Экономика знаний. Часть 3.
Download as PPTX, PDF0 likes677 views
Документ рассматривает организационное управление и применение знаний, выделяя эволюцию управленческих структур от вертикальных к горизонтальным с акцентом на инновации и интеллектуальные ресурсы. Он описывает методы и формы управления знаниями, их значение для оптимизации процессов и достижения конкурентных преимуществ. В заключение подчеркиваются новые органиционные роли и структуры, необходимые для эффективного управления знаниями в современном бизнесе.
Экономика знаний. Часть 3.
- 1. Рис. 3.1 Организационное обеспечение функции разделение и делегирование функции механизм управления разделение и делегирование механизмов управления форма координации и связей разделение и делегирование форм координации организационная форма методы и формы принятия решений
- 2. Рис. 3.2 Развитие организационных форм и методов управления 1-я фаза: Отделение управленческих функций (капитала – функции) от капитала – собственности и превращение управления в профессию 2-я фаза: Появление (с 20-х г.г.) командно- административных организаций с вертикальной соподчиненностью и высоким уровнем централизации 3- я фаза: Переход к организациям с преобладанием горизонтальных структур и связей, базирующихся на широком использовании информационных технологий и знаний и системных методов принятия решений
- 3. Рис. 3.3 Линейно – функциональная форма (структура) Дивизиональная форма (структура) (Автономность) Матричная форма (структура) Функции, цели (проекты) автономность, «внутренние рынки», инновационность Сетевая форма (структура) Экономика знаний Функции управления Цели (проекты) управления Функции и цели (проекты)
- 4. Рис. 3.4 Организационная форма и методы управления направлены на максимальное использование интеллектуальных ресурсов управление знаниями управление в условиях неопределенности инновационные процессы инновационные маркетинг управление развитием управление проектами экономический менеджмент социальный менеджмент репутационный (имиджевый, брендовый) менеджмент организационное поведение корпоративная культура Профессиональный менеджмент
- 6. Рис. 3.6 Инновация – это новая комбинация производственных и интеллектуальных ресурсов, позволяющая: -внедрять новый товар, т.е. товар, с которым потребители еще не знакомы, или новую разновидность какого – либо товара; -внедрять новый метод производства , т.е. метод, еще не испытанный практически в данной отрасли производства; -открывать новый рынок, т.е. рынок, на котором данная продукция прежде отсутствовала; -овладевать новым источникам сырья (полуфабрикатов) независимо от того, существовал ли уже этот источник или же он был только что создан
- 7. Рис. 3.7 Управление знаниями - это: 1. Образ мышления, система взглядов и принципов, ориентированных на безусловное развитие интеллектуального потенциала и инновационной активности. 2. Организационные и экономические системы, создающие условия для накопления и реализации знаний, для выхода на рынки знаний и обеспечения конкурентных преимуществ. 3. Целенаправленные управленческие действия, присущие организациям всех типов. 4. Менеджмент, эффективность которого оценивается на основе измерителей состояния ресурсов (критерии оценки интеллектуального капитала; развитие человеческих компетенций и способностей, инновационной активности и удовлетворенности запросов потребителей; полноты и комплексности использования информационных технологий, эффективных коммуникаций возможности адаптации к меняющейся внешней среде).
- 8. Рис. 3.8 Управление интеллектуальными ресурсами включает: технологические инструменты (и ИТ и т.д.) организационные инструменты (создания условий и т.д.) - работа с информацией, документами - общение, - коммуникации, - сотрудничество, - координация деятельности и т.д. -обмен опытом и идеями, - создание новых знаний, - внедрение инноваций и т.д.
- 9. Рис. 3.9 Каждая из этих функций (1-3) должна иметь: - целевые установки, регламенты и методы исполнения, - системы контроля и ответственности
- 10. Рис. 3.10 Инновационные вызовы руководителям компаний в 2008г. (обследование 769 компаний во всем мире) Номер в рей- тинге Факторы инновационного развития компаний Доля в общем числе обследованных компаний (в %) 1 Ключевая компетентность в работе 38,4 2 Приобретение / развитие талантов 31,0 3 Привлечение управленческих кадров высшей квалификации 27,7 4 Поддержание лояльности потребителей 26,3 5 Оперативность, гибкость и адаптивность в осуществлении изменений 25,4 6 Создание / углубление инновационной культуры 22,0 7 Повышение рыночной капитализации компании с помощью новых продуктов / услуг 20,0 8 Стимулирование инноваций (креативности), облегчение антрепренерства 18,7 9 Передача знаний среди работников 16,9 10 Создание совершенно новых продуктов / процессов 14,2
- 11. Рис. 3.11 В инновационной экономике выделяют четыре группы нововведений: 1-я группа Изменение конечного продукта / услуги 2-я группа Создание новых и совершенствование технологических процессов и оборудования, инструментов, материалов и т.д. 3-я группа Организационно-структурные нововведения, новые методы и средства управления 4-я группа Нововведение в области кадровой политики и социально-психологических отношений, морального и материального стимулирования и т.д.
- 12. Рис. 3.12 Для реализации нововведений необходимо управлять потоками знаний между капиталами различного вида: • человеческим капиталом – способностью работников и команд удовлетворять потребности клиентов, компетентностью и направлением творческих усилий индивидуумов; • капиталом клиента (потребительским капиталом) – прочностью связей с клиентом, стоимостью, передаваемой клиенту, ростом влияния клиента на принятие решений ; • организационным капиталом – способностями организации, проистекающими из закодированных знаний, содержащихся в таких источниках, как различные базы знаний, деловые процессы, технологическая инфраструктура, организационная культура, ценности и нормы; • интеллектуальным капиталом – отношениями между человеческим капиталом, капиталом клиента и организационным капиталом, максимизирующими потенциал организации в интересах создания стоимости
- 13. Рис. 3.13 При работе со знаниями необходимо учитывать следующие факторы: Человеческий фактор Роль лидерства Процессы Технологии Равные условия и возможности Обучение персонала
- 14. Рис. 3.14 Общие принципы аккумулирования знаний вознаграждение за знания создание систем для выявления знаний персонифицированность знаний ранжированность по полезности осознание лидерами своей роли в организации баз знаний регламентация работ по управлению знаниями
- 15. Рис. 3.15 Новые должности для работ со знаниями 1. Директор по управлению знаниями 2. Вице-президент по управлению интеллектуальным капиталом 3. Менеджер по управлению интеллектуальными активами 4. Директор по обучению 5. Брокер знаний (координатор предложения и спроса на знания) 6. Технолог управления знаниями 7. Аналитик управления знаниями 8. Экспедитор решений 9. Альянс – менеджеры 10. Персонал, работающий с потребителями 11. Новаторские коллективы (команды образуемые для поиска и разработки новых знаний и приданию им потребительского вида)
- 16. Рис. 3.16 Технолог управления знаниями Отвечает за преобразование явных знаний в инструкции, системные программы и компьютерные приложения Аналитик управления знаниями Отбор и распространение ценных знаний и опыта Менеджер по управлению знаниями Координация усилий технологов, аналитиков и разработчиков Вице – президент по управлению знаниями 1. Оценка интеллектуальных ресурсов организации 2. Оценка потребностей организаций в знаниях 3. Разработка инфраструктуры управления знаниями. 4. Формирование культуры управления знаниями 5. Мониторинг ценности коллективных знаний 6. Отслеживание эффективности обмена знаний в компании
- 17. Рис. 3.17 По данным агентства Meta Group, более 75% из 2000 крупнейших компаний мира уже применяют методы и технологии управления знаниями. Результаты обследования (158 корпораций – 2010г.) - 80% компаний ввели систему «управления знаниями» - 25% - имеют должность главного менеджера по управлению знаниями - 53% - имеют специальный аппарат и структуру - 46% - имеют специальный бюджет - 6% - применяют общекорпоративные программы, - 60% компаний собираются это делать в течение ближайших пяти лет
- 18. Рис. 3.18 Новые корпоративные модели Расширение кооперации между конкурентами, поставщиками и потребителями (в интересах УЗ) Реализация на мировом уровне любой функции и процесса Создание горизонтальных корпораций Разделение крупной организации на малые автономные самоуправляемые структуры
- 19. Рис. 3.19 Методы покупки знаний 1. Наём на работу новых сотрудников, обладающих знаниями и опытом 2. Образование партнерства с другой организацией 3. Переход какой-либо функции из другой организации для постоянного осуществления в данной структуре 4. Приобретение (создание) компьютерных баз знаний и инструментальных средств для работ со знаниями
- 20. Рис. 3.20 Методы аренды знаний 1. Наём на работу консультантов 2. Получение помощи от клиентов, поставщиков а также со стороны научных учреждений и профессиональных ассоциаций 3. Привлечение других организаций на субконтрактной основе
- 21. Рис. 3.21 Аренда привлекательна и предпочтительна, если 1. Консультанты рекомендуют необходимые методы, инструменты и ресурсы. 2. Знания требуются на разовой основе. 3. Возникает потребность в проверке и подтверждении информации со стороны экспертов высшего класса. 4. Консультант может повлиять на исполнительское решение.
- 22. Рис. 3.22 Методы развития знаний 1. Направление работников на учёбу на стороне 2. Разработка и предоставление обучающих программ внутри организации 3. Приглашение инструкторов со стороны для обучения сотрудников организации 4. Распространение имеющихся знаний организации
- 23. Рис. 3.23 Методологии и программные средства извлечения и формальной структуризации знаний Ручные методологии Программные средства работа с предметными экспертами работа с различного рода источниками знаний работа с предметными экспертами работа с базами данных по извлечению знаний (средства Data Mining и т.д.) другие работа с аналитическими средствами (средства OLAI)
- 24. Рис. 3.24 Препятствия на пути приобретения и использования знаний Люди Управление Структура Знания Инерция по отношению к изменениям Слишком заняты – нет времени учиться Отсутствие ответственности за действия и решения Мотивация Постоянная реорганизация штатов Передача знаний новым людям Обучение старых кадров новым идеям Страх перед изменениями Трудности отказа от привычных дел Нежелание отказываться от традиционного стиля управления Непредвиденная реакция исполнителей Продолжительное освоение новых подходов и методов Негибкие организационны е структуры компаний Фрагментарная организация деятельности Функциональные просчеты и провалы Неудачи в модернизации старых структур Трудности в поиске знаний Категорирование знаний Вознаграждение за поиск знаний Понимание сущности управления знаниями Распределение ресурсов между творческими группами Создание возможностей повсеместной доступности знаний
- 25. Рис. 3.25 В СУЗ должны реализоваться функции: • выявление знаний; • отбор знаний; • синтез знаний; • хранение знаний; • распространение знаний в организации; • усвоение знаний (обмен, обучение и т.д.); • другие Три главных задачи в современном управлении: Приобретение Усвоение Передача знаний
- 26. Рис. 3.26 Типология организаций на основе ключевого вида знаний Тип организации Ключевой вид знаний Особенности управления Актуальные вопросы Организации, активно использующие знания 1 Воплощенное знание, которое ориентировано на действие, обусловленное конкретным контекстом, и которое приобретается в процессе решения практических проблем Работа экспертов – специалистов является наиболее важной Статус и власть, основанные на профессиональной репутации Сильный акцент на обучение и квалификацию Оценка и развитие индивидуальной компетентности Замена компьютерами ряда квалифицированных операций Организации, зависимые от аналитиков 2 Интеллектуальное знание, основанное на навыках абстрактного мышления и познавательных способностях Решение инновационных задач Статус и власть, основанные на творческих достижениях Преобладает проектная организация работы Развитие творческих способностей и навыков решения проблем Информационная поддержка и проектирование экспертных систем Организации рутинизированно- го знания 3 Встроенное знание, содержащееся в системах и процедурах Как правило, технологичноемкие или трудоемкие Иерархическая структура Функциональное разделение труда Организационные компетенции и стратегии Развитие интегрированных компьютерных систем Организации интенсивной коммуникации 4 Запечатленное в культуре знание, относящиеся к процессу достижения общего понимания Коммуникации и сотрудничество в ключевых процессах Увеличение возможностей через интеграцию Знания и опыт важны на всех уровнях организации Создание знаний, диалог, процесс коллективного осмысления Развитие систем компьютерной поддержки
- 27. Рис. 3.27 Обоснование проекта СУЗ: -оценка положения компании на рынке, - оценка потенциала для инноваций, - оценка уровня компетентности персонала и организации в целом, - оценка состояния коммуникаций и информационного обеспечения, - оценка разработанных стратегий организаций, - анализ конкурентных возможностей, - оценка изменений и результатов в результате внедрения СУЗ, - определение профессиональных ролей, необходимых для выполнения операционных задач по созданию, накоплению и использованию элементов нематериальных активов, - другие
- 28. Рис. 3.28 В проекте СУЗ должны найти отражение следующие элементы: - вложения в человеческий капитал и НИР, - вложения в интеллектуальный капитал, - корпоративная культура (мораль и нормы, ответственность) - торговые марки, бренд, репутация компаний, имидж, - ноу – хау, сферы компетенции, навыки, формализованные знания (патенты, руководства, лицензии, процедуры), - процессы управления, - сложившаяся клиентская база, - сеть поставщиков, - надежность и качество, - профессионализм менеджеров и персонала, - другие
- 29. Рис. 3.29 Различия между нематериальными и материальными активами Параметры Активы знаний (нематериальные) Физические активы (материальные) Открытость Использование активов одним участником не мешает их использованию другими Использование активов одним участником на дает возможности их одновременного использования другими Амортизация Не «изнашиваются», но обычно рано устаревают «Изнашиваются», могут устаревать быстро или медленно Стоимость передачи Трудно рассчитать (растут с увеличением доли неявного знания) Легко рассчитать (зависимость от стоимости транспортировки и всего, что с этим связано) Права собственности Ограничены (патентом, профессиональной тайной, авторскими правами, торговым знаком и т.д.) Обычно понятны и четки Применение положений прав собственности Относительно трудно Относительно легко
- 30. Рис. 3.30 Подсистемы СУЗ 1. Подсистема целеполагания и концептуальных подходов к построению СУЗ. 2. Подсистема субъектов и объектов управления (действующий и новый), объединенный в организационной структуре. 3. Подсистема задач и функций субъектов управления знаниями. 4. Подсистема применяемых методологий, методов и средств. 5. Подсистема аудита знаний. 6. Подсистема информационного и технического обеспечения. 7. Подсистема по формированию творческих коллективов (команд) и сообществ. 8. Подсистема обучения кадров и повышения компетентности
- 31. Рис. 3.31 Задачи, решаемые в составе СУЗ: 1. Своевременно разворачивать исследования, связанные с созданием новых знаний и скорым воплощением результатов в товары и услуги. 2. Отвечать на запросы клиентов с помощью принятия более эффективных инновационных решений, что является конкурентным преимуществом компании. 3. Быстрее воплощать знания в товары и услуги. 4. Использовать нематериальные активы партнеров, осуществляя совместную техническую, функциональную и отраслевую экспертизу. 5. Ускорять обучение персонала и передачу ему необходимых навыков. 6. Создавать и использовать системы ответственности за целенаправленное достижение эффективных результатов использования знаний.