通过流程管理实现业务战略

### 通过流程管理实现业务战略 在当今的商业环境中，组织往往不乏规划活动，但在将组织意图与实现该意图的能力联系起来的流程概念方面，大多数情况下却十分薄弱且缺乏连贯性。本文将探讨如何通过流程管理来实现业务战略，确保组织的宏伟意图和战略方向能够通过业务流程得以实现。 #### 1. 企业级业务流程管理的核心作用 企业级业务流程管理（BPM）的主要作用是确保各种已开发的能力相互协调一致，并将可追溯的流程绩效与“聚焦组织”（OIF）的既定战略目标相契合。其核心任务在于保证能力投资决策和流程运营的持续管理始终与一套商定的战略标准同步。我们的流程应充当协调者，确保在其他利益相关者要求的约束下，将稀缺资源进行最优分配，为OIF的客户提供更高价值。 #### 2. 现实困境：战略执行的“迷失” ##### 2.1 当下的现实状况 许多宏伟的战略设想最终未能实现。通常，战略规划中约一半的想法从未付诸实践，而即便得以实施的部分，也有很大比例出现延迟或与预期不符的情况，这使得企业错失了原本在商业案例中承诺的机会。这种状况导致许多组织对战略规划持谨慎态度，甚至认为其不值得投入精力，转而采用分散的职能和战术规划。然而，这种以职能为导向的方法导致价值流和工作流程中充满脱节和浪费。 职能经理在制定计划时往往忽视同行的需求，对客户的最终价值主张视而不见。他们的假设常常出于自身利益考虑，可能会优化局部而牺牲整体利益。此外，职能经理根据自身职能需求向信息服务和人力资源等支持部门请求服务和能力，且许多情况下职能部门掌控着变革预算，这使得从企业能力的宏观角度进行规划变得困难。资源分配过程还可能使支持部门沦为战术订单接收者，损害其未来的公信力。 以下是一些被证明效果不佳的管理风格： - 订单式管理 - 音量式管理 - 霸凌与嘲讽式管理 - 希望与口号式管理 ##### 2.2 以客户为中心的外部视角 客户和消费者并不关心企业的内部情况，所有外部利益相关者都只看重他们所获得的价值和受到的待遇。以下几种方法体现了以客户为中心的理念： - **精益管理及其前身改善和价值分析**：从理解客户价值出发，评估所有活动，消除“浪费”或不必要的非增值工作。 - **迈克尔·波特的价值链概念**：评估工作的各个关键方面，以优化整个公司，而非仅仅关注企业的部分环节。 - **卡普兰和诺顿的价值主张模型**：帮助组织梳理在市场中脱颖而出所需的主导风格和思维方式。 如今，组织开始更加重视战略和能力管理的一致性，但也面临着众多可能相互竞争且令人困惑的跨职能项目选择，这些项目都需要一个共同的流程视角来与战略意图保持联系。 ##### 2.3 方法论启示 面对众多压力和选择，管理者需要一种综合的方法。现代方法不仅认识到需要在多个层面和领域开展工作，还强调各层面之间的相互联系。 保罗·哈蒙提出的BPTrends Associates金字塔模型展示了三个层面： - **企业层面**：处理整体战略对齐、流程资产的管理，包括治理、优先级确定和资源分配，以实现流程转型。 - **业务流程层面**：对单个流程或活动进行范围界定、分析和设计新的工作方式，并融入项目管理元素。 - **实施层面**：构建流程运行和实现意图所需的技术、人力和基础设施资源。 战略对齐最好从顶层开始，在架构范围内有选择地向下推进。 ```mermaid graph LR classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px; A(企业层面):::process --> B(业务流程层面):::process B --> C(实施层面):::process A --> D(战略、流程架构、绩效测量、流程管理、对齐、BPM优先级和规划):::process B --> E(流程重新设计与改进项目、六西格玛、精益、文档项目):::process C --> F(人力资源开发项目、工作设计、培训开发、知识管理、特定活动、业务流程、物理工厂和硬件使用、IT开发、ERP安装、应用程序开发、业务活动监控、业务流程管理应用程序):::process ``` 流程更新集团（PRG）的业务流程管理框架提供了一种多层次的方法，将企业、流程和实施层面联系起来，并增加了项目后的治理和持续改进环节。伯尔顿六边形模型表明，流程是可测量的机制，通过定义流程关键绩效指标（KPIs）来支持利益相关者关系和企业目标。同时，工作流本身并不足够，流程还必须考虑政策和规则、技术、设施、人员能力、人员激励和组织设计等因素带来的约束或赋能。在金字塔的各个层面，都必须建立并维护六边形组件之间的对齐关系，并且在企业层面将流程作为企业资产进行管理时，六边形组件与战略意图的可追溯性是必不可少的。 #### 3. 从驱动因素到对齐能力的综合模型 将流程和其他未来能力需求与当前的各种能力进行比较，识别、对齐和确定差距的优先级，并制定变革计划。能力提升计划和项目将得到资源支持并实施，同时仔细监控变革与战略意图的可追溯性。 该方法包括两个企业阶段： ##### 3.1 第一阶段：理解企业 - **（1.1）验证战略方向**： - **活动目的**：理解并验证战略声明的规划期限、OIF的范围、内外部业务驱动因素、OIF的战略意图、组织原则、已知的OIF战略、OIF计分卡以及未来流程工作中所有决策的战略标准。这一步骤的重点是确保对战略的理解和解释是一致的，因为流程有其目的，绩效和能力差距的分析必须基于一套共同接受的标准。 - **战略概念**：业务规则组的工作推动了一个良好的起点和可重复的元模型的发展，即对象管理组织发布的业务动机模型（BMM）标准。该模型定义了战略概念的结构和术语的语义，不仅涵盖传统战略规划的组件，还包括影响者（即利益相关者）和评估的概念。它有助于解决战略文档中术语使用不精确的问题，确保从高层到基层的意图传达和绩效跟踪的可追溯性。 - **战略模型的范围**：BMM意味着企业的每个部分，从整体到特定单元，以及每个流程都应能够清晰表达其使命、愿景、目标和其他驱动动机。在企业层面，确定OIF的范围是一个良好的起点，OIF的范围可以宽泛或狭窄，但必须明确。范围选择包括企业集团、公司、部门、科室、内部小组等。较宽的范围有利于整体价值创造和客户价值链效益，但可能因复杂性而耗时且具有政治性；较窄的范围则更易于操作且内部政治斗争较少，但存在局部优化的风险。 - **外部评估**：为使OIF的战略具有坚实基础，所有人员都必须理解外部评估。外部评估可以是机会也可以是威胁，这取决于企业的相对优势和劣势。一种常见的商业环境分析方法是PEST模型，其组件包括政治、经济、社会和技术因素。企业战略必须诚实地评估应对这些因素的能力，最好能够预测一系列外部可能性并做好准备。对于一些企业，这些驱动因素可能代表着有待利用的商业机会；而对于另一些企业，则可能是需要管理的威胁。战略响应将取决于企业是否具备利用新商业机会或减轻威胁的内部优势，若存在内部劣势，则需确定如何克服以防止业务受损或错失机会。 - **（1.2）确定利益相关者关系**：明确利益相关者、他们的产品和服务、利益相关者关系属性以及利益相关者关系KPIs。 - **（1.3）整合战略标准**：制定流程设计和决策的标准。 ##### 3.2 第二阶段：架构与对齐 - **（2.1）构建业务流程架构**：绘制价值链/价值流/流程架构图。 - **（2.2）确定绩效衡量指标**：明确价值链/价值流/流程KPIs。 - **（2.3）对齐流程治理**：确定价值链/价值流/流程治理的角色和职责。 - **（2.4）确定流程优先级**：为变革确定流程的优先级。 - **（2.5）对齐流程能力**：明确流程/人员/技术/设施的依赖关系。 - **（2.6）建立企业转型组合**：制定转型计划。 这两个阶段是一个不断循环的过程，下一轮的企业战略制定可能会受到上一轮当前和计划能力的约束或增强。如果幸运的话，新的能力将能够为新的战略计划提供支持。尽管为了解释方便，我们按顺序介绍了这些活动，但实际上它们具有显著的迭代性。 通过以上综合方法，组织可以更好地通过流程管理实现业务战略，确保战略意图的有效执行和价值的创造。在当今竞争激烈的商业环境中，以客户为中心、综合考虑内外部因素并建立有效的流程管理体系，是组织取得成功的关键。 ### 通过流程管理实现业务战略 #### 4. 验证战略方向的深入剖析 ##### 4.1 战略方向验证的重要性 验证战略方向是整个流程管理体系的基石。在企业中，不同层级和部门的人员对战略的理解可能存在差异。如果缺乏对战略方向的统一理解和验证，那么后续的流程设计、绩效评估以及能力提升等工作都将失去明确的方向。例如，当高层管理人员希望通过提升客户服务质量来增强企业竞争力，而部分中层管理人员却将重点放在降低成本上，这就会导致企业内部资源分配的混乱，流程无法有效地协同工作，最终影响企业战略目标的实现。 ##### 4.2 战略概念的清晰界定 业务动机模型（BMM）为战略概念的清晰界定提供了有力的工具。在传统的战略规划中，“使命”“愿景”“目标”“战略”等术语常常被混淆使用，这使得战略意图的传达和执行变得困难。BMM通过定义战略概念的结构和术语的语义，解决了这一问题。例如，在BMM中，“使命”明确了企业存在的根本目的，“愿景”描绘了企业未来期望达到的状态，“目标”则是为实现愿景而设定的具体成果，“战略”是实现目标的总体方法。这种清晰的界定有助于企业从高层到基层形成统一的战略语言，提高战略执行的效率。 |术语|定义| | ---- | ---- | |使命|企业存在的根本目的| |愿景|企业未来期望达到的状态| |目标|为实现愿景而设定的具体成果| |战略|实现目标的总体方法| ##### 4.3 战略模型范围的选择 确定战略模型的范围，即OIF的范围，是一个需要谨慎权衡的决策。不同的范围选择具有不同的优缺点，企业需要根据自身的实际情况进行选择。 |范围选择|优点|缺点| | ---- | ---- | ---- | |企业集团|有利于整体价值创造和客户价值链效益|因复杂性而耗时且具有政治性| |公司|相对全面地考虑企业整体利益|可能存在部门间协调困难| |部门|便于聚焦特定业务领域|可能忽视企业整体战略| |科室|工作针对性强|容易导致局部优化| |内部小组|灵活性高|影响力有限| ##### 4.4 外部评估的关键作用 外部评估是企业制定战略的重要依据。PEST模型从政治、经济、社会和技术四个方面对企业的外部环境进行分析。政治因素可能包括政府的政策法规、政治稳定性等，这些因素会直接影响企业的经营环境。经济因素如宏观经济形势、市场需求等，决定了企业的市场机会和发展空间。社会因素包括人口结构、文化价值观等，会影响消费者的需求和行为。技术因素则推动着企业的创新和变革。例如，随着互联网技术的发展，许多传统企业面临着数字化转型的压力，如果不能及时适应技术变革，就可能被市场淘汰。企业需要根据外部评估的结果，调整自身的战略，以应对外部环境的变化。 #### 5. 利益相关者关系的管理 ##### 5.1 利益相关者的识别 利益相关者是指那些能够影响企业战略目标实现或受企业战略目标实现影响的个人或群体。识别利益相关者是管理利益相关者关系的第一步。常见的利益相关者包括客户、供应商、员工、股东、政府机构等。不同的利益相关者对企业有不同的期望和需求。例如，客户希望获得高质量的产品和服务，供应商关注与企业的合作稳定性和利润空间，员工期望良好的工作环境和职业发展机会，股东追求企业的盈利能力和股价上涨，政府机构则要求企业遵守法律法规、承担社会责任。 ```mermaid graph LR classDef stakeholder fill:#FFF6CC,stroke:#FFBC52,stroke-width:2px; A(客户):::stakeholder --> B(企业):::stakeholder C(供应商):::stakeholder --> B D(员工):::stakeholder --> B E(股东):::stakeholder --> B F(政府机构):::stakeholder --> B B --> G(满足不同需求):::stakeholder ``` ##### 5.2 利益相关者关系属性的确定 在识别利益相关者后，需要确定利益相关者关系的属性。这些属性包括利益相关者的影响力、利益诉求、合作意愿等。影响力大的利益相关者可能对企业战略的制定和执行产生重大影响，企业需要更加关注他们的需求。例如，大型客户的订单量对企业的收入有重要影响，企业需要与他们保持密切的沟通和良好的合作关系。利益诉求明确的利益相关者，企业可以针对性地制定相应的策略来满足他们的需求。合作意愿高的利益相关者是企业可以重点合作的对象，通过加强合作可以实现互利共赢。 ##### 5.3 利益相关者关系KPIs的设定 为了衡量利益相关者关系的管理效果，需要设定相应的关键绩效指标（KPIs）。例如，对于客户，可以设定客户满意度、客户忠诚度等指标；对于供应商，可以设定供应及时性、供应质量等指标；对于员工，可以设定员工满意度、员工流失率等指标。通过定期监测这些KPIs，企业可以及时发现利益相关者关系管理中存在的问题，并采取相应的措施进行改进。 #### 6. 战略标准的整合与应用 ##### 6.1 战略标准整合的意义 整合战略标准是将企业的战略意图转化为具体的决策依据和流程设计准则的过程。在企业中，不同的业务活动和决策需要遵循统一的战略标准，这样才能确保企业的各项工作都朝着战略目标前进。例如，在进行新产品开发时，需要根据战略标准来确定产品的定位、功能和市场目标；在进行资源分配时，需要根据战略标准来评估各个项目的优先级。通过整合战略标准，可以避免企业内部的决策冲突，提高资源利用效率。 ##### 6.2 战略标准在流程设计中的应用 在流程设计过程中，战略标准起着指导作用。流程设计需要考虑如何满足客户需求、提高运营效率、降低成本等战略目标。例如，如果企业的战略目标是提高客户满意度，那么在设计客户服务流程时，就需要注重服务的响应速度、解决问题的能力等方面。同时，流程设计还需要考虑与其他流程的协同性，确保整个企业的流程体系能够高效运行。 ##### 6.3 战略标准在绩效评估中的应用 战略标准也是绩效评估的重要依据。通过将绩效指标与战略标准进行对比，可以评估企业各个部门和员工的工作绩效是否符合战略要求。例如，如果企业的战略目标是提高市场份额，那么在评估销售部门的绩效时，就可以将市场份额的增长作为重要的绩效指标。对于不符合战略标准的绩效表现，企业需要及时进行分析和改进，调整业务策略和流程，以确保企业始终朝着战略目标前进。 #### 7. 业务流程架构的构建与优化 ##### 7.1 业务流程架构的构建步骤 构建业务流程架构是实现业务战略的关键环节。其步骤如下： 1. **价值链/价值流分析**：对企业的核心业务流程进行分析，确定哪些活动是创造价值的关键环节。例如，在制造业中，产品研发、生产制造、市场营销等环节都是创造价值的重要环节。 2. **流程识别与分类**：识别企业的各个业务流程，并将它们进行分类。例如，可以将流程分为核心流程、支持流程和管理流程等。 3. **流程架构图绘制**：根据流程的分类和相互关系，绘制业务流程架构图。该图应清晰地展示各个流程之间的层次结构和逻辑关系。 ```mermaid graph LR classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px; A(核心流程):::process --> B(产品研发流程):::process A --> C(生产制造流程):::process A --> D(市场营销流程):::process E(支持流程):::process --> F(人力资源管理流程):::process E --> G(财务管理流程):::process H(管理流程):::process --> I(战略规划流程):::process H --> J(绩效评估流程):::process ``` ##### 7.2 业务流程架构的优化策略 业务流程架构需要不断优化以适应企业内外部环境的变化。优化策略包括： - **消除非增值活动**：通过对流程的分析，识别并消除那些不创造价值的活动，提高流程的效率。例如，减少不必要的审批环节、简化繁琐的文档流程等。 - **流程自动化**：利用信息技术实现流程的自动化，提高流程的执行速度和准确性。例如，采用自动化的订单处理系统、财务报销系统等。 - **流程整合与协同**：加强不同流程之间的整合与协同，避免流程之间的脱节和重复劳动。例如，实现销售流程与生产流程的无缝对接，提高客户订单的响应速度。 #### 8. 总结与展望 通过流程管理实现业务战略是一个复杂而系统的过程。从验证战略方向、管理利益相关者关系、整合战略标准到构建和优化业务流程架构，每个环节都相互关联、相互影响。企业需要以客户为中心，综合考虑内外部因素，建立有效的流程管理体系，确保战略意图的有效执行和价值的创造。 在未来，随着科技的不断发展和市场环境的变化，企业面临着更多的机遇和挑战。例如，人工智能、大数据、区块链等新兴技术的应用将为流程管理带来新的变革。企业需要不断学习和创新，积极引入新技术，优化流程管理体系，以适应未来的发展需求。同时，企业还需要加强员工的培训和教育，提高员工的流程意识和能力，确保流程管理体系能够得到有效的实施。总之，通过持续的改进和创新，企业可以在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。