguintes eixos:
• Governança Pública e Gestão Administrativa;
• Gestão Escolar;
• Enfermagem no Trabalho;
• Gestão Hospitalar;
• Prática do Ensino Estruturado Aplicada ao Atendimento Clínico-
Ambulatorial de Pessoas com Transtorno do Espectro do Autismo;
• Autismo;
• Metodologia do Ensino de Matemática;
• Metodologia do Ensino de Filosofia;
• Metodologia do Ensino de Química;
• Metodologia do Ensino de Biologia;
• Metodologia do Ensino de Física;
• Metodologia do Ensino de Educação Física;
• Metodologia do Ensino de Língua Portuguesa e Estrangeira;
• Metodologia do Ensino para Jovens e Adultos;
• Alfabetização e Letramento.

ESTADOINOVA
COMRHBAHIA
BA
Projeto irá viabilizar a automatização de
mais de 90% dos processos de Recursos
Humanos do Estado, gerando vantagens
para a eficiência da máquina pública e de
mais de 250 mil servidores
governo baiano está prestes a promover uma
das maiores transformações da história da
sua gestão de pessoal, com a implantação do
módulo Human Capital Management (HCM)
do SAP ERP (Enterprise Resource Planning),
um software de gestão empresarial mundialmente reconhecido.
Batizado de RH Bahia, o projeto irá viabilizar a automatização
de mais de 90% dos processos de Recursos Humanos do Estado,
gerando vantagens não só para a eficiência da máquina estatal
comoparaosmaisde250milservidoresestaduais.
Atualmente, o projeto está em uma etapa decisiva: testes no
sistema.Aprevisãoédeque,emjaneirode2017,osoftwareentre
em operação nas empresas públicas e nas sociedades de econo-
miamista.ParaosórgãosdaAdministraçãodireta,asautarquias
easfundações,aestimativaéparaoutubrodoanoquevem.
Os testes integrados, que são o último estágio da fase de re-
alização do projeto, também já se iniciaram. Eles possibilitam
verificar, na prática, como as funcionalidades do sistema res-
pondem em conjunto, a partir de simulação de situação concre-
ta. “Quando concluirmos essa etapa, estaremos tecnicamente
preparados para disponibilizar o sistema em ambiente de pro-
dução”,informoualíderdoprojeto,PatríciaQuadros.
o
TEXTO : R o d r i g o V i l a s b o a / S a e b - BA
F OTOS : C a r l a O r n e l a / G o v - BA
[ E s ta d o s ]
HISTÓRICO FUNCIONAL
Para colocar em prática o RH Bahia, uma das ações
implementadas pela Secretaria da Administração do
Estado da Bahia (Saeb), à frente do projeto, foi o levan-
tamento do histórico funcional de 186 mil servidores
públicosativos,aolongodosúltimos33anos.Otrabalho
envolveu coleta de dados no Diário Oficial do Estado
(DOE)eemprontuáriosfísicosesistemaseletrônicos,de
todasasempresaspúblicaseórgãosdogoverno.
Asinformaçõescoletadascompõemumabasededa-
dosqueserámigradaparaonovosistemapelaequipedo
RH Bahia.Assim, com o início da operação do software,
os servidores poderão consultar, em ambiente web, de
forma ágil e segura, diversas informações relativas à sua
vida funcional. Além disso, esse histórico irá facilitar a
realização de uma série de processos de Recursos Hu-
manos,comoaconcessãodeaposentadorias.
Somente no DOE, como explicou o líder de projeto
da Superintendência de Gestão e Inovação (SGI) da
Saeb, Wívisson Ataíde, foram coletadas manualmente
e digitalizadas informações extraídas de 8.140 edições,
publicadas de janeiro de 1982 a junho de 2015. “Foi um
trabalho exaustivo que chegou a mobilizar dezenas de
pessoas,emumverdadeiromutirão”,afirmou.
O gerente em Gestão Documental da Empresa Grá-
fica da Bahia (Egba), Ramiro Gabriel Oliveira, comentou
que “contabilizamos um 1,5 milhão de ocorrências, em
um serviço minucioso, que exigiu olhar apurado dos
técnicos”, disse ele, ressaltando que a Egba foi contrata-
da,pelaSaeb,paraaexecuçãodoserviço.
AÇÃO PIONEIRA
Com o RH Bahia, o governo local irá tornar-se o pri-
meiro do País a implantar integralmente o módulo Hu-
man Capital Management (HCM), desenvolvido pela
empresa alemã SAP AG. O sistema, até pouco tempo,
era utilizado no Brasil, principalmente, porgrandes em-
presasprivadasedeeconomiamista,comoaPetrobras.
Ao automatizar seus processos na área de gestão de
Recursos Humanos, o governo baiano irá aprimorar
controles internos, garantindo economia financeira e
maisrapideznoacessoainformaçõesgerenciais.Jápara
os servidores e empregados públicos ativos, inativos e
pensionistas, a implantação do sistema irá resultar em
acesso on-line facilitado a informações, vantagens e
benefícios.
GESTÃO DA MUDANÇA
Aentrada em operação do RH Bahia irá gerar altera-
ção na rotina dos servidores, em especial daqueles que
trabalham na área de Recursos Humanos. Para garantir
que a transição ocorra da maneira mais tranquila possí-
vel, uma equipe de gestão de mudanças foi criada para
conduzir ações de mobilização, de sensibilização e de
capacitação,mitigandopossíveisimpactosorganizacio-
naisindesejáveis.
[ BAHIA ]
Economia e mais rapidez no
acesso a informações gerenciais
“Contabilizamos1,5milhãodeocorrências,emumserviço
minucioso,queexigiuolharapuradodostécnicos”
RamiroGabrielOliveira

PROGRAMA
ESTRATÉGICODE
FORMAÇÃOPARA
GESTORES
CE
Objetivo é oferecer capacitação
técnica, comportamental, conceitual
e política para o aperfeiçoamento
profissional, a eficiência dos processos
e a eficácia nos resultados
scola de Gestão Pública do Estado do Ceará
(EGPCE) desenvolve ações de valorização do
servidor e do empregado público, possibilitan-
do seu desenvolvimento pessoal e profissional.
Seguindo essa trajetória, a atuação da escola
ocorre com base em duas linhas: Programa de Formação e Pro-
gramaQualidadedeVidanoTrabalho.
Com foco na oferta de uma gestão ágil e de qualidade no ser-
viço público para a sociedade, a EGPCE, vinculada à Secretaria
do Planejamento e Gestão do Ceará (Seplag-CE), está finali-
zando um novo produto para beneficiar servidores públicos: o
Programa Estratégico de Formação para Gestores Públicos do
EstadodoCeará.
O conteúdo é integrado por três programas que se desenvol-
vem de maneira independente, mas de forma articulada e com-
plementar. São eles: o Programa de Formação em Gestão Pública,
oProgramadeDesenvolvimentodeLiderançasnoSetorPúblicoe
o Programa de Pós-graduação em Áreas da Governança Pública.
Cada um deles trabalha em ações fundamentais à execução do
conteúdo estratégico, com o aprofundamento em quatro dimen-
sões:conceitual,técnica,comportamentalepolítica.
Assim, o Programa de Formação em Gestão Pública concen-
tra suas ações, de maneira especial, na dimensão técnica, dire-
cionando os conhecimentos às diversas áreas de especialização
da gestão pública, tais como: gestão de pessoas; gestão adminis-
E
[ E s ta d o s ]
TEXTO E F OTOS : A s c o m / S e p l a g - C E
trativo-financeira aplicada ao setor público municipal;
planejamento, orçamento e modernização organizacio-
nal; gestão contábil; controle interno; gestão da tecnolo-
giadainformação;ecomunicaçãonosetorpúblico.
No conjunto de ações, a Escola de Gestão Pública e o
InstitutodeDesenvolvimentoInstitucionaldasCidades
doCeará(Ideci-CE)firmaramTermodeCooperação,de-
senhado especificamente para atender aos municípios
cearenses: formação em gestão administrativo-finan-
ceiraaplicadaaosetorpúblicomunicipal.
Já o Programa de Desenvolvimento de Lideranças no
SetorPúblicoconcentrasuasações,especialmente,nadi-
mensão comportamental, direcionando suas atividades
no sentido de favorecer a sensibilização e a consciência
doparticipantequantoàimportânciadodesenvolvimen-
tocontínuodosperfisdeliderança,considerandoosdife-
rentesníveisdecomplexidadedasmissõesinstitucionais
eainserçãonogrupogestordoestado.
Por sua vez, o Programa de Pós-graduação em Áreas
da Governança Pública abrange, em suas ações, a di-
mensão conceitual, buscando desenvolver a reflexão
e a crítica, almejando o aprimoramento da capacidade
propositiva e transformadora do gestor público. Esse
programa será desenvolvido por meio de cooperação
técnicacominstituiçõesacadêmicas.
OBJETIVOS DO PROGRAMA
Com o início do Programa Estratégico de Formação
paraGestoresPúblicosdoEstadodoCeará,lançadoemju-
lho, o governo pretende capacitar os gestores públicos nas
dimensõestécnica,comportamental,conceitualepolítica.
Para o secretário do Planejamento e Gestão, Hugo
Figueirêdo, “o Programa Estratégico de Formação para
Gestores Públicos do Estado do Ceará foi desenvolvido
[ C E A R Á ]
considerando a necessidade de olharmos, de maneira
especial, para a formação dos servidores que desenvol-
vem atividades de gestão, não só de processos, mas de
equipesdetrabalho”.
A diretora da EGPCE, Lúcia Siebra considera que
esta formação precisa ser contínua e apresentar ações
com diferentes focos e níveis de complexidade, possi-
bilitando que cada um possa desenhar seu caminho de
qualificação profissional no serviço público do Estado.
O programa conta com o apoio do Governo do Estado e
daSecretariadoPlanejamentoeGestão.
A ORIGEM DA EGP
A Escola de Gestão Pública completou, em 20 de
abril, sete anos de atuação. Instituída pela Lei nº 14.335,
como órgão da Administração Direta, a EGP consolida-
se a cada ano como um espaço de formação, capacita-
ção, atualização, intercâmbio, debate, produção e di-
vulgação de saberes em gestão pública e como um novo
pensar e fazer, no que se refere ao desenvolvimento das
competênciasdosservidores.
A EGP teve origem na Coordenadoria de Gestão de
Pessoas (Cogep), criada a partir da fusão da Secretaria do
Planejamento e Coordenação (Seplan) com a Secretaria
deAdministração (Sead), surgindo a Secretaria do Plane-
jamento e Gestão (Seplag). Posteriormente, a Cogep foi
desmembrada dando origem à Coordenadoria de Desen-
volvimento de Pessoas (Codep), a qual passou a trabalhar
mais focada no desenvolvimento de competências e no
bem-estar no trabalho. Em abril de 2009, a Codep deixou
de existir, surgindo a Escola de Gestão Pública do Estado
do Ceará (EGPCE), que passou a desenvolver as ações de
educaçãocorporativanoestado.
No seu desenvolvimento, o Programa Estratégico pretende realizar
Formação em gestão pública,
com ênfase na dimensão
técnica, objetivando capacitar
os servidores ocupantes
de função de gestão em
processos, rotinas e ferramentas
referentes à gestão pública.
Desenvolvimento de lideranças,
destacando a dimensão
comportamental, que busca
desenvolver o potencial de
liderança dos ocupantes
de funções de gestão de
pessoas e de equipes e/
ou de outros líderes.
Pós-graduação em áreas de
governança pública direcionada
à dimensão conceitual, cujo foco
é aprofundar o conhecimento
dos gestores, incentivando o
pensamento crítico acerca da
gestão pública, permitindo
a inovação das ações em
suas áreas de atuação.

GOVERNO
INVESTEEM
GESTÃOPARA
RESULTADOS
df
Por meio do Mapa Estratégico, todas as
pastas assinaram acordos com entregas
para 2016, que são acompanhadas de perto
pelo governador Rodrigo Rollemberg
Governo de Brasília assumiu, em janeiro de
2015, uma gestão com profundos problemas
financeiros e orçamentários. O cenário era de
greves de servidores, salários em aberto, atra-
sosnospagamentosdefornecedoreseriscosde
paralisação dos serviços. Ou seja, foi um ano de buscar, cotidia-
namente,ajustefiscal.
Naqueles primeiros meses, enquanto gerenciava crises e
mitigava danos, o governo investia esforços para construire im-
plementar uma estratégia de gestão para resultados. Diferentes
reuniões entre o chefe do Executivo local, Rodrigo Rollemberg,
o secretariado e dirigentes de órgãos vinculados serviram para
elaboraroconteúdoestratégicodessaação.
Apartirde uma adaptação do Balanced Scorecard (BSC) para
o setor público, elaborou-se, de forma visual e dinâmica, um
mapa do Governo de Brasília para o período 2016-2019, com 17
objetivos estratégicos que abrangem áreas prioritárias, como
educação,mobilidade,planejamento,saúdeesegurança.
ACORDO DE RESULTADOS
Neste ano, foram eleitos os projetos estratégicos para os
quais os dirigentes de cada pasta firmaram compromissos para
2016, em um Acordo de Resultados. Assinado em março pelo
governador, pelos secretários de Estado e pelos dirigentes de
entidades da Administração, o acordo é um documento no qual
ostitularescomprometem-seaatingirmetasparaaimplantação
0
TEXTO : H e r m a n o A r a ú j o / S e p l a g - D F
F OTO : D ê n i o S i m õ e s e G a b r i e l J a b u r / Ag ê n c i a B r a s í l i a
[ E s ta d o s ]
Por meio do Gestão-DF, é possível ver o andamento
de cada projeto estratégico e, também, o panorama geral
do acordo da pasta para o ano corrente. O desempenho
global de cada pasta é medido em três níveis: adequado,
atenção e preocupante. O mapa estratégico do Governo
de Brasília para 2016 a 2019 está disponível em www.
seplag.df.gov.br.
As reuniões, além do acompanhamento, permitem
detecção de entraves nos projetos e tomada de decisões
para solucioná-los, para garantir que as entregas sejam
feitas no prazo. Mudanças e atrasos em licitações e li-
cenças, alvarás e outros trâmites podem fazer com que
as entregas não sejam concluídas no período acordado.
Nessescasos,asmetasserãotransferidas,compriorida-
de,paraoacordodoanoseguinte.
[ DIST R IT O F E D E R AL ]
de projetos que visem à melhoria dos serviços públicos,
aodesenvolvimentoeconômicoeàinclusãosocial.
A primeira experiência com o modelo de gestão e
com a formalização do acordo aconteceu ainda no pri-
meiro ano de governo. Em 2015, o documento era sim-
plificado e trazia apenas as etapas do projeto.As metas e
osindicadoresvieramapenasem2016.Aavaliaçãofeita,
em dezembro do ano passado, mostrou que 46% das
propostas foram executadas – as ações não concluídas
entraramnaagendaseguinte.
O número foi considerado positivo, levando-se em
conta que, além de ser a primeira experiência, o acordo
foi firmado em julho de 2015, em meio a um ano cujo
cenário foi de duro ajuste fiscal. Durante janeiro e feve-
reiro de 2016, os titulares de cada secretaria apresenta-
ram os acordos de resultado à Secretaria de Estado de
Planejamento, Orçamento e Gestão do Distrito Federal
(Seplag-DF),responsávelpelotrabalhooperacional.
Assim, foram assinados 17 documentos referentes a
17secretariasea23empresaseautarquiasvinculadasàs
pastas.Aestratégia de gestão para resultados no Distrito
Federal tem participação direta do chefe do Executivo.
Na assinatura, o governador ressaltou a importância de
que as pastas se mobilizassem e trabalhassem em co-
operação e diálogo constante entre si. “Essa é a melhor
formadealinharnossasagendasemanterofoconabus-
cadessesobjetivos”,reforçou.
OPERACIONALIZAÇÃO
Para acompanhar as entregas, a Seplag-DF organiza
reuniões todas as quartas-feiras com, pelo menos, uma
pasta e órgãos vinculados – encontros sempre coorde-
nados pelo governador. O tempo médio entre uma reu-
nião e outra, para cada secretaria ou entidade, é de três
meses.Áreas consideradas prioritárias, como saúde, in-
fraestrutura, mobilidade, segurança pública, educação,
sãomonitoradascommaisfrequência.
As Reuniões de Acordo de Resultados (RAR) são
realizadas com o uso dos dados do Gestão-DF, um Sis-
tema Integrado de Monitoramento e Gestão do Distrito
Federal, que reúne as ações, exibe indicadores e detalha
os projetos estratégicos e o calendário de entregas. Com
base nos dados cadastrados, o sistema gera relatórios
da situação das ações previstas, possibilitando destacar
pontosaseremtratadosnaspróximasRAR.
Atualmente, cerca de 60 gestores de secretarias e
empresas públicas e os Assessores de Gestão da Estra-
tégia e Projetos (Ageps), que também têm ações monito-
radas, alimentam o Gestão-DF com informações sobre
cada pasta. Todas as secretarias já participaram de, pelo
menos,umareuniãodeacompanhamento.
Ogovernador
assinou17Acordosde
Resultadosreferentes
a17secretariasea23
empresaseautarquias
vinculadasàspastas
Cerimônia de assinatura do
Acordo de Resultados 2016

INICIATIVASEM
BENEFÍCIODO
CIDADÃO
ES
Prêmio Inoves estimula servidores a
identificarem ações sustentáveis em
seus trabalhos, destacando, assim, o
potencial inovador dos projetos
odos os anos, a Secretaria de Estado de Gestão e
RecursosHumanosdoEspíritoSanto(Seger-ES),
por meio do Prêmio Inovação na Gestão Públi-
ca, reconhece iniciativas dos servidores que
contribuem para a modernização da gestão
bem como para a melhoria dos serviços públicos prestados aos
cidadãos.
Contudo, o trabalho da secretaria no estímulo à inovação
ultrapassa os limites da cerimônia de premiação. Para além do
prêmio, está o Programa Inoves, que atua em diversas áreas de
execução programática e é coordenado pela Gerência de Inova-
çãonaGestãoeCulturaEmpreendedora.
A equipe do programa organiza palestras e workshops, reali-
za visitas às organizações e fomenta eventos temáticos, a fim de
despertar nos servidores a busca por novas possibilidades. “Há
quem ache que a inovação é restrita a algumas pessoas, o que
não éverdade. Basta desenvolvermos nossa capacidade criativa
epensarmosemconjunto”,afirmouogerentedoInoves,Manoel
CarlosRochaLima.
EIXO DE CAPACITAÇÃO
Para ajudar os profissionais a desenvolverem visão inova-
dora e a identificarem ações que possam ser implementadas em
T
TEXTO : V i t o r P o s s at t i / S e g e r - ES
F OTO : R e n a n C h a g a s e S a m u e l V i e i r a
[ E s ta d o s ]
suasáreas,aEscoladeServiçoPúblicodoEspíritoSanto
(Esesp), vinculada à Seger, em parceria com o Inoves,
criou, em 2014, o eixo de capacitação Inovação na Ges-
tão – que integra os cursos Inovação na Gestão Pública,
InovarparaCrescereEspaçodeCompartilhamento.
O curso Inovação na Gestão Pública já capacitou mais
de500servidorespúblicosestaduaisemunicipais.“Ofere-
cemososembasamentosconceitual,teóricoeferramental
quesãonecessáriosparaqueoservidorpossadesenvolver
novas alternativas e, assim, interferir positivamente no
seutrabalho,melhorarseudesempenhoecontribuirparaa
evoluçãodagestãopública”,apontouManoel.
Ao participarem das atividades do eixo, os servido-
res são adicionados à Rede Inoves e recebem, semanal-
mente, conteúdos que reforcem o que foi dito em sala de
aula. Em pesquisa feita pelo programa, 77% dos capaci-
tados afirmaram que estão aplicando os conhecimentos
obtidos no curso ou que passaram a enxergarsuas práti-
casdemododiferente,percebendo-secomoinovador.
Para a diretora-presidenteda Esesp, Dangela Volkers,
“todo agente público precisa reinventar suas práticas,
redesenhar seus processos de trabalho e buscar a inova-
ção, sempre com o foco na qualidade das entregas”. Já a
diretora-técnica da Escola, SylvanaTorres,vê a iniciativa
comoumfavorpositivoparaaAdministraçãoPública.“A
organização pública requer servidores e lideranças há-
beisparalidarcomasoportunidadeseosdesafios”,frisou.
SUPORTE AOS PROJETOS
OInovesaindaofereceorientaçãotécnicaàsequipes
de servidores que desejam transformar planos em pro-
jetos concretos. Os grupos que já têm ações inovadoras
[ e s p í r i t o s a n t o ]
contam com o programa para adequação e aprimora-
mento dos trabalhos. Um exemplo de iniciativa que
evoluiu é o Programa de Reabilitação à Saúde do Toxi-
cômanoeAlcoolista(Presta).
O projeto da Polícia Militar atendia, inicialmente,
apenas os militares envolvidos com álcool e outras
drogas. Com o aumento da demanda e a referência do
serviço, a ação foi ampliada a toda a população. “Para
chegar ao patamar em que está hoje, a equipe do Presta
teve bastante trabalho. E o Inoves ajudou, oferecendo
suporte técnico e passando feedbacks sobre cada passo
realizado”,ressaltouManoel.
Esse processo levou o Presta ao reconhecimento,
conquistando o Prêmio Inoves em 2015. “O prêmio
trouxe notoriedade ao projeto, valorizando o trabalho
de toda a equipe”, observou o coordenador do projeto,
tenenteRubensLoureiro.
REFERÊNCIA NACIONAL
Os resultados alcançados pelos projetos capixabas
também chegaram ao conhecimento de outros estados
e influenciam na melhoria da gestão pública. Com a
Revista Inoves, as iniciativas são divulgadas nacional-
mente, possibilitando mais visibilidade dos trabalhos.
Com a repercussão, equipes recebem telefonemas,
e-mailseatévisitasdegestoresdefora.
Manoel salientou que “estimular e reconhecer a
inovação no setor público também faz do Inoves, uma
prática inovadora. Ao mesmo tempo em que trabalha
para a modernização da gestão, o programa valoriza a
atuação dos servidores e projeta o Espírito Santo como
referênciaemprojetosinovadores”.
A equipe Presta
foi a vencedora
do Prêmio
Inoves 2015

MERITOCRACIA
PARTICIPATIVA
GO
Atendendo à reivindicação dos
servidores, Governo de Goiás
retoma processo meritocrático de
escolha de gerentes, de forma mais
transparente e participativa
ma notícia anunciada pelo governador de
Goiás, Marconi Perillo, no final do mês de abril
mexeu, de forma positiva e estimulante, com
todos os servidores públicos estaduais.Ao lado
dosecretáriodeGestãoePlanejamentodeGoi-
ás,JoaquimMesquita,eleinformouqueogovernovoltaráaado-
taroprocessodeseleçãodegerentesporcapacitaçãoeméritona
administraçãodireta,autárquicaefundacional.
O simples anúncio do processo de meritocracia, interrompi-
do em 2015, motivou os colaboradores a trabalharem com mais
afinco, começando a elaborar projetos para as gerências que al-
mejam e a pegar nos livros de história, deAdministração Pública,
de direito e até de gramática para se atualizarem e, assim, terem
sucessonasprovasqueserãorealizadasnestesegundosemestre.
Estarãoemdisputacercade500cargosdegerentesqueserão
ocupados pelos servidores selecionados pelo próprio mérito,
de forma democrática, transparente e participativa – e não por
indicação política. “Vamos proporcionar, novamente, igualdade
de oportunidade a todos que postulam as posições hierárquicas
do Governo de Goiás, com base no conjunto de conhecimentos,
habilidadeseesforçospessoais”,explicouJoaquimMesquita.
Ele ainda assegurou que vai “garantir a possibilidade de
melhoria salarial e de realização profissional, além da inserção
no contexto de planejamento de trabalho em prol do desenvol-
U
TEXTO : S ô n i a F e r r e i r a / S e g p l a n - G O
F OTOS : S h u t t e r s t o ck e S u e l i G e b r i n
[ E s ta d o s ]
tiveram a oportunidade de enviar sugestões à Escola de
Governo Henrique Santillo, por meio da internet, para a
melhoriadoprocesso.Agora,asdicasestãosendoincor-
poradas às normas do edital, publicado em julho. Foram
recebidas mais de 500 sugestões em menos de 15 dias de
consultapública.
A eficácia do modelo também pode ser atestada
pelo resultado final da avaliação. Nos quatro primeiros
anos do processo, menos de 1% dos gerentes avaliados
não foi confirmado nos cargos. A seleção teve impacto
positivo, o que pode ser constatado pela diferença no
trabalho de articulação dos órgãos com outros poderes
e com a sociedade.
A meritocracia contribuiu, ainda, para aumentar
a credibilidade da população em relação ao governo
– uma vez que consagrou o mérito e não a indicação
política. O governador Marconi Perillo informou que o
sistema veio para ficar em Goiás: “essa é uma mudança
cultural que já beneficiou o conjunto da sociedade, com
melhor prestação de serviços e está transformando o
Goiásemreferênciadegestãomeritocrática”.
A iniciativa foi pioneira e, em pouco tempo, alcançou
sucesso, servindo de modelo para outros estados, devido
à sua transparência e à grande aceitação por parte dos
servidores e da sociedade. Nos últimos anos, represen-
tantes devários estados e prefeiturasvisitaram a Segplan
em busca de conhecimentos e de experiências para im-
plantaromodelogoianoemsuasadministrações.
[ g o i á s ]
vimento econômico do Estado e de melhor prestação de
serviçosàpopulação,commenoscustos”.
CASOS DE SUCESSO
Concursadaem2002,agestoragovernamentalespe-
cialista em Políticas Públicas e graduada em Ciência da
Computação, Rúbia Érika Prado, participou da primeira
fase do processo de seleção, em 2011, e ocupa, até hoje, o
cargodegerentedePlanejamentodaSegplan.“Fizques-
tão de participar da meritocracia e conseguir um cargo
gerencial pelos meus próprios méritos. Assim, sinto-me
mais confortável na posição por ter disputado, em con-
diçõesdeigualdade,comoutrosconcorrentes”,afirmou.
O servidor João Paulo Siqueira, graduado em direito,
atribui sua ascensão à gerência da Secretaria-Geral da
CasaCivilaoprocessomeritocráticodogoverno.“Éuma
oportunidade concedida a todos, com igualdade, sem
a ingerência política”, argumentou. Ele citou que o pro-
cesso de seleção em Goiás segue os princípios básicos
da Administração Pública: legalidade, impessoalidade,
moralidade,publicidadeeeficiência.
CONSULTA PÚBLICA
A meritocracia é uma iniciativa que visa à profis-
sionalização do serviço público, com o aumento da
produtividade e o reflexo na melhoria dos serviços e dos
atendimentos prestados à população – além do reco-
nhecimento e da valorização do servidor público, sem
ingerência política para ocupar funções estratégicas. O
processofoiinstitucionalizadonoEstadocomoDecreto
nº7.291/2011erecomeçacomumaversãomelhoremais
transparente.
Para a segunda fase da seleção, foi realizada uma
consulta pública junto aos servidores estaduais. Todos
“EmGoiás,a
meritocraciaéum
processodesucessojá
consolidadoeexemplar”
MarconiPerillo
Rúbia Érika Prado:
meritocracia garante
conforto ao cargo de gerente

CLUBEDE
DESCONTO
AQUECE
ECONOMIA
Em um ano de funcionamento,
programa já firmou parceria
com mais de 140 empresas que
oferecem descontos de até 50%
para os servidores estaduais
Clube de Desconto do Servidor foi implantado
pelo Governo do Maranhão, por meio de uma
parceria entre a Secretaria de Estado da Ges-
tão e Previdência do Maranhão (Segep-MA) e
empresas dos mais diversos ramos.Ainiciativa
tem feito a diferença no bolso do funcionário público, com des-
contosquevariamde10%a50%.
O projeto é coordenado pela Superintendência de Pro-
gramas e Projetos de Valorização do Servidor da Segep e foi
regulamentado pela Lei nº 10.236, sancionada pelo governador
Flávio Dino, no dia 13 de maio de 2015. A secretária da Segep,
Lílian Guimarães, destacou a importância do clube como uma
oportunidade de as empresas fidelizarem novos clientes e de os
servidoresestaduaiseconomizarem.
Segundo Lílian, já são mais de 140 empresas parceiras dos
maisdiversossegmentos.“Umanodepoisdolançamentooficial
do Clube do Desconto, ainda conquistamos a simpatia dos ser-
vidores e do segmento empresarial”, argumentou. A servidora
Joyce Machado aprovou a iniciativa: “é muito válida essa ação
para todos os servidores estaduais. Economizaré sempre bom e,
ainda,sentimo-nosvalorizadospelagestão”.
o
TEXTO : I z a d o r a C a r va l h o / S e g e p - MA
F OTOS : S h u t t e r s t o ck e W a l l a c e F r a n ç a
MA
[ E s ta d o s ]
ÁREAS CONTEMPLADAS
A superintendente de Programas e Projetos de Va-
lorização do Servidor, Leda Maria Mendes, disse que o
projeto tem sido muito bem recebido pelos servidores
estaduais, “pois cada um deles, além dos seus depen-
dentes, pode utilizar os descontos de acordo com a pró-
pria necessidade. E é sempre bom ter oportunidade de
escolher”,comentou.
Hávárias opções na área de alimentação, saúde, esté-
tica, educação, calçados, vestuário, comércio eletrônico,
entretenimento, lazer e prestação de serviços. Na área de
educação,aparceriaenvolve16empresasem25unidades
[ M A R ANH Ã O ]
OPORTUNIDADES
Foram empossados 1.135
professores para o quadro permanente da
Secretaria de Estado da Educação do Mara-
nhão (Seduc-MA). O concurso público teve a
participaçãodemaisde83milcandidatosde
todo o País que concorreram a 1.500 vagas
para 18 disciplinas – desses, 230 atuarão na
Educação Especial, contemplada, pela pri-
meira vez, em um certame público estadual.
Os educadores aprovados, agora, integram a
equipe de profissionais da Seduc, lotados em
unidades de ensino das zonas rural e urbana
detodooMaranhão.
Com o salário de R$ 4.985,44, para o regi-
me de trabalho de 40 horas semanais, os pro-
fessores do Sistema Estadual de Ensino do
Maranhão, com licenciatura plena, recebem,
atualmente, a melhor remuneração entre to-
dos os estados do país, ficando atrás apenas
do Distrito Federal, segundo dados da Tabela
de Salários do Magistério da Educação Bá-
sica, divulgada pela Confederação Nacional
dosTrabalhadoresemEducação(CNTE).
Lílian Guimarães:
conquistamos a simpatia dos servidores e do
segmento empresarial
de atendimento: livrarias, papelarias, escolas de idiomas,
preparatórios para concursos públicos e Enem, além de
seisfaculdadesecursosdepós-graduação.
Em se tratando de saúde e beleza, os servidores têm
descontos em academias, clínicas de estética e de diag-
nóstico por imagens, óticas, barbearia, salões de beleza,
laboratórios, centros odontológicos e nutricionistas. As
parcerias também asseguram descontos em manuten-
ção de automóveis, prestação de serviços em bares e
restaurantes, pousadas, lojas de móveis e eletrodomés-
ticos, serviços de decoração, autoescolas, imobiliárias,
corretorasdeseguros,vestuário,dentreoutros.

RELATÓRIODE
GESTÃOATINGE
MAISDE80%
DASMETAS
MT
Projeto foi inspirado em iniciativa de
órgãos do governo federal. A intenção
é divulgar as boas práticas de gestão,
assegurando reconhecimento às equipes
que cumprem as metas estipuladas
Secretaria de Estado de Gestão do Mato Grosso
(Seges-MT) divulgou, em seu portal, o Relatório
de Gestão referente ao ano de 2015. Ele contém
as conquistas obtidas no primeiro ano de go-
verno – sendo que algumas delas constam no
2ºAcordo de Resultados, celebrado entre o governadorPedroTa-
queseotitulardaSeges-MT,JulioModesto,noanopassado.Mais
de 80% das metas estipuladas foram alcançadas, além de várias
outrasaçõesquenãoconstavamnopactoeforamconsolidadas.
Orelatórioéumaferramentainovadoraparaprestarcontasà
sociedade acerca das ações e dos resultados produzidos pela se-
cretaria. Ele visa a promover o registro histórico dos resultados
e a divulgar as boas práticas de gestão, assegurando reconheci-
mentoàsequipesquecumpremasmetasestipuladas.
O documento traz um breve resumo do que é o órgão – estru-
tura, equipe e recursos financeiros –, as metas estabelecidas no
início de 2015, as evidências dos objetivos alcançados e os dados
daquantidadedeserviçosprestados.
A ideia é que, a cada ano, um novo relatório seja produzido e
disponibilizado no Portal da Seges-MT, de forma que se possa
avaliar a evolução e servir de referência para que outros órgãos
doEstadoadotemessaprática,oquetambémérecomendaçãodo
Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização (Ges-
pública),pararealizaragestãodoconhecimentodaorganização.
a
TEXTO : D ’ L a i l a B o r g e s / A s c o m - S e g e s - MT
F OTOS : S h u t t e r s t o ck e s e g e s - MT
[ E s ta d o s ] [ M AT O G R O SS O ]
Em Mato Grosso, a Seges-MT é pioneira na confec-
ção desse documento. O exemplo foi adotado a partir
da iniciativa de vários órgãos do governo federal, como
o Tribunal de Contas da União (TCU), a Controladoria-
Geral da União (CGU), o Instituto Brasileiro de Geogra-
fiaeEstatística(IBGE),aAgênciaNacionaldeVigilância
Sanitária (Anvisa), o Departamento Nacional de Infra-
estrutura de Transportes (DNIT) e as Centrais Elétricas
Brasileiras(Eletrobras).
METAS ESTIPULADAS
Além do 2º Acordo de Resultados, Julio Modesto
assinou, com seus secretários-adjuntos e superinten-
dentes, contratos de gestão de resultados para pactuar
os compromissos de cada unidade de negócio e delegar
responsabilidades. Assim, foi adotada uma sistemática
de monitoramento, por meio de reuniões mensais nos
diversosníveisorganizacionais.
Foram dezenas de objetivos atingidos, como a cons-
trução de um plano estratégico da secretaria para os
próximos 10 anos; a estruturação da Escola de Gover-
no, do Arquivo Público e do patrimônio do Estado; a
redução das despesas de custeio em 20%; e a adesão ao
Gespública.
O aperfeiçoamento na gestão de consignações na
folha de pagamento, a criação do escritório de geren-
ciamento de processos, a implantação de um novo
modelo de recadastramento anual dos servidores e o
aumento dos funcionários capacitados também fazem
parte dos objetivos atingidos. No relatório, constam
todas essas metas, divididas por secretarias-adjuntas e
superintendências.
PLANOS PARA 2016
O titular da Seges-MT afirmou que ainda há muito
por fazer e destacou algumas das ações prioritárias
para 2016: “melhorar o ambiente de trabalho dos nos-
sos colaboradores e dar continuidade no processo de
transformação do Estado, por meio de gestão eficiente e
responsável”,defendeu.
Para o secretário-adjunto de Gestão de Pessoas da
Seges-MT, Joelson Matoso, a prática de elaborar e de
divulgar a prestação de contas das metas e dos resul-
tados alcançados é importante para dar mais transpa-
rência às ações da secretaria. “Essa divulgação contri-
bui com a gestão do conhecimento e o reconhecimento
das equipes que alcançam e superam as metas. Desco-
nheço outro órgão público de Mato Grosso que tenha
essa prática”.
Julio Modesto: melhoria no ambiente
de trabalho dos servidores

ENFRENTAMENTO
DAPOBREZA
RURAL
MG
Plano destaca diretrizes para trabalhar
três eixos: acesso aos serviços
públicos, transferência de renda,
inclusão produtiva e infraestrutura
Plano Estadual de Enfrentamento da Pobreza
foi lançado em 28 de junho. Coordenado pela
Secretaria de Estado de Planejamento e Ges-
tão de Minas Gerais (Seplag-MG), o conjunto
de programas, projetos e ações do governo
mineiro foi traçado em parceria com municípios e entidades da
sociedadecivil.
De acordo com o secretário da Seplag-MG, Helvécio Maga-
lhães, o plano reflete o modo como o Governo de Minas Gerais
tem trabalhado: “priorizando o enfrentamento dos grandes
problemas, a partirde questões reais e concretas davida dos mi-
neirosedasmineiras”,ponderou.
O secretário avaliou que o projeto traz uma realidade concre-
ta de Minas Gerais que, segundo ele, é fruto de desigualdades na
concentração da riqueza. “Estamos invertendo um pouco essa
lógica, o que é um foco muito importante para nós, o reconheci-
mento da pobreza no campo e as várias formas de seu enfrenta-
mento”,apontou.
Sobre a execução das ações, Helvécio pediu o empenho de
todas as áreas do governo envolvidas no tema, para que o plano
seja desenvolvido de forma articulada e atenta à questão ter-
ritorial. “Uma orientação do governador é que toda iniciativa
deve ser ligada ao olhar e à escuta territorial, porque também a
pobreza é diversa nos territórios. É o que estamos fazendo em
O
TEXTO : Ag ê n c i a M i n a s
F OTOS : S h u t t e r s t o ck e Pa u l o T o r g a / S e d e s e - M G
[ E s ta d o s ]
todas as iniciativas do governo”, disse ele, referindo-se
aosFórunsRegionaisdeGoverno.
A assessora estratégica de Programas Especiais da
Secretaria de Estado de Trabalho e Desenvolvimento
Social de Minas Gereais (Sedese-MG), Aidê Cançado
Almeida, explicou a estrutura do plano que prevê
a atuação em três eixos: acesso a serviços públicos,
benefícios e transferência de renda e inclusão produ-
tiva e infraestrutura. Cada eixo de atuação integra um
conjunto de ações envolvendo diversos setores do
governo estadual.
EXECUÇÃO INTEGRADA
Apresentada pela Sedese-MG, a proposta foi deba-
tida, em junho, com as secretarias e os órgãos que vão
trabalhar de maneira integrada na sua execução. A se-
cretária da Sedese-MG, Rosilene Rocha, lembrou que a
pobrezaruralfoiumdosproblemasconsideradosgraves
durante a elaboração de um diagnóstico, no período da
transiçãodegoverno.
Ela comentou que “as estatísticas mostraram que
50%dapobrezaextremaemMinasGeraisestãonocam-
po. Na construção desse plano, discutimos com todos os
órgãos do governo e tivemos rodadas muito produtivas
com as secretarias. Avançamos bastante em várias áre-
as”,ressaltouRosilene.
A secretária destacou, ainda, que o plano é uma
estratégia intersetorial e que o problema deve ser en-
frentado em conjunto. “Vamos encarar esse desafio
pensando nas pessoas mais pobres que se encontram
emsituaçãomaisdifícilemnossoEstado”,salientou.
ACESSO FÁCIL
A articulação entre os diferentes setores também foi
defendida pela secretária de Estado de Educação de Mi-
nas Gerais, Macaé Evaristo, que reafirmou o compro-
misso de fortalecer as escolas rurais. “Um desafio que o
plano nos coloca é garantir que as pessoas que estão no
campotenhamacessoàspolíticaspúblicas”.
Outro órgão que apoia o projeto é o Serviço Voluntá-
rio deAssistência Social (Servas), presidido porCarolina
Oliveira Pimentel. Ela citou os trabalhos realizados em
conjunto com outros órgãos e a parceria recente com o
Ministério Público de Minas Gerais (MPMG) e com a
Companhia de Gás de Minas Gerais (Gasmig), que pos-
sibilitouainstalaçãode200cisternasnosmunicípiosde
Arinos e Formoso. “O Servas saiu paravisitar um muni-
cípio distante e realizar um projeto-piloto na área rural,
com assentamentos rurais. Vamos trabalhar de forma
integradacomasaçõesdoEstado”,reforçouCarolina.
TambémintegramoprogramaassecretariasdeEsta-
dodeDesenvolvimentoeIntegraçãodoNorteeNordes-
te (Sedinor), da Saúde (SES), do Desenvolvimento Agrá-
rio (Seda) e da Ciência, Tecnologia e Ensino Superior
(Sectes), a Empresa de Assistência Técnica e Extensão
Rural do Estado de Minas Gerais (Emater-MG), a Com-
panhia de Saneamento de Minas Gerais (Copasa-MG),
a Companhia Energética de Minas Gerais (Cemig), a
Universidade do Estado de Minas Gerais (UEMG) e a
FundaçãoJoãoPinheiro(FJP).
[ M INAS G E R AIS ]
“Estamosinvertendoalógicadaconcentração
dariqueza,reconhecendoapobrezanocampo
easváriasformasdeseuenfrentamento”
HelvécioMagalhães
Plano foi debatido por
representantes de várias
secretarias de Estado

ESTADOTEM
MELHOR
SITUAÇÃOFISCAL
DOPAÍS
PA
O ranking é do Tesouro Nacional. A
boa classificação é resultado do
esforço conjunto de gestão entre as
equipes de arrecadação, planejamento,
administração e desenvolvimento
esforço do Governo do Pará para manter as
contas públicas equilibradas garantiu ao Esta-
do a classificação da situação fiscal com a nota
A-, a melhor avaliação entre todos os estados e
o Distrito Federal, de acordo com o Boletim de
Finanças Públicas dos Entes Subnacionais – em estudo divul-
gado em maio, pela Secretaria do Tesouro Nacional (STN), do
MinistériodaFazenda.
Segundo o secretário da Fazenda, Nilo Noronha, a boa clas-
sificação do Pará no ranking é resultado do esforço conjunto de
gestão.“OGovernodoParátem,aolongodosanos,colocadoem
prática soluções para controle das despesas, focado na manu-
tenção do equilíbrio fiscal e orçamentário. Entram nesse esforço
todas as equipes: arrecadação, planejamento, administração e
desenvolvimento”, disse. “O Estado quer atrair novos investi-
mentos e atender às necessidades da população, mas não está
imuneaosefeitosdacrisenacional”,acrescentou.
PAGAMENTO EM DIA
Boa parte do resultado positivo do Estado é reflexo da res-
ponsabilidade na gestão das contas públicas e do esforço para
reduzir despesas, mantendo os serviços públicos e o pagamento
do funcionalismo em dia. Em abril, o governo concedeu aumen-
to no auxílio-alimentação de R$ 100 para todos os servidores.
O valor representa 30% a mais para os servidores que recebiam
R$325,50epassaramacontarcomR$425,50.
O
[ E s ta d o s ]
TEXTO : M á r i o C o s ta / S e a d - PA
F OTOS : S h u t t e r s t o ck e E l i s e u D i a s / S e c o m - PA
Asecretária daAdministração,AliceViana, explicou
que o reajuste do benefício – que é parte da remunera-
ção do servidor – foi possível graças à medida de redu-
ção de despesas adotada pelo governo local, em vigor
desdemarço.
Alice afirmou que “o ganho médio real do servidor
estadual no Pará, em cinco anos, ficou acima de 30%.
Desde 2011, a política de gestão de pessoal implantada
pelo governo teve como pilar a valorização do fun-
cionalismo, permitindo avanços em diversas áreas e
agregandoganhosreaisatodasascategoriasfuncionais,
além da manutenção dos pagamentos, da garantia de
reposição da inflação e da quitação de passivos traba-
lhistas. No mesmo período, o governo ainda garantiu a
nomeação de 14 mil aprovados em diversos concursos
públicos”,reiterou.
A remuneração média dos servidores ativos que,
em 2010, era de R$ 2.859 passou para R$ 5.315, em 2015
– variando 85,9%, com ganhos reais de 31,39%, já que
[ PA R Á ]
Entenda
O Decreto no
1.513 estabeleceu uma série de
medidas para redução de despesas adminis-
trativas, como a proibição de contratação
de consultorias e a celebração de aditivos de
contratos administrativos que representem
aumento de despesas de qualquer natureza.
Determinou, ainda, a redução de 20%, por
cada órgão estadual, nos gastos com loca-
ção de veículos, concessão de diárias, entre
outros custos.
CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO
As notas de A a D levam em consideração a capacidade dos estados de manter o equilíbrio das
contas públicas. Apenas o Pará atingiu nota na faixa A, que, segundo critérios do STN, considera a
situação fiscal do Estado como excelente, muito forte ou forte e com risco de crédito quase nulo,
muito baixo ou baixo.
Também foi avaliada a capacidade de pagamento feita pelo Tesouro Nacional, medição que ajuda
a orientá-lo a conceder aval e garantir aos estados, ao Distrito Federal ou aos municípios a contratação
de operações de crédito. Outros 15 estados receberam B, o que significa situação fiscal forte ou boa, com risco de crédito
baixo ou médio.
Mais seis estados receberam nota C, que avalia a situação fiscal como fraca ou muito fraca e o risco de crédito relevante
ou muito alto. Por fim, quatro estados ganharam D e foram classificados com situação fiscal em desequilíbrio.
A publicação do Boletim de Finanças Públicas dos Entes Subnacionais é vista como uma importante ferramenta para
subsidiar o debate relativo à situação fiscal da Federação.
a inflação do período foi de 41,48%, conforme o Índice
Nacional de Preços ao Consumidor(INPC).
Nilo Noronha: equilíbrio
fiscal e orçamentário para
controle das despesas
Alice Viana: garantia dos
serviços essenciais de saúde,
segurança e educação

CAPACITAÇÃO
ESTRATÉGICADE
SERVIDORES
PR
Programa prevê a realização de
cursos e a criação do Observatório
de Inovação em Gestão Pública, para
compartilhar as boas práticas e divulgar
trabalhos intelectuais de servidores
Governo do Paraná decidiu aprimorar o inves-
timento na formação e na capacitação intelec-
tual dos servidores públicos, apresentando um
conjunto de ações que serão coordenadas pela
Escola de Gestão do Paraná – novo nome da
Escola de Governo, vinculada à Secretaria da Administração e
daPrevidência(Seap-PR).
Os principais projetos são o Programa de Aprendizado para
Resultados e o Observatório de Inovação em Gestão Pública
do Paraná. Ambos serão estendidos para os servidores dos
municípios paranaenses, além daqueles que servem ao Estado.
Eles foram apresentados aos funcionários públicos, em maio,
pelo secretário da Administração e da Previdência, Reinhold
Stephanes.
Segundo ele, a falta de boa gestão pública talvez tenha sido
um dos principais problemas do País, nos últimos anos. Por
isso, acentuou a importância da valorização do funcionalismo.
“Existem pessoas extremamente capazes no setor público. O
que falta, muitas vezes, é a nossa capacidade de encontrar e de
valorizaras potencialidades de cada um e motivá-los para efeti-
vamenteinovarem”,comentou.
Stephanes está navida pública há algumas décadas e já exer-
ceu várias atividades nos executivos federal e estadual e como
parlamentar.Eledestacoudoissegredosparaaboagestãopúbli-
ca: “cada servidor precisa entender e incorporar a ideia do que é
ser servidor público, algo extremamente nobre, pois trabalha e
O
[ E s ta d o s ]
TEXTO : E va n d r o F a d e l / S e a p - PR
F OTOS : R o g é r i o M a c h a d o e O r l a n d o K i s s n e r / ANP r
[ PA R ANÁ ]
dedica-se à sociedade. E, também, é preciso treinamen-
to, muito aprendizado e estudo, porque as oportunida-
desexistem”,ensinou.
A gerente-executiva da Escola de Gestão do Paraná,
Francine Lia Wosniak, explicou que a instituição pas-
sará a atuar de forma mais ampla. “O foco será em ações
de desenvolvimento de competências essenciais daAd-
ministração Pública, alinhadas à agenda estratégica de
Estado e governo, de modo a contribuir com a melhoria
da qualidade da gestão e a fortalecer a formação conti-
nuadadosservidores”,disse.
FOCO EM RESULTADOS
Apartirde diagnóstico realizado com a ajuda da con-
sultoriadoInstitutoPublix,vencedordelicitação,ecom
financiamento do Banco Mundial, a Escola de Gestão
organizou um programa de aprendizagem, com foco
em resultados. Na capacitação estratégica dos quadros
públicos, estarão envolvidos os 19 centros de formação
espalhadospeloEstado.
Aprevisão é atingir, aproximadamente, 30 mil pesso-
ascomaçõesdeformapresencialeadistância.Estãopre-
vistos 60 cursos e mais de 80 seminários dirigidos à alta
administração,aosníveisgerencial,técnicoeoperacional
e aos municípios estaduais. Entre as determinações, está
a aplicação do conhecimento nos locais de trabalho do
servidor. “O aprendizado precisa transformar a vida da
pessoaedasociedade”,defendeuFrancine.
Momento especial davida dos servidores públicos, a
aposentadoria também foi pensada no momento de ela-
boração da proposta de aprendizagem. Um dos módulos
tratará, especificamente, das necessidades daqueles
que se aposentarão nos próximos cinco anos, preparan-
do-osparaanovasituaçãodevida.
ESPAÇO VIRTUAL
O Observatório de Inovação em Gestão Pública é um
espaço virtual de compartilhamento de ações, desen-
volvido em parceria com a Companhia deTecnologia da
Informação e Comunicação do Paraná (Celepar) – que
ficará disponível para acesso nos sites do governo. Por
meio dele, serão publicadas as boas práticas de gestão e
os conhecimentos acadêmicos produzidos pelos agen-
tespúblicosquecontribuamparaamelhoriadaqualida-
dedosserviçosprestadosàsociedade.
Ele foi criado por uma equipe da Escola de Gestão
durante um ano e meio. Com o objetivo de ter amplo
repertório de experiências que possam ser analisadas e,
eventualmente, aplicadas pelos servidores dos órgãos
estaduais e municipais, o observatório foi dividido em
campos.OdeBoasPráticasemGestãoPúblicamostrará
as ações que evidenciem melhorias nos processos de
trabalho, prestação de serviços e agilidade no tempo de
respostaaocidadão.
Já em Práticas Nacionais e Internacionais, serão
selecionados cases em áreas estratégicas à gestão
pública. Em Publicações, estarão armazenadas pro-
duções acadêmicas dos servidores públicos estaduais,
enquanto Rede de Especialistas será o espaço de inte-
ração on-line para debates e discussões de temas espe-
cíficos, com participação de consultores convidados e
servidores públicos.
Francine Wozniak: “O aprendizado
precisa transformar a vida
da pessoa e da sociedade”
REVISTA
A Escola de Gestão do Paraná estuda,
ainda, a publicação, com periodicidade tri-
mestral, de uma revista eletrônica – que pode
vir a ser impressa –, para divulgação, comparti-
lhamento e valorização do capital intelectual
produzido pelos servidores públicos para-
naenses. A intenção é garantir o máximo de
visibilidade para aqueles que desenvolveram
os projetos e promover discussão em torno de
suas ideias, criando condições de aplicabilida-
denaadministração.

MODERNIZAÇÃO
EMELHORIADA
GESTÃO
Pe
Iniciativa pioneira da Sad-PE é baseada
no mapeamento das competências e no
dimensionamento da força de trabalho
dos órgãos do Poder Executivo
esponsável pelo desenvolvimento organiza-
cional do Estado, a Secretaria de Administra-
ção de Pernambuco (Sad-PE) está implantando
um projeto pioneiro para modernizar e melho-
rar a gestão de pessoal. A expectativa é obter
melhor aproveitamento dos servidores, levando em considera-
ção as habilidades, os conhecimentos e as atitudes de cada um e
asatividadesdesempenhadas.
Para isso, está sendo realizado o mapeamento das compe-
tências e o dimensionamento da força de trabalho dos cargos
efetivos dos órgãos do Poder Executivo. A iniciativa vai auxiliar
ainda na solicitação de concursos públicos e no planejamento e
no controle das fases do certame – como a elaboração de editais
–,alémdesubsidiarasseleçõeserealocaçõesinternaseascapa-
citaçõesdosservidores.
“O aprimoramento do serviço público bem como a motiva-
ção do quadro funcional têm sido preocupação permanente do
Governo de Pernambuco. E essa iniciativa refletirá diretamente
namelhoriadaqualidadedevidadosservidores,poisaproveita-
rá cada profissional de acordo com seu real potencial”, ressaltou
osecretárioMiltonCoelho.
A secretária-executiva da Secretaria-Executiva de Pessoal
e Relações Institucionais (Sepri-PE), Marília Lins, disse que a
Sad-PE está trabalhando continuamente, a fim de promover
mudança de paradigma com relação à gestão de pessoas. “Ava-
r
TEXTO : J u l i a n a A n d r a d e L i m a / S a d - PE
F OTO s : S h u t t e r s t o ck e J o y c e W a r r e n / S a d - PE
[ E s ta d o s ] [ P E R NA M BUC O ]
lorização do servidor e a adequação de suas competên-
cias ao ambiente de trabalho são temas fundamentais
para essa mudança”. O projeto está sendo executado
pela Sepri-PE, por meio do Núcleo de Gestão por Com-
petênciaseProvimento(NGCOP).
O trabalho é dividido em várias etapas e conta com a
colaboração de gestores e de servidores. “No momento
inicial, é feita sensibilização com o quadro de pessoal
para apresentar o projeto e explicar a importância do
mapeamento de competências. O passo seguinte é a
aplicação de um questionário, no qual os servidores têm
a oportunidade de falar sobre suas atribuições diárias
e expectativas”, explicou a gerente-geral de Gestão por
Competências e Desenvolvimento de Carreiras do Esta-
do(GGDEC),HelianeLima.
SUGESTÃO DOS SERVIDORES
De acordo com a chefe do NGCOP, Alessandra
Rodrigues, “a partir das informações coletadas e das
visitas técnicas realizadas pela equipe da Secretaria de
Administração, é produzido um relatório com um ‘raio
x’ do órgão, traçando o perfil do quadro, com cálculo da
demanda e dovolume de trabalho, considerando, ainda,
assugestõesdosservidores”.
OprimeiroórgãodoPoderExecutivoareceberoprojeto
foi o Instituto de Criminalística de Pernambuco (IC-PE). O
trabalho durou seis meses e ajudou a identificar soluções
administrativas que contribuirão para tornar a gestão de
pessoal mais moderna e eficiente. Em março, o processo
foi iniciado na Agência Pernambucana de Águas e Clima
(APAC),comarealizaçãodeumareuniãodesensibilização.
Nessa primeira etapa, os servidores debateram,
juntocomaequipedaSad-PE,aimportânciadomapea-
mentodecompetênciasedodimensionamentodaforça
de trabalho, esclareceram dúvidas quanto ao projeto e
asseguraram a participação e o envolvimento do corpo
funcionaldaAPAC,naspróximasaçõesdesseprocesso.
De acordo com Alessandra Rodrigues, a escolha dos
órgãos é feita a partir das mesas de negociações, que são
encontros periódicos com representantes do governo e
dos sindicatos das categorias – ou por demanda dos in-
teressados. “Identificar as competências é um processo
dinâmico, devendo ser uma prática contínua, devido
ao fato de as instituições modificarem-se, assim como
seu quadro de pessoal, necessidades organizacionais e
pessoais,metaseobjetivos”,afirmou.
CONCURSOS PÚBLICOS
O projeto de mapeamento também pretende otimizar
os concursos públicos, assegurando a contratação mais
direcionada e eficiente, com base nas reais necessidades
dos órgãos – o que irá gerarredução de gastos para o Esta-
do.Paraisso,aSad-PEaplicaráumametodologianasáreas
quetenhamnecessidadededemandaressesconcursos.
Será realizado um estudo aprofundado para conhe-
cerquetipodeprofissionaloórgãoestárealmentepreci-
sando e quantas pessoas são necessárias para desenvol-
vercadatipodeatividade,porexemplo.Nesseprocesso,
os gestores de pessoas terão papel fundamental, pois
irão trabalhar junto com uma comissão, a fim de forma-
lizar, dentro das normas atuais, um pedido de certame à
SecretariadeAdministração.
CAPACITAÇÕES PLANEJADAS
A Sepri-PE, por meio do NGCOP, reuniu gestores de
pessoas de diversos órgãos estaduais, para apresentar as
diretrizes do projeto de planejamento e de estruturação de
forçadetrabalhonaesferagovernamentaledapadroniza-
çãodasetapasquecompõemafaseinternadoscertames.
Com base nesse encontro, serão planejadas capaci-
tações na área, em parceria com o Ministério Público de
Pernambuco (MPPE), a Procuradoria-Geral do Estado
(PGE) e o Tribunal de Contas do Estado de Pernambuco
(TCE). Para tanto, os gestores responderam a um ques-
tionário sobre as dúvidas e as críticas acerca do assunto,
para, com essas respostas, serem padronizados docu-
mentos necessários para a elaboração de um concurso e
normatizadalegislaçãoparaoprocesso.
“Atualmente, já não basta capacitar profissionais
para responderem às demandas da gestão contempo-
rânea. É preciso definir quais são as competências que
serão capazes de assegurar a excelência, cujo resultado
trará maior benefício para a população”, concluiu a che-
fedoNGCOP,AlessandraRodrigues.
Representantes de vários
órgãos do governo participam
da implantação do projeto

IDEIAS
INOVADORAS
QUEGERAM
ECONOMIA
PI
Governo do Piauí promove uma série
de benfeitorias que beneficiam não
só os servidores públicos como
também a população
Secretaria de Administração e Previdência
do Piauí (SeadPrev-PI) tem promovido ações
para melhorar a gestão pública, como a criação
das superintendências de Licitação, Gestão de
Gastos e Previdência Social – que têm possibi-
litado clareza nos contratos, ordenamento de despesas e resgate
dapolíticadefortalecimentodoregimedeprevidência.
No primeiro ano de gestão do atual governo, realizaram-se
o recadastramento para atualização dos dados dos servidores e
a interligação do ponto eletrônico à folha de pagamento, e, em
breve, será feito o cruzamento das folhas de pagamento entre os
diversos órgãos públicos, para coibir irregularidades, como acu-
mulaçãoindevidadecargos.
O outro grande desafio que a Administração Pública
piauiense superou foi o de fortalecer o fundo de previdência do
Estado.“Comonorestodomundo,acontadaPrevidênciaSocial
não fecha. Por isso, estamos fazendo uma brigada para capitali-
zar o fundo com a geração de receita por meio dos bens estadu-
ais”,afirmouotitulardaSeadPrev-PI,FranzéSilva.
ÁREAS DE INOVAÇÃO
O governo também passou a oferecer linha de crédito con-
signado, com juros mais baixos, para que o funcionário públi-
co possa adquirir a sua casa própria com o Programa Habitar
Servidor. Com o aproveitamento dos royalties para o Estado,
pode-se obter receita com a exploração de produtos da área
da mineração.
A fim de melhorar a estrutura da Colônia de Férias do Ser-
vidor, em Luis Correa, o governo irá recorrer à Parceria Públi-
a
TEXTO : E l i L o p e s / S e a d P r e v - PI
F OTOS : J a r b a s S a n ta n a
[ E s ta d o s ]
Franzé Silva: intenção é
reduzir o gasto público
[ P IAUÍ ]
co-Privada (PPP). Espera-se estimulare profissionalizar
a atividade do turismo no litoral piauiense. A ideia é
criaro ComplexoTurístico do Estado do Piauí, com uma
estrutura moderna para dar conforto aos servidores
estaduais.
Pensando na saúde dos colaboradores, a Escola de
GovernodoPiauí(Egepi)ofereceoProgramaBem-Estar
Servidor, com preparação para a aposentadoria e gi-
nástica laboral. Na sede da SeadPrev, há postos médico
e odontológico (no Bloco 1, do Centro Administrativo),
além de um de vacinação – que funciona todas as ter-
ças-feiras.
MELHORAS VISÍVEIS
Já no Centro Administrativo, foi implantado o sis-
tema de Wi-Fi livre. A iniciativa foi realizada em con-
junto com a Agência de Tecnologia do Piauí e resultou,
também, na inauguração do PoloTecnológico do Piauí,
que abrange ampla proposta de inovação e de susten-
tabilidade.
Esse projeto possui ações importantes, como a Câ-
mara Técnica Setorial de Tecnologia da Informação. No
polo,foicriadaaprimeiraescoladerobóticadoEstado,a
DeltaTRON,queconquistou12medalhasdeexcelência.
Atualmente, o projeto conta com 11 empresas – sendo
sete fundadoras e quatro parceiras, com previsão de
faturamentodeR$1milhãoparaesteano.
Também está prevista a instalação de um projeto de
energia solar no Centro Administrativo, uma ação da
SeadPreve da Secretaria de Mineração.Aintenção é re-
duzir o gasto público. “A estimativa é de uma economia
de R$ 1,3 milhão, por ano, aos cofres públicos”, comen-
touFranzé.
Outro passo importante que será adotado na con-
tenção de despesas é a abolição do papel na máquina
pública. “Em um futuro próximo todos os processos e
documentos serão digitais”, garantiu o secretário. As
iniciativas visam ao cumprimento prudencial da Lei
de Responsabilidade Fiscal, que exigiu readequação da
máquina administrativa. Os investimentos e os salários
dosservidorestambémestãogarantidos.
PARA O CIDADÃO
Para ajudar o cidadão, o governo inaugurou Espaços
da Cidadania em Teresina e em várias cidades do inte-
rior – 17 salas estão abertas. Nesses espaços, funcionam
serviços que facilitam a vida da população, como o
postodoInstitutodeAssistênciaàSaúdedoServidordo
Estado do Piauí (Iaspi-Saúde), Detran-PI, Sine,Tribunal
Regional Eleitoral, Junta Comercial, Receita Federal,
Secretaria de Fazenda, Defensoria Pública, Secretaria
de Segurança, Instituto de Identificação, Eletrobrás e
ÁguaseEsgotosdoPiauí(Agespisa).
Franzé Silva informou que o Estado está “focando na
modernização e na agilidade, em prol do funcionalismo
público. São 100 mil servidores e mais de 3 milhões de
piauienses que dependem dos serviços públicos. O nos-
sodesafioéseguiremfrente,comconsistênciaecapaci-
dadederesponderàsmudanças”,concluiu.

ETAPAS DO PROCESSO
O primeiro passo, a identificação de políticas públi-
cas que seriam objeto de classificação, deu-se por análi-
se técnica de cada macroárea para agrupar ações e pro-
gramas do PPA2016-2019, em entregas governamentais
à sociedade. No mapeamento, foram identificadas 244
entregas: 67 do capital humano, 43 da cidadania, 53 da
economia e gestão, 52 da infraestrutura e 29 da qualida-
dedevida.
A segunda etapa foi a definição de um conjunto de
critérios pelos quais cada uma das entregas foi ana-
lisada. Estipularam-se 10 critérios de dois tipos: peso
político e criticidade. Entre as categorias dos critérios
de peso político, estão as áreas de prioridade do gover-
nador – que consistem em temáticas selecionadas pela
Casa Civil, como prioritárias no primeiro trimestre de
2016 –; os 100 compromissos do Governador – grupo de
políticas que seriam realizadas ao longo do governo –; e
PRIORIDADES
DASENTREGAS
GOVERNAMENTAIS
RJ
O intuito é reduzir inconsistências
provenientes da escala de valorização de
performance de natureza qualitativa, ao
mesclar critérios técnicos e políticos
o analisar comparativamente as políticas pú-
blicas do Poder Executivo do Estado do Rio de
Janeiro, a Subsecretaria de Articulação e Ges-
tão da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão do Rio de Janeiro (Subage/Seplag-RJ)
desenvolveu um modelo de priorização de ações governamen-
tais,levandoemcontacritériosobjetivosesubjetivos.
O primeiro desafio foi definir qual seria o objeto de classifi-
cação do modelo. Tendo em vista a abrangência do conceito de
políticas públicas, definiu-se como entregas governamentais o
conjunto de ações ou de programas do Plano Plurianual (PPA)
2016-2019 do Estado, como, por exemplo, Bilhete Único, Lei
SecaeRendaMelhor.
Assim, trabalhou-se na delimitação do modelo de classi-
ficação de opções, segundo a importância. O intuito é reduzir
possíveis inconsistências provenientes da escala de valoração
de performance de natureza qualitativa, ao mesclar critérios
técnicos, objetivos e transparentes com percepções de natureza
políticaesubjetivadosatoresenvolvidos.
Em resumo, o modelo de priorização envolveu análise de
sensibilidade da equipe técnica frente às primeiras classifica-
çõesecalibragensdepontuaçãobemcomoosseguintespassos:
A
TEXTO : D a n i e l a R i b e i r o / S e p l a g - R J
F OTOS : A n d r é G o m e s d e M e l o e R o g é r i o S a n ta n a
[ E s ta d o s ] [ R I O D E JAN E I R O ]
o impacto político – que se refere à visibilidade positiva
ounegativaqueaentregagovernamentalterianamídia.
Os critérios que buscam avaliar a criticidade da
entrega foram sete: relevância social, dependência de
outra política, nível de maturação, abrangência política
(alcance), urgência e gravidade, áreas prioritárias e ane-
xodemetasprioritárias.Apósessadefinição,noterceiro
passo, estipulou-se o peso de cada um deles na classifi-
caçãodasentregas.Paratanto,foirealizadacomparação
porparesdecritériosdedecisão.
O quarto passo foi a definição da matriz de pontu-
ação das entregas governamentais e a análise de cada
uma delas por critério. Esse trabalho de análise en-
volveu três fases: análise das entregas por macroárea,
apresentação para toda a equipe das entregas de cada
macroárea e suas pontuações e reclassificação após ni-
velamentometodológicoeconceitualdoscritérios.
Finalmente,paraaobtençãodeumalistadepolíticas
classificadas e ordenadas por macroárea, foram apli-
cados pesos definidos no terceiro passo às pontuações
obtidas por cada entrega governamental, analisada cri-
tério a critério (quarto passo). Após a pontuação e orde-
nação das entregas, elas foram classificadas em quatro
faixas, conforme o grau de importância: muito alta, alta,
intermediáriaebaixa.
Com base em tal classificação, foi possível estabele-
cer priorização das entregas governamentais políticas,
o que permitiu o desenho de nova forma de acompa-
nhamento do planejamento – PPA – e do orçamento –
execução. A priorização permite, ainda, o cruzamento
com a análise das entregas que são obrigações legais do
Estado bem como daquelas que são exclusivas do Es-
tado. O objetivo é que o modelo e o acompanhamento
por ele proporcionado sejam instrumentos úteis para
auxiliar na tomada de decisão e na melhoria da quali-
dade do gasto.
O Bilhete Único permite a integração,
com uma só passagem, entre ônibus,
metrô, trens, barcas e vans
Passo1
Definiçãode
políticas
(alternativas)
Passo2
Definiçãode
critérios
(qualitativos)
Passo3
Definiçãode
pesosvia
método
TODIM
Passo4
Definição
damatrizde
pontuação
daspolíticas
Passo5
Classificação/
ordenação
daspolíticas

PROJEÇÕESDO
ESTADOPARA
2035
RN
Projeto de modernização da gestão
pública do Rio Grande do Norte visa
fortalecer a capacidade de governo
para adoção de novo padrão de
desenvolvimento estadual
dministrar o Rio Grande do Norte com foco
no desenvolvimento a médio e longo prazo é
um dos objetivos do Governança Inovadora
– maiorprojeto de modernização da gestão pú-
blicajárealizadonoEstado.Lançadoemagosto
de 2015, sob a coordenação da Secretaria de Planejamento e das
Finanças (Seplan-RN) – e com suporte da consultoria do Ins-
tituto Publix –, o projeto representa um passo importante para
tornaramáquinapúblicalocalmaiseficiente.
O Mapa Estratégico do RN foi apresentado, em maio, pelo
governador Robinson Faria. “Esse projeto planeja o futuro do
Rio Grande do Norte e possibilita identificarpotenciais, projetar
ações e prioridades, qualificar servidores e apresentar o novo
modelo de governança. Na elaboração do Mapa Estratégico, foi
importanteouvirasociedadeeinstituiçõesparadeixarumlega-
do às próximas gerações. Nosso principal objetivo sempre será
oferecermaiseservirmelhorapopulação”,destacou.
Além de estabelecer visão de longo prazo, com horizonte
para os próximos 20 anos, também são pretensões específicas
doGovernançaInovadora:estruturaredetalharumacarteirade
projetos estratégicos de apoio à implantação dessa nova visão,
implantar estruturas administrativas inovadoras para alcançar
e manter um equilíbrio fiscal sustentável bem como ampliar a
capacidadedeentregarmaisemelhoresobraseserviçosàpopu-
laçãonorte-rio-grandense.
A
TEXTO e F OTOS : A s c o m / S e a r h - RN
[ E s ta d o s ]
O trabalho é organizado em quatro frentes princi-
pais: Elaboração do Plano Estratégico de Desenvolvi-
mento,ModelagemdeProcessosparaResultados,Diag-
nóstico e Realinhamento da Estrutura Organizacional
doGovernoeContratualizaçãodeResultados.
MAPA ESTRATÉGICO
Ações importantes já foram concretizadas, como
o mapeamento dos principais processos críticos, en-
volvendo secretarias finalísticas responsáveis pela
implementação de políticas públicas e secretarias
centrais responsáveis pela gestão interna; diagnóstico
interno, com o objetivo de identificar potencialidades e
disfuncionalidades da estrutura organizacional atual;
estudos econômicos, de cenários e de grupos focais,
com a participação de segmentos da sociedade, além de
uma pesquisa interativa, realizada pela internet, com a
população, visando a identificar expectativas por parte
docidadãoparaadefiniçãodaestratégia.
As iniciativas prioritárias para a Secretaria da Ad-
ministração e dos Recursos Humanos do Rio Grande
do Norte (Searh-RN), dentro do projeto, visam, por
exemplo, ao fortalecimento da Tecnologia da Informa-
ção e Comunicação, ao aperfeiçoamento do sistema de
compras e do gerenciamento do patrimônio do RN bem
como à otimização da folha de pagamento e do progra-
madecapacitaçãoparaservidorespúblicosestaduais.
Para o titular da Searh-RN, Cristiano Feitosa, por
meio do Governança Inovadora, o Rio Grande do Norte
tem a oportunidade ímpar de aperfeiçoar seus proces-
sos internos, em perspectiva de inovação alinhada aos
anseios da população. “O legado que esse projeto vai
deixar para o Estado é a sua maior valia. É a confiança
de que os investimentos nos mais variados setores da
Administração Pública corresponderão positivamente
para tornar o RN referência na definição de metas e na
obtençãoderesultados”,afirmou.
Gustavo Nogueira: propósito de tornar
o RN economicamente mais dinâmico
[ R I O G R AND E D O N O R T E ]
O projeto levou em consideração lições apren-
didas de outras experiências de modernização da
gestão e foi concebido, por um lado, a partir de
componentes clássicos previstos nos termos de
referência. Por outro lado, teve caráter peculiar na
definição da sua estratégia, metodologia e plano
de trabalho, buscando adequação às especificida-
des do Rio Grande do Norte.
É, acima de tudo, um projeto criado para que-
brar paradigmas e refundar o Estado, a partir do
diálogo com a sociedade, como acredita o diretor
do Instituto Publix, Caio Marini. “Esse processo,
que tem como pilares o diálogo com a sociedade
e o comprometimento dos servidores, significa
adotar nova forma de governar: do governo que
governa para a sociedade para o governo que go-
verna com a sociedade”.
Quando concluído em sua totalidade, o projeto
vai contribuir para a melhoria da confiança na rela-
ção do RN com a sociedade. Vai colaborar, também,
para a integração e a sinergia de outras iniciativas,
visando à atração de investimento e ao desenvolvi-
mento do Estado. O Governança Inovadora é finan-
ciadocomrecursosdotesouroestadual,pormeiode
financiamentodoBancoMundial/RNSustentável.
Para o secretário de Planejamento e das Finan-
ças, Gustavo Nogueira, a modernização da gestão
pública representa um passo significativo para
tornar a máquina pública local mais enxuta, além
de fortalecer um modelo de governança em sin-
tonia com as necessidades da sociedade. “Com os
olhos no futuro, sem perder de vista o presente, o
Governo do Estado constrói uma agenda estraté-
gica articulada a um novo modelo de Governança
Pública, com o firme propósito de chegarmos a
um Rio Grande do Norte economicamente mais
dinâmico, melhor distribuído e socialmente mais
justo”, pontuou.
GOVERNANÇA INOVADORA

NOTA10NO
RANKINGDA
TRANSPARÊNCIA
RO
Investimentos em tecnologia e em pessoal
tornaram o Estado um modelo de gestão.
O zelo e a lisura com o bem público são
uma das marcas do governador
Confúcio Moura
lassificado com nota 10 no Ranking Nacional
daTransparência,oEstadodeRondôniacome-
mora o resultado do esforço que vem fazendo
para executar seu projeto de gestão. A receita
é simples: o zelo e a lisura com a coisa pública.
A administração, ao mesmo tempo, desdobra-se para produzir
atos modernos que estejam à altura das exigências e das neces-
sidadesdapopulaçãorondoniense.
Aposição privilegiada no ranking da transparência, atestada
pelo Ministério Público Federal (MPF), foi comemorada pelo
governador Confúcio Moura. Ele disse que se sente recompen-
sado pelos esforços dispendidos, mas entende que ser justo e
transparente é obrigação de todos aqueles que administram ou
guardamrecursospúblicos,conformeprevisãoconstitucional.
Confúcio sustentou que não há nada de extraordinário em
fazer uma administração de resultado e legalmente correta,
“mas ser destacado com nota máxima, realmente, enche-nos de
satisfaçãoeorgulho”,confessou.
A avaliação foi divulgada pela Procuradoria-Geral da Repú-
blica (PGR), faz um comparativo dos dados apurados em 2015 (1ª
etapa) e em 2016 (2ª etapa) e destaca que, com a atuação firme do
MPF,emtodooPaís,oprojetoavançoubastante,sendopossível
constatar melhora considerável nos níveis de transparência de
estadosedemunicípiosbrasileiros.
De acordo com o texto, “na evolução da média dos governos
c
TEXTO : C l e u b e r P e r e i r a / S e c o m - RO
F OTOS : M a r c e l l o C a s a l J r / AB r e D a i a n a M e n d o n ç a / S e c o m - RO
[ E s ta d o s ]
estaduais, estão em destaque Mato Grosso do Sul,Ama-
zonas e Rondônia. Em 2015, as notas eram 1,4, 4,6 e 5,2,
respectivamente. Nesta segunda etapa, os estados fo-
ramclassificadoscomasseguintesmédias:9,1,7,5e10”.
ESFORÇO LOCAL
O controlador-geral do Estado, Francisco Netto, co-
mentou o caráter firme e orientador do MPF, no âmbito
das administrações, em relação ao projeto da transpa-
rência que exige esforços e importantes investimentos
em tecnologia e no treinamento do capital humano –
sem o qual não há como combater a corrupção e, muito
menos,manteratransparênciadosatosdegestão.
No caso de Rondônia, o controlador enumerou uma
série de medidas determinadas pelo governador Con-
fúcio Moura para atender as exigências legais, que vão
da implantação de um sistema de compras e licitações,
com recursos tecnológicos, que dinamiza as ações e
dificulta erros e atos de má-fé até o controle racional
e estritamente necessário das concessões de diárias e
passagens e o treinamento teórico e prático dos contro-
les internos de todos os órgãos da Administração, como
ferramentafundamentaldecombateàcorrupção.
MELHORIAS SOCIAIS
Essas e outras medidas que incluem a participação
do cidadão no portal local, indagando, sugerindo e
criticando – com 100% de resposta –, segundo ele, cer-
tamente influíram no resultado da apuração feita pelo
MPF, que destacou o Estado de Rondônia em primeiro
lugarnoRankingNacionaldaTransparência.
Netto informou, ainda, que todo o trabalho em Ron-
dônia está em evolução, a começar pelo projeto de um
novo layout do portal, nos níveis dos grandes portais
da iniciativa privada, capaz de inovar e de melhorar a
participaçãodocidadão.Tambémestáprevistoodesen-
volvimento de um aplicativo para que qualquer pessoa
possa acessartodos os dados da gestão fiscal, perguntar,
oferecer denúncia, tudo gratuitamente, e com opção
paraanexarfoto,imagemevoz.
Em andamento, está também a proposta de formali-
zação de um termo de cooperação entre a Controlado-
ria-Geral do Estado (CGE), o Ministério Público Esta-
dual (MPE), o Tribunal de Contas de Rondônia (TCER)
e a Associação Rondoniense de Municípios (Arom),
com o objetivo de desenvolver, junto aos municípios, as
ações necessárias – cursos e treinamentos, entre outros
– visando a melhorar as medidas de transparência e de
combateàcorrupção.
[ R O NDÔNIA ]
Governador Confúcio Moura:
“ser destacado com nota máxima
enche-nos de satisfação e orgulho”
RANKING
No geral, segundo os dados da
PGR, o nível de transparência de
estados e de municípios brasileiros
aumentou, aproximadamente, 31%
em seis meses, a partir da atuação
coordenada pelo MPF, em todo o
País, conforme resultado obtido
pelo projeto Ranking Nacional da
Transparência, patrocinado pela
Câmara de Combate à Corrupção
do MPF.
Na primeira análise dos portais
da transparência, em 2015, apenas
sete municípios e um estado con-
quistaram nota 10 na avaliação. Já
nesta segunda análise, o número de
municípios com a nota máxima su-
biu para 120, enquanto o de estados
subiu para três, em que se destaca o
Estado de Rondônia em primeiro lu-
gar. Os outros dois estados no mes-
mo nível são Espírito Santo e Ceará.

QUALIDADE
DEVIDADO
SERVIDOR
Rr
Cursos de capacitação, descontos no
comércio local, atualização do plano
de carreiras e programa Belo Dente são
algumas ações que o governo oferece
aos seus colaboradores
Secretaria de Estado da Gestão Estratégica
e Administração de Roraima (Segad-RR) re-
tomou as atividades da Escola de Governo e
as ações do Programa de Qualidade de Vida
do Servidor, que visam à oferta de cursos de
capacitação e à promoção da saúde, além de descontos no co-
mércio local.
O projeto da Segad-RR é realizado em parceria com a Secre-
taria de Estado da Saúde de Roraima e a Universidade Estadual
de Roraima (UERR) e tem atividades que ocorrem, de forma si-
multânea,durantetodooano.Outrainiciativaquesedestacaéa
vacinaçãodosservidores,totalizandomaisde1.351doses.
Já o Cartão do Servidor garante descontos em diversos esta-
belecimentos, como faculdades, escolas de idiomas e restauran-
tes. São mais de 20 empresas parceiras que oferecem descontos
que variam de 5% a 50%. Uma delas é a Wizard, cujo desconto
chega a 20% para servidores e para dependentes, em cursos de
inglês,francêseespanhol.
Outra grande parceria firmada pelo governo foi com a Rede
Cinemark – a qual chegou recentemente ao Estado – que bene-
ficia os funcionários públicos com 50% de desconto na entrada
de qualquer filme em exibição. “Vamos trazer mais cultura para
A
TEXTO e F OTOS : A l e x s a n d r a M o n g a ç a s
[ E s ta d o s ]
o servidortão esquecido nesses tempos. É um programa
cultural que todos gostam”, frisou o titular da Segad-RR,
Frederico Linhares. O cartão pode ser solicitado no Por-
tal do Servidor ou na secretaria. Desde outubro do ano
passado, mais de 4 mil cartões foram distribuídos aos
servidoreseaseusdependentes.
PLANO DE CARREIRA
Após 11 anos de espera, os servidores do quadro geral
do Governo de Roraima foram beneficiados pela go-
vernadora Suely Campos, com a sanção do novo Plano
de Cargos, Carreiras e Remuneração (PCCR) – ato que
contemplará quase 5 mil colaboradores e foi produzido
[ R O R AI M A ]
Frederico Linhares: é importante
valorizar o servidor
BELO
DENTE
O governo roraimense também
lançou o Plano Odontológico Belo
Dente. Os servidores estaduais da
Administração direta têm duas op-
ções de planos com baixo custo, com
desconto diretamente em folha de
pagamento. O secretário Frederico
Linharesressaltouqueesseconvênio
não gera custo ao Estado, tratan-
do-se de mais um benefício que a
governadora Suely Campos está pro-
porcionando aos servidores e a seus
dependentes.
em conjunto com o Sindicato de Trabalhadores Civis
Efetivos do Poder Executivo do Estado de Roraima
(Sintraima).
A lei que trata do plano é a 1.032/2016. O novo mo-
delo traz vários avanços nas carreiras dos servidores,
tais como: instituição do adicional de qualificação, que
acrescentará até 25% a mais aos vencimentos; progres-
sões horizontais de 3%; progressões verticais em cinco
classes, com 26% de aumento salarial; carreiras com
amplitude de quase 200% em relação aos vencimentos
iniciais.
Outro avanço introduzido pelo novo PCCR foi a
abolição do quantitativo de vagas por classes, o que
prestigiava poucos em detrimento da maioria. Agora,
atendidos aos requisitos, todos os servidores poderão
progredir verticalmente com tranquilidade, até o fim da
suatabeladevencimentos.
Os profissionais que estão sendo enquadrados no
novo plano terão um aumento de 96%, parcelados em
três anos após a implantação. Um exemplo seria um tra-
balhador de serviços gerais que tem seu vencimento no
valor de R$ 613,12 e que passará a receber R$ 1.546, após
ostrêsanos.

PREVENÇÃO
NOSDESASTRES
NATURAIS
SC
Secretaria de Estado da Defesa Civil
de Santa Catarina planeja e coordena
ações de prevenção, gerenciamento de
riscos e pronto atendimento às vítimas de
desastres naturais
s catástrofes naturais marcam a história dos
catarinenses que já foram atingidos por en-
chentes, inundações, desabamentos, ciclones
e até um furacão. A necessidade de superar e
de se preparar para os fortes fenômenos que
ocorrem na região de Santa Catarina fortaleceu uma das áreas
de governo que, hoje, destaca-se pela credibilidade junto à po-
pulação:aDefesaCivil.
Criado no dia 19 de maio de 1973, o órgão já esteve vinculado
ao Gabinete da Casa Civil, à Secretaria-Executiva da Justiça e
Cidadania e à Secretaria de Estado da Segurança Pública e De-
fesa do Cidadão. Desde 1990, a área dispõe do Fundo Estadual
de Defesa Civil (Fundec), que é destinado a ações de socorro, de
assistência àsvitimas e de restabelecimento dos serviços essen-
ciais em situação de emergência ou em estado de calamidade
pública,alémdereconstruçãoeprevenção.
Em 2011, a Defesa Civil foi alçada ao status de Secretaria de
Estado, abrigando uma estrutura técnica e humana capaz de
coordenar ações de pronta-resposta aos desastres e de planejar
açõesdeprevençãoedegestãoderisco.Estãoagoraligadosàse-
cretaria o Conselho Estadual de Defesa Civil e o Grupo deAções
Coordenadas (GRAC), formado por representantes de órgãos,
entidades, instituições e organizações, públicas ou privadas,
governamentaisounãogovernamentais.
a
TEXTO : Taya n a C a r d o s o / S e a - S C
F OTOS : S e c o m - S C
[ E s ta d o s ]
A secretaria também tem duas diretorias: de Pre-
venção e de Resposta aos Desastres. Hoje, 20 coorde-
nadorias regionais da Defesa Civil estão espalhadas
pelo Estado e garantem o cumprimento imediato dos
protocolosdeatendimentoàsvítimas,emcasodecatás-
trofe, mobilizando tanto o GRAC quanto as equipes de
socorropróximas.
RADAR METEOROLÓGICO
Na Diretoria de Prevenção, são desenvolvidas, por
intermédio de três gerências, as atividades de monito-
ramento e de alerta, os programas de preparação aos
desastres e as pesquisas e os projetos, além de gestão de
produtos perigosos. A aquisição de radares meteoroló-
gicos para previsão de chuvas, granizo, neve e vendaval
foiumdospassosfundamentaisnaprevenção.
Instalado em 2015, o radar do município de Lontras
foi o primeiro equipamento exclusivo para o monitora-
mento climático no Estado. Ele cobre 77% do território
catarinense – 192 municípios –, mas apresentou proble-
mas e exigiu ajustes até que fosse garantido seu funcio-
namentoesuaeficiência.
Um segundo radar será instalado na cidade de Cha-
pecó e tem o início do seu funcionamento previsto para
o primeiro semestre de 2017. Ele cobrirá 42% do territó-
rio – 138 cidades –, mas com uma área de sobreposição
em relação à cobertura do radar de Lontras. Também
para o próximo ano, a Defesa Civil planeja cobrir 100%
do território catarinense com um terceiro radar móvel,
que atenderá a região Sul do Estado. O equipamentovai
operar atrelado a uma carreta, podendo ser deslocado
paraáreasquenecessitamdeleiturasmaisespecíficas.
RESPOSTA AO DESASTRE
Na Diretoria de Resposta ao Desastre, uma gerência
planeja e coordena as operações de assistência, como
socorro às vítimas, assistência à população afetada e
controle de sinistros. A logística e a mobilidade neces-
sária a toda a operação são de responsabilidade de outra
gerência, enquanto uma equipe diferenciada segue atu-
ando no auxílio da reabilitação dos cenários atingidos,
analisando toda a necessidade de reestruturação dos
serviços essenciais e de restabelecimento emergencial
dasestruturasedasobrasdeartecomprometidas.
Um dos exemplos de reestruturação são os kits de
transposição que substituem pontes destruídas pelos de-
sastres e criam acessos em alguns casos de deslizamento.
Asestruturassãoinstaladascomrapidez,restabelecendo
acomunicaçãocomcomunidadesisoladasegarantindoa
chegadadealimentosededoaçõesaosatingidos.
PARCERIA
O apoio e a participação de toda a sociedade em
casos de desastres naturais já são tradição em Santa
Catarina, e a eficiência da Defesa Civil transformou a
Secretaria não apenas em principal fonte de ações co-
ordenadas como também de informação. Com alertas,
monitoramentos climáticos e orientações de ação em
seu site e nas redes sociais, a Defesa Civil mantém a
população informada e preparada para agir em caso de
cheiasedevendavais.
Acartilha“ComunicaçãoemDesastres”foifeitapara
orientar a imprensa na melhor forma de ajudar as ações
da Defesa Civil. “Seguimos atentos na gestão de riscos,
buscandorecursosparaasaçõesestruturaisnecessárias
às áreas vulneráveis e, também, mantendo-nos atuali-
zadossobreasnovidadesnosetordedefesacivil.Come-
moramos, em maio deste ano, os 43 anos da Defesa Civil
de Santa Catarina, com a realização de um Seminário
Internacional que reuniu especialistas dos Estados Uni-
dos, Portugal e Chile”, destacou o secretário da Defesa
Civil,RodrigoMoratelli.
[ SANTA CATA R INA ]
Comalertase
orientações,aDefesa
Civilmantéma
populaçãopreparada
paraagiremcasosde
desastresnaturais
Kits de transposição substituem
as pontes danificadas

OTIMIZAÇÃODO
ATENDIMENTO
AOCIDADÃO
Se
Por meio do Projeto Governo Direto,
Sergipe busca melhorar o atendimento
à população com inovação na oferta de
serviços públicos
m bom atendimento é fundamental para quem
presta qualquer tipo de serviço. Partindo dessa
premissa, em 2013, uma empresa de cartão de
crédito realizou um estudo sobre qualidade
no atendimento, com 1.620 consumidores. A
pesquisa concluiu que, “para 53% dos testados, receber um óti-
mo serviço desencadeou as mesmas reações cerebrais do que
sentir-seamado”.
Nesse sentido, o Governo de Sergipe, por meio da Superin-
tendência de Modernização da Gestão e do Atendimento ao
Cidadão, da Secretaria de Estado do Planejamento, Orçamento
e Gestão de Sergipe (Sumog/Seplag-SE), tem buscado diversos
mecanismos para atuar de forma mais incisiva no atendimento
que é oferecido à população sergipana, nos Centros de Atendi-
mentoaoCidadão(CEACs).
GOVERNO DIRETO
O mais recente mecanismo usado na área é o Governo Dire-
to, um portal desenvolvido pela Sumog, em que se identificaram
todos os processos de serviços públicos oferecidos ao cidadão,
dentro dos CEACs. Após essa análise, detectaram-se os proces-
sos que podem ser total ou parcialmente virtualizados e os que
serão exclusivamente presenciais – porém com melhorias, com
adiminuiçãodaburocracianaobrigatoriedadedaentregadecó-
u
TEXTO : M a í r a A n d r a d e / S e p l a g - SE
F OTOS : V i c t o r R i b e i r o / S e p l a g - SE
[ E s ta d o s ]
pias de documentos, otimizando, assim, o atendimento
e reduzindo o tempo de solução dos problemas enfren-
tadospelocidadão.
Em uma segunda etapa, a Sumog trabalhou o portal
no sentido de orientar o cidadão, oferecendo infor-
mações sobre tudo que é necessário para a realização
de cada serviço e os locais de atendimento. Com esse
mecanismo, é reduzido, também, o tempo de espera da
população, já que se pode fazer agendamento prévio
com hora marcada, chamado deAgenda Direta.
Nessa mesma etapa, está sendo consolidado um
cadastro único, no qual o cidadão administrará todos os
seus dados de identificação, tendo como chave princi-
pal o CPF, informando RG, Carteira Profissional, Título
de Eleitor, Carteira de Habilitação, endereço de mora-
dia, e-mails, telefones, entre outros – em determinados
casos, como o dos servidores públicos estaduais, esses
dadosjáestarãopreviamentecadastrados.
“Na Seplag-SE, temos um trabalho que, em grande
parte, é voltado internamente para o governo, como
folha de pagamento do servidor e orçamento do Es-
tado. Mas temos também, por meio dos CEACs, um
canal muito próximo de atendimento ao cidadão.
Por isso, sempre buscamos alternativas para que o
serviço oferecido a esse público seja de qualidade”,
informou o secretário JoãoAugusto Gama.
Onovosistemaéumaferramentaqueoferece,ainda,
o envio de um e-mail e de um SMS de confirmação do
agendamento, no dia anterior à data marcada para o
atendimento, além de possibilitar, para alguns serviços,
a opção de direcionar o usuário automaticamente, para
queelepossaresolverseuproblemaon-line.
O portal Governo Direto reúne mais de 80 serviços
de 15 parceiros dos governos federal, estadual e munici-
pal em um só lugar, com o intuito de facilitar a interação
com o cidadão. Design moderno, acessibilidade, opções
de navegação mais eficiente, definição por perfis de
usuários, eventos da vida, além de interação com redes
sociais,sãoalgunsdosdiferenciaisqueoportalpossui.
IMPLANTAÇÃO
Todos os serviços oferecidos nos CEACs foram para-
metrizados nos últimos meses, para garantira eficiência
do portal. No mês de junho, foi iniciado o atendimento
piloto daAgenda Direta no CEAC da Rua do Turista. Lá,
a ferramenta é diariamente testada para que os coorde-
nadores do projetoverifiquem como o sistema responde
aos comandos e partam progressivamente para as de-
maisunidadesdoCEAC.
“O Governo Direto é um projeto inovador do Gover-
no de Sergipe. Queremos reunir, em um só lugar, os ser-
viços que são oferecidos à população, facilitando a vida
de quem precisa de algum serviço público”, explicou o
superintendentedeModernizaçãodaGestãoedoAten-
dimentoaoCidadão,LuizAntônioUchôa.
Em outra etapa, serão disponibilizadas ações
que facilitem ainda mais o atendimento, por meio
da virtualização parcial ou total de alguns serviços
prestados. “Estamos construindo esse processo de
implantação cuidadosamente, disponibilizando to-
dos os serviços dos CEACs, mas temos o objetivo de
concentrarmos toda a oferta do Estado em um único
lugar e transformá-lo no grande portal de serviços
de Sergipe, com qualidade ímpar e fiscalizada roti-
neiramente, para garantir que todos que necessitem
possam ser atendidos com excelência pelo Governo
do Estado”, finalizou Uchôa.
[ s er g i pe ]
“Queremosreunir,emumsólugar,todosos
serviçosquesãooferecidosàpopulação”
LuizAntônioUchôa
João Augusto Gama: Estamos trabalhando
para melhorar o atendimento à população

NOVOMODELODE
GESTÃOPÚBLICA
TO
O Secad em Dados, a Universidade
Corporativa e o Prêmio Eudoro
Pedroza são exemplos de ações
inovadoras desenvolvidas pelo
Governo do Tocantins
om o intuito de minimizar os gastos com as
despesas e controlar o orçamento, a Secretaria
de Estado da Administração do Tocantins (Se-
cad-TO) vem trabalhando na implantação de
um sistema de dados: o Secad em Dados. Essa
ação inovadora, com foco em gestão pública, irá possibilitar o
acesso às informações corretas e atualizadas que auxiliarão na
tomadadecisõesnoâmbitodaAdministração.
A implantação do sistema, que tem sido desenvolvido por
12 profissionais do próprio corpo técnico da Secad-TO, teve
início em dezembro de 2015. Ele desenvolve duas tecnologias
relevantes: layout web responsivo – as informações exibidas
são adaptadas a qualquer resolução de tela (smarthphone, data
show, tablet, notebook) – e código aberto e gratuito, que não gera
custosaoscofrespúblicos,poisnãohágastoscomlicenças.
Aplataforma é subdividida em sete seções, em nível de dire-
torias:FolhadePagamento,PlanSaúde,DiretoriadeTransporte,
Patrimônio, É pra já, Junta Médica e CorregedoriaAdministrati-
va. Duas já estão disponíveis (Folha de Pagamento e PlanSaúde)
para o acesso do responsável pela gerência (sendo o diretor ou
seu indicado), do secretário, Geferson Barros, e da equipe técni-
caqueelesugerir.
Conforme o gerente de Desenvolvimento e Manutenção de
Sistemas,MarinaldoOliveiraSantos,oSecademDadospermite
visãoglobaldetodaaorganização.“Osindicadoresdedesempe-
C
TEXTO : V e r ô n i c a V e r í s s i m o / S e c o m -TO
F OTOS : A n g é l i c a M e n d o n ç a e L i a n a M a r a / S e c o m -TO
[ E s ta d o s ]
nho, por exemplo, comportam avaliar alguns critérios
para definir uma política pública que venha a assistir o
cidadão”,enfatizou.
Ainda segundo ele, foi criada uma comissão de
estudos, composta pela superintendente de Gestão de
Pessoal, Sandra Gondim; pelo diretor de Tecnologia da
Informação, José Ribeiro Neto; e pela assessora técnica
Patrícia Oliveira, para avaliar quais informações serão
disponibilizadasemcadaseção.
UNICET
Dando sequência aos projetos voltados para a gestão
pública e seguindo os objetivos esboçados no Planeja-
mento Estratégico 2016-2019, a Universidade Corpo-
rativa do Estado do Tocantins (Unicet) foi lançada com
o intuito de elevar os patamares de desempenho e de
desenvolvimento dos talentos humanos no Executivo
estadual, por meio da qualificação e da educação dos
servidorespúblicos.
OsecretárioGefersonBarrosdestacouaimportância
da parceria com o Serviço Federal de Processamento de
Dados (Serpro) e com a Universidade doTocantins (Uni-
tins),paraoprocessodeimplantaçãoeaofertadecursos
e de capacitações à distância. “A Unicet é um modelo
eficaz e de roupagem moderna. Trata-se de um benefí-
cioparatodososservidores.Éumpresente”,pontuou.
A Unicet foi lançada no dia 16 de maio de 2016, por
meio da Lei nº 3.104, sancionada pelo governador Mar-
celo Miranda. A princípio, são 1.500 vagas disponíveis,
sendo que o servidor poderá estudar presencialmente,
em Palmas, ou virtualmente, nos 138 munícipios tocan-
tinenses. Serão oferecidos três cursos na modalidade à
distância: Introdução ao Serviço Público, Considera-
ções sobre a Lei nº 1.818/2007 e Aspectos Econômicos,
HistóricoseGeográficosdoTocantins.
Os instrutores são servidores especialistas em cada
área dos cursos oferecidos. Mais detalhes em secad.to.
gov.breunicet.to.gov.br.
[ T O CANTINS ]
Governador Marcelo Miranda cria a Unicet
para modernizar gestão pública
EUDORO PEDROZA
O Prêmio Eudoro Pedroza é con-
cedido a partir da identificação de
projetos inovadores que contem-
plem as áreas temáticas da gestão
pública.
Entregue anualmente, a premia-
ção estende-se aos servidores pú-
blicos estaduais ativos e inativos da
administração direta e indireta do
Poder Executivo local. Além do reco-
nhecimento pelos projetos inovado-
res, de autoria dos servidores públi-
cos, o prêmio também homenageia
pessoas que se destacam por inicia-
tivas em prol do desenvolvimento
socialeeconômicodoEstado.

Revista Consad setembro 2016

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