![Forward pass: merupakan indentifikasi waktu-waktu terdahulu
Aturan mulai terdahulu:
➢Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, kegiatan pendahulu langsungnya harus
selesai.
➢Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya sama
dengan EF pendahulunya.
➢Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah nilai
maximum dari semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF semua pendahulu
langsung]](https://image.slidesharecdn.com/2-241009233154-103628f4/85/2-Perencanaan-Manajemen-Proyek-pertemuan-pertama-pdf-41-320.jpg)
![Backward pass: merupakan indentifikasi waktu-waktu terakhir
Aturan waktu selesai terakhir:
➢Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan,
LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya.
➢Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih daru satu
kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan-
kegiatan yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari seluruh
kegiatan langsung yang mengikutinya]](https://image.slidesharecdn.com/2-241009233154-103628f4/85/2-Perencanaan-Manajemen-Proyek-pertemuan-pertama-pdf-43-320.jpg)
![➢ Waktu optimis (optimistic time) [a]
➢ Waktu pesimis (pessimistic time) [b]
➢ Waktu realistis (most likely time) [m]
4. Kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas (probabilistic
activity times)](https://image.slidesharecdn.com/2-241009233154-103628f4/85/2-Perencanaan-Manajemen-Proyek-pertemuan-pertama-pdf-55-320.jpg)
![Expected time (waktu yang diharapkan):
Variance of times:
t = (a + 4m + b)/6
v = [(b – a)/6]2](https://image.slidesharecdn.com/2-241009233154-103628f4/85/2-Perencanaan-Manajemen-Proyek-pertemuan-pertama-pdf-57-320.jpg)
![s2 = Varians proyek = (varians
kegiatan pada jalur kritis)
Standard deviasi proyek (s) =
varians proyek
Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu
(n) – waktu penyelesaian yang
diharapkan]/s](https://image.slidesharecdn.com/2-241009233154-103628f4/85/2-Perencanaan-Manajemen-Proyek-pertemuan-pertama-pdf-58-320.jpg)
![Untuk mencari waktu yang diharapkan perusahaan dan variansnya, maka dilakukan
perhitungan sebagai berikut
Kegiatan (a) (b) (m) Jalur
kritis
Waktu yang
diharapkan
t = (a + 4m + b )/6
Varians
[(b-a)/6]2
A 1 3 2 Ya 2 0.11
B 2 4 3 - 3 0.11
C 1 3 2 Ya 2 0.11
D 2 6 4 - 4 0.44
E 1 7 4 Ya 4 1.00
F 1 9 2 - 3 1.78
G 3 11 4 Ya 5 1.78
H 1 3 2 Ya 2 0.11](https://image.slidesharecdn.com/2-241009233154-103628f4/85/2-Perencanaan-Manajemen-Proyek-pertemuan-pertama-pdf-61-320.jpg)
![Kemudian perusahaan menetapkan batas waktu penyelesaian
proyek yakni selama 26 minggu, maka:
Nilai deviasi normal (Z)
= [batas waktu (n) – waktu penyelesaian yang diharapkan]/S
= (26 minggu – 25 minggu)/1.76
= 1/1.76
= 0.57](https://image.slidesharecdn.com/2-241009233154-103628f4/85/2-Perencanaan-Manajemen-Proyek-pertemuan-pertama-pdf-64-320.jpg)
2. Perencanaan Manajemen Proyek pertemuan pertama.pdf
- 2. Mekanisme Proyek ➢ Pendekatan terstruktur untuk merencanakan, mengelola, dan menyelesaikan proyek ➢ Melibatkan penggunaan metodologi, teknik, dan alat untuk memastikan tujuan proyek tercapai secara efisien dan efektif
- 3. Tahapan Manajemen Proyek • Inisiasi (Initiation) • Perencanaan (Planning) • Pelaksanaan (Execution) • Pemantauan dan Pengendalian (Monitoring and Controlling) • Penutupan (Closing)
- 4. Langkah membuat rencana proyek • Menentukan lingkup proyek • Menentukan tolak ukur keberhasilan • Membagi proyek menjadi tugas-tugas kecil • Membuat kronologi proyek • Mengalokasikan sumber daya dan anggaran • Mengidentifikasi risiko • Berkomunikasi dan berkolaborasi
- 5. Komponen Perencanaan Proyek 1: Kerangka kerja 2-5 : Komponen inti 6-9 : Komponen pendukung
- 6. Contoh: Kegiatan Proyek Engineering - Manufaktur
- 7. Proses Pengelolaan Waktu dan Jadwal
- 8. Teknik dan Metode Pengelolaan Waktu / Jadwal ➢ Perencanaan Waktu (Bagan Gant) dan Jaringan Kerja (CPM, PERT, PDM) untuk menyusun jadwal dan menganalisis waktu penyelesaian proyek ➢ Data bank dan histotrical record untuk memperkirakan kurun waktu komponen kegiatan ➢ Resource leveling untuk meratakan penggunaan sumber daya ➢ Cost and schedule trade off untuk mencari jadwal yang ekonomis ➢ Simulasi, misalnya analisis Monte Carlo ➢ Fast Tracking
- 9. Perencanaan Waktu (Bagan Gantt)
- 10. Apa itu Gantt Chart ? ◼ Ditemukan oleh Henry L. Gantt, 1917. Awalnya digunakan untuk menjelaskan hubungan antara produksi di industry selama Perang Dunia I ◼ Merupakan bagan batang horizontal yang digunakan untuk menggambarkan jadwal dan tugas atau acara terkait proyek selama siklus proyek ◼ Menyediakan format standar untuk menampilkan informasi jadwal proyek dengan menampilkan aktivitas proyek beserta tanggal mulai dan selesainya dlm format kalender
- 11. Komponen-komponen Gantt Chart • Tanggal dan durasi tugas • Tugas • Pemilik tugas • Milestone / Checkpoint • Sebagian besar bagan Gantt juga menawarkan konteks tambahan tentang cara tugas proyek terhubung satu sama lain, penerima tugas, dan batas waktu dan milestone penting yang akan datang. • Dengan bagan Gantt yang dinamis, anggota tim memiliki wawasan umum tentang tanggung jawab mereka dan dampak pekerjaan mereka terhadap proyek secara keseluruhan. Syarat sebelum menggunakan Gantt Chart -Penugasan SDM -Diagram jaringan kerja -Kalender jadwal
- 12. Kegunaan Gantt Chart • Membuat dan mengelola proyek yang kompleks → memvisualisasikan proyek dan membaginya menjadi tugas-tugas yang lebih kecil • Memantau dependensi tugas → tugas berikutnya tidak akan dimulai sampai yang sebelumnya selesai • Melacak progres proyek → memantau progres dan milestone
- 18. Cara Membuat Gantt Chart 1. Tentukan rentang waktu 2. Tambahkan tugas dengan tanggal mulai dan akhir 3. Perjelas depensi 4. Tentukan milestone 5. Modifikasi pekerjaan saat rencana berubah
- 19. 19 Menambahkan Milestone ke Gantt Chart ➢Jika diinginkan untuk fokus pada tercapainya milestones terutama untuk proyek-proyek besar ➢Milestones menekankan pada kejadian-kejadian penting atau pencapaian-pencapaian dalam proyek ➢Milestone dapat dibuat dengan memasukkan tugas yang mempunyai durasi nol, atau dengan cara menandai suatu tugas tertentu sebagai sebuah milestone
- 20. 20 Kriteria SMART Sebuah milestone harus: ◦Specific (spesifik) ◦Measureable (terukur) ◦Assignable (dpt ditugaskan) ◦Realistic (realistis) ◦Time-framed
- 21. Kelebihan Kekurangan Dapat melihat tampilan menyeluruh dari linimasa proyek Persiapan lebih menghabiskan waktu Dapat melihat kaitan antar tugas Sulit untuk mengelola proyek di tempat yang sama dengan tempat yang direncanakan Meningkatkan manajemen sumber daya tim Menambahkan lebih banyak detail akan membuat berantakan
- 22. Jaringan Kerja (CPM & PERTH)
- 23. Jaringan Kerja Suatu langkah penyempurnaan metode bagan Gantt, dapat memberikan jawaban atas pertanyaan yang belum terpecahkan dari metode tersebut, seperti: • Berapa lama perkiraan kurun waktu penyelesaian proyek • Kegiatan-kegiatan mana yang bersifat kritis dalam hubungannya dengan penyelesaian proyek • Apabila terjadi keterlambatan dalam pelaksanaan kegiatan tertentu, bagaimana pengaruhnya terhadap sasaran jadwal penyelesaian proyek secara menyeluruh
- 24. …… • Menyusun urutan kegiatan proyek yang memiliki sejumlah besar komponen dengan hubungan ketergantungan yang kompleks • Membuat perkiraan jadwal proyek yang paling ekonomis • Mengusahakan fluktuasi minimal penggunaan sumber daya
- 25. …… • Metode Jalur Kritis (Critical Path Method – CPM) dan Teknik evaluasi & review proyek (Project Evaluation and Review Technique – PERT) merupakan metode analisis jaringan kerja yang dianggap mampu menyuguhkan Teknik dasar dalam menentukan urutan dan kurun waktu kegiatan unsur proyek, dan pada giliran selanjutnya dapat dipakai memperkirakan waktu penyelesaian proyek secara keseluruhan
- 26. Sejarah Perkembangan ◼ Metode jaringan kerja diperkenalkan menjelang akhir dekade 1950-an, oleh suatu tim engineer dan ahli matematika dari perusahaan Du-Pont bekerja sama dengan Rand Corporation, dalam usaha mengembangkan suatu sistem kontrol manajemen. ◼ Sistem ini dimaksudkan untuk merencanakan dan mengendalikan sejumlah besar kegiatan yang memiliki hubungan ketergantungan yang kompleks dalam masalah desain-engineering, konstruksi, dan pemeliharaan. ◼ Usaha-usaha ditekankan untuk mencari metode yang dapat meminimalkan biaya, dalam hubungannya dengan kurun waktu penyelesaian suatu kegiatan. ◼ Sistem tersebut kemudian dikenal sebagai metode jalur kritis, (Critical Path Method-CPM).
- 27. ◼ Pada waktu yang hampir bersamaan, secara terpisah dinas angkatan laut Amerika Serikat mengembangkan pula sistem kontrol manajemen dalam rangka mengelola prooyek pembuatan peluru kendali Polaris ◼ Proyek ini melibatkan ribuan konsultan desain-engineering, subkontraktor, supplier, dan berbagai jawatan pemerintah dan sosial. ◼ Sistem kontrol tersebut yang dinamakan teknik evaluasi dan review proyek (Project Evaluation and Review Technique-PERT), telah berhasil sebagai sarana koordinasi dan mempercepat penyelesaian jadwal proyek lebih dari dua tahun. ◼ Meskipun kedua sistem di atas dikembangkan secara terpisah oleh pelaku-pelaku yang berlainan, tetapi hasilnya memiliki banyak kesamaan. Keduanya memakai teknik penyajian secara grafis dengan memakai diagram anak panah, lingkaran serta kaidah kaidah dasar logika ketergantungan dalam menyusun urutan kegiatan. …………..
- 28. Perbedaan CPM dan PERT - CPM: Menggunakan satu angka estimasi dan dalam praktek lebih banyak dipergunakan oleh kalangan industri atau proyek-proyek engineering konstruksi - PERT: Memakai tiga angka estimasi bagi setiap kegiatan, yaitu optimistik, pesimistik, dan paling mungkin. Dengan memberikan rentang waktu ini, metode PERT bermaksud menampung adanya unsur-unsur yang belum pasti, kemudian menganalisis kemungkinan-kemungkinan sejauh mana proyek menyimpang atau memenuhi sasaran jadwal penyelesaian. Oleh karena itu, PERT banyak digunakan dalam bidang penelitian dan pengembangan, yang seringkali memiliki unsur waktu (periode) dari masing-masing kegiatan yang belum menentu
- 31. 1. Komponen jaringan (network component) ➢ Jaringan CPM/PERT menunjukkan saling berhubungnya antara satu kegiatan dengan kegiatan lainnya dalam suatu proyek ➢ Ada dua pendekatan untuk menggambarkan jaringan proyek yakni kegiatan pada titik (activity on node – AON) dan kegiatan pada panah (activity on arrow – AOA). Pada konvensi AON, titik menunjukan kegiatan, sedangkan pada AOA panah menunjukan kegiatan.
- 32. Pebandingan antara konvensi jaringan AON dan AOA A datang sebelum B, yang datang sebelum C (a) A B C B A C A dan B keduanya harus diselesaikan sebelum C dapat dimulai (b) A C C B A B B dan C tidak dapat di mulai sebelum A selesai (c) B A C A B C Activity on Arti dari Activity on Node (AON) Aktivitas Arrow (AOA)
- 33. C dan D tidak dapat dimulai hingga A dan B keduanya selesai (d) A B C D B A C D C tidak dapat dimulai setelah A dan B selesai, D tidak dapat dimulai sebelum B selesai. Kegiatan Dummy ditunjukan pada AOA (e) C A B D Dummy activity A B C D Activity on Arti dari Activity on Node (AON) Aktivitas Arrow (AOA)
- 34. B dan C tidak dapat dimulai hingga A selesai. D tidak dapat dimulai sebelum B dan C selesai. Kegiatan dummy ditunjukan pada AOA. (f) A C D B A B C D Dummy activity Activity on Arti dari Activity on Node (AON) Aktivitas Arrow (AOA)
- 35. Contoh: Pemerintah akan membangun rumah sakit berstandar internasional, rumah sakit tersebut akan di bangun dan harus melalui delapan kegiatan yakni: membangun komponen internal, memodifikasi atap dan lantai, membangun tumpukan, menuangkan beton dan memasang rangka, membangun pembakar temperatur tinggi, memasang sistem kendali polusi, membangun alat pencegah polusi udara, dan kegiatan terakhir yaitu pemerikasaan dan pengujian.
- 36. Kegiatan tersebut dapat di lihat pada tabel di bawah ini berikut penjelasan susunan kegiatannya: Kegiatan Penjelasan Pendahulu langsung A membangun komponen internal - B memodifikasi atap dan lantai - C membangun tumpukan A D menuangkan beton dan memasang rangka A,B E membangun pembakar temperatur tinggi C F memasang sistem kendali polusi C G membangun alat pencegah polusi udara D,E H pemerikasaan dan pengujian F,G
- 37. Gambar AON untuk proyek rumah sakit tersebut: G E F H C A Start D B
- 38. Gambar AOA untuk proyek rumah sakit tersebut: H Pemeriksaan dan pengujian 7 Dummy Activity 6 5 D Menuangkan beton dan memasang rangka 4 C Membangun kumpulan tumpukan 1 3 2
- 39. 2. Jadwal aktivitas (activity scheduling) ➢Menentukan jadwal proyek atau jadwal aktivitas artinya perlu mengidentifikasi waktu mulai dan waktu selesai untuk setiap kegiatan ➢Menggunakan proses two-pass, terdiri atas forward pass dan backward pass untuk menentukan jadwal waktu untuk tiap kegiatan. ES (earlist start) dan EF (earlist finish) selama forward pass. LS (latest start) dan LF (latest finish) ditentukan selama backward pass.
- 40. A Nama kegiatan atau simbol Earliest Start ES Earliest Finish EF Latest Start LS Latest Finish LF Lamanya kegiatan 2
- 41. Forward pass: merupakan indentifikasi waktu-waktu terdahulu Aturan mulai terdahulu: ➢Sebelum suatu kegiatan dapat dimulai, kegiatan pendahulu langsungnya harus selesai. ➢Jika suatu kegiatan hanya mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya sama dengan EF pendahulunya. ➢Jika satu kegiatan mempunyai satu pendahulu langsung, ES nya adalah nilai maximum dari semua EF pendahulunya, yaitu ES = max [EF semua pendahulu langsung]
- 42. Aturan selesai terdahulu: Waktu selesai terdahulu (EF) dari suatu kegiatan adalah jumlah dari waktu mulai terdahulu (ES) dan waktu kegiatannya, EF = ES+ waktu kegiatan.
- 43. Backward pass: merupakan indentifikasi waktu-waktu terakhir Aturan waktu selesai terakhir: ➢Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi hanya satu kegiatan, LF nya sama dengan LS dari kegiatan yang secara langsung mengikutinya. ➢Jika suatu kegiatan adalah pendahulu langsung bagi lebih daru satu kegiatan, maka LF adalah minimum dari seluruh nilai LS dari kegiatan- kegiatan yang secara langsung mengikutinya, yaitu LF = Min [LS dari seluruh kegiatan langsung yang mengikutinya]
- 44. Aturan waktu mulai terakhir. Waktu mulai terakhir (LS) dari suatu kegiatan adalah perbedan antar waktu selesai terakhir (LF) dan waktu kegiatannya, yaitu LS = LF – waktu kegiatan.
- 45. Contoh: Hitunglah waktu mulai dan selesai terdahulu, untuk proyek rumah sakit berstandar internasional yang di bangun pemerintah. Dan berikut menunjukan jaringan proyek lengkap untuk proyek rumah sakit tersebut, bersama dengan nilai ES dan EF untuk semua kegiatan.
- 46. Kegiatan Penjelasan Waktu (minggu) A membangun komponen internal 2 B memodifikasi atap dan lantai 3 C membangun tumpukan 2 D menuangkan beton dan memasang rangka 4 E membangun pembakar temperatur tinggi 4 F memasang sistem kendali polusi 3 G membangun alat pencegah polusi udara 5 H pemerikasaan dan pengujian 2 TOTAL (minggu) 25
- 47. B 3 0 3 C 2 2 4 E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 D 4 3 7 Start 0 0 0 A 2 2 0
- 48. E 4 F 3 G 5 H 2 4 8 13 15 4 8 13 7 13 15 10 13 8 13 4 8 D 4 3 7 C 2 2 4 B 3 0 3 Start 0 0 0 A 2 2 0 4 2 8 4 2 0 4 1 0 0
- 49. Hasil perhitungan ES, EF, LS dan LF Kegiatan Waktu ES EF LS LF A 2 0 2 0 2 B 3 0 3 1 4 C 2 2 4 2 4 D 4 3 7 4 8 E 4 4 8 4 8 F 3 4 7 10 13 G 5 8 13 8 13 H 2 13 15 13 15
- 50. A. membangun komponen internal B. memodifikasi atap dan lantai C. membangun tumpukan D. menuangkan beton dan memasang rangka E. membangun pembakar temperatur tinggi F. memasang sistem kendali polusi G. membangun alat pencegah polusi udara H. pemerikasaan dan pengujian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Chart untuk ES-EF
- 51. A. membangun komponen internal B. memodifikasi atap dan lantai C. membangun tumpukan D. menuangkan beton dan memasang rangka E. membangun pembakar temperatur tinggi F. memasang sistem kendali polusi G. membangun alat pencegah polusi udara H. pemerikasaan dan pengujian 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Chart untuk ES-EF
- 52. 3. Hambatan aktivitas (slack activity) dan jalur krirtis (critical path) ➢Waktu slack (slack time) yaitu waktu bebas yang dimiliki oleh setiap kegiatan untuk bisa diundur tanpa menyebabkan keterlambatan proyek keseluruhan. ➢ Jalur kritis adalah kegiatan yang tidak mempunyai waktu tenggang (Slack=0), artinya kegiatan tersebut harus dimulai tepat pada ES agar tidak mengakibatkan bertambahnya waktu penyelesaian proyek. Kegiatan dengan slack = 0 disebut sebagai kegiatan kritis dan berada pada jalur kritis.
- 53. Contoh: Hitunglah slack dan jalur kritis untuk kegiatan- kegiatan pada proyek rumah sakit pemerintah yang berstandar internasional.
- 54. Slack Critical Kegiatan ES EF LS LF LS – ES Path A 0 2 0 2 0 Ya B 0 3 1 4 1 - C 2 4 2 4 0 Ya D 3 7 4 8 1 - E 4 8 4 8 0 Ya F 4 7 10 13 6 - G 8 13 8 13 0 Ya H 13 15 13 15 0 Ya
- 55. ➢ Waktu optimis (optimistic time) [a] ➢ Waktu pesimis (pessimistic time) [b] ➢ Waktu realistis (most likely time) [m] 4. Kemungkinan waktu penyelesaian aktivitas (probabilistic activity times)
- 56. Peluang Optimistic Time (a) Most Likely Time (m) Pessimistic Time (b) Activity Time Peluang 1 di antara 100 terjadi Peluang 1 di antara 100 terjadi < a
- 57. Expected time (waktu yang diharapkan): Variance of times: t = (a + 4m + b)/6 v = [(b – a)/6]2
- 58. s2 = Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis) Standard deviasi proyek (s) = varians proyek Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu penyelesaian yang diharapkan]/s
- 59. Contoh: Suatu perusahaan sepatu akan membuat proyek pembuatan sepatu model baru, dan harus melalui delapan tahap kegiatan. Perusahaan membuat perkiraan waktu dan hasilnya sebagai berikut:
- 60. Kegiatan Waktu optimis (a) Waktu pesimis (b) Waktu realistis (m) Jalur kritis A 1 3 2 Ya B 2 4 3 - C 1 3 2 Ya D 2 6 4 - E 1 7 4 Ya F 1 9 2 - G 3 11 4 Ya H 1 3 2 Ya
- 61. Untuk mencari waktu yang diharapkan perusahaan dan variansnya, maka dilakukan perhitungan sebagai berikut Kegiatan (a) (b) (m) Jalur kritis Waktu yang diharapkan t = (a + 4m + b )/6 Varians [(b-a)/6]2 A 1 3 2 Ya 2 0.11 B 2 4 3 - 3 0.11 C 1 3 2 Ya 2 0.11 D 2 6 4 - 4 0.44 E 1 7 4 Ya 4 1.00 F 1 9 2 - 3 1.78 G 3 11 4 Ya 5 1.78 H 1 3 2 Ya 2 0.11
- 62. Varians proyek = (varians kegiatan pada jalur kritis) = varians A + varians C + varians E + varians G + varians H =0,11 + 0,11 + 1,00 + 1,78 + 0,11 =3.11
- 63. Standard deviasi proyek (s) = = varians proyek = 3.11 = 1.76 minggu
- 64. Kemudian perusahaan menetapkan batas waktu penyelesaian proyek yakni selama 26 minggu, maka: Nilai deviasi normal (Z) = [batas waktu (n) – waktu penyelesaian yang diharapkan]/S = (26 minggu – 25 minggu)/1.76 = 1/1.76 = 0.57
- 65. Kemudian merujuk pada Tabel Normal, kita dapat mendapat peluang 0.7157, artinya ada peluang sebesar 71.57% untuk perusahaan menyelesaikan proyek tersebut dalam kurun waktu 26 minggu atau kurang dari itu
- 66. Waktu Peluang (T≤26 minggu) adalah 71,57% 0.57 Standard deviations 25 26 minggu
- 67. Kelebihan CPM/PERT ➢ Sangat bermanfaat untuk menjadwalkan dan mengendalikan proyek besar. ➢ Konsep yang lugas (secara langsung) dan tidak memerlukan perhitungan matematis yang rumit. ➢ Network dapat untuk melihat hubungan antar kegiatan proyek secara cepat. ➢ Analisa jalur kritis dan slack membantu menunjukkan kegiatan yang perlu diperhatikan lebh dekat. ➢ Dokumentasi proyek dan gambar menunjukkan siapa yang bertanggung jawab untuk berbagai kegiatan. ➢ Dapat diterapkan untuk proyek yang bervariasi ➢ Berguna dalam pengawasan biaya dan jadwal.
- 68. Keterbatasan CPM/PERT ➢ Kegiatan harus jelas dan hubungan harus bebas dan stabil. ➢ Hubungan pendahulu harus dijelaskan dan dijaringkan bersama- sama. ➢ Perkiraan waktu cenderung subyektif dan tergantung manajer. ➢ Ada bahaya terselubung dengan terlalu banyaknya penekanan pada jalur kritis, maka yang nyaris kritis perlu diawasi.
- 69. Sekian dan terimakasih ☺