More Related Content
Similar to Chương 5 Lãnh đạo theo tình huống.pptx (20)
![[Tomorrow Marketers - GAC] Planning _ Media Selection.pdf](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/tomorrowmarketers-gacplanningmediaselection-221029163917-717640a9-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
![[Tomorrow Marketers - GAC] Introduction to Advertising.pdf](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/tomorrowmarketers-gacintroductiontoadvertising-221023164621-f387b5b8-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
![[Tomorrow Marketers] Briefing.pdf](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/tomorrowmarketersbriefing-221023164518-cc0854e3-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
![[Tomorrow Marketers - GAC] Pitching.pdf](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/tomorrowmarketers-gacpitching-221023164409-578d1f08-thumbnail.jpg?width=560&fit=bounds)
Chương 5 Lãnh đạo theo tình huống.pptx
- 2. NỘI DUNG 01 02 03 04 Giới thiệu về mô hình Lãnh đạo tình huống 05 Giải bài tập casestudy 5.2 Những điểm mạnh của cách tiếp cận theo tình huống Cách tiếp cận theo tình huống hoạt động ra sao? Hạn chế của cách tiếp cận theo tình huống
- 3. 1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống (Hersey & Blanchard, 1969) “Những nhà lãnh đạo phải kết hợp phong cách lãnh đạo của họ với khả năng và cam kết của cấp dưới”
- 4. 1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống (Hersey & Blanchard, 1969) Quan điểm • Tập trung vào lãnh đạo trong tình huống. • Nhấn mạnh vào việc thích ứng phong cách – với các tình huống khác nhau sẽ có phong cách lãnh đạo khác nhau. • Được sử dụng rộng tãi trong việc đào tạo và huấn luyện.
- 5. 1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống (Hersey & Blanchard, 1969) Định nghĩa Tập trung vào cả hai chiều hỗ trợ và chỉ dẫn • Được áp dụng một cách hợp lý trong một tình huống nhất định. • Những nhà lãnh đạo phải đánh giá được nhân viên dựa trên sự cam kết và năng lực của họ để hoàn thành những nhiệm vụ được giao.
- 6. 1.1 Mô tả cách tiếp cận tình huống (Hersey & Blanchard, 1969) Bản chất cách tiếp cận tình huống • Nhà lãnh đạo kết nối phong cách của họ với: o Quyền hạn của cấp dưới o Cam kết của cấp dưới • Nhà lãnh đạo hiệu quả: o Nhận ra những gì cấp dưới cần o Chuyển đổi phong cách riêng của họ
- 7. 1.2 Phong cách lãnh đạo Mô hình hành vi của một cá nhân muốn gây ảnh hưởng tới những người khác
- 8. Hành vi chỉ đạo (task) Hành vi hỗ trợ (mối quan hệ) 1.2 Phong cách lãnh đạo
- 9. 1.2 Phong cách lãnh đạo Dimension Definiton • Đưa ra hướng dẫn hoàn thành công việc. • Thiết lập các mục tiêu và cách để đạt được mục tiêu đó. • Có những phương pháp đánh giá và phân chia thời gian rõ rang. • Phân công vai trò cho mỗi thành viên. Hành vi chỉ đạo Giúp các thành viên trong tổ chức đạt được mục tiêu dựa trên việc giao tiếp 1 chiều
- 10. 1.2 Phong cách lãnh đạo Dimension Definiton • Yêu cầu đầu vào • Giải quyết vấn đề • Khen ngợi, lắng nghe Hành vi hỗ trợ Hỗ trợ các thành viên trong tổ chức dựa trên việc giao tiếp và phản hồi thể hiện sự ủng hộ và tình cảm với các thành viên, đồng nghiệp.
- 11. 1.2 Phong cách lãnh đạo S1 – Phong cách chỉ thị (Directing style) S2 – Phong cách huấn luyện (Coaching style) S3 – Phong cách hỗ trợ (Supporting style) S4 – Phong cách giao phó (Delegating style)
- 12. S1 – Phong cách chỉ thị (Directing style) • Người lãnh đạo tập trung hướng dẫn trong việc đạt được mục tiêu. • Người lãnh đạo dành rất ít thời gian trong việc hỗ trợ các thành viên. Chỉ đạo: Cao Hỗ trợ: Thấp
- 13. S2 – Phong cách huấn luyện (Coaching style) • Người lãnh đạo tập trung vào việc không chỉ hướng dẫn cho cấp dưới đạt được mục tiêu mà còn hỗ trợ về tinh thần cho họ. • Yêu cầu sự tham gia của người lãnh đạo thông qua sự khuyến khích và thu hút cấp dưới tham gia. Chỉ đạo: Cao Hỗ trợ: Cao
- 14. S3 – Phong cách hỗ trợ (Supporting style) • Lãnh đạo KHÔNG tập trung vào các mục tiêu; thay vào đó, nhà lãnh đạo sử dụng các hành vi hỗ trợ để đưa ra các kỹ năng cho nhân viên trong việc hoàn thành nhiệm vụ. * Người lãnh đạo giao cho cấp dưới quyền quyết định các công việc hằng ngày. Chỉ đạo: Thấp Hỗ trợ: Cao
- 15. S4 – Phong cách giao phó (Delegating style) • Người lãnh đạo thường ít đưa ra các nhiệm vụ hay hỗ trợ; mà thay vào đó, họ tạo cho cấp dưới sự tự tin và động lực để hoàn thành công việc. • Người lãnh đạo không tham gia nhiều vào việc lập kế hoạch, kiểm soát chi tiết và làm rõ mục tiêu Chỉ đạo: Thấp Hỗ trợ: Thấp
- 16. 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? Cách tiếp cận tình huống được xây dựng xung quanh ý tưởng rằng những cấp dưới tiến lên hoặc thoái lui theo sự liên tục phát triển, đại diện cho năng lực và quyết tâm tương đối của cấp dưới.
- 17. 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? Năng lực thấp Quyết tâm cao D2 Năng lực thấp Quyết tâm thấp D3 Năng lực cao Quyết tâm thấp D4 Năng lực cao Quyết tâm cao D1 D2 D3 D4 Mức độ mà cấp dưới có năng lực và quyết tâm cần thiết để hoàn thành một nhiệm vụ hoặc hoạt động cụ thể
- 18. 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? Năng lực thấp Quyết tâm cao D2 Năng lực thấp Quyết tâm thấp D3 Năng lực cao Quyết tâm thấp D4 Năng lực cao Quyết tâm cao D1 D2 D3 D4 S1: Chỉ đạo Hướng dẫn cao – Hỗ trợ thấp S2: Huấn luyện Hướng dẫn cao – Hỗ trợ cao S3: Hỗ trợ Hướng dẫn thấp – Hỗ trợ cao S4: Giao phó Hướng dẫn thấp – Hỗ trợ thấp MỨC ĐỘ PHÁT TRIỂN CỦA NHÂN VIÊN PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
- 19. Simple Portfolio Presentation Trong một tình huống nhất định 2. CÁCH TIẾP CẬN TÌNH HUỐNG HOẠT ĐỘNG NHƯ THẾ NÀO? Các câu hỏi sau đây phải được giải quyết: Những cấp dưới được yêu cầu đạt được mục tiêu gì? Mục tiêu phức tạp như thế nào? Cấp dưới đủ kỹ năng để hoàn thành mục tiêu không? Họ có mong muốn hoàn thành công việc một khi họ bắt đầu nó không? . Nhiệm vụ thứ nhất xác định bản chất của tình huống Nhiệm vụ thứ hai cho nhà lãnh đạo là phải thích nghi phong cách của mình với phong cách lãnh đạo trong mô hình SLII
- 20. NHỮNG ĐIỂM MẠNH Lãnh đạo theo tình huống nhấn mạnh rằng các nhà lãnh đạo hiệu quả là những người có thể thay đổi phong cách của họ dựa trên công việc yêu cầu và nhu cầu cấp dưới. Tính linh hoạt Đối xử khác nhau Có một lịch sử hữu ích trên thương trường Lịch sử Dễ dàng hiểu và áp dụng trong nhiều tổ chức Tính thực tiễn Lãnh đạo theo tình huống nêu rõ những gì bạn nên và không nên làm trong các tình huống khác nhau. Giá trị Lãnh đạo tình huống nhắc nhở chúng ta đối xử với mỗi người theo một cách khác nhau dựa trên mục tiêu và tìm kiếm cơ hội để cấp dưới tìm hiểu kỹ năng mới và trở nên tự tin hơn trong công việc của họ
- 21. Hạn chế 01 02 03 05 Không có những nghiên cứu, những lập luận để biện minh và giải thích trên nền tảng lý thuyết. Có sự mơ hồ về cách cách tiếp cận khái niệm hóa các khía cạnh nhất định của lãnh đạo. Chưa có những nghiên cứu nền tảng, tính hợp lệ của các quy định
- 22. Hạn chế 04 05 05 Không giải quyết các đặc điểm nhân khẩu học ảnh hưởng như thế nào sở thích của cấp dưới cho việc lãnh đạo. Mô hình không cung cấp hướng dẫn làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể sử dụng cách tiếp cận này trong tập thể mà không phải là các cuộc đối thoại cá nhân.
- 23. ỨNG DỤNG Các nguyên tắc của phương pháp này có thể được áp dụng ở nhiều cấp độ khác nhau trong một tổ chức Làm thế nào để một CEO của một tập đoàn lớn làm việc với ban giám đốc? Làm thế nào để một trưởng xưởng trong một nhà máy lắp ráp lãnh đạo một nhóm nhỏ các công nhân sản xuất? Chỉ đạo các cuộc họp nhân viên và các trưởng phòng ban có thể sử dụng phương pháp này trong việc lập kế hoạch thay đổi cấu trúc trong một tổ chức.
- 24. 01 02 03 ỨNG DỤNG Áp dụng trong suốt giai đoạn đầu của một dự án và trong các giai đoạn tiếp theo khác nhau của dự án. Lý tưởng cho việc áp dụng để những người đi theo tiến tới hoặc thoái lui trong các dự án khác nhau. Được áp dụng trong hầu hết các tổ chức, ở mọi cấp độ, cho gần như tất cả các loại mục tiêu.
- 25. TÓM TẮT Lãnh đạo tình huống là một cách tiếp cận mang tính quy tắc gợi ý cho các nhà lãnh đạo. Lãnh đạo tình huống phân chia lãnh đạo thành bốn kiểu: S1, S2, S3, S4. Các mô hình mô tả cách thức từng loại trong bốn kiểu lãnh đạo áp dụng cho các cấp dưới làm việc ở các cấp độ phát triển khác nhau, từ D1, D2, D3 đến D4. Sự lãnh đạo có hiệu quả khi người lãnh đạo có thể chẩn đoán chính xác mức độ phát triển của cấp dưới trong điều kiện nào và chọn ra phong cách lãnh đạo phù hợp với tình huống đó. Khả năng lãnh đạo được đo lường trong cách tiếp cận này với các bảng câu hỏi hỏi người trả lời đánh giá một loạt các tình huống liên quan đến công việc.
- 26. Tóm tắt – Điểm mạnh Đối xử khác nhau Giá trị Tính linh hoạt Tính thực tiễn
- 27. Tóm tắt - Hạn chế 01 02 03 05 Không có những nghiên cứu, những lập luận để biện minh và giải thích trên nền tảng lý thuyết. Có sự mơ hồ về cách cách tiếp cận khái niệm hóa các khía cạnh nhất định của lãnh đạo. Chưa có những nghiên cứu nền tảng, tính hợp lệ của các quy định Không giải quyết các đặc điểm nhân khẩu học ảnh hưởng như thế nào sở thích của cấp dưới cho việc lãnh đạo. Mô hình không cung cấp hướng dẫn làm thế nào để các nhà lãnh đạo có thể sử dụng cách tiếp cận này trong tập thể mà không phải là các cuộc đối thoại cá nhân.
- 28. CASE STUDY - CÂU HỎI 1. Theo mô hình SLII (xem Hình 5.1), phong cách lãnh đạo nào Jim đang sử dụng để tổ chức các cuộc hội thảo? 2. Các nhà quản lý ở cấp độ nào? 3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai? 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo?
- 29. 1. Theo mô hình SLII (xem Hình 5.1), phong cách lãnh đạo nào Jim đang sử dụng để tổ chức các cuộc hội thảo? o Jim đã không đưa ra nhiều hạn chế về việc tham gia khóa đào tạo. Anh ấy đã sử dụng một loạt các phương pháp trình bày và tích cực thu hút sự tham gia từ các nhà quản lý trong hội thảo. o Trong suốt hai phiên đầu tiên, anh ấy luôn tạo sự thân thiện với nhóm. Anh ấy thường xuyên cho họ nghỉ giải lao trong các buổi học; trong thời gian nghỉ này, anh ấy đã quảng bá xã hội và kết nối mạng với mọi người. o Anh ấy thường xuyên cho họ nghỉ giải lao trong các buổi học; trong thời gian nghỉ này, anh ấy đã quảng bá xã hội và kết nối mạng với mọi người.
- 30. 1. Theo mô hình SLII (xem Hình 5.1), phong cách lãnh đạo nào Jim đang sử dụng để tổ chức các cuộc hội thảo? Các chi tiết đó thể hiện rõ Jim sử dụng phong cách huấn luyện. Jim không hề áp đặt mà sử dụng các phương pháp truyền tải tích cực và các hành vi hỗ trợ để khiến các nhà quản lý tham gia và lắng nghe chương trình đào tạo.
- 31. 2. Các nhà quản lý ở cấp độ nào? Gần như 25 nhà quản lí đều có bằng cấp cao. Nhiều các nhà quản lý cảm thấy một chút thất vọng về việc tham dự hội thảo vì trước đó có nhiều cuộc hội thảo không hiệu quả. Trong phiên thứ ba tham dự chỉ có 15 quản lí tham gia. Nhiều người đi trễ và thậm chí là bỏ về giữa chừng.
- 32. 2. Các nhà quản lý ở cấp độ nào? Các chi tiết đó thể hiện rõ họ thuộc cấp độ D3 là những cấp dưới có một số năng lực nhưng cam kết thấp thường không đủ động lực và mức độ tập trung để hoàn thành được công việc, dù được Jim hướng dẫn rất hết mình nhưng họ không hề hợp tác. Năng lực cao Quyết tâm thấp D3
- 33. 3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai? Các nhà quản lý đã thực sự có kinh nghiệm, Jim đã không đưa ra một số hạn chế về tham dự hội thảo, Jim đã sử dụng nhiều phương pháp trình bày và tích cực yêu cầu tham gia từ các nhà quản lý trong hội thảo. Trong hai phiên ban đầu, Jim cố gắng để thân thiện với mọi người. Jim đã cung cấp cho họ với giờ nghỉ giải lao trong buổi hội thảo. Trong phiên thứ ba, Jim nhận thấy một số khó khăn với hội thảo. Thay vì bổ sung đầy đủ của hai mươi lăm người quản lý, khán giả đã giảm xuống còn khoảng mười lăm người.
- 34. 3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai? Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang tiếp cận sai phương pháp, đối với các nhà quản lí thuộc cấp độ 3 đó, Jim phải sử dụng phương pháp – hướng dẫn thấp, hỗ trợ cao. Các nhà quản lí là những người rất dễ bỏ cuộc nên khi thực hiện phương pháp huấn luyện, Jim có thể khiến những người tham gia có ý thức cao hơn, tham gia đầy đủ và chăm chú để đạt kết quả tốt hơn.
- 35. 3. Từ quan điểm lãnh đạo, Jim đang làm gì sai? Trong thực tế, vị trí chỉ đơn thuần là chỉ là chức danh, không phải là lãnh đạo. Peter Northouse mô tả vai trò lãnh đạo là một người tác động đến một nhóm người để đạt được mục tiêu chung cuối cùng. Để trở thành một nhà lãnh đạo thành công, người lãnh đạo nên có ảnh hưởng đến các nhà quản lý một cách tích cực để đạt được mục tiêu của công ty.
- 36. 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo? - Những người tham gia không tham dự hội thảo một cách nghiêm túc. - Tuy nhiên, Jim luôn nghĩ tích cực rằng nội dung của hội thảo là mới và sáng tạo, nhưng anh không thể hiểu những gì anh có thể thay đổi để làm cho chương trình trở nên thu hút các nhà quản lý. - Anh nhận ra rằng phong cách của anh không phù hợp với nhóm này nhưng anh không có ý tưởng làm thế nào anh nên thay đổi và làm cho các cuộc hội thảo tốt hơn. - Jim đã không nhận ra rằng anh thậm chí không có mô tả chi tiết về cuộc hội thảo.
- 37. 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo? Những thay đổi cụ thể mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo là: _ Bắt buộc các nhà lãnh đạo chỉ được vắng 2 buổi và không được đến trễ hay bỏ về giữa chừng. _ Có các động thái nhắc nhở nếu các nhà quản lí không tập trung hay làm việc riêng quá nhiều trong buổi đào tạo. _ Nên có các phần thưởng để tăng sự tương tác với các nhà quản lí.
- 38. 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo? - Để sử dụng cách tiếp cận lãnh đạo tại nơi làm việc, người quản lý đầu tiên phải nhận ra chính xác lãnh đạo là gì. - Khả năng lãnh đạo là khả năng làm cho các cá nhân muốn thay đổi, muốn tiến bộ và được dẫn dắt.
- 39. 4. Những thay đổi cụ thể nào mà Jim có thể thực hiện để cải thiện hội thảo? - Một nhà lãnh đạo theo cách tiếp cận tình huống hiểu rằng các kỹ năng và động lực của bất kỳ cá nhân nào trong nhóm luôn có sự thay đổi và người lãnh đạo phải biết kết hợp các hướng dẫn và các hoạt động hỗ trợ tương tự trong tình huống đó. - Do đó, một nhà lãnh đạo có thể làm cho tổ chức phát triển hơn bằng cách đánh giá đúng khả năng và quyết tâm của các thành viên của trong tổ chức.
- 40. Thank you