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第八讲团队学习第十单元团队学习

第十单元、团队学习第 35 章员工学习与发展第 36 章支持团队学习第 37 章培训与训练第 38 章在职培训

第 35 章员工学习与发展 I. 考核知识点： 1 、学习、发展 2 、学习和发展的区别 3 、发展的循环周期 4 、员工发展和学习的方法

II. 考核要求 : 一、了解学习与发展的异同。发展专指能够把课堂或培训中所学习的知识应用起来，提高工作绩效。只有使用了学习的知识，并与实际相结合，才能称之为发展。发展包括了内容广泛的各种活动，学习是其中至关重要的一个因素，但它不是发展的全部。

二、了解团队学习的重要意义，确保个人目标与组织的目标一致。对团队学习重要性的理解，看 GE 公司的案例。

三、了解发展的循环周期，包括下面几个阶段：明确发展需求： Identify needs 同意发展目标： Agree objectives 择发展方法： Select the method  计划学习和支持： Plan the learning and support 实施和支持学习： Implement and support the learning  检查目标： Review the objectives  评估学习和方法的有效性： Evaluate the learning and the method 各个步骤截然不同而且是相互独立的，但是它们在实践中经常融合在一起。

四、掌握发展周期的前三个阶段（明确发展需求、同意发展目标、选择发展方法）的特点。（一）明确发展需求 1 、识别团队成员发展需求的方式有许多，包括正式方式和非正式方式。关键一点是找到团队目前状况与绩效要求之间的差距。 2 、明确员工发展需求时需要考虑的因素： A 、团队成员了解什么，在做什么； B 、团队成员具有的知识和技能； C 、什么样的学习和发展机会能够提高团队成员的技能和知识。

（二）同意发展目标发展目标和绩效目标虽然紧密相连，但它们还是有区别。绩效目标一般是直接目标或实际目标，我们可以通过学习或接受相关训练来帮助实现目标。发展目标包括对技能、知识和能力的要求。只要需求得到确认，一个绩效目标就可以生成若干发展目标。（三）选择发展方法选择合适的发展方法取决于多种因素：成员个人的技能水平；成员个人的经验；成员的能动性；成员的年龄；成员工作和学习的方法；成员的个人环境；在时间、工作、资金方面支出的成本；资源的可用性。

五、掌握员工发展和学习的途径。 1 、脱产培训课程它一般有大学或培训机构提供，是获取知识的好方法。它一般包括：有教师引导的培训、研讨会、基于计算机的培训项目、开放式或远程学习项目、示范 / 演示。脱产培训也有缺点，它要让员工放下手中的工作，而且还要花大量的时间和费用。让团队成员去参加脱产培训班并不是满足他们需求的最佳方法。 2 、在职学习在职发展的方法非常有效，它将实际工作直接联系起来，可以满足随时出现的特定工作要求，具体方法包括四种：

A 、工作观摩——观察具有丰富经验的同事进行工作的方法。 B 、岗位轮换——通过同其他人交换工作岗位进行学习。 C 、训练——在任务或项目中实施一对一的引导和支持。 D 、“伙伴工作”，或者叫同行指导——介于工作观摩和训练之间。在具有丰富经验的同事身边通过观察、提问和实验来进行学习。在职学习也有自身的优点和缺点： P198-199 各种不同学习方法的总结： P199-200 案例二

第 36 章支持团队学习 I. 考核知识点： 1 、领导者成为支持者 2 、检查自己 3 、营造团队学习气氛 4 、经验学习周期 5 、审查和评估员工学习和发展

II. 考核要求 : 一、了解领导者成为“支持者”应该做到：作为团队领导，支持团队学习所扮演的角色是多种多样的：导师、教练、教师、培训师、还有最重要的——鼓励者。团队领导的支持角色包括帮助团队成员发展自己的技能和知识，同时促进企业的目标和团队目标的实现。要想领导者成为“支持者”，必须做到：  让团队成员认识到自己的重要性  经常与他们沟通，并参与到他们中去  鼓励团队成员二、了解如何检查你为团队发展做出的努力。通过 P205-206 的问题检查你对团队发展所做的努力。

三、掌握团队应该营造什么样的氛围有利于团队员工的发展和学习。开诚布公——在这里可以自由地交流信息、感觉和观点团队成员之间彼此信任团队中每一个人都做出努力合作、协作和支持另外，我们还可以通过一些方法来加强团队间的参与，并创造出团队合作的氛围。 P208

四、掌握从经验中学习周期的四个阶段：获得经验、反思、理论化、应用，以及每个阶段的特点。 1 、获得经验：做事情 2 、反思：思考和讨论（其对于学习是至关重要的。思考可以帮助我们承认感觉和直觉的重要性、由表及里、回顾和交流）团队领导如何帮助成员思考所学的知识： P211 3 、理论化：从思考中得出结论，建立模型 4 、应用：为行动制定计划并设法应用理论团队领导如何帮助成员将知识应用于时间： P212 经验学习可以从四个阶段中的任何一个开始。不同的人会选择不同阶段开始，而且环境也会影响人们决定开始学习的阶段。

五、掌握如何审查和评估员工学习和发展的效果。对学习活动进行审查和评估的重要性主要表现在：它能够检查学习的效果；评估学习是否达到了学习的目标；学员能够学到什么知识；学习的效果是否与学习的投资价值相适应等。审查学习效果的方式可以是正式，也可以是非正式的。审查最好是： A 、在学习的过程中进行非正式的审查（在职培训） B 、学习活动刚结束时进行正式的和非正式的审查（目的是检验和评估学习方法、学习本身以及学习的内容，同时检查目标） C 、在培训结束后的两周或一个月时间内实施复查（检查培训是否发挥了作用，同时还要考虑如何帮助学员举一反三） [ 例 ] 案例分析： P246

第 37 章培训与训练 I. 考核知识点： 1 、训练 2 、训练前的准备 3 、训练的步骤 4 、训练的技巧

II. 考核要求 : 一、了解训练的定义，训练和在职培训的区别。训练是从别人的经验中学习和发现，从而发展自己的技能，同时通过目标明确的讨论来获得支持。训练与在职培训的区别属于学习活动用于目的明确、短期的实用技能或技术和程序的培训，比如计算机软件。目标是针对技能和具有清晰结构的程序进行培训。提供明确的指导、帮助理解，树立自信心。一般只讲授一次（授课之后是工作场所里的督导和检查）方式有解释、示范和有指导的实践，还有反馈。属于发展活动用于整个工作、项目和新的职责培训，如管理工程。培训的目标是针对发展技能、发展思考能力、解决问题的方法、构建和提高绩效、将知识转化到实际工作中督导和支持活动贯穿于整个课程之中训练方式有听讲、公开提问、互动式的探讨、指导、反馈和提出建议。在职培训训练

二、掌握训练的五个步骤： P221-226 第 1 步 : 计划和建立作为教练，要为学员组织和计划好每一件事，使他们通过努力能够完成工作。授课之前要考虑的事项和材料： P222 第 2 步 : 简要介绍既要正确了解自己的目标，还要了解学习者要达到的目标。课程开始的简要介绍要提出培训方案、所采用的方法和相互关系。第 3 步 : 后退让学员们自己去发展，不要束缚他们的风格或者总是忧心忡忡。尽管教练有着绝对控制权，但建议不要过多的干扰他们。

第 4 步 : 督导和检查不管是正式还是非正式的检查都应该包括的内容： P225 第 5 步 : 审查和评估审查和评估对于任何学习或发展活动都是至关重要的。审查的重点就是取得的成就，审查包括的内容： P225-226

三、掌握进行训练和培训前应该考虑的事情和准备相关的资料。 1 、发展目标 2 、需要培训的活动或项目 3 、与团队和商业目标符合的程度 4 、项目的目标和结果（与发展目标不同，发展目标必须征得学习者的同意） 5 、项目完成日期 6 、个人的时间安排 7 、学习者的时间安排 8 、授权（需要知道移交的工作职责） 9 、利用资源和信息的途径 10 、工作地点 11 、有益的或者必要的接触，以及接触的方法

四、掌握训练的技巧。作为学习的推动者而非“教书匠”，需要应用的技能有： 1 、积极的倾听 2 、公开的提问，鼓励学习者多想、多交谈 3 、给予及时的反馈和赞扬赞扬需要注意的几个要点： P228 [ 例 ] 单选题 4 ： P245 4 、不断总结和思考

第 38 章在职培训 I. 考核知识点： 1 、在职培训 2 、学习方法 3 、在职培训的步骤

II. 考核要求 : 一、了解人们不同的学习方法，比如利用感知学习，重复学习等。所谓利用感知学习，是指在学习技能和程序时，可以利用视觉、听觉、触摸和肌肉记忆。从心理学的角度看，重复学习是学习的一种基本方式，通过重复能够加强记忆，掌握基本的知识。

二、了解在职培训的步骤： P236-240 1 、准备：人物、内容、时间、地点 P238 2 、解释 3 、示范 4 、示范 / 解释 5 、学习者总结 6 、学习者操作

三、在职培训学习中注意事项： 1 、调动所有的感觉参与学习：听觉、视觉、触觉等 2 、记忆：重复、检查和练习 3 、不要预设思路 4 、保持对知识理解程度的检查，不断总结 5 、解释背景和基本原理——把学习和工作联系起来 6 、以标准速度示范清晰的解释 7 、帮助学习者进行操作 8 、请学习者解答问题 9 、如果需要，从头开始 10 、两周或一个月以后，进行检查和跟踪。

第十单元：团队学习案例一 2001 年， GE （通用公司）继续成为世界上最受赞许的公司、全美最受推崇的公司、全球最受尊敬的公司。下面是 GE 公司年报中包括的一些内容。 1 、关于人才 GE 年报： GE 人在 2001 年做出了令人瞩目的成绩。他们倾听客户意见、亲身体验并学习了客户营运方式。他们融会贯通所学到的东西，而且揣摩、设计、制造和交送了一流的产品。他们获得了近 1200 项专利产品，其创造的技术保证了公司的前途无限。他们利用业余时间为所在社区提供了一百多万小时的志愿服务。他们在 GE 努力工作以实现自己的梦想。他们为你们工作。

杰克 · 韦尔奇：你们的工作就是每天把全世界各地最优秀的人才延揽过来。你们是一个不断获胜的队伍中的一员，最佳团队中的一员，全世界最推崇的团队之一员。你们必须热爱你的员工，拥抱你的员工，奖励你的员工，激励你最好的员工。如果失去最好的 20% 的员工，是领导的失职。如果留下最差的 10% 员工，同样也是领导者的极大错误。 2 、关于“全球化的学习公司” GE 年报： GE... 变成了一家学习的公司。今天，我们真正的“核心实力”不是生产制造或服务，而是在全球招募并培养世界上最好的人才，使他们心中有一种永不满足的渴望，去学习，去提高，一天比一天做得更好。过去 20 年来最大的转变就是成为一家学习的公司。我们向其它公司学习。从内部学，从外部学，从上到下，从下到上学习。世界上精华

才智在我们手中，这是因为我们无时不在追寻。很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理。摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛。思科和 Trioloy 帮助我们学数字化。知识点； 1 、团队学习的意义 2 、员工发展

案例二麦当劳为人们所熟知的，并不仅仅是它那著名的大写“ M” 。在企业界，管理者和专业培训师们一个经常提及的词汇是：麦当劳培训模式。麦当劳是无可争议的国际品牌，吃过麦当劳快餐的消费者都知道，在任何一个麦当劳餐厅，你所得到的汉堡都是一样的。这就是麦当劳的连锁标准化管理。麦当劳的员工培训，也同样有一套标准化管理模式。培训从一位新员工加入麦当劳的第一天起，可以说他就进入到了一个培训的世界和王国。新员工对业务不熟悉，采取何种方式进行培训呢？有些企业选择了培训班，麦当劳却不是，这里的新员工直接走向了工作岗位。每名新员工都由一名老员工带着，一对一地训练，直到新

员工能在本岗位上独立操作。但这并不代表这位新员工在这个岗位上的工作就合格了，他还要通过由经理负责鉴定的《岗位观察检查表》（ SOC ），上面有岗位工作操作步骤以及各类注意事项。麦当劳的每名员工都必须通过三个岗位的 SOC ，而且必须在最初的一个月内通过，以后再慢慢地通过其他的 SOC ，最终精通所有的业务。尤其重要的，作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳的 Q.S.C&V 黄金准则：即麦当劳顾客至上，顾客永远第一，提供服务的最高标准。 Q.S.C&V 分别是质量（ Quality ）、服务（ Service ）、清洁（ Clean ）和价值（ Value ）。 Quality 是专指麦当劳为保障食品品质制定了极其严格的标准。 Service 是指按照细心、关心和爱心的原则，提供热情周到的快捷

服务。 Clean 是指麦当劳制定了必须严格遵守的清洁工作标准。 Value 代表价值，指麦当劳向顾客提供有价值的高品质理念。这就是麦当劳培训新员工的方式，不似培训班那般浪费资源，效果却要明显许多。边学边用比学后再用的学习速度终是要快上许多，在工作、培训一体化中将企业文化逐渐沉淀到麦当劳每一位员工的日常行为中。培训体系科学完备对普通员工来说，晋升对每个人是公平合理的，既不作特殊规定，也不设典型职业模式。适应快、能力强的人能迅速掌握各个阶段的技术，从而更快地得到晋升。首先，面试合格的人要做 4-6 个月的见习经理。在此期间，他们以普通员工的身份投入到餐厅的各个基层工作岗位，如炸薯条、做汉堡包等。同时，他们将参加培训中心开设的 BOC 课程（基本营运课程），

课程着重于基本应用，主要采用开放式、参与讨论、培养不同的行动能力，使得见习经理学会最佳的楼面管理。经过考核的见习经理可以升迁为第二副理，升迁之后，他们将负责餐厅的日常营运，在此期间，他们将参加 BMC （基本管理课程）和 IOC （中间管理课程），经过这些培训后第二副理就已经能独立承担餐厅的部分管理工作，如订货、接待、训练等。表现优异的第二副理在进行完 IOC 课程培训之后，将接受培训部和营运部的考核，考核通过后，将被升迁为第一副理，即餐厅经理的左膀右臂。以后他们的培训，全部由在美国和香港的汉堡大学完成。汉堡大学都配备有先进的教学设备及资深的具有麦当劳管理知识的教授，并提供两种

课程的培训，一种是基本操作讲座课程；另一种是高级操作讲习课程（ AOC ）。美国的芝加哥汉堡大学 (Hamburger University) 是对麦当劳餐厅经理和重要职员进行培训的基础，是一所名副其实的大学，也是国际培训中心，他们接待来自全世界的企业和餐厅经理。知识点：  在职学习  脱产培训  在职学习的优点  各种学习方法

案例三实战方式是海尔培训的一大特点。比如海尔集团常务副总裁柴永林，是 80 年代中期在企业发展急需人才的时候入厂的。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的适应机会，因为时间不允许。一上岗，在他稚嫩的肩上就压上了重担，从国产化、引进办，后又到进出口公司的一把手，领导们看得出来他很累，甚至压得他喘不过气来。有一阶段工作也上不去了，但领导发现，他的潜力还很大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量管理和生产管理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经验。在较短的时间内他成熟了，担起了一个大型企业副总经理的

重任。由于业绩突出， 1995 年又委以重任，接收了一个被兼并的大企业，这个企业的主要症结是：亏损、困难较大、离市场差距较远。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的发展路程，成为同行业的领头雁，也因此成为海尔吃休克鱼的典型，被美国哈佛大学收入其工商管理案例库。之后他不停地创造奇迹，被《海尔人》誉为你给他一块沙漠、他还给你一座花园的好干部。　知识点：  个人发展  学习周期  从经验中学习  训练

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