Discussion :

[koopajah]

25 signes et exp�riences r�elles qui montrent qu'un projet de d�veloppement logiciel est destin� � l'�chec

Malgr� tous nos efforts pour faire de chaque d�veloppement logiciel en entreprise un succ�s, certains projets restent maudits depuis leur commencement. Voici 25 signes et exp�riences r�elles qui montrent qu'un projet de d�veloppement logiciel est destin� � l'�chec.

- Le projet change de nom pour la troisi�me fois en autant de mois.

- Le chef de projet d�cide qu'il vaut mieux �crire une version s�par�e du logiciel pour les Etats-Unis plut�t que d'internationaliser une version unique.

- Les sp�cifications ont commenc� quatre mois apr�s le d�but du d�veloppement.

- Le nouveau directeur de R&D informe fi�rement les dirigeants que le projet sera fini � 99% en avance sur le planning et leur assure que le logiciel peut-�tre livr� directement aux clients sans avoir besoin de phases de tests.

- Vous �tes un d�veloppeur web. Vous ouvrez l'archive ZIP qui contient les fichiers HTML produits par votre client pour le site que vous int�grez � votre application web. Vous d�couvrez que les documents HTML du client sont simplement des fichiers Microsoft Word sauvegard�s au format HTML.

- Le m�mo dit que vous allez d�velopper une application 64 bits sur une plateforme 16 bits.

- Le d�veloppeur ne comprend pas le document de sp�cifications et continue de coder malgr� tout. Et l'�quipe de validation ne sait pas comment r�aliser ses tests mais "teste" malgr� tout.

- Quand vous voyez le budget du projet, vous r�alisez que plus de la moiti� a �t� d�pens�e pour demander � un infographiste de cr�er une maquette de la page d'accueil du site, sans m�me s'assurer que le design �tait r�alisable. Ou sans aucune consid�ration pour les milliers de pages de contenus qui existeront en plus de cette page d'accueil.

- L'utilisateur ou le client demandent de nouvelles fonctionnalit�s au lieu de se focaliser sur la r�solution de bugs et l'am�lioration des performances.

- Vous trouvez une liste de 16 bonnes pratiques de d�veloppement et r�alisez qu'aucune d'entre elles n'est suivie.

- Les rapports d'avancement sont vus comme une insubordination.

- Le nouveau dirigeant remplace toutes les personnes ayant une connaissance profonde de l'organisation par des externes de son ancienne soci�t�.

- C'est un gros projet et son nom est Projet Iceberg. Ou alors c'est la troisi�me fois que la soci�t� essaye de l'arr�ter et le projet porte le nom de code Pho�nix. Etrangement, vous ne croyez pas que celui ci rena�tra de ses cendres.

- M�me les clients qui ont eu la version gratuite sont �nerv�s.

- Le manager de votre projet critique (rapportant 80% des revenus de votre soci�t�) a appris la technologie choisie depuis moins de trois mois et il forme 4 nouveaux d�veloppeurs en m�me temps. Le manager a eu droit a une dur�e de trois mois pour r�aliser le projet.

- Ils ont chang� le chef de projet et relocalis� le projet entier dans une autre ville. (Vous vous consid�rez comme chanceux que les deux villes soient sur le m�me continent.)

- Le chef de projet d�cide d'appliquer la m�thode Agile pour "gagner du temps".

- L'�quipe de management d�cide de d�penser un million d'euros sur un projet en valant 20 000. Ensuite les managers d�cident en accord avec l'�quipe achat de la soci�t� que le logiciel d'un million d'euros demande un mat�riel valant 2 millions d'euros. Pendant ce temps, une secr�taire ach�te un PC d'occasion et un CD-Rom contenant de nouveaux logiciels d'automatisation. Elle code le projet pendant sa pause d�jeuner. (On pourrait en fait consid�rer celui-ci comme un succ�s).

- Le chef de projet vous informe que maintenir un historique complet de toutes les bases de donn�es est une fonctionnalit� obligatoire de l'application, mais il n'a pas eu le temps de (lire : ne sait pas) r�aliser un mod�le de donn�es pour �a. Alors il a d�cid� de prendre de l'avance en commen�ant l'interface web et de s'en inqui�ter plus tard. Et c'est le Le chef de projet !

- Le chef de projet dit : "soyez cr�atifs". Cela se produit apr�s que l'�quipe de management ait diminu� l'effectif sur le projet de 20%. Et apr�s que l'�quipe informatique ait r�cup�r� du mat�riel pr�vu pour le recyclage, indiquant que c'�tait votre environnement de d�veloppement.

- Quand vous �tes embauch� comme l'architecte principal et qu'apr�s 4 semaines dans le projet vous ne comprenez toujours pas ce qu'ils veulent que vous fassiez. Finalement vous d�couvrez qu'ils ne savent pas non plus.

- Quand les sp�cifications indiquent que la nouvelle application doit fonctionner exactement comme celle qui existe d�j�.

- L'�quipe dirigeante demande une date de livraison de l'application avant m�me que vous ayez re�u une seule information concernant les fonctionnalit�s demand�es.

- Quand le tout nouveau chef de projet cr�e un planning sans consulter personne de l'�quipe technique et alloue pour chaque �l�ment 2 semaines dans le planning (y compris les �l�ments comme "architecturer la base de donn�es" et "�crire le code").

- On vous donne de nouvelles fonctionnalit�s � d�velopper le jour de la livraison. Souvent.



C'est une liste bas�e sur des t�moignages de nombreux professionnels de l'informatique. Mais, au final, c'est peut �tre encore incomplet ? Avez-vous des anecdotes � partager avec nous ?

[Aka Guymelef]

Le projet change de nom pour la troisi�me fois en autant de mois

V�cu

[pseudocode]

Les sp�cifications ont commenc� quatre mois apr�s le d�but du d�veloppement

Petits joueurs. Chez nous, en ce moment m�me, le code a 6 mois d'avance sur la spec.

[ram-0000]

le code a 6 mois d'avance sur la spec.

Ah ? Vous avez une spec quand m�me (vieux motard que jamais)

[al1_24]

Les specs, c'est pas ce qu'on fait apr�s la recette, une fois qu'on est bien d'accord sur le produit termin� ?

[pseudocode]

Les specs, c'est pas ce qu'on fait apr�s la recette, une fois qu'on est bien d'accord sur le produit termin� ?

Ca c'�tait notre ancien processus. Maintenant c'est : on code, puis on fait la spec, puis on modifie le code. Bien sur, lors de la modification, on doit essayer de ne pas trop changer de chose pour ne pas perdre de temps.

[pcaboche]

Ah ? Vous avez une spec quand m�me (vieux motard que jamais)

C'est quoi une spec. ?

[Deallyra]

C'est quoi une spec. ?

Un truc hyper chiant qu'on laisse aux stagiaires xD

[pseudocode]

Pour rappel : Le projet "Cauchemar"

Tout commence le 2 janvier, et votre t�te souffre encore de vos derniers exc�s.

Vous �tes assis dans une salle de conf�rence avec plusieurs managers et quelques uns de vos coll�gues. Vous �tes un chef d'�quipe. Votre patron (Chef de Projet) est l� et il a amen� avec lui tous ses chefs d'�quipe. Son patron (un chef de service ou de d�partement) a d�cid� de cette r�union.

� Nous avons un nouveau projet � d�velopper! �, dit le patron de votre patron. Appelons-le BB (pour BigBoss). BB d�crit l'essentiel du nouveau march� identifi� et du produit � d�velopper pour l'exploiter.

� Nous devons avoir ce produit sur le march� pour le 4�me trimestre : le 1er octobre! �, exige BB. � Comment cela vous prendre-t-il de temps pour faire l'analyse ? �.

Vous levez votre main. Votre patron essaie de vous arr�ter, mais vous n'�tes pas conscient de ses efforts.

� Monsieur, nous ne pouvons pas vous dire combien de temps prendra l'analyse tant que nous n'avons pas un cahier des charges

� Le cahier des charges ne sera pas pr�t avant 3 ou 4 semaines �, dit BB. � Alors, imaginez que vous avez d�j� le cahier des charges devant vous maintenant. Combien de temps avez-vous besoin pour l'analyser ? �

Personne ne respire. Tout le monde se regarde pour voir si quelqu'un a une id�e.

� Si l'analyse d�passe le 1er avril, alors on a un probl�me. Pouvez-vous finir l'analyse d'ici-l� ? �

Votre patron rassemble son courage et d�clare : � On trouvera un moyen, Monsieur! �. Votre mal de t�te augmente de 2 aspirines.

� Bien. �. BB sourit. � Maintenant, combien de temps pour la conception ? �

� Monsieur, � dites-vous. Votre patron p�lit visiblement. Il est clairement inquiet quant � sa prime annuelle. � Sans une analyse, il n'est pas possible de vous dire combien de temps prendra la conception. �

L'expression de BB se durcit. � IMAGINEZ que vous avez d�j� l'analyse! �, dit-il, tout en vous fixant de ses petits yeux ronds. � Combien de temps cela vous prendra pour la phase de conception ? �

2 aspirines ne suffiront pas... Votre patron, dans une tentative d�sesp�r�e de sauver sa future prime : � H� bien, Monsieur, dans la mesure o� il ne reste plus que 6 mois pour finir le projet, la conception ne devrait pas d�passer 3 mois. �

� Je suis heureux que vous approuviez ce choix �, affirme BB, rayonnant. Votre patron se d�tend. Il sait que sa prime est assur�e.

BB poursuit : � Donc, l'analyse sera pr�te pour le 1er avril, la conception pour le 1er juillet, et cela vous donne 3 mois pour coder le projet. Cette r�union est un excellent exemple du bon fonctionnement de notre nouvelle politique d'accords et de d�l�gation ("consensus and empowerment"). Maintenant, d�gagez et commencez � bosser. Je veux les plans-qualit� et le plan projet sur mon bureau pour la semaine prochaine. Oh, et n'oubliez pas votre r�union d'�quipe multi-projets et les rapports qui seront n�cessaires pour les audits-qualit� des mois � venir. �

� Oublions l’aspirine �, pensez-vous alors que vous vous en retournez vers votre open-space. � J'ai besoin de bourbon �.

Visiblement excit�, votre patron vient vers vous et dit : � Quelle fantastique r�union! Je pense que l'on va vraiment faire quelque chose de r�volutionnaire avec ce projet! �.
Vous approuvez d'un hochement de t�te, trop d�goutt� pour faire quoique ce soit d'autre...

� Au fait, � continue votre patron, � j'ai failli oublier. � il vous tend un document d'une trentaine de pages. � Vous vous souvenez que l’ISO vient faire une �valuation la semaine prochaine. Voici le guide d'�valuation. Vous devez le lire enti�rement, le m�moriser puis le d�truire. Il vous indique comment r�pondre � n'importe quelle question que l’ISO pourrait vous poser, il vous indique �galement quels endroits du b�timent vous pouvez leur montrer et ceux que vous devez �viter. Nous devons obtenir l’accr�ditation pour juin! �

Vous et vos coll�gues commencez � travailler sur l'analyse du nouveau projet. C'est difficile dans la mesure o� vous ne poss�dez aucun cahier des charges. Mais, avec les 10 minutes d'introductions donn�es par BB en ce matin fatal, vous avez quelques id�es de ce que le logiciel est suppos� faire.

Le cahier des charges arrive le 15 f�vrier, soit 1 mois et demi apr�s le d�marrage du projet.

Puis une nouvelle r�vision arrive le 20, le 25 et toutes les semaines suivantes. Chaque nouvelle r�vision contredit la pr�c�dente. Visiblement, les gars du marketing qui l'�crivent, bien qu'ils aient toute la d�l�gation de pouvoir n�cessaire, ne trouvent pas d'accord.

En d�pit de tout cela, vous et vos coll�gues poursuivez votre travail d'analyse.

Et un miracle se produit!!!

Le 1er avril, vous avez fini l'analyse!! Vous allez trouver votre patron et g�missez :
� Comment avez-vous pu dire � BB que nous avions fini l'analyse ??? �
� Avez-vous regard� un calendrier derni�rement ? c'est le 1er avril! �
L'ironie de la date ne vous �chappe pas.
� Mais nous avons encore tant de points � �claircir et analyser! �
� Qu'est-ce qui vous prouve que vous n'avez pas fini ? � demande impatiemment votre patron.
� Quuuooiiii ???? ...�
Mais il vous coupe par un : � L'analyse ne peut pas continuer ind�finiment, elle doit s'arr�ter � un moment donn�. Et puisque c'est la date � laquelle elle devait s'arr�ter, elle est donc finie. Maintenant, retournez � votre bureau et commencez la conception. �

Alors que vous vous tra�ner vers votre bureau, vous commencez � consid�rer les avantages de garder une bouteille de bourbon dans le tiroir � dossier de votre bureau.

Ils ont organis� un pot pour c�l�brer la fin dans les temps de l'analyse. BB a prononc� un interminable discourt sur la d�l�gation. Et votre patron a f�licit� sa troupe pour sa coh�sion et son exceptionnel esprit d'�quipe. Finalement, le grand directeur du d�partement monte sur l'estrade et annonce que l'audit ISO s'est tr�s bien pass� et a remerci� tout le monde pour avoir bien �tudi� puis d�truit le guide d'�valuation.

Alors que les semaines s'�coulent, vous et votre �quipe commencez la conception du logiciel.
Bien s�r, vous d�couvrez que l'analyse sur laquelle la conception est cens�e se baser n'est pas sans d�fauts. Mais lorsque vous annoncez � votre patron que vous avez besoin de renforcer l'analyse sur ses points faibles, il d�clare simplement : � La phase d'analyse est termin�e. La seule activit� autoris�e est la conception. Maintenant, retournez-y ! �

Alors, vous et votre �quipe d�grossissez la conception du mieux que vous le pouvez, sans vraiment savoir si le cahier des charges a �t� correctement analys� ou non. Bien s�r, cela n'a pas grande importance dans la mesure o� de nouvelles versions du cahier des charges continuent de s'amonceler semaine apr�s semaine.

A mi-chemin en plein dans la phase de conception, le d�partement marketing annonce qu'il a repens� le cœur du syst�me. Leur nouveau cahier des charges est compl�tement restructur�. Ils ont �limin� quelques domaines fonctionnels majeurs, et les ont remplac�s par des fonctionnalit�s que des �tudes de march�s aupr�s de clients potentiels ont montr�es plus en ad�quation avec les attentes de ces-dits clients.

Vous annoncez � votre patron que ces changements signifient que vous devez re-analyser et re-concevoir la plus grande partie du logiciel. Mais il vous r�p�te : � La phase d'analyse est termin�e. La seule activit� autoris�e est la conception. Maintenant, retournez-y ! � Et vous y retournez...

D�grossir, hacher, trancher, couper... vous essayez de cr�er une sorte de document de conception qui refl�te vaguement le nouveau cahier des charges. Toutefois, les �volutions de ce document ont simplement augment� en fr�quence et amplitude.

Vous tracez votre chemin avec obstination au travers de ce cahier des charges.

Et le 1er Juillet, un nouveau miracle fut!

Vous avez fini la phase de conception! Plut�t que d'aller trouver votre patron pour vous plaindre, vous commencer � stocker dans le tiroir-dossier de votre bureau des bouteilles de vodka.

Ils ont organis� un pot pour c�l�brer la fin dans les temps de la conception, et leur accr�ditation ISO. Cette fois, le discourt de BB est si interminable que vous devez aller plusieurs fois aux toilettes.

Il y a des nouvelles banni�res et de nouvelles affiches sur les murs de tous les bureaux. Ils montrent des aigles et des alpinistes, et ils parlent d'esprit d'�quipe et de d�l�gation. Elles se regardent mieux apr�s quelques scotches. Cela vous rappelle que vous devez faire de la place dans votre bureau pour le brandy.

Vous et votre �quipe commencez � coder. Mais vous d�couvrez rapidement que la conception est inexistante dans plusieurs domaines importants. Vous convoquez une session de conception dans une des salles de conf�rence afin de r�soudre les points les plus critiques. Mais votre patron vous surprend et disperse la r�union par un : � La phase de conception est termin�e. La seule activit� autoris�e est le codage. Maintenant, retournez-y ! �

Votre patron engage un consultant afin de construire des outils permettant de calculer le pourcentage d’avancement du projet en se basant sur les t�ches du planning pr�visionnel. Il affiche sur le mur un graphique en forme de thermom�tre g�ant, avec le nombre 100% au sommet. Chaque jour, il allonge la ligne rouge en fonction des t�ches termin�es.

Trois jours apr�s l'apparition du graphique, votre patron vous arr�te dans le couloir : � Le graphique ne progresse pas suffisamment vite. Nous devons atteindre les 100% pour le 1er octobre. �

� M... Mais nous n'sommes m�m'pas s�r k... kk... ke'le planning pr..pr�sivio…pr�visionnel soit complet � prononcez-vous p�niblement.
� Nous devons atteindre les 100% pour le 1er octobre. �, r�p�te votre patron. � �tes-vous s�r que vos rapports d’activit�s sont � jour ? �
Puis, dans un flash de g�nie du management, il d�clare : � Ca y est, je sais! Je veux que vous instituiez une nouvelle politique de reporting dans votre �quipe d'ing�nieurs. Vos rapports d’activit�s devront indiquer le pourcentage d’avancement de chaque t�che. Voil� qui devrait augmenter le pourcentage d’avancement global ! �

Vous d�cidez de ne pas lui dire que cela va requ�rir deux mois/homme non planifi�s. Vous d�cidez de ne rien lui dire du tout. Vous d�cidez que des injections sous-cutan�es d'�thanol pure repr�sentent la seule solution. Vous faites les arrangements n�cessaires.

D�grossir, hacher, trancher, couper... vous et votre �quipe codez comme des fous. Au 1er ao�t, votre patron, regardant d'un air soucieux son graphique, impose une semaine obligatoire de 50 heures.

D�grossir, hacher, trancher, couper... au 1er septembre, le thermom�tre g�ant indique 112% et votre patron vous demande d'�crire un rapport expliquant pourquoi vous avez d�pass� le nombre de t�ches pr�vues initialement. Il impose les samedi obligatoires.

D�grossir, hacher, trancher, couper... Les esprits s'�chauffent, les gens d�missionnent, le d�partement qualit� fait pleuvoir les rapports d'anomalies chez vous, les clients demandent des guides d'installation et d'utilisation, les vendeurs demandent des previews pour des clients particuliers, le cahier des charges continue d'�voluer et le magasin d'alcools n'accepte plus votre carte de cr�dit. Quelque chose doit se passer.

Le 15 septembre, BB convoque tout le monde.

Alors qu'il entre dans la salle, ses yeux sont inject�s de sang. Lorsqu'il parle, les tons graves de sa voix soigneusement pos�e vous causent des probl�mes gastriques imm�diats. � Le directeur qualit� m'a inform� que ce projet impl�mente moins de 50% des fonctionnalit�s requises! Il m'a �galement inform� que le syst�me se plante tout le temps, affiche des r�sultats erron�s et se tra�ne lamentablement. Il s'est �galement plain de ne pouvoir suivre le rythme avec toutes ces livraisons quotidiennes que vous lui faites. �

Il s'arr�te quelques secondes, visiblement en train de se calmer : � Le directeur qualit� estime qu'� ce taux de d�veloppement, nous ne seront pas capable de sortir un produit avant d�cembre! �. En fait, vous pensez plut�t "mars", mais vous n'en dites rien.

� D�cembre!!! �, hurle BB. Les personnes baissent leur t�te comme s'il leur pointait un fusil d'assaut vers eux. � D�cembre est absolument hors de question. Chefs d'�quipe, je veux de nouvelles estimations sur mon bureau pour demain matin. Je d�clare dor�navant les semaines de 65 heures obligatoires tant que ce projet n'est pas fini. Et il a int�r�t � finir pour le 1er novembre! �

En quittant la r�union, on peut l'entendre murmurer : � accords... d�l�gations, ... pfff, � ch...! �

Votre patron est tout blanc. Sa prime annuelle vient de s’envoler. � Avez-vous quelque chose � boire ? � Ayant tout juste fini votre derni�re bouteille de Bone's Farm, vous extrayez une bouteille de Thunderbird de votre �tag�re et en versez dans son reste de caf�. � combien cela va prendre pour finir le projet ? �
� On a b'soin de figer l'cahier des charges, de l'analyser, de concevoir et de l'impl�menter. �, dites-vous d'une voix plus que p�teuse.
� Pour le 1er novembre ??? �, dit votre patron, � Impossible! Retournez juste coder ce p... de logiciel! �, hurle-t-il.

Quelques jours plus tard, vous apprenez que votre patron � �t� transf�r� au d�partement de Test. Le taux de turn-over a atteint des sommets. Les clients, inform�s � la derni�re minute que leurs commandes ne pourront �tre honor�es, ont commenc� � les annuler. Le Marketing r��value si, oui ou non, ce logiciel doit faire parti des objectifs g�n�raux de la soci�t�, etc., etc.. Les m�mos volent, les t�tes tombent, les politiques changent, et le cours des choses est, en g�n�ral, bien sombre...

Finalement, en mars, apr�s bien trop de semaines � 65 heures, une version tr�s instable du logiciel est pr�te. Sur le terrain, le taux de d�couverte des bugs est �lev�, et les �quipes de support technique voient leur volont� pouss�e � l'extr�me pour traiter les plaintes et demandes diverses de clients en col�re.

[Deallyra]

Pas mal ^^

[mon_nom_est_personne]

j'ai l'impression de lire une de mes journees au taff.

[zeavan]

Voila ce que m'as dit mon CTO il y a quelque temps, moi je suis a 80000 pieds, cela exlique mes decisions un point c'est tout, en pleine reunion devant tout le monde apres le n'ieme desaccord de ma part sur ces choix.
Je lui reponds et bien moi je suis peut-etre a 60000 pieds mais j'y suis du 1er au dernier.

Le mec s'est fait virer quelque temps apres pour avoir pratiquement fait couler la boite par ces depenses inutiles, une boite de 35 personnes dirigees comme une boite de 1000.

Pour un projet qui prend une mauvaise tournure c'est quand vous dit pas ce qu'on attend de vous mais comment il faut le faire.

[Altess]

j'ai l'impression de lire une de mes journees au taff.

On bosse dans la m�me boite ?

[mon_nom_est_personne]

On bosse dans la m�me boite ?

j'aurais aimer car ca me dit que la desorganisation est partout

[ctiti60]

C'est vraiment excellent pseudocode et tellement r�aliste !

Je me souviens encore d'un entretien dans une soci�t� :
"Nous ici, on fait la conception autour de la machine � caf�, car c'est plus conviviale. On la note ensuite sur des post-it".

Bizarrement, cette soci�t� a eu des difficult�s financi�res...

[keskispas]

J'en ai v�cu une pas mal : l'application � d�velopper a �t� vendue comme un produit existant qui ne serait que "configur�".

[mister3957]

J'ai les m�mes � la maison ! Une bo�te de 50 personnes dont 10 informaticiens.

Mais rassurez moi, c'est quand m�me pas partout comme �a si ? Vous auriez des noms ? ^^

[ferrero]

y a aussi un signe cot� client final.

Quand le client n'a pas de culture de projet �a veut dire quand tu lui envoie les specs pour validation, il t'appelle et te dis bah moi je valide pas �a, ce que je veux c'est voir une 1ere version dans laquelle je peux valider le fonctionnelement de l'appli.

le risque � prendre c'est developp� une 1ere version qu'on peut jeter par la suite et vous pouvez imaginer ce que cela peut engendrer

[ruscov]

On vous donne de nouvelles fonctionnalit�s � d�velopper le jour de la livraison. Souvent.

Ca m'arrive presque tout le temps.
Tiens hier par exemple....

[mister3957]

Ha oui il y a �galement le fait de construire une maquette pourrie juste pour avoir de l'IHM � mettre dans les spec, et une fois valid�e commencer � d�velopper � partir de �a en se disant "bah on a d�j� �a... on va r�cup�rer le travail �a nous fera gagner du temps"

Plus g�n�ralement pour mon cas, l'avancement du projet est restreint � l'apparence, comme si nous construisons une voiture et que son �tat d'avancement se basait uniquement sur la carrosserie. Le client demandant une version toute les semaines, il faut alors lui montrer de la taule au d�triment des aspects moteur, freinage, int�rieur, s�curit�, confort etc. Le seul objectif fix� �tant "faut que �a roule".