基于激励的人力资源管理领域建模探讨

### 基于激励的人力资源管理领域建模探讨 #### 1. 引言 商业环境日新月异，企业为适应变化需不断建立新的管理方法。然而，由于人力资源的复杂性，从现有管理方法切换到新方法并非易事。此前针对这一问题已有多种研究方法，如人际沟通、组织行为、团队建设、成员能力评估和激励等。其中，激励是最难研究的领域之一，因为它涉及个人的心理状态。 为解决基于激励的人力资源管理问题，我们提出一个领域模型。该模型结合了Lawler的激励模型，由静态模型（O - I模型）、动态模型（状态转换模型）和情景生成方法三部分组成。通过应用这些模型，我们分析了一家公司成功建立关键链项目管理（CCPM）方法的实际案例，并探讨了状态稳定性、激励、个人角色理解及其关系。 #### 2. 领域建模的需求 ##### 2.1 CCPM概述 CCPM是一种常用于减少项目交付时间的技术。在传统项目调度中，任务持续时间以80%的高可能性（HP）概率进行估计；而在CCPM中，任务持续时间以50%的积极但可能（ABP）概率进行估计。为弥补这种较低的概率，在项目尾部设置了项目缓冲来吸收任何延迟，因此每个任务不像传统项目管理那样在其持续时间内包含缓冲。 CCPM中，一个任务在前一个任务完成后立即开始，有助于减少项目的交付时间。即使部分项目任务延迟，延迟也会被项目缓冲吸收，不会影响交付日期。工作绩效是针对整个项目或组织进行衡量，而非针对每个任务或个人，因此不存在每个任务的成本绩效概念，这与传统项目管理（如挣值管理）有很大不同。 ##### 2.2 领域建模的要求 Andrews等人提出了业务流程再造的三层九维结构，包括物理技术层的流程、技术和组织结构；基础设施层的奖励结构、测量系统和管理方法；以及价值层的组织文化、政治权力和个人信仰系统。本文的主要主题，即个人激励、管理方法和项目任务，分别属于价值层、基础设施层和物理技术层，因此我们的领域模型能够涵盖这三层。 个人成员的激励虽然是一种心理状态，但会受到公司组织通过工作的影响；反之，个人绩效也会影响公司的产出。因此，需要对个人与公司的相互依赖关系进行建模。此外，本文的主要目标之一是揭示在公司中建立管理方法的管理操作，所以管理操作也需要建模，并且要从领域模型中获取包含这些操作的情景。 #### 3. 领域建模 ##### 3.1 O - I模型 为确定组织和个人的相互依赖关系，我们提出了O - I模型，它结合了组织流程和个人模型。 在个人领域应用Lawler的激励模型，激励强度由以下公式定义： \[ \sum[(E \to P) \times \sum[(P \to O)(V)]] \] 其中，E表示努力，P表示绩效，O表示结果，V表示结果的效价。\((E \to P)\)是个人对付出努力达到特定绩效水平的概率的信念；\((P \to O)\)是个人认为绩效会导致某种结果的主观概率；\(\sum[(P \to O)(V)]\)是在特定绩效水平下获得的所有结果的\((P \to O)(V)\)之和，即特定绩效水平下所有结果效价的期望值；\(\sum[(E \to P) \times \sum[(P \to O)(V)]]\)是所有绩效水平下\((E \to P) \times \sum[(P \to O)(V)]\)的总和，决定了期望给予的激励强度。 激励强度最直接反映在个人的努力上，但努力是否能转化为良好的工作绩效取决于两个因素：一是个人能力，与努力相乘决定工作绩效；二是个人对如何将努力转化为工作绩效的认知，即问题解决方法中的角色认知，也与努力相乘决定工作绩效。这种认知通过观察和个人在刺激情境中的经验以及项目绩效经验来学习。 组织领域由公司、产能经理、客户和项目层组成，使用IDEF0进行表示。在公司层，公司管理流程使用CCPM约束项目流程；在产能经理层，产能经理控制流程为每个项目流程分配鼓资源；当项目流程缺乏资源时，公司管理流程会分配额外的非鼓资源。在客户和项目层，客户流程将规格传递给项目流程中的规划流程，规划流程制定项目计划以约束执行流程和项目经理控制流程，并将规格传递给执行流程。项目完成后，执行流程将产品传递给客户流程，并向控制流程提交报告，该报告再传递给公司管理流程和产能经理控制流程。执行流程的绩效（包括经验）作为输入进入个人领域，个人领域的问题解决方法接收规划流程的计划和公司管理流程的非鼓资源。 以下是O - I模型的简单示意表格： | 领域 | 组成部分 | 主要功能 | | ---- | ---- | ---- | | 个人领域 | Lawler激励模型相关元素（努力、绩效、结果、效价等） | 决定个人激励强度和工作绩效 | | 组织领域 | 公司、产能经理、客户和项目层 | 约束和管理项目流程，分配资源 | ##### 3.2 动态模型 组织在引入和建立管理方法的过程中会进行各种操作，并根据当前组织状态选择下一步操作。为确定各种状态和操作，我们定义了一个动态模型，即状态转换模型。 组织在O - I模型中的状态可以由五个独立的原始状态因素的状态的笛卡尔积表示。这五个原始因素分别是：角色是否精确定义、奖励是否被认为重要、角色是否被理解、项目绩效是否被理解、任务是否有经验。每个原始因素有两种状态（真或假），通过事件实现状态转换。每个原始因素都有自己的状态转换事件，这些事件可以同时发生，因此模型确定的状态转换是不确定的。 例如，角色从“不被理解”状态转换到“被理解”状态的事件可以通过会议或培训等操作触发，但具体操作的实施留给组织自行决定。 以下是状态转换的mermaid流程图： ```mermaid graph LR classDef startend fill:#F5EBFF,stroke:#BE8FED,stroke-width:2px; classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px; A([角色未精确定义]):::startend -->|事件1| B([角色精确定义]):::startend C([奖励不被认为重要]):::startend -->|事件2| D([奖励被认为重要]):::startend E([角色不被理解]):::startend -->|事件3| F([角色被理解]):::startend G([项目绩效不被理解]):::startend -->|事件4| H([项目绩效被理解]):::startend I([任务无经验]):::startend -->|事件5| J([任务有经验]):::startend ``` ##### 3.3 情景生成 一系列连续的状态转换代表了从引入到建立管理方法的情景，情景中的事件会分配具体操作。我们的状态转换模型具有两个特点，有助于生成各种情景：一是状态转换是不确定的，即一个状态可以通过不同的操作事件转换到不同的状态，不同的操作事件会生成不同的情景；二是事件的具体操作实施留给组织，因此相同的转换可以由不同的具体操作事件实现，这些不同的具体操作事件也会生成不同的情景。 以下是一个生成情景的示例表格： | 阶段 | 角色是否精确定义 | 任务是否有经验 | 角色是否被理解 | 项目绩效是否被理解 | 奖励是否被认为重要 | | ---- | ---- | ---- | ---- | ---- | ---- | | 启动会议前 | T | F | F | F | F | | 启动会议 | T | F | F | F | T | | 第二次会议 | T | T | T | F | T | | 建立CCPM | T | T | T | T | F | #### 4. 模型应用 一家桥梁设计公司成功建立了CCPM。公司在引入CCPM到建立的过程中进行了多次问卷调查和会议。 第一次问卷调查结果显示，员工对项目有很多不满，如“我们不知道接下来该做什么”“因为没有向我们展示关键链，我们不理解任务或为什么要帮忙”，这表明在问题解决方法中个人角色认知失败。但员工仍需按照要求的绩效水平继续工作，由于短期内个人能力固定，他们需要付出额外努力来弥补角色认知的失败，且在引入CCPM方法时未被告知工作绩效的结果，因此没有获得内部奖励。公司分析问卷后，明确了项目经理和成员的角色并向员工解释。 第二次问卷调查结果仍显示不满，但这次不满与他人的角色认知有关，而非自己的角色。第一次会议加强了员工对自己角色的认知，但对他人角色的认知仍不足，这需要额外的个人努力，导致不满。公司再次解释个人角色以加强问题解决方法的认知。 第三次会议上，公司宣布了CCPM的初步成果，一个项目的计划交付时间减少了约1/3 - 1/2，员工感知到项目绩效的结果并感到满意。 第四次问卷调查显示满意度增加，如“工作变得更有效率，因为加班比去年减少了”“我们不必同时做两个或更多任务，因为我们在工作前制定了计划”。员工还要求更好的工作方式和培训，如“加班减少了，但仍有人像以前一样工作到午夜”“我们需要了解所有项目的资源分配情况”。此时，员工对问题解决方法的认知随着工作经验的增加而提高，获得了引入CCPM成功的内部奖励和加班减少的外部奖励。但满意度的增加降低了他们对奖励重要性的认识，激励和努力减少。不过，由于问题解决方法已经加强，用正常努力就能维持项目所需的工作绩效水平，CCPM已成功建立。 第五次问卷调查没有关于不满的评论，只有满意度，如“项目按计划进行，设计错误减少了”，当然也有关于如何改进特殊工作处理的建议，表明CCPM已经稳固建立。 以下是公司应用CCPM过程的简单列表总结： 1. 第一次问卷调查：发现个人角色认知失败问题，公司明确并解释角色。 2. 第二次问卷调查：发现他人角色认知不足问题，公司再次解释角色。 3. 第三次会议：宣布CCPM初步成果，员工满意。 4. 第四次问卷调查：满意度增加，员工提出改进需求，CCPM成功建立。 5. 第五次问卷调查：只有满意度反馈，CCPM稳固建立。 ### 基于激励的人力资源管理领域建模探讨 #### 5. 讨论 该领域模型具有显著的实用性和独特的特征，同时也为未来的研究指明了方向。 从实用性角度来看，公司实际采取的具体操作与领域模型中定义的状态转换相对应。例如，召开会议等操作事件的重要性，通过个人对自身角色和项目绩效的认知等重要状态的转变得到了验证。这表明该领域模型在分析实际建立CCPM的案例时具有很高的价值，能够清晰地展现管理方法实施过程中各环节的关联和影响。 状态转换模型有两个关键特征有助于生成多样化的情景： - **状态转换的不确定性**：一个状态可以通过不同的操作事件转换为不同的状态，不同的操作事件会产生不同的情景。比如，角色从“不被理解”到“被理解”的状态转换，可能是通过会议、培训或者一对一辅导等不同操作事件实现，每种操作事件对应一种情景。 - **事件操作实施的自主性**：事件的具体操作实施留给组织自行决定，这意味着相同的状态转换可以由不同的具体操作事件达成，进而生成不同的情景。例如，提升员工对奖励重要性的认知这一状态转换，组织可以选择发放奖金、提供晋升机会或者给予荣誉称号等不同的操作方式。 在组织中实施情景时，组织的状态（包括个人激励）需要在一定时期内保持稳定。然而，组织要求个人付出过多努力是影响状态稳定性的最严重障碍之一。目前，对状态稳定性的研究仍在进行中。 未来，我们计划开展以下几方面的研究： - **情景选择评估标准**：研究如何选择适合组织当前状态的情景的评估标准。为了实现这一目标，需要深入学习激励的内容理论，并将其融入到现有的领域模型中。 - **模型适配与应用**：由于许多公司目前正在引入新的管理方法，我们需要将领域模型进行调整以适应这些新方法，并将其应用到实际中。 - **模型有效性评估**：对领域模型的有效性进行评估，以确定其在不同组织和管理方法中的应用效果。 以下是未来研究计划的表格呈现： | 研究方向 | 具体内容 | | ---- | ---- | | 情景选择评估标准 | 学习激励内容理论，融入领域模型，制定情景选择评估标准 | | 模型适配与应用 | 调整领域模型以适配新管理方法，并进行实际应用 | | 模型有效性评估 | 评估领域模型在不同组织和管理方法中的应用效果 | #### 6. 结论 我们提出了用于建立CCPM的领域模型，并通过实际案例分析探讨了其应用。通过这项研究，我们认识到“问题解决方法”和“经验”在建立管理方法中起着至关重要的作用。同时，我们需要持续研究状态的稳定性，以确保管理方法能够在组织中有效实施。 在未来，我们的目标是深入研究情景选择的评估标准，将激励的内容理论融入领域模型，使领域模型适配新的管理方法并进行应用。通过这些努力，我们期望能够为企业在复杂多变的商业环境中建立有效的管理方法提供更有力的支持。 以下是研究成果和未来目标的mermaid流程图： ```mermaid graph LR classDef startend fill:#F5EBFF,stroke:#BE8FED,stroke-width:2px; classDef process fill:#E5F6FF,stroke:#73A6FF,stroke-width:2px; A([提出CCPM领域模型]):::startend --> B([实际案例分析]):::process B --> C([认识关键因素]):::process C --> D([持续研究状态稳定性]):::process D --> E([未来目标：研究评估标准]):::process E --> F([融入内容理论]):::process F --> G([适配新方法并应用]):::process ``` 综上所述，基于激励的人力资源管理领域建模为企业建立管理方法提供了一种有效的途径，通过不断的研究和实践，有望在企业管理中发挥更大的作用。