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TerraForum_Gestão por competências e gestão do conhecimento
- 1. Gestão por Competênciase Gestão do Conhecimento para a Geração de Valor Ana Paula Góes Hees, D.Sc. Cássio Ribeiro Abril de 2012
- 2. Programa 1. Contexto dos Negócios 2. Alinhando Conceitos 3. Conhecimentos e Competências – Uma abordagem integrada para a gestão 4. Aplicação do Modelo de Gestão por Competências Integrado à Gestão do Conhecimento
- 3. Contexto dos Negócios Desafios atuais para a gestão de pessoas Contribuição dos modelos de competências Contribuição da gestão do conhecimento Tendências e possibilidades para o futuro
- 4. Contexto dos negócios Desafios atuais para a gestão de pessoas INTERDEPENDÊNCIA • Garantia de benefícios recíprocos • Gerenciamento da heterogeneidade • Gerenciamento dos interesses individuais vis-à-vis os interesses organizacionais
- 5. Contexto dos negócios Desafios atuais para a gestão de pessoas Objetivos organizacionais Objetivos individuais Sobrevivência Melhores salários Crescimento sustentado Melhores benefícios Lucratividade Estabilidade no emprego Produtividade Segurança no trabalho Qualidade nos Qualidade de vida no trabalho produtos/serviços Satisfação no trabalho Redução de custos Consideração e respeito Participação no mercado Oportunidades de crescimento Novos mercados Liberdade para trabalhar Novos clientes Liderança liberal Competitividade Orgulho da organização Imagem no mercado Fonte: Chiavenato, 2006
- 6. Contexto dos negócios Desafios atuais para a gestão de pessoas Pessoas como recursos Pessoas como parceiras Colaboradores agrupados em equipes Empregados isolados nos cargos Metas negociadas e compartilhadas Horário rigidamente estabelecido Preocupação com resultados Preocupação com normas e regras Atendimento e satisfação do cliente Subordinação ao chefe Vinculação à missão e à visão Fidelidade à organização Interdependência com colegas e Dependência da chefia equipes Alienação à organização Participação e comprometimento Ênfase na especialização Ênfase na ética e na responsabilidade Executores das tarefas Fornecedoras de atividade Ênfase nas destrezas manuais Ênfase no conhecimento Mão-de-obra Inteligência e talento Fonte: Chiavenato, 2006
- 7. Contexto dos negócios Desafios atuais para a Gestão de Pessoas
- 8. Contribuição da gestãodo conhecimento Contexto da atuação da Gestão de Pessoas Foco no INDIVÍDUO
- 9. Contribuição da gestãodo conhecimento Contexto da atuação da Gestão do Conhecimento Foco no COLETIVO
- 10. Como superar estaaparente contradição?
- 11. A dinâmica doconhecimento Tácito Explícito Tácito Socialização Externalização Explícito Internalização Combinação
- 12. Fluxo do conhecimentoorganizacional Gestão de Pessoas: ações para proporcionar aceleração e ampliação dos fluxos de conhecimento em todos os níveis da organização
- 13. Dinâmica do ConhecimentoOrganizacional Toda organização tem suas estruturas e processos formais, porém a maior parte do conhecimento flui por meio das redes de relacionamento e colaboração não-formais Fluxos formais de conhecimento Fluxos informais de conhecimento Gestão de Pessoas: ações para viabilizar não somente os fluxos formais de conhecimento, mas também facilitar os fluxos informais
- 14. Modelo de Gestãode Pessoas com foco em conhecimento Direcionamento Estratégico Foco no indivíduo... Missão, visão, valores, cultura corporativa Sem perder de vista o coletivo Recrutamento Fontes internas: Aumento da capacidade de inovar • Mapeamento de Carreira/sucessão Seleção conhecimentos Melhoria do e competências desempenho das equipes • Desafios do negócio Conhecimento Maior integração entre as áreas Fontes externas: Treinamento e Remuneração Alocação mais desenvolvimento • Estrutura de eficiente de recursos educação formal do país/região Evolução consistente Desempenho • Cenário do das competências mercado de trabalho Modelo de Gestão Infraestrutura, Ferramentas, Tecnologia
- 15. Alinhando Gestão por Competências Conceitos Conceitos básicos e diferentes visões sobre o tema Competências organizacionais Competências individuais
- 16. Gestão de Pessoaspor Competências Um modelo de competências deve ser adotado não só para direcionar ações de educação, mas também para integrar as diversas atividades e subsistemas de RH, com aplicações em todo o processo completo de gestão de pessoas: O processo de recrutamento é orientado pelo modelo de competências da organização? Recrutamento to As etapas de As atividades de educação desenvolvimento de Carreira Desenvolvimento atendem às necessidades de carreira observam o competência dos profissionais avanço nos níveis de e da empresa? Modelo de competências requeridos para cada posição? Competências Processo de Gestão por Competências Os mecanismos de reconhecimento se baseiam e Reconhecimento Desempenho contribuem para que as pessoas desenvolvam as competências A avaliação de desempenho leva em necessárias? consideração as competências que estão em desenvolvimento?
- 17. Gestão de Pessoaspor Competências O modelo de competências deve ser orientado pela estratégia da organização, a partir da qual devem ser definidas as competências organizacionais, que por sua vez desdobram-se em competências individuais, aplicadas em diferentes eixos de carreira. Estratégia Organizacional Competências Organizacionais Eixos de Carreira Técnico/ Gerenciais profissionais Competências Individuais • Competências técnicas • Competências humanas/comportamentais
- 18. Competências Organizacionais Estratégia Organizacional Competências Organizacionais “(...) conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma empresa possui e consegue manifestar de forma integrada na sua atuação, impactando a sua performance e contribuindo para os resultados.” Nisenbaum, Hugo - 2000 As competências organizacionais dividem-se em duas categorias: Competências Básicas Competências Essenciais Capacidades que a empresa precisa ter São aquelas que: para trabalhar, pré-requisitos fundamentais para administrar com • Tem valor percebido pelos clientes eficácia. Condições necessárias, mas não • Contribuem a diferenciação entre suficientes, para que a empresa possa concorrentes alcançar liderança e diferenciação no • Aumentam a capacidade de expansão mercado.
- 19. Competências Individuais Estratégia Organizacional Competências Individuais Competência é uma inteligência prática de situações que se apoia sobre conceitos e conhecimentos adquiridos e os transforma com mais força conforme aumenta a complexidade das situações. FIA-USP Capacidades Entregas Conjunto de capacidades básicas dos Resultados esperados de cada indivíduos, muitas vezes descritos como profissional, relacionados às suas suas formações. realizações e experiências. O detalhamento das competências individuais orienta a execução dos subprocessos de RH, como R&S, Educação, Remuneração e Reconhecimento, entre outros.
- 20. Gestão de Pessoaspor Competências Estratégia Organizacional Processos Competências Organizacionais Competências Individuais Orientando a Viabilizando estruturação a execução dos processos dos processos A aplicação das competências individuais se dá em diferentes níveis de complexidade.
- 21. Competências Individuais -Níveis de Complexidade Fonte: Dutra
- 22. Competências Individuais -Níveis de Complexidade Os níveis de complexidade orientam a progressão funcional de modo sustentável, garantindo que o profissional esteja seguro em cada passo a ser dado.
- 23. Competências Individuais -Níveis de Complexidade Para orientar a progressão salarial, os níveis de complexidade podem se subdividir também em faixas. Fonte: Dutra, et al. 2000
- 24. Exemplo: Aplicação paraAvaliação de Desempenho Fonte: Dutra
- 25. Alinhando Gestão do Conhecimento Conceitos Conceitos básicos e diferentes visões sobre o tema Conhecimentos críticos e sua gestão nos níveis individual e organizacional Redes, colaboração e inovação
- 26. Gestão do Conhecimentocomo dinâmica integradora Gestão Estratégica Relacionamento Gestão com Mercado e de Pessoas Stakeholders Gestão do Conhecimento Educação Gestão da Corporativa Inovação Gestão da Informação @TerraForum Consultores
- 27. Gestão: o quegerenciamos afinal? recursos? pessoas? redes? competências? conhecimento? processos? relacionamentos? necessidade de uma abordagem sistêmica
- 28. Gestão do Conhecimentocomo processo Autores Processo Davenpport & Prusak, 1998 Criar Codificar Distribuir Usar Bukovitz & Williams, 1999 Obter Usar Aprender Avaliar Sustentar Descartar Terra, 2000 Capturar Organizar Compartilhar Disseminar Proteger Inovar Sidanmaanlakka, 2002 Criar Capturar Armazenar Compartilhar Aplicar Reutilizar Salim, 2002 Mapear Gerar Disseminar Usar Manter Sabbag, 2007 Criar Esquematizar Validar Aprender Adaptado de Sabbag, 2007
- 29. Gestão do Conhecimentocomo Processo Direcionamento Estratégico Governança Gestão da Mudança e Cultura Fontes externas: outros setores Capturar / Novas estratégias Fontes externas: Criar / Codificar setor específico Inovar Novas competências Fontes externas: academia Organizar Negócio Melhores processos Fontes internas: Proteger conhecimento Melhor desempenho existente Compartilhar Fontes Disseminar Aprendizagem internas: organizacional desafios e oportunidades Taxonomia / Classificação Conhecimentos Infraestrutura, Ferramentas, Tecnologia © TerraForum Consultores
- 30. Conhecimentos Críticos Conhecimento crítico é todo conhecimento que vantagem competitiva fornece eé relevante Estratégia para a execução da ; é difícil recuperado reduz riscos de ser e significativos para o negócio.
- 31. Definições Conceituais A seguinte definição conceitual é utilizada para organizar o material e chegar nas áreas de conhecimento Informação Competência Conhecimentos Área de Conhecimento Definição Uso pontual e Resultado do saber A interpretação Conjunto integrado consultivo, que pode fazer (conhecimento), contextualizada de de conhecimentos sofrer constantes com o poder fazer informações que específicos alterações. Assuntos e (habilidade) e o possibilita tomada de aplicados para a o materiais gerados na querer fazer (atitude) decisão/ação/reação/ exercício de uma maioria das vezes fora etc. competência em da área. nível organizacional Exemplo • Significado das • Dirigir automóveis • Funcionamento de • Logística terrestre placas automóveis • Coordenação de • Diferenciação de • Regras de transito frotas regras de ruas e • Leis da física • Mecânica de estradas • Normas de convívio veículos • Interpretação de social automotores semáforo 31
- 32. Contexto de GC:identificação dos conhecimentos críticos Temas / conhecimentos relevantes para o negócio Áreas de conhecimento do negócio Taxonomia de conhecimentos organizacionais Áreas de conhecimento priorizadas (conhecimentos críticos)
- 33. Conhecimentos e Conexão com a estratégia Competências – Uma abordagem Contribuição para a integrada para a capacidade da organização gestão em inovar Interfaces com outras abordagens
- 34. Gestão do Conhecimentocomo Processo Direcionamento Estratégico Governança Gestão da Mudança e Cultura Fontes externas: outros setores Capturar / Novas estratégias Fontes externas: Criar / Codificar setor específico Inovar Novas competências Fontes externas: academia Organizar Negócio Melhores processos Fontes internas: Proteger conhecimento Melhor desempenho existente Compartilhar Fontes Disseminar Aprendizagem internas: organizacional desafios e oportunidades Taxonomia / Classificação Conhecimentos Infraestrutura, Ferramentas, Tecnologia © TerraForum Consultores
- 35. Gestão de Pessoaspor Competências – conexão com estratégia Estratégia Organizacional Processos Organizacionais Competências Individuais Organizacionais Competências Orientando a Viabilizando a estruturação execução dos dos processos processos
- 36. Integração entre osProcessos Conhecimentos Processos Organizacionais Competências Individuais Organizacionais Competências Alcance das metas Desempenho $$$ Inovação
- 37. Integração entre osProcessos A integração entre estes processos deve ocorrer tanto no nível organizacional quanto no individual, trazendo benefícios tangíveis e intangíveis. Cultura Organizacional Estratégia Organizacional Conhecimentos Processos Organizacionais Competências Individuais Organizacionais Competências Direcionada pela estratégia da organização e levando em consideração os elementos da cultura organizacional.
- 38. Integração entre osProcessos – Nível Organizacional Cultura Organizacional A Gestão do Conhecimento Estratégia Organizacional impulsiona as competências organizacionais por meio de Competências Organizacionais ações direcionadas a temas Modelagem de Processos específicos com foco Ações Institucionais Conhecimento - institucional, como: Gestão do Educação Corporativa • Educação Corporativa; Inteligência Competitiva • Inteligência Competitiva; • Programas de ideias Conhecimentos Críticos induzidos; • Benchmark; Organizacionais • Mapeamento e Processos Modelagem de Processos; • Mapeamento de Conhecimentos Críticos Competências Individuais
- 39. Integração entre osProcessos – Nível Individual Cultura Organizacional No nível individual a Estratégia Organizacional organização pode disponibilizar instrumentos de Competências Organizacionais Gestão do Conhecimento para que os colaboradores possam Organizacionais Processos se desenvolver de forma autônoma, por meio de ações como: Comunidades de Prática • Comunidades de Prática; Conhecimento – autônomas • Knowledge Bases; Gestão do Iniciativas Knowledge Bases • Programas de ideias espontâneos; Páginas Amarelas • Páginas Amarelas; • Ferramentas de busca Programas de Ideia Espontâneos avançada; Competências Individuais • Redes sociais.
- 40. Aplicação do Definindo uma estratégia Modelo de Gestão Integrada por Competências Desdobrando planejamento de Integrado à Gestão curto, médio e longo prazo do Conhecimento Implementando as iniciativas de Gestão por Competências Integradas à Gestão do Conhecimento Mecanismos de Monitoramento e Suporte às Iniciativas
- 41. Definindo uma EstratégiaIntegrada A elaboração de uma estratégia de Gestão por Competências integrada com Gestão do Conhecimento requer que sejam levados em consideração aspectos referentes a elementos internos e externos à organização. Macroambiente/Contexto Cultura Organizacional Estratégia Organizacional
- 42. Definindo uma EstratégiaIntegrada Macroambiente/Contexto Cultura Organizacional Estratégia Organizacional Considerando estes elementos, a organização terá condições de definir diretrizes estratégicas, que poderão abranger diferentes dimensões, conforme o exemplo abaixo: Setor Característica Diretrizes • Ciclos longos • Orientação para o • Uso intensivo de longo prazo Práticas de Traços conhecimento • Foco no Educação Culturais • Viés técnico desenvolvimento • Regulação continuado Processos Negócio
- 43. Implementando as Iniciativasde Gestão por Competências e Gestão do Conhecimento A implementação das iniciativas requer que sejam definidos os seguintes elementos: Contexto do Negócio e da Organização Modelo de Conhecimentos Competências Críticos Diretrizes Estratégicas Processos de Gestão por Competências e Portfólio de Iniciativas Gestão do Conhecimento Governança Instituída Indicadores Implementados
- 44. Definindo o Modelode Competências Valores BSC Relação Modelos de Processos Conhecimentos Críticos preliminar de Workshops Competências Competências Setor Modelos já existentes FONTES DISCUSSÃO E SELEÇÃO PRODUTO
- 45. Desdobrando o Planejamento Combase nas diretrizes definidas, a organização terá condições de elaborar um plano de ação considerando uma visão de curto, médio e longo prazo: Grandes Objetivos Inovação organizacional Meios Melhora no desempenho dos Revisão dos processos Prioridades colaboradores Implementação de processos Melhora nos resultados Correção de gaps e práticas de Gestão por organizacionais Resolução de falhas Competências e Gestão do Conhecimento Quick wins Implementação de indicadores Incorporação dos processos ao modelo de gestão e governança da organização
- 46. Desdobrando o Planejamento Considerandoestes aspectos, será possível desenvolver um plano de ação composto por etapas como: Iniciar Identificar Implementar Institucionalizar Aprimorar Mapear Identificar gaps de Definir e Engajar a Promover necessidades do conhecimento, operacionalizar organização aprimoramento negócio tecnologia e (pessoas, (comunicação, continuado competências tecnologia, capacitação, (indicadores, infraestrutura) incentivos, gestão métricas, de mudança) monitoramento, operacionalização)
- 47. Inserção da GCno Contexto Organizacional: processos Processos Estratégicos e de Governança Processos de Gestão das Iniciativas e Fluxos de Conhecimento Processos de Gestão da Infraestrutura e Ferramentas de GC
- 48. Governança Instituída Estrutura Hierárquica Instâncias Paralelas Estratégico Diretoria Comitê Estratégico Propostas e indicadores Diretrizes e decisões Tático Gestores Grupo Gestor Operacional Grupo de Grupo de Grupo de Equipes Trabalho A Trabalho B Trabalho C
- 49. Inserção da GCno Contexto Organizacional: indicadores Indicadores de evolução estratégica Indicadores relacionados a processos e práticas Indicadores de eficiência e efetividade
- 50. Indicadores de Resultadospara Gestão por Competências
- 51. Obrigado! Ana Paula GóesHees - (11) 8456-0625 [email protected] Cássio Ribeiro – (11) 7593-8381 [email protected]