Competency management

• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi

• Progettare un modello delle competenze,
• La manutenzione delle competenze: comunità di pratica,
gli stakeholders
• Le competenze quale misura del capitale umano

Francesco Perillo

Università Suor Orsola Benincasa

Gestione delle Risorse Umane

www.peopleknowledge.org
 CMM: Capability maturity Model

Principles that have been traditionally used for the improvement

of a product can also be applied to the improvement of people.

Thus, the P-CMM rests on the premise that people

have skills that can be measured
and that organizations can continuously improve their
processes for developing and organizing these skills.
 integrate workforce development
with process improvement

People have skills that can be measured and

organizations can continuously improve their processes
for developing and organizing these skills.

The effort to implement improved workforce practices begins

when executive management commits the organization to
constantly improve the knowledge, skills, motivation, and
performance of its workforce.

CMM Capability maturity Model

LIV 5 PEOPLE-CMM coaching
OPTIMIZED sviluppo delle competenze
personali
learning organisation
continua innovazione delle risorse

LIV 4
allineamento delle performance
MANAGED
organizzative
Measured & Empowered
team based practices

LIV 3
DEFINED gestione delle competenze
allineamento pianificazione
competenze sviluppo carriere

LIV 2 performance management

REPEATABLE compensation system
basic discilpline training

LIV 1
INIZIALE
 Goals* * CMM-P

Goal 1
Job performance is measured against objective criteria and documented.

Goal 2
Job performance is regularly discussed to identify actions that can improve it.

Goal 3
Development opportunities are discussed with each individual.

Goal 4
Performance problems are managed.

Goal 5
Outstanding performance is recognized.
dal potere al sapere…

Labour intensive

capital intensive

Lean production Knowledge intensive

Knowledge economy
 The adaptive enterprise

Learning organisation
approach

Intellectual capital
TQM approach
approach

Market, not product driven Company

Soft > Hard
Intangible> tangible
individual> organisation
Compency+behaviour> result
Nelle società contemporanee stanno avvenendo trasformazioni
straordinarie dal punto di vista dell'informazione, della società e della
tecnologia.
Per tenere il passo con il veloce susseguirsi di tali cicli di
trasformazione, le persone e le società devono riuscire a rinnovarsi
costantemente.
In questa sfida adattiva vengono premiate le persone che si
sentono capaci di determinare il proprio futuro.

 E' essenziale che le persone siano in grado di guidare

se stesse.
 La capacità di guidare se stessi è diventata un fattore
chiave anche nel lavoro".

Albert Bandura
 Dalla posizione alla persona

PERSONA
POSIZIONE PROBLEM
KNOW-HOW SOLVING
PROBLEM
KNOW-HOW SOLVING  Contesto del
 Know How Tecnico
 Know-HowManageriale pensiero
 Know How Tecnico Contesto del  Grado di difficoltà
 Capacità nellepensiero
 Know-How Manageriale del processo
Relazioni  Grado di difficoltàmentale
umane
 Capacità nelle
del processo
Relazioni umane mentale
FINALITA’
FINALITA’
 Discrezionalità
 Dimensione Economica
 Discrezionalità
 Influenza
 Dimensione Economica
 Influenza
 COS’è LA COMPETENZA?
• competenze e creazione del valore
 Competitività e competenza

Cum-petere = richiedere insieme per ottenere…

I 5 principi della competitività:

1. Continuità del risultato, non solo risultato
2. Il valore sta nel Patrimonio
3. Il valore si genera nello scambio, cioè integrazione
4. L’integrazione ottimizza le variabili contrapposte
5. L’integrazione genera sinergie

Competenza
Peitho, Suada, Pteiron, volo, mano, appetito
 LA CREAZIONE DEL VALORE

1. La creazione del valore è la finalità ultima di qualunque scelta strategica,

progetto o commessa.

2. La creazione del valore passa per il conseguimento di un vantaggio

competitivo sostenibile (duraturo).

3. Le risorse e le competenze disponibili (di valore) sono alla base del

vantaggio competitivo sostenibile.

4. Come è possibile accumulare, combinare, difendere, riprodurre

continuamente, condividere o trasferire all’interno le risorse e le
competenze distintive.

Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli

 LA SPIRALE DEL VALORE
Learning

GENERAZIONE DI VALORE
Acting

STAKEHOLDER’S
SATISFACTION

CUSTOMER
SATISFACTION
PEOPLE SATISFACTION

Initiating
MOTIVAZIONE
DELLE
PERSONE
Diagnosing
MIGLIORAMENTO
CRESCITA DEI PROCESSI
DELLE
COMPETENZE INNOVAZIONE
DI PRODOTTO
Establishing

SATISFACTION CIRCLE
 Le caratteristiche delle competenze distintive

Le competenze distintive:
• Producono una performance di valore per il cliente
• Consentono un accesso potenziale ad un ampio numero di mercati
• Sono uniche e difficili da imitare, in quanto specifiche
e derivanti da uno sviluppo cumulativo idiosincratico

OGNI AZIENDA E’ UN INSIEME

DI COMPETENZE DISTINTIVE
Prof. Franco Fontana, Luiss Guido Carli
 La centralità delle competenze nella catena
del Valore (Kaplan)
Aumento
del valore

INVESTORS'
Aumento dei PERSPECTIVE Riduzione
ricavi dei costi

ORGANISATIONAL
CUSTOMERS'
PROCESS
PERSPECTIVE
PERSPECTIVE

Sviluppo Ottimizzazione
delle vendite dei processi
PERSONNEL'S
PERSPECTIVE

Sviluppo
delle competenze
l’organizzazione Knowledge Intensive
La via per l’eccellenza

processi
K tecnologie

persone

Leadership
 Definizioni

IL RUOLO PROFESSIONALE è definito dalle attività

che caratterizzano un mestiere/professionalità.

Ciascun Ruolo è caratterizzato da un proprio set di :

 “Competenze Tecnico-Professionali”
 “Competenze Comportamentali”

necessarie per esercitare il Ruolo stesso .

18
 Definizioni

“Le Competenze Tecnico-Professionali ” comprendono sia la

padronanza delle conoscenze teoriche che le effettive abilità
tecnico-operative necessarie nell’applicazione del Ruolo.
Le Competenze Tecnico-Professionali sono richieste dai processi
e sono tipiche di ciascun Ruolo

“Le Competenze Comportamentali” identificano i

comportamenti e le modalità con le quali ci si relaziona con il
contesto organizzativo e ci si attiva nei confronti dei traguardi da
raggiungere.
Le Competenze Comportamentali derivano dai Valori aziendali e
sono comuni a tutti i Ruoli, benchè con differenti livelli di
profondità
19
Il Modello di Gestione delle Competenze

RUOLO
VALORI

cc
COMPETENZE
cc c B

c c
U

cc c c
S
I
c cc N
cc c E
cc c S

c S

PROCESSI
Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore

Allineamento competenze comportamenti RISULTATI

Strategy Organizzazione dei Processi

Persone

Continuita’ dei risultati

L’impresa è il luogo in cui la tecnica diventa economia.

Le persone realizzano questa trasformazione coniugando l ’intelligenza
emotiva della motivazione con la razionalità dei piani e dei metodi.
Trasformano le valutazioni ed i piani in comportamenti, sfide ed azioni,
alimentando il modello di gestione e l’organizzazione
 Le leve di People value

potenziale

People competenze Business

value motivazione value
valori

Occorre comprendere la profonda relazione sistemica tra :

 VALORE DELLE PERSONE e CREAZIONE DEL VALORE
 Sviluppo delle Competenze e le altre dimensioni di People Value
I Valori, il primo passo

eccellenza

Cultura
organizzativa

Competenze
 

Valori

Identità
LEVELS OF INFLUENCE

I ID Who?

can (‘t) beliefs Why?

do skills How?

that behaviours What?

here context Where?

Il processo delle competenze quale catalizzatore del valore

La gestione integrata delle Competenze realizza un sistema a tre vie (capo-

collaboratore-organizzazione), capace di assicurare che:
 le competenze delle persone, ai diversi ruoli, ed i conseguenti
Comportamenti siano coerenti ed allineate agli effettivi driver del business
le Persone siano motivate e misurate sulle effettive capacità professionali
richieste dal Business e dall’organizzazione
 sia mantenuto e trasferito nell’organizzazione il focus sulle conoscenze
distintive dell’azienda
 sia misurato e monitorato il Capitale intellettuale dell’azienda

Organizzazione RISORSA Manager

PDR
 progettare le competenze
Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
I modelli delle competenze

La prospettiva strategica

La prospettiva individuale
(Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)

Il metodo è basato sui “best performers” , mediante Intervista sugli Eventi

Comportamentali (BEI) si distinguono i fattori che caratterizzano i Best
performers dagli Average performers.

Da cui la definizione di Boyatzis (The Competent Manager, 1982):

“la competenza è una caratteristica intrinseca individuale,

che è causalmente collegata ad
una performance superiore in una mansione, e che è misurata sulla
base di un criterio prestabilito.”
La prospettiva individuale (Mc Clelland-Mc Ber – USA,anni ’60)

conoscenze

skills
INTENZIONE AZIONE RISULTATO
Caratteristiche Comportamento Rendimento
personali osservabile nella mansione
-motivazioni
-conoscenze -Misura della
-tratti
-skills performance
-senso di sé
-ego
 La prospettiva strategica

La prospettiva individuale

L’obiettivo è identificare le capacità tecnologiche e di know how

che possano assicurare il successo dell’impresa nel futuro.

Le competenze “distintive” sono le capability dell’organizzazione

in grado di generare i futuri prodotti
e di assicurare la differenziazione dalla concorrenza

Qual è il punto di saldatura fra le organisational capabilities e le competenze individuali?

 La prospettiva strategica

La prospettiva Business oriented

La prospettiva individuale

Obiettivo: la knowledge economy richiede di valorizzare

il Capitale intellettuale, cioè di stringere il legame tra
Business-Persone-Risultati

• In questa prospettiva le Competenze sono capaci di

allineare le persone alle strategie di business,
trasformandole in professionisti capaci di risultato.

•La fonte delle Competenze è la natura del business e

dei processi che lo caratterizzano

•La linea è protagonista

Dai
Daiprocessi
processi alle
allecompetenze
competenze output
output

identifying the business processes in Miglioramento

which the organization must maintain dei processi
competence
Allineamento
developing profiles of the knowledge delle persone
and skills needed to perform the ai processi
business
Capitalizzazione
maintaining a knowledge and skills del Patrimonio
inventory Intangibile

Identifying future knowledge Pianificazione e

Sviluppo Risorse
and skill needs

Organisational
Personal
assessment
assessment

(Dal Modello CMM-People*)

 Il processo delle competenze
La finalizzazione delle 3 prospettive

Definizione Rilevazione Misura del Sviluppo

delle competenze competenze Gap analysis livello di personale e
richieste possedute copertura organizzativo

 Gestione strategica del portafoglio competenze

 Gestione integrata di Formazione e Sviluppo
 La linea e il business come riferimento principale
dello sviluppo
 Comunità di pratica
Best practices

Business driver Valori

Matrice Competenze

Gestione dei processi

MANUTENZIONE DELLE COMPETENZE Skill gap analysis Percorsi di apprendimento

DATA BASE
Il MODELLO INTEGRATO di Gestione delle Competenze

AREE DI
COMPETENZE
PROCESSO

RUOLI
VALORI
COMPORTA
-
MENTI
ORGANIZZA
TIVI
PERCORSI PERSONALI
SKILL GAP ASSESSMENT
DI APPRENDIMENTO
<BILANCIO DELLE COMP.>

DIZIONARIO aziendale PORTAFOGLIO aziendale

delle competenze delle competenze
Ruolo : Cd.XXXX – PM
Nome e cognome La Tua Valutazione per Competenza
Base Autonomia Padronanza Eccellenza
A001 - WBS & CBS & OBS
A002-Project Accounting & Cost control
A003-Performance Measurement (E.V.=Earned Value)
A004-Project Lifecycle and Phase Reviews
di Processo

A005-Project Success Criteria

A006 -Risk Management
A007- Scheduling& Resourcing
A008 -Bid Management
A009 –Estimates-
A010 Contract &Commercial Knowledge
A011 -SubContract Management
A012- Production Management
A013- Reporting
A014- System Engineering/Technical Management
L001- Autocontrollo
L002- Orientamento al risultato
Organizzative

L003- Autosviluppo
L004- Innovazione
L005- Orientamento al Cliente e al servizio
L006- Comprendere gli altri
L007 - Comunicazione
L008- Lavoro di gruppo
L009- Goal setting
L010 - Coaching
L011 – Visione strategica
L012- Gestione delle relazioni
L013 – Influenza e decisione
L012 – Negoziazione
Quality and Standards
Resource Utilisation
management

AMS
general

Vision and Strategy

Processes and Systems
Financial
Business Improvement
Language knowledge
Vai alla Tua Mappa di apprendimento
 La mappa del capitale intellettuale
MIDDLE MANAGERS\ PROFESSIONALS 2006 vs 2005

COMUNICAZIONE
Area relazionale
PROBLEM SOLVING LEADERSHIP
Area intellettiva
FLESSIBILITÀ ED INTERFUNZIONALITÀ NETWORKING

CREATIVITÀ E INNOVAZIONE TEAMWORKING

CONOSCENZE TECN./PROFESS. E MOTIV

GESTIONE DEL CAMBIAMENTO
AGG.

CONDIVISIONE E RIUTILIZZO CONOSCENZA EFFICACIA E CONTINUITÀ REALIZZATIVA

2005 ORIENTAMENTO ALLA QUALITÀ PIANIFICAZ. CONTROLLO E SENSIBILITÀ ECON

2006
Area realizzativa
 Dai valori ai comportamenti
ORIENTAMENTO AL RISULTATO

ATTENZIONE AL
COMUNICAZ. INTERPERSONALE
C
CLIENTE
ORIENTAMENTO ALLA QUALITA’ O
V
VALORIZZARE LE M
A PERSONE
COACHING
P
L
LEADERSHIP E
O PENSARE AMS
T
R VISIONE STRATEGICA

E
I
ECCELLERE CON
LA TECNOLOGIA
N
AUTOCONTROLLO
Z
AUTOSVILUPPO
COMPETERE PER
VINCERE E
APPROCCIO INNOVATIVO

NB Il Modello è periodicamente soggetto a revisione (circa 2 anni)

Il Processo di Gestione delle Competenze

2.Inventory delle Competenze

3.La Valutazione delle Competenze

4. Il Management delle Competenze

 Il Processo di Gestione delle Competenze
1.Finalità
Definizione del quadro di riferimento:
-Scenario/Strategia/Business drivers
-Fattori Chiave di successo
-Famiglie professionali
-Competenze distintive
-Performance attese
-Processi

2.Inventory delle Competenze

•Inventario delle Competenze
•Definizione delle Competenze per livello
•Mappatura delle Competenze per Ruoli
•Requisiti del training
•ponderazione delle Competenze
Il Processo di Gestione delle Competenze
3.La Valutazione delle
Competenze
-Matrice di corrispondenza: confronto tra
Competenze possedute e quelle attese
-Gap analysis
-Identificazione criticità
-Metriche

4. Il Management delle
Competenze:

Acquisizione/Valorizzazione/Salvaguardia

-Piani di Azione/Budget/Responsabilità

-Aggiornamento dell’Inventory
 INVENTORY DELLE COMPETENZE (es. Ingegneria)
Macro competence

ENGINEERING COMPETENCIES:
Knowledge (Sapere)
Systems engineering & Engineering K Conosce il processo di sviluppo del sistema, ruolo, attività, documentazione

processes utilizzata e metodi di misura delle performance

E Sa interagire nel processo di gestione tecnica e di Design Review,

collegandolo agli aspetti gestionali, prendendo decisioni con il System

Engineer

Sa preparare la documentazione tecnica di programma (es. System

Engineering Plan, Test Plan, …)

Standard & rules K Conosce le normative aziendali, nazionali e internazionali applicabili ai

progetti (MIL, AQAP, …)

E Sa applicare gli standard e i processi al progetto

Experience (Saper fare)

 Definizione livello di profondità - esempio PM

Competenza - Conoscenza/Abilità/Comportamento
Performance Measurement

E' l'abilità di valutare i risultati raggiunti in termini di tempi, costi, prestazioni tecniche e di
customer satisfaction, e gli scostamenti rispetto alla baseline in termini di Earned Value

Ruolo PO Ruolo APM Ruolo PM Ruolo PD

Aware
N/A

Familiar
Sa valutare gli elementi chiave per la misura delle
performance
X
Skilled
Sa impostare e concordare la metodologia di misura delle
performance in funzione delle specifiche atiività e sa intervenire
in caso di deviazioni
X X
Expert
Sa elaborare proposte innovative sulle metodologie in ottica di
proattività e di miglioramento X X
 Guida alla valutazione della competenza

TITOLO DESCRIZIONE di base autonomia padronanza Eccellenza

Consapevole delle Controlla le proprie Gestisce efficacemente lo
E’ la capacità di conservare il
logiche del pensare e emozioni, senza stress e controlla le sue Mantiene sotto controllo
controllo e di evitare
dell'agire e delle reagire reazioni, interpretando le le emozioni in situazioni
comportamenti negativi di fronte
emozioni che ci impulsivamente critiche come difficili ed è in grado di
Autocontrollo all’ostilità degli altri o in situazioni
guidano.Evita le suggerimenti al proprio calmare gli altri. Mostra
emotive stressanti. Essere
situazioni stressanti o sviluppo una visione ottimistica del
consapevole delle proprie aree di
spiacevoli. lavoro.
debolezza e dei punti di forza.
Si impegna al Fissa obiettivi sfidanti per Assume rischi calcolati,
E' l'interesse a lavorare bene e raggiungimento degli sé e si sforza per dedicando significative
misurarsi con standard di obiettivi condivisi con realizzarli. Assume risorse e/o tempo per
eccellenza. Fissa per sé obiettivi il management decisioni e fissa le migliorare la
Orientamento al "sfidanti" e si adopera per (PDR). Modifica il priorità. Raggiunge performance. Prende
risultato raggiungerli, assumendosi la proprio modo di sistematicamente gli iniziative durevoli senza
responsabilità del proprio lavoro. lavorare per obiettivi del progetto farsi scoraggiare dagli
Mantiene costante il suo impegno migliorare la ostacoli e porta a termine
durante tutte le fasi lavorative in performance brillantemente incarichi.

Non rifiuta Acquisisce nuove

l'acquisizione di informazioni
Mantiene un'ampia rete di
conoscenze tecnico aggiornandosi
contatti
professionali nuove, costantemente nel proprio
tecnici/professionali per
attraverso occasioni ambito professionale e in
E' motivato nel migliorare le restare al passo delle
di apprendimento. aree non di immediata
proprie conoscenze ed abilità. E' ultime novità. Trasferisce
applicazione
Auto - sviluppo aperto all’apprendimento e le nuove competenze
attivamente partecipa a piani di apprese nel proprio
sviluppo e formazione. lavoro, condividendole
con i colleghi. Pubblica su
riviste di
settore/specialistiche
Matrice di Corrispondenza RUOLI\COMPETENZE

Percorsi
Competencies Formativi
1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 .. n professionali

ger
.
Ass
er

ana
ffic
ng.
tM
tM
ct O
Roles

jec
jec
je

Pro
Process areas

Pro
Pro
x
x
x
Valori e comportam. x
x
x

x
Livello di expertise
 ESEMPIO Famiglie professionali
(Finmeccanica)

1 TOP top management 16 BIM business (process) improvement

2 GMA general management 17 PFM property & facility management

3 AFC admin, finance & control 18 RIS research & development

4 RES external relations 19 QUA Quality
5 RIU human resources 20 PMA program/project management
6 STR Strategy 21 OPE Operations
7 SVB business development 22 PRG engineering /CTO
8 ALS corporate & legal affairs 23 SPR product development
9 IAU internal auditing 24 PRD Manufacturing
10 ICT ICT 25 RST plant/site managers
11 MCO marketing & sales 26 SLO logistic services
12 ACQ purchasing/procurement 27 GEC contract management
13 RMA risk management 28 CSU customer support/customer service

RAMS (reliability, availability,

Schema Famiglia-ruolo-area disciplinare

RUOLO

Area disciplinare

Famiglia
RUOLO Area disciplinare
professionale
Area disciplinare

RUOLO

Area disciplinare
RUOLO
Area disciplinare

…………
 Famiglia
Ruolo professionale

Program
Manager PMA

Descrizione del Scopo Garantire la gestione programmatica, amministrativa, finanziaria ed il coordinamento tecnico del
ruolo Programma affidato. Costituire l’interfaccia ufficiale della Società nei confronti del Cliente/Committente,
relativamente al Programma di competenza, per gli aspetti tecnici-amministrativi e contrattuali.
Assicurare l’organizzazione gerarchica del programma ed il coordinamento delle risorse assegnate per
lo svolgimento dello stesso, applicare le metodologie di risk management operativo, garantire il
rispetto dei tempi prestabiliti e verificare periodicamente lo stato di esecuzione del programma.

O
Attività primarie del Gestire la coerenza tra gli impegni contrattuali sottoscritti con il cliente/committente e le caratteristiche

I
ruolo tecniche della fornitura.

P
Produrre ed aggiornare il piano di realizzazione del programma ( es. milestone, piano di fatturazione,
….) e la relativa OBS.

E M Applicare la metodologia del Risk Management Operativo, avvalendosi ove presente del Risk Manager,
per la identificazione e valutazione degli elementi di rischio potenziali, e gestire gli eventuali eventi

S
negativi verificatisi definendo, pianificando ed attuando tutte le azioni volte ad evitarli o minimizzarne le
conseguenze.

E
Definire le attività e le risorse necessarie all’esecuzione del programma nel rispetto di quanto previsto
dal contratto, concordando con i Project Manager e/o con i Responsabili Operativi la gestione del
budget di costi oltre alle specifiche tecniche temporali/SOW (ove previsto).
Coordinare le attività interfunzionali necessarie all’esecuzione del Programma.

Verificare periodicamente lo stato di avanzamento del Programma.

Gestire le azioni correttive necessarie in caso di scostamento tra obiettivi pianificati e lo stato corrente
del programma, indirizzando in tal senso il PJM/RO.

Valutare i costi interni/esterni ed eventuali rischi associati.

Ruolo Famiglia professionale Fascia inquadramentale
Middle, Professional & Specialists
Program Manager PMA

Requisiti di ruolo
Competenze Organizzative chiave   Competenze Specifica Profond
(Requisito livello 3 = Eccellente)
Distintive ità (1=Aware;
2= Skilled; 3=
Master)

Leadership   Risk Management E' la capacità di individuare, pianificare e gestire i rischi del progetto durante le fasi 3
del ciclo di vita, utilizzando tecniche e metodologie appropriate che permettano di
Problem Solving

O
identificare i key risks, gestirli e attuare adeguate azioni di recupero, assicurandosi il
Orientamento alla qualità

I
coinvolgimento delle persone appropriate.
Pianificazione e controllo
Sviluppo e cond.

P
Conoscenza
Project management E' la capacità di pianificare, programmare e condurre con successo un 3

M
programma/progetto, coordinando efficacemente le risorse economiche, tecnologiche
ed umane verso il raggiungimento dell'obiettivo, nel rispetto dei vincoli tecnici,

E
temporali e qualitativi previsti dal contratto.
   

S
Lingua inglese - 2

 
E  

 
Earned Value
Management (LCM&PC)
E' la capacità di gestire un programma per la fase di competenza, assicurandone il
controllo integrato di tempi e costi e definendone l'organizzazione, la preventivazione,
la consuntivazione, il controllo e il reporting, in accordo alle metodologie stabilite nel
LCM.
3

Controllo di Gestione E' la capacità di verificare l'andamento degli aspetti economici/finanziari attraverso 2
l'utilizzo di strumenti e metodologie informatiche avanzate, al fine di consentire
l'intervento più efficace per apportare gli adeguati correttivi a fronte di scostamenti
rispetto ai tempi e costi previsti.
   
Analisi e definizione E' la capacità di comprendere ed interpretare i termini e le condizioni del contratto, 2
reagendo con adeguata sensibilità commerciale; negoziare opportune modifiche
contratti
contrattuali, avendo valutato gli impatti sul programma.

   
 OUTPUT DEL MODELLO
1. Profilo delle competenze attese, focalizzato su quelle tipiche
della famiglia professionale (competenze “distintive”)

2. Completamento del profilo con le “declaratorie” che

definiscono in maniera oggettiva i contenuti di ciascuna
competenza in funzione dei livelli professionali richiesti

3. Inserimento nella banca dati del inventory delle competenze

(Sistema informativo HR).

4. Personal assessment nel PDR

5. Identificazione dei bisogni formativi e conseguente

progettazione di programmi “custom” per la Comunità
Professionale

6. Restituzione metriche ai Responsabili, monitoraggio livello

copertura delle competenze

7. inserimento delle metriche tra gli indicatori del “Patrimonio

intangibile” dell’azienda
La manutenzione delle competenze
• Le competenze quale cerniera tra persone- Valori -Processi
 Coinvolgimento
Coinvolgimentodelle
delleCommunity
Community
professionali
professionalinell’allineamento
nell’allineamentodelle
delle
matrici
matricidelle
dellecompetenze
competenzealalmodello
modello •PM
didibusiness
businessvalue
valuebased
based • Engineering
(Learning
(Learningby
bydoing)
doing) Competenze
di processo • Sales
• Procurement
Modello di Competenze
Community professionali i-pdr
gestione di General
(Council)
Management
Tutti
Competenze
comportamentali
e di Leadership
• PM
• Engineering
• Sales
• Procurement
-Revisione della matrice delle competenze
alla luce del nuovo modello
-Allineamento delle Value Practices al CMMI
-Definizione del grading competenze/ruoli
-benchmark con le Ass. prof. (certificazione) Skill gap assessment
-coordinamento con FNM
-luogo del Knowledge sharing Bilancio personale delle competenze
Percorsi personali di apprendimento
CMMi- PAT
 Etienne Wenger
COMUNITA’ DI PRATICA

Le comunità di pratica sono gruppi di persone che condividono un

interesse per qualcosa che fanno e che interagiscono con regolarità
per imparare a farlo meglio

L’apprendimento
è un processo cooperativo
di natura sociale

PRATICHE  COMUNITA’ (reticolo relazionale)  IDENTITA’ (individuale e collettiva)

 Come nascono e si costruiscono le conoscenze

• Le conoscenze sono il prodotto di una costruzione

attiva da parte del soggetto
• La conoscenza è strettamente collegata alla situazione
concreta in cui avviene l’apprendimento
• La conoscenza nasce dalla collaborazione sociale e
dalla comunicazione interpersonale
• E’ fonte di significazione
 Le relazioni = capitale sociale di una
azienda
• la condivisione di visioni e di obiettivi
• la condivisione dei valori
• la fiducia
• il rispetto reciproco
• il supporto del gruppo
• la partecipazione
• l’ empowerment
• la cooperazione e la collaborazione
• il lavoro di squadra
• l’appartenenza
• la comunicazione
• il conflitto funzionale
• le negoziazioni e molto altro.
 Comunità di pratica, amplificatore del capitale sociale

COMBINAZIONE SISTEMICA
SELF DIRECTED LEARNING DELLA CONOSCENZA
CRESCITA DELLE COMPETENZE

COMPETENZE ESPLICITE SCAMBIO SIMPATETICO

CONDIVISIONE DELLE ESPERIENZE

CONOSCENZE TACITE
MANUTENZIONE
DELLE COMPETENZE

COMPETENZE CODIFICATE

MOTIVAZIONE AD APPRENDERE
PROSSIMITA’ PROFESSIONALE

APPARTENENZA

Professional
Community
 Il valore della COMUNITÀ DI PRATICA

• Il Know how è il capitale intangibile e distintivo

dell’impresa. Esso consiste in un mix unico di esperienze
e di abilità di cui ogni individuo è portatore e contributore,
è il vero talento.

• Portarlo alla condivisione e a sistema diventa per la

formazione la nuova missione, cui le comunità di pratica
offrono una eccellente piattaforma abilitante.

• In tempi di crisi la formazione, assicurando proprio il

raccordo tra la dimensione orizzontale e quella verticale
dell’organizzazione, la CdP supera gli angusti limiti dei
budget. Non genera costi ma selfcommitment.