Đề tài: Tác động của phong cách lãnh đạo đến nhân viên, HAY

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------
TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
CHUYỂN DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG
NGHỆ THÔNG TIN TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
----------------------------------------
TRƯƠNG PHƯƠNG KHANH
TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO CHUYỂN
DẠNG ĐẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN
VIÊN MỘT SỐ DOANH NGHIỆP CÔNG NGHỆ THÔNG
TIN TẠI TP. HỒ CHÍ MINH
Chuyên ngành : Quản trị Kinh doanh
Mã số chuyên ngành : 60340102
LUẬN VĂN THẠC SĨ QUẢN TRỊ KINH DOANH
Người hướng dẫn khoa học:
TS. VŨ VIỆT HẰNG
TP. Hồ Chí Minh, Năm 2015

i
Tôi cam đoan rằng luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự
gắn kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại
TP.HCM” l i nghi n cứu của chính tôi.
Ngoài trừ những tài liệu tham khảo được trích dẫn trong luận văn n ôi cam đoan
rằng toàn phần hay những phần nhỏ của luận văn n chưa ừng được công ố hoặc
được sử dụng để nhận bằng cấp ở những nơi khác.
Không có sản phẩm/nghiên cứu nào của người khác được sử dụng trong luận văn
n m không được trích dẫn heo đúng qu định.
Luận văn n chưa ao giờ được nộp để nhận bất kỳ bằng cấp nào tại các rường đại
học hoặc cơ sở đ o ạo khác.
ăm 2015.
Trương Phương Khanh

ii
Ả Ơ
Sau thời gian học tập và nghiên cứu ôi đã ho n h nh đề tài “Tác động của
phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại một số
doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM”. Trong suố quá r nh hực hiện ôi
đã nhận được sự hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình từ quý thầy cô, bạn è người thân.
Tôi xin chân thành gửi lời cám ơn sâu sắc đến:
- Quý thầ cô rường Đại học Mở h nh phố H Ch Minh đã ru ền đạt cho
tôi những kiến thức nền tảng cho luận văn n .
- Chân h nh cám ơn đến người hướng dẫn khoa học của tôi – Tiến sĩ Vũ Việt
Hằng người đã ận nh hướng dẫn để tôi có thể hoàn thành luận văn.
- Cám ơn những người bạn, các anh, chị trong các công ty Công nghệ thông
tin tại TP.HCM đã nhiệ nh giúp đỡ tôi trong quá trình thu thập dữ liệu
phục vụ cho luận văn n .
ăm 5
Trương Phương Khanh

iii
TÓM TẮT
Luận văn “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết
công việc của nhân viên một số doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM” nhằm phân
tích các hành vi thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết
công việc của nhân viên công nghệ thông tin; từ đó đề xuất các kiến nghị nhằm ăng
mức độ gắn kết công việc của nhân viên.
Nghiên cứu ác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến gắn kết công
việc của nhân viên CNTT tại các doanh nghiệp CNTT ở Tp.HCM ao g m hai ước
chính: nghiên cứu sơ ộ và nghiên cứu chính thức. Nghiên cứu sơ ộ là nghiên cứu
định tính nhằm mục đ ch hiệu chỉnh các biến quan sá dùng để đo lường các khái
niệm nghiên cứu. Nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp định
lượng thông qua kỹ thuật khảo sát trực tiếp tại các doanh nghiệp CNTT với k ch
hước mẫu hợp lệ là 231.
Nghiên cứu đã góp phần giới thiệu, kết hợp đo lường, phân tích và kiểm định các
nhân ố huộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết công việc
của nhân viên. Kết quả phân tích h i qu cho hấ nhân ố h nh phần của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của nhân
viên, bao g m: kích thích trí tuệ, ảnh hưởng lý ưởng về hành vi, ảnh hưởng lý
ưởng về phẩm chấ húc đẩy cảm hứng, quan tâm cá nhân. Dựa trên kết quả khảo
sát, nghiên cứu đã đưa ra các kiến nghị cụ thể li n quan đến phong cách lãnh đạo
chuyển dạng nhằm ăng sự gắn kết công việc của nhân viên công nghệ thông tin.

iv
MỤC LỤC
CHƯƠNG 1 : ĐẶT VẤN ĐỀ.................................................................................... 1
1.1 Lý do nghiên cứu đề tài................................................................................... 1
1.2 Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................ 3
1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu ........................................ 4
1.4 Ý nghĩa của đề tài ............................................................................................ 4
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu ..................................................................... 5
CHƯƠNG 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT .......................................................................... 6
2.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo.................................................................................... 6
2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận ............................... 7
2.2.1 Tiếp cận heo đặc điểm cá nhân ................................................................. 7
2.2.2 Tiếp cận theo hành vi ................................................................................. 7
2.2.3 Tiếp cận theo tình huống............................................................................ 8
2.2.4 Tiếp cận toàn diện ...................................................................................... 8
2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác..................................................................... 9
2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng ............................................................... 10
2.5 Gắn kết công việc........................................................................................... 12
2.6 Các nghiên cứu trước .................................................................................... 15
2.7 Các giả thuyết nghiên cứu và Mô hình nghiên cứu.................................... 18
2.7.1 Giả thuyết nghiên cứu .............................................................................. 18
2.7.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất..................................................................... 20
CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU ......................... 22
3.1 Quy trình nghiên cứu .................................................................................... 22
3.2 Phương pháp nghiên cứu .............................................................................. 23
3.2.1 Phương pháp v công cụ hu hập hông in định nh ............................. 23
3.2.2 Phương pháp v công cụ thu thập hông in định lượng .......................... 25
3.3 Xây dựng thang đo......................................................................................... 25
3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................................... 25
3.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc................................................................. 29

v
3.4 Dữ liệu nghiên cứu......................................................................................... 32
3.4.1 Mẫu nghiên cứu........................................................................................ 32
3.4.2 Cách thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu .............................................. 32
CHƯƠNG 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU............................................................... 37
4.1 Thống kê mô tả............................................................................................... 37
4.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát .................................................................. 37
4.1.2 Thống kê mô tả các biến định lượng........................................................ 39
4.2 Kiểm định độ tin cậy ronbach’s lpha..................................................... 46
4.3 Kiểm định độ giá trị hội tụ và phân biệt bằng phân tích nhân tố khám phá
............................................................................................................................... 48
4.3.1 Phân tích nhân tố hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng................ 49
4.3.2 Phân tích nhân tố hang đo gắn kết công việc của nhân viên................... 53
4.4 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu qua phân tích hồi quy....... 56
4.4.1 Phân tích hệ số ương quan ...................................................................... 56
4.4.2 Đánh giá v kiểm định độ phù hợp của mô hình ..................................... 57
4.5 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy ................................................ 59
4.5.1 Kiểm tra hiện ượng đa cộng tuyến.......................................................... 59
4.5.2 Giả định phân phối chuẩn của phần dư.................................................... 60
4.5.3 Kiểm ra nh độc lập của sai số ............................................................... 62
4.6 Kiểm định các giả thuyết của mô hình ........................................................ 62
4.7 Thảo luận kết quả .......................................................................................... 63
4.7.1 Yếu tố Kích thích trí tuệ:.......................................................................... 63
4.7.2 Yếu tố Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi và phẩm chất): .............................. 64
4.7.3 Yếu tố húc đẩy cảm hứng: ...................................................................... 64
4.7.4 Yếu tố quan tâm cá nhân.......................................................................... 65
4.8 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình tổng thể con ................... 65
4.8.1 Sự khác biệt về giới tính........................................................................... 65
4.8.2 Kiểm định One way ANOVA.................................................................. 66
CHƯƠNG 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ........................................................... 70
5.1 Kết luận........................................................................................................... 70
5.2 ề xuất, kiến nghị .......................................................................................... 71
5.2.1 Nhân tố “K ch h ch r uệ” ..................................................................... 71

vi
5.2.2 Nhân tố “Quan âm cá nhân” ................................................................... 72
5.2.3 Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi)” ........................................... 74
5.2.4 Nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chất)”....................................... 74
5.2.5 Nhân tố “Thúc đẩy cảm hứng”................................................................. 75
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo..................................... 75
TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................................ 77
PHỤ LỤC 1 - DÀN BÀI PHỎNG VẤN ĐỊNH TÍNH........................................... 81
PHỤ LỤC 2 – BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT ĐỊNH LƯỢNG.............................. 86
PHỤ LỤC 3 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH ALPHA VÀ EFA............. 93
PHỤ LỤC 4 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY .............................................. 106
PHỤ LỤC 5 – KẾT QUẢ PH N T CH TƯƠNG N H NG SP M N
GIỮ CÁC IẾN Đ C LẬP VỚI PHẦN DƯ ..................................................... 115

vii
DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan.............................................................................. 16
Bảng 3.1: Thang đo K ch h ch r uệ............................................................................................... 26
Bảng 3.2: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi).......................................................................... 27
Bảng 3.3: Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất) ..................................................................... 28
Bảng 3.4: Thang đo Thúc đẩy cảm hứng (IM).................................................................................. 28
Bảng 3. : Thang đo Quan âm cá nhân (IC) ..................................................................................... 29
Bảng 3.6: Thang đo Hăng hái l m việc (VI)..................................................................................... 30
Bảng 3.7: Thang đo Cống hiến (DE) ................................................................................................ 31
Bảng 3.8: Thang đo Đam m công việc (AB)................................................................................... 31
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát............................................................................... 37
Bảng 4.2: Mô tả các biến định lượng................................................................................................ 39
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định Cron ach’s Alpha .............................................................................. 46
Bảng 4.4: Chỉ số KM v arle của hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng ........................ 49
Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng.................................................. 50
Bảng 4.6: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm .................................................................................... 51
Bảng 4.7: Chỉ số KM v arle của hang đo gắn kết công việc của nhân viên ........................... 53
Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố của hang đo gắn kết công việc của nhân viên............................... 54
Bảng 4.9: Bảng phân nhóm v đặt tên nhóm .................................................................................... 55
Bảng 4.10: Ma trận hệ số ương quan ............................................................................................... 56
Bảng 4.11: Kết quả mô hình phân tích h i quy................................................................................. 58
Bảng 4.12: Kết quả Kiểm định trung bình của hai tổng thể theo giới nh ....................................... 66
Bảng 4.13: Kiểm định Tuke r nh độ học vấn................................................................................. 68

viii
DANH MỤC HÌNH
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất....................................................................... 20
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu ................................................................................. 22
Hình 4.1: Biểu đ phân tán phần dư ......................................................................... 60
Hình 4.2: Biểu đ tần số của phần dư chuẩn hóa...................................................... 61
Hình 4.3: Biểu đ Q-Q Plot....................................................................................... 62

1
HƯƠ G 1 : ẶT VẤ Ề
1.1 Lý do nghiên cứu đề tài
Phong cách lãnh đạo là yếu tố then chốt quyế định thành công của mọi tổ
chức, ác động và ảnh hưởng toàn diện đến cá nhân nhân viên và tổ chức. Phong
cách lãnh đạo m người lãnh đạo chọn lựa phản ánh tầm nhìn của người lãnh đạo,
quyế định xây dựng chiến lược và tổ chức thực hiện để đạ được tầm nhìn của tổ
chức.
Phong cách lãnh đạo sẽ khiến cho nhân viên có những h nh động, những nỗ
lực hướng đến việc đạ được những mục tiêu của tổ chức mà thậm ch c n khiến cho
nhân viên có những nỗ lực vượt qua giới hạn của bản hân để đem lại những kết quả
cao hơn cho ổ chức. Phong cách lãnh đạo phù hợp cũng sẽ giúp cho nhân viên nâng
cao sự thỏa mãn sự gắn kế v l ng rung h nh với tổ chức.
Các nghiên cứu rước đâ ập trung vào khía cạnh tố chất cá nhân của lãnh
đạo cho đến lý thuyết về lãnh đạo theo tình huống. Những năm gần đâ nghi n cứu
về phong cách lãnh đạo có sự chuyển dịch, tập trung nghiên cứu khác biệt giữa
phong cách lãnh đạo chuyển dạng v phong cách lãnh đạo chuyển tác. Người lãnh
đạo theo phong cách chuyển dạng có nh cách đặc rưng của người có óc sáng tạo,
ương ác cao và giao tiếp với cộng đ ng xung quanh, có tầm nhìn, trao quyền cho
nhân viên. Nhờ vậy, họ dễ dàng tạo lập được sự in ưởng của nhân viên, giúp nhân
viên mạnh dạn đưa ra ý kiến. Người lãnh đạo l người hỗ trợ, vừa l người huấn
luyện và chia sẻ kinh nghiệm. Theo phong cách lãnh đạo chuyển ác người lãnh đạo
và nhân viên làm việc trên nguyên tắc ch nh l hưởng – phạt cho nhân viên dựa trên
kết quả thực hiện công việc. Trên thực tế, không có sự phân biệt rõ ràng giữa hai
phong cách lãnh đạo, mà bản hân người lãnh đạo phải uyển chuyển áp dụng tùy tình
huống. Nhưng có hể thấy để xây dựng một tổ chức vững mạnh từ bên trong, chú
trọng yếu tố con người thì rõ ràng phong cách lãnh đạo chuyển dạng phù hợp hơn cả

2
và cần được phát triển. Như vậy, chúng ta có thể thấy rằng phong cách lãnh đạo
ch nh l ch a khóa để giải quyết nhiều vấn đề then chốt của mỗi tổ chức.
Nhân lực luôn được xem là tài sản quý giá của doanh nghiệp, xã hội, là một
thành phần không thể thiếu trong tổ chức. Yếu tố con người là lợi thế cạnh tranh của
hầu hết các tổ chức. Tuy nhiên, làm thế n o để nhân viên thực sự làm việc, tạo ra giá
trị trong công việc cho chính bản thân và cho tổ chức luôn l điều thách thức cho các
nhà lãnh đạo. Trong thời đại ngày nay, các tổ chức cần không chỉ nhân lực chất
lượng cao mà mong muốn thúc đẩ nhân vi n đầu ư o n âm o n ý cho công việc.
Tổ chức cần những nhân viên dốc hết tâm huyết vào công việc để thực hiện công
việc có hiệu quả thực sự, tạo môi rường làm việc tích cực, phát triển những giá trị
cao hơn cho cả bản thân nhân viên và tổ chức. Sự gắn kết công việc của nhân viên
chính là yếu tố sống c n đối với sự thành công của tổ chức, tạo nên lợi thế cạnh
tranh cho tổ chức.
Trong thời đại ngày nay, công nghệ được sử dụng rộng rãi trong tất cả các
lĩnh vực, ngành nghề. Công nghệ thông tin là công cụ hỗ trợ cho rất nhiều lĩnh vực
từ y tế đến quân sự v cũng rở nên rất phổ hông rong đời sống hàng ngày. Công
nghệ thông tin là ngành dịch vụ đang được chú trọng phát triển vì những giá trị kinh
tế mà nó mang lại cho kinh tế đấ nước. Đặc điểm của công việc ngành CNTT là
công việc theo dự án đ i hỏi khả năng h ch ứng, khả năng không ngừng học tập
kiến thức công nghệ rấ cao. Ch nh đặc điểm công việc theo dự án là yếu tố cạnh
tranh giữa các công ty trong ngành, công ty càng có nhiều dự án càng có nhiều cơ
hội khẳng định giá trị hương hiệu. Như mọi ngành nghề khác, nhân lực luôn là yếu
tố tiên quyết quyế định sự thành công trong ngành. Các doanh nghiệp phải tuyển
dụng đ o ạo được mộ đội ngũ nhân lực có khả năng đáp ứng yêu cầu công nghệ
ha đổi liên tục của mỗi dự án. Nếu một doanh nghiệp không có được những hợp
đ ng dự án, họ sẽ phải đối mặt với việc chảy máu chất xám nhân viên lành nghề và
phải tuyển dụng nhân viên mới, không sẵn sàng ngu n lực để ham gia đấu thầu dự
án mới. Báo cáo thống kê cho các ngành nghề rong nước cho thấy tỷ lệ nhảy việc

3
ngành CNTT là khá cao dù mức lương rung nh ng nh không phải là thấp. Chỉ có
sự gắn kết công việc từ chính những nhân viên dành sự năng động và sự đầu ư
nghiên cứu công việc để đạ được những kết quả chấ lượng cao hơn l ếu tố cạnh
tranh lớn nhất của doanh nghiệp trong bối cảnh hiện nay.
Trong nhiều năm qua đã có nhiều bài nghiên cứu về ác động của phong cách
lãnh đạo đến sự thỏa mãn của nhân vi n đến lòng trung thành của nhân vi n đến
kết quả thực hiện công việc của nhân viên. Tất cả những yếu tố n đều có giá trị
quan trọng đến sự thành công của tổ chức. Bản thân mỗi người rong chúng a đều
tham gia vào quá trình làm việc cho chính mình, cho tổ chức để đạ được mục tiêu,
đạ được những giá trị có ý nghĩa cho ản thân, cho tổ chức. Trước nay, chúng ta
quen thuộc với những i u ch đo lường để đánh giá về khả năng hực hiện công việc
như kết quả thực hiện công việc năng suất làm việc; sự hài lòng và thỏa mãn trong
công việc. Chúng ta quen với khái niệm gắn kết với tổ chức l ng rung h nh đối
với tổ chức. Dĩ nhi n đâ l những thứ gắn liền với hành vi tổ chức. Tuy nhiên, trên
thực tế, ít nhiều chúng a đều trải qua cảm giác “chán” l m việc, thể hiện hái độ đối
với công việc. Đó l lý do ác giả muốn nghiên cứu tìm hiểu khái niệm về gắn kết
công việc (work engagement). Trong phạm vi nghiên cứu của mình, tác giả thực
hiện đề tài nghiên cứu “Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn
kết công việc của nhân viên tại một số doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại
TP.HCM”. Kết quả của nghiên cứu nhằm chỉ rõ mối quan hệ ác động của phong
cách lãnh đạo đến sự gắn kết công việc của nhân viên, có ý nghĩa giúp các nh lãnh
đạo hiểu rõ hơn tầm quan trọng của phong cách lãnh đạo trong thời đại ngày nay và
phát triển h nh vi lãnh đạo phù hợp nhằm ăng cường mức độ gắn kết công việc của
nhân viên đặc biệ l rong lĩnh vực công nghệ thông tin.
1.2 Mục tiêu nghiên cứu
Tác động của phong cách lãnh đạo chu ển dạng đến sự gắn kế công việc của
nhân vi n ng nh công nghệ hông in có ý nghĩa quan rọng đối với cả ổ chức v
ừng h nh vi n rong mộ ổ chức. Đứng ở góc độ người lãnh đạo họ sẽ hiểu rõ

4
được ầm ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo đến những kh a cạnh của h nh vi ổ
chức không chỉ về qu mô hương hiệu của doanh nghiệp m ảnh hưởng sâu sắc v
mang nh hệ hống đến ừng cá hể của ổ chức rực iếp đến ừng nhân vi n. Mục
i u cụ hể của đề tài nghiên cứu nhằm làm rõ:
- Tác động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của
nhân viên các doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại Tp.HCM như hế nào.
- Mức độ ác động của các ếu ố h nh phần phong cách lãnh đạo chu ển
dạng đến sự gắn kế công việc của nhân vi n các công CNTT ại TP.HCM.
Từ kết quả của nghiên cứu, tác giả đưa ra một số đề xuấ có li n quan đến phong
cách lãnh đạo để gia ăng sự gắn kết công việc của nhân viên. Nghiên cứu cũng l i
liệu tham khảo về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và gắn kết công việc rong lĩnh
vực công nghệ thông tin. Nghiên cứu cũng khẳng định tầm quan trọng của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng, phù hợp với bối cảnh hiện đại giúp các nh lãnh đạo
thực hiện những h nh động phù hợp và giải pháp gia ăng sự gắn kết công việc của
nhân viên tại doanh nghiệp.
1.3 Phạm vi nghiên cứu và phương pháp nghiên cứu
Đối ượng nghiên cứu phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công
việc của nhân viên công nghệ thông tin tại một số doanh nghiệp công nghệ thông tin
r n địa bàn thành phố H Chí Minh.
Nghiên cứu được tiến h nh hông qua hai ước: nghiên cứu sơ ộ định tính
và nghiên cứu chính thức bằng phương pháp định lượng. Nghiên cứu định nh được
thực hiện bằng kỹ thuật thảo luận nhóm. Nghiên cứu chính thức định lượng thực
hiện thông qua khảo sát bảng câu hỏi chi tiết.
Phần mềm xử lý dữ liệu thống k SPSS được sử dụng để kiểm định độ tin cậy
của hang đo các phân ch h i quy trong bài nghiên cứu này.
1.4 Ý nghĩa của đề tài
Đề tài nghiên cứu có ý nghĩa hực tiễn đối với các nh lãnh đạo, giúp họ có
cái nhìn thực tế về hiện trạng của tổ chức dưới góc độ quan sá đánh giá của nhân

5
viên về phong cách lãnh đạo, mức độ ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến nhân vi n để phát triển hành vi lãnh đạo phù hợp nhằm hoàn thiện vai trò
lãnh đạo của m nh ăng mối gắn kết với công việc của nhân viên vì sự phát triển
chung của cả tổ chức.
Đề i cũng mang ý nghĩa hực tiễn là tài liệu tham khảo về gắn kết công việc
của nhân sự rong lĩnh vực công nghệ thông tin, một ngành công nghiệp – dịch vụ
đang được chú trọng phát triển nhưng c n nhiều vấn đề cần xem xét giải quyế để
gia ăng nh cạnh tranh của ngành trong sự phát triển kinh tế chung của cả nước.
1.5 Kết cấu của báo cáo nghiên cứu
Báo cáo nghiên cứu bao g m năm chương.
- Chương 1 r nh ổng quan về đề tài nghiên cứu.
- Chương 2 r nh về cơ sở lý thuyết, các giả thuyết nghiên cứu và mô
hình nghiên cứu đề xuất.
- Chương 3 r nh phương pháp nghi n cứu để kiểm định hang đo v mô
hình nghiên cứu.
- Chương 4 r nh phương pháp v kết quả phân tích, kiểm định mô hình,
giả thuyết.
- Chương óm ắt những kết quả chính của nghiên cứu các đóng góp đề
xuất của nghiên cứu và trình bày các hạn chế của nghiên cứu để định hướng cho
những nghiên cứu tiếp theo.

6
HƯƠ G 2 : CƠ SỞ LÝ THUYẾT
2.1 ịnh nghĩa về lãnh đạo
Lãnh đạo là chức năng xã hội cần thiế để đạ được những mục tiêu cụ thể.
Lãnh đạo không phải chỉ là một vị trí trong hệ thống bộ máy hay là việc ra lệnh mà
li n quan đến h nh động của ch nh người lãnh đạo đó. Cách iếp cận này xem lãnh
đạo là quá r nh ương ác qua lại giữa người lãnh đạo và nhân viên. Quá trình lãnh
đạo bao g m truyền cảm hứng cho cấp dưới định h nh v đạ được mục tiêu của tổ
chức, và duy trì sự gắn kết trong nhóm. Mỗi chức năng có hể đạ được bằng những
h nh vi lãnh đạo khác nhau. (Nirenberg, 2001).
Theo Kotter (1998), lãnh đạo l quá r nh húc đẩy nhóm g m nhiều cá nhân
tiến triển theo cùng mộ hướng bằng những cách thức không mang tính ép buộc.
Lãnh đạo hiệu quả được định nghĩa l lãnh đạo tạo ra được những ước tiến triển
mang tính lợi ích cao nhất và lâu dài của tập thể.
ass (1990a) l người tiên phong tiếp cận khái niệm lãnh đạo theo phong
cách. ass đã mô ả a phong cách lãnh đạo: lãnh đạo ủ hác lãnh đạo chuyển tác
v lãnh đạo chuyển dạng. Theo ass (1990 ) nh lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng khuyến khích nhân viên xem tầm nhìn của tổ chức như ầm nhìn của chính
ri ng m nh l người thông qua việc truyền cảm hứng để nhân vi n có được cái nhìn
dài hạn và tập trung vào nhu cầu ương lai. Nh lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng hường có cái nhìn toàn diện về các yếu tố của tổ chức. Nhà lãnh đạo theo
phong cách chuyển tác lại nhận diện và đề ra nhiệm vụ công việc cho nhân viên và
truyền đạt cho nhân viên hiểu mức độ thành công của việc thực hiện công việc
ương xứng với mức hưởng nhận được.
Theo Avolio, Waldman và Yammarino (1991), nhà lãnh đạo theo phong cách
chuyển ác xác định v định nghĩa mục i u cho nhân vi n v đề xuất cách thực hiện
nhiệm vụ. Họ sẽ đưa phản h i v khen hưởng cho những nhiệm vụ hoàn thành. Nhà
lãnh đạo theo phong cách chuyển ác húc đẩ nhân vi n đạ được mức độ hoàn
thành công việc mong đợi bằng cách giúp nhân viên nhận ra trách nhiệm công việc,

7
nhận diện mục tiêu và phát triển sự tự in để đạ được mức độ hoàn thành công việc.
Họ làm cho nhân viên hiểu yêu cầu của họ v khen hưởng nhân viên gắn liền với
việc đạ được mục tiêu của tổ chức. Trong khi lãnh đạo ủy thác là cách các nhà lãnh
đạo để cho nhân viên tự làm việc với nhau v không đưa ra qu ế định.
2.2 Các lý thuyết về lãnh đạo phân loại theo cách tiếp cận
2.2.1 Tiếp cận theo đặc điểm cá nhân
Lý thuyết này cho rằng một số cá nhân nhấ định được sinh ra có những tố
chấ đặc điểm xã hội khiến họ trở h nh nh lãnh đạo vĩ đại.Vì lý thuyết phát biểu
rằng nh lãnh đạo v người hường khác biệt bởi các đặc điểm cá nhân, các nhà
nghiên cứu buộc phải nhận dạng các đặc điểm định hình của nh lãnh đạo (Bass,
1990a).
Theo Robbins (1996), hạn chế của cách tiếp cận heo đặc điểm cá nhân:
- Chỉ bó hẹp và tập rung v o nh lãnh đạo và không xé đến sự ảnh
hưởng của nhân viên.
- Cho rằng tố chấ lãnh đạo cơ ản là bẩm sinh, góp phần lãnh đạo thành
công một tổ chức mà bỏ qua các yếu tố khác, chẳng hạn như đ o ạo.
2.2.2 Tiếp cận theo hành vi
Bass (1990a) chỉ ra rằng hành vi của nh lãnh đạo là gợi ý để khơi gợi hành
vi của nhân viên. Hành vi của nh lãnh đạo sẽ quyế định mức độ hoàn thành nhiệm
vụ của nhân viên. Mô hình Lý thuyết X và Lý thuyết Y của McGregor đề xuất hai lý
thuyết phân biệt của h nh vi lãnh đạo: lý thuyết của ông cho rằng h nh vi lãnh đạo
dựa trên giả định về nhân viên. Giả định của Lý thuyết X là nhân viên không thích
công việc và sẽ né tránh nếu có thể, và hành vi quản lý bao g m ép buộc nhân viên.
Lý thuyết Y của McGregor giả định nhân viên xem công việc như kinh nghiệm tích
cực khi được tạo điều kiện thuận lợi. Theo thuyết Y, hành vi quản lý bao g m
khuyến khích, ủng hộ tích cực v khen hưởng.
Nghiên cứu của các nh lãnh đạo của Đại học Michigan cũng đưa ra hai ếu
tố ch nh độc lập: quan âm đến cấu rúc (lãnh đạo hướng nhân viên) và khởi tạo cấu

8
rúc (lãnh đạo hướng sản xuất). Các nhà nghiên cứu tập trung vào hành vi các nhà
lãnh đạo h nh động và cách họ đối xử với nhân viên. Cách tiếp cận này phù hợp với
sự mở rộng của quản lý chú trọng cả những hoạ động hướng về con người cũng như
hướng nhiệm vụ.
Cách tiếp cận theo hành vi nghiên cứu về những hành vi của nh lãnh đạo
hiệu quả và không hiệu quả; cách họ giao việc cho nhân viên, thời gian v địa điểm
họ giao tiếp với những người khác và cách họ thực hiện vai trò của mình. Mô hình
nghiên cứu heo h nh vi đã góp phần quan trọng để hiểu hơn về lãnh đạo, chuyển
dịch từ việc tập trung nghiên cứu đặc điểm cá nhân của nh lãnh đạo sang hành vi
của nh lãnh đạo. Hành vi có thể nhìn thấ được và học hỏi và liên quan trực tiếp
đến chức năng được thực hiện. Không như đặc điểm cá nhân, những hành vi hiệu
quả có thể đạ được thông qua huấn luyện đ o ạo. Nếu việc huấn luyện có tác
dụng, chúng ta có thể huấn luyện được vô v n nh lãnh đạo (Robbins, 1996). Tuy
nhi n h nh vi lãnh đạo có thể thích hợp trong tình huống n nhưng không hật sự
phù hợp trong những tình huống khác. Cách tiếp cận theo hành vi không thể khám
phá được phong cách lãnh đao phù hợp cho mọi tình huống (Helliegel và ctg, 2004).
2.2.3 Tiếp cận theo tình huống
Lãnh đạo hiệu quả khi nh lãnh đạo thấ được khả năng của nhân viên trong
từng tình huống cụ thể và có hành vi lãnh đạo phù hợp với tình huống đó
(Blanchard, Zigarmi & Nelson, 1993).
Tuy nhiên, cách tiếp cận này có rất nhiều hạn chế v không đưa ra định nghĩa
chung mặc dù có thể thuyế minh được một số lý do về phong cách lãnh đạo hiệu
quả. (Yukl, 2002).
2.2.4 Tiếp cận toàn diện
Tiếp cận toàn diện FRL được phát triển bởi Bass và Avolio (1994, 1997) mô
tả các thành phần h nh vi lãnh đạo. Mô hình này tối ưu phạm vi rất rộng các dạng
thức h nh vi lãnh đạo. Bắ đầu từ lãnh đạo chuyển dạng đến lãnh đạo chuyển tác cho
đến mức độ ương ác hấp nhấ l lãnh đạo ủy thác. Những phong cách lãnh đạo này

9
có ác động trực tiếp đến các yếu tố đầu ra của tổ chức và cá nhân (Bass, 1990a;
Yukl & Van Fleet, 1992).
Bass mô tả những nh lãnh đạo chuyển ác l người l m cho người khác phục
tùng bằng việc khen hưởng. Lãnh đạo chuyển tác là mối quan hệ rao đổi, trao phần
hưởng cho nỗ lực năng suấ v l ng rung h nh. Lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng chú trọng húc đẩ động lực và cảm xúc tích cực của nhân viên bằng cách đưa
ra tầm nhìn ương lai ( ass 1997).
Nghiên cứu của Bass và Avolio (1990a) phát triển các yếu tố lãnh đạo của
Burns, bao g m phong cách lãnh đạo ủ hác. Lãnh đạo ủ hác l người lãnh đạo
cực kỳ thụ động, không gây ảnh hưởng tích cực cho nhân viên, thậm chí từ bỏ trách
nhiệm của mình và giao phó cho nhân viên. Sự thụ động này cho thấy thiếu sự lãnh
đạo thực thụ.
2.3 Phong cách lãnh đạo chuyển tác
Bass (1985b; 1990a; 1990b; 1999) cho rằng lãnh đạo chuyển tác là mối quan
hệ rao đổi giữa lãnh đạo và nhân viên.
Bass và Avolio (1997) mô tả lãnh đạo chuyển tác g m các thành phần: khen
hưởng và quản lý chủ động, quản lý thụ động.
- Khen hưởng là phần hưởng m lãnh đạo hưởng cho nhân viên khi
đạ được mục i u đề ra. Phần hưởng đó ch nh l sự rao đổi khi nhân
vi n đạ được mục tiêu công việc. Chính vì vậy, Bass cho rằng khen
hưởng l cách người lãnh đạo dùng để húc đẩy nhân viên dấn thân
vào công việc, trung thành và gắn kết với công việc.
- Quản lý chủ động: lãnh đạo cho phép giải quyết vấn đề theo cách
hông hường và giám sá để ngăn không xảy ra sai sót (Bass và
Avolio, 1995).
- Quản lý thụ động: lãnh đạo chỉ can thiệp khi có sai sót xảy ra.

10
Lãnh đạo theo phong cách chuyển tác chỉ chú ý đến nhu cầu cơ ản của nhân
viên, và thỏa mãn những nhu cầu cơ ản này bằng khen hưởng để l m động lực
húc đẩy nhân viên hoàn thành những mục i u đã đề ra.
2.4 Phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Nh lãnh đạo chuyển dạng l người yêu cầu ý ưởng và giá trị đạo đức của
nhân viên phải cao hơn mong muốn phải cao hơn v khu ến khích nhân viên nỗ lực
nhiều hơn cho ổ chức (Bass, 1990a; 1995; Bass và Avolio, 1990b)
Lãnh đạo chuyển dạng húc đẩy nhân viên bằng cách vạch ra tầm nhìn mà
nhân viên có thể đạ được thông qua nỗ lực cá nhân vượt bậc v động viên nhân viên
đạ được ở cấp độ cao hơn mức họ suy nghĩ l giới hạn của họ.
Mối quan hệ giữa nh lãnh đạo phong cách chuyển dạng v nhân vi n đặc
rưng ởi sự tự hào và tôn trọng. Nhân viên tự hào khẳng định chính mình với lãnh
đạo và trung thành với lãnh đạo. (Bass và Avolio, 1990a).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng khuyến khích nhân viên giải quyết
vấn đề chứ không đưa ra giải pháp v hướng dẫn nhân viên thực hiện (Buhler,
1995). Bass và Avolio (1994) cho rằng hành vi này dẫn đến kết quả khả năng giải
quyết vấn đề của nhân vi n ng c ng ăng m người lãnh đạo không thể lường
rước được. Đ ng quan điểm, Yammarino và ctg. (199 ) cũng cho rằng người lãnh
đạo kích thích trí tuệ hường l người chịu rủi ro cao v đặt niềm tin vào nhân viên.
Nhân viên làm việc cho người lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển
dạng sẵn sàng thêm việc vào bảng mô tả công việc của mình khi họ ăng hiểu biết về
tổ chức. (Avolio và ctg,1991).
Lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có khả năng khu ến khích nhân viên
hướng đến việc đạ được những mục i u cao hơn có giá rị hơn cho tổ chức, bao
g m năng suấ cao hơn cung cấp dịch vụ tố hơn v giải quyế được các vấn đề của
xã hội (Spector, 2004).
Đặc điểm của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là không bao giờ hài lòng
với tình trạng hiện tại. Những người lãnh đạo chuyển dạng luôn tìm kiếm và tạo ra

11
những ha đổi có ý nghĩa và giá trị đến sứ mệnh và tầm nhìn của tổ chức. Nhưng
người lãnh đạo không áp đặt sự ha đổi như mệnh lệnh cứng ngắc mà họ làm cho
nhân viên cùng tham gia vào việc ha đổi từ những công việc hường nhật. Phong
cách lãnh đạo chuyển dạng rất phù hợp với sự vận hành của doanh nghiệp trong môi
rường kinh doanh nhiều biến động như ng na .
Bass và Jung (1995); Bass và Avolio (2004) nêu 5 yếu tố thành phần đo
lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng:
- Kích thích trí tuệ: khuyến kh ch nhân vi n đưa ra ý kiến đánh giá lại
những yếu tố then chốt hình thành nên tầm nhìn và sứ mệnh của tổ chức,
từ đó đưa ra những ý kiến đề xuất mới. Khuyến khích nhân viên giải
quyết vấn đề theo cách tiếp cận mới. Gợi ý cho nhân vi n đưa ra giải pháp
để giải quyết vấn đề và thử thách. Được sự hỗ trợ như vậy, nhân viên
không kháng cự lại sự tiến bộ của bản thân, gắn kế cao hơn với công
việc, với đ ng nghiệp và tổ chức.
- Quan tâm cá nhân: thảo luận cá nhân với nhân vi n để đánh giá mục tiêu
và phát triển kỹ năng chú âm đến nhu cầu chi tiết, khả năng của nhân
viên và các mối quan tâm của nhân vi n. Lãnh đạo lắng nghe và chia sẻ
với những mối quan tâm của nhân vi n đ ng thời giúp nhân viên xây
dựng sự tự tin. Xem xét nhu cầu phát triển của nhân viên và giúp nhân
viên phát huy hết tiềm năng, khiến nhân viên thỏa mãn được nhu cầu về
sự tự thể hiện (self-actualization) (Northouse, 2010). Người lãnh đạo
hướng dẫn, huấn luyện v ư vấn cho nhân viên, gắn nhu cầu của nhân
viên với mục tiêu của tổ chức để đạ được những mốc phát triển cao hơn.
- Thúc đẩy cảm hứng: truyền động lực v húc đẩy nhân viên làm việc
thông qua việc đưa ra ầm nhìn hấp dẫn rong ương lai rao đổi và chỉ ra
ý nghĩa công việc hướng nhân viên nỗ lực để chinh phục thử thách trong
công việc, khiến cho nhân viên thấy tự in gia ăng niềm tin đối với lãnh
đạo. Lãnh đạo đưa ra v dụ về những nhiệm vụ khó khăn nhưng vẫn duy

12
trì sự lạc quan trong khủng hoảng và tìm cách giảm tải công việc bằng
cách áp dụng phương pháp l m việc sáng tạo. Từ đó k ch h ch nhân vi n
h nh động bằng một niềm tin mãnh liệt vượt qua mọi trở ngại và giúp cả
tập thể nắm bắt cơ hội và chinh phục thử thách mới.
- Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất): là hình mẫu cho nhân viên noi theo.
khiến nhân viên thấy tự hào và tôn trọng khi được làm việc với người lãnh
đạo mà họ tín nhiệm; luôn thể hiện được sức mạnh, uy quyền và sự tự tin.
Họ thể hiện sự sẵn sang đặt lợi ích chung của tập thể lên trên hết.
- Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi): lãnh đạo không chứng tỏ quyền lực bằng
việc ra lệnh mà hông qua h nh động việc làm của m nh để truyền đạt cho
nhân viên những giá trị quan trọng, nhấn mạnh tầm quan trọng của việc
phấn đấu đạt mục tiêu, và sứ mệnh của công ty. Luôn chú trọng vấn đề về
đạo đức khi h nh động, khi ra quyế định.
2.5 Gắn kết công việc
Kahn (1990) l người tiên phong nghiên cứu về sự gắn kết với công việc,
nhân viên gắn kết công việc sẽ dành hết cả tâm trí, hiểu biết và cả về mặt thể chấ để
thực hiện công việc. Tu nhi n định nghĩa n quá rộng, có thể nhầm lẫn với những
yếu tố khác như h nh vi ổ chức, gắn kết với tổ chức hay hài lòng/không hài lòng
trong công việc. ri (1999; 2003) định nghĩa gắn kết công việc là việc chịu trách
nhiệm cá nhân và cam kết thực hiện công việc. Nhân viên có gắn kết với công việc
mới tập trung hoàn thành công việc.
Maslach v Lei er’s (1997) iến hành nghiên cứu về tình trạng kiệt sức đề
xuất mô hình burnout g m ba nhân tố: quá tải về cảm xúc, mất cảm giác bình
hường về bản thân và thực tại và thiếu thành tích cá nhân. Quá tải về mặt cảm xúc
đặc rưng ởi sự mệt mỏi trong công việc, làm cho nhân viên xao nhãng và kém
nhận thức về công việc của họ. Nhân tố thứ hai là mất cảm giác về bản thân và thực
tại khi đó họ thể hiện hái độ bàng quan với công việc, tự xa lánh những người xung
quanh thể hiện bằng hái độ vô cảm với môi rường làm việc xung quanh. Họ thể

13
hiện hái độ này khi họ kiệt sức. Yếu tố cuối cùng là yếu tố phản ánh khu nh hướng
đánh giá công việc một cách tiêu cực. Maslach và Leiter (1997) giả định rằng sự gắn
kết công việc l đối lập hoàn toàn với tình trạng kiệt sức. Do vậy, ba yếu tố thành
phần của mô hình gắn kết công việc sẽ ho n o n rái ngược với ba nhân tố của mô
hình burnout, bao g m: sinh lực, dấn thân và có thành tích cá nhân.
Schaufeli và ctg (2002) không cho rằng gắn kết công việc là trạng thái đối
ngược với tình trạng kiệt sức. Trong mô hình nghiên cứu mới, gắn kết công việc
được định nghĩa l rạng thái bền bỉ, tích cực v có động lực húc đẩy hoàn thành
công việc. Theo khái niệm của Schaufeli, nhân viên không trong tình trạng kiệt sức
cũng sẽ không tự động gắn kết với công việc.
Ulrich (2007) cho rằng sự đóng góp của nhân viên trở thành vấn đề quyết
định trong kinh doanh bởi vì khi doanh nghiệp cố gắng tạo nhiều sản phẩm đầu ra
hơn m không phải ăng nhiều nhân viên, doanh nghiệp không có lựa chọn nào khác
là phải tìm cách gắn kết nhân viên không chỉ là hiện diện thể chất tại nơi l m việc
mà phải gắn kết cả về tâm trí và tinh thần.
Andreassen và ctg (2007) (trích Schaufeli và Bakker, 2010) cho rằng sự gắn
kết công việc có đặc điểm là sự thích thú với công việc, khác với việc nỗ lực gắng
sức làm việc – đặc điểm của nghiện việc.
Gắn kết công việc được định nghĩa l rạng thái tinh thần tích cực, thỏa mãn,
có li n quan đến công việc được đặc rưng ởi các thuộc tính sự hăng hái cống hiến
và say mê. (Schaufeli và Bakker, 2010; Schaufeli và ctg., 2002). Gắn kết công việc
bao hàm cả những trạng thái tinh thần thể hiện về su nghĩ lời nói v h nh động của
nhân viên với công việc: đó l sự để tâm vào công việc, tận tụy với công việc, làm
việc với niềm đam m v nhiệt thành, cống hiến cho công việc, nỗ lực v đầy sinh
lực làm việc. (khác với khái niệm employee engagement nghiêng về hướng gắn kết
với tổ chức).

14
Gắn kế được đề cập đến ở đâ nhằm chỉ trạng hái ác động mang tính nhận
thức và liên tục chứ không phải mang tính tức thời, không tập rung v o đối ượng,
cá nhân hay sự kiện, hành vi nào.
Ba yếu tố đo lường sự gắn kết công việc:
- Yếu tố hăng hái: r n đầ năng lượng và dành tâm trí làm việc. Sẵn sàng
nỗ lực làm việc không ngừng ngay cả khi phải đối mặt với khó khăn.
- Yếu tố cống hiến: dành trọn tâm trí vào công việc, cảm thấy công việc có
ý nghĩa nhiệt tình, luôn tìm thấy cảm hứng, tự hào và thử thách với công
việc.
- Yếu tố đam m : hoàn toàn tập trung cho công việc và hạnh phúc khi dành
hết thời gian cho công việc.
Những nhân viên gắn kết với công việc là những người đầy sinh lực, tự tin
vượt qua những sự kiện xảy ra trong cuộc sống của họ (Bakker, 2009). Với mức độ
hoạ động v hái độ tích cực, những nhân viên này nhận được sự cảm kích, công
nhận và thành công. Mặc dù mẫu người này cảm thấy mệt mỏi sau ngày dài làm
việc nhưng họ miêu tả sự mệt mỏi này là một trạng thái dễ chịu, rất xứng đáng khi
nó gắn với những thành quả tích cực họ đạ được. Họ cũng ận hưởng những hoạt
động khác của cuộc sống ngoài công việc. Không như những người nghiện việc,
những nhân viên gắn kết với công việc không làm việc vất vả vì nội lực thôi thúc
không thể kháng cự được mà là vì với họ, làm việc là niềm vui (Gorgievski, Bakker
& Schaufeli, 2010).
Gắn kết công việc được chú trọng vì nó có giá trị dự đoán về mức độ thực
hiện công việc của nhân viên (Bakker, 2009; Schaufeli và Salanova, 2007). Phong
cách lãnh đạo giữ vai trò quan trọng khi giao tiếp và quản lý khối lượng nhân viên
vừa nhiều vừa đa dạng (Sparks và các cộng sự 2001). Phong cách lãnh đạo chuyển
dạng giúp nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả ăng mức độ hài lòng trong công
việc (Shibru, 2011).

15
Trong nghiên cứu của m nh Mace v Schneider (2008) đưa ra nhiều định
nghĩa khác nhau về gắn kết công việc. Gắn kết công việc là mức năng lượng một
người dùng để làm việc hiệu quả và có hiệu suất (Maslach và ctg., 2001). Tuy nhiên,
theo Schaufeli và Bakker (2004), gắn kết công việc được xem như rạng thái dao
động trong bản thân mỗi người. Trong rường hợp này, Sonnentag và các cộng sự
(2010) giải thích rằng một nhân viên gắn kết với công việc có thể có những ngày
nghỉ, không phải trạng thái gắn kết công việc đều giống nhau cho tất cả mọi ngày.
Các tổ chức cần những người nhân viên thật sự kết nối vể tâm lý trong công
việc, những người sẵn sàng và có khả năng d nh hết tâm trí vào vai trò của họ,
những người năng động v luôn hướng đến những chuẩn mực công việc có chất
lượng cao. Họ cần những nhân viên gắn kết thực sự với công việc (Bakker & Leiter,
2010).
2.6 Các nghiên cứu trước
Có rất nhiều nghiên cứu về phong cách lãnh đạo được tiến hành từ những
năm 1990 nhưng không có nhiều nghiên cứu trực tiếp mối quan hệ giữa phong cách
lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tuy nhiên, nhiều
nghiên cứu đã cho hấy rằng phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp tạo nên sự thay
đổi tích cực về h nh vi v hái độ của nhân viên.
Trong nghiên cứu của mình, Bass và Avolio (1993) cho rằng phong cách lãnh
đạo ảnh hưởng đến văn hóa của tổ chức. V nh lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo
chuyển tác chỉ tạo được sự gắn kết trong ngắn hạn rong khi lãnh đạo theo phong
cách chuyển dạng tạo được sự gắn kết lâu dài.

16
Bảng 2.1 Tổng hợp các nghiên cứu có liên quan
Tác giả Kết quả nghiên cứu
Sparks and Schenk (2001), “Phong
các lã đạo chuyển dạng: hiệu quả
của việc gườ lã đạo t úc đấy
cảm hứng làm việc cho nhân viên tại
các cô g ty đa cấp ”
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng thực sự
có ác động đến nhân viên, khuyến khích
nhân viên nhận ra những mục đ ch có ý
nghĩa cao quý hơn rong công việc. Có
mối quan hệ ác động dương giữa niềm tin
v o ý nghĩa cao quý rong công việc đến
mức độ hài lòng công việc, gắn kết với tổ
chức và nỗ lực làm việc của nhân viên.
Mohammed Yasin Ghadi, Mario
Fernando, Peter Caputi, (2013)
" o g các lã đạo chuyển dạng
và sự gắn kết công việc: vai trò của
việc tìm thấy ý g ĩa cô g v ệc ”
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác
động đến mức độ gắn kết công việc của
nhân viên. Nghiên cứu cũng cho hấy mối
quan hệ này có phần gián tiếp chịu ảnh
hưởng của yếu tố nhận thức của nhân viên
về ý nghĩa công việc.
Davood Hayati và ctg (2013)
“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo chuyển dạng và sự gắn kết công
việc của y tá tại các bệnh viện công
tại K uzesta Ira ”
Nhân viên sẽ gắn kết với công việc hơn
khi người lãnh đạo khơi gợi ăng inh hần
lạc quan cho nhân viên thông qua phong
cách lãnh đạo chuyển dạng. Kết quả
nghiên cứu cũng cho hấy gắn kết công
việc là yếu tố quan trọng giải thích mối
quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và kết
quả thực hiện công việc của nhân viên.
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng là yếu
tố húc đẩ v có ác động cải thiện sự gắn
kết công việc của y tá các bệnh viện.

17
Maria Tims, Arnold B. Bakker,
Despoina Xanthopoulou (2011),
“ o g các lã đạo chuyển dạng
có làm tă g sự gắn kết công việc
t ường nhật của â v ê k ô g?”
Người lãnh đạo theo phong cách chuyển
dạng xây dựng môi rường làm việc d i
dào ngu n lực l m ăng mức độ gắn kết
công việc của nhân viên. Phong cách lãnh
đạo chuyển dạng l m ăng inh hần làm
việc của nhân viên, từ đó gia ăng hiệu
quả làm việc v ăng mức độ gắn kết với
công việc của nhân viên.
Heravi, và ctg. (2010)
“ ố qua ệ g ữa p o g các lã
đạo và tỷ lệ ảy v ệc của â v ê
các cô g ty I tạ Ira ”
Nghiên cứu cho thấy không có sự tác
động rõ nét của phong cách lãnh đạo
chuyển ác đến ý định nhảy việc. Trong
khi phong cách lãnh đạo chuyển dạng có
ác động rõ né đến việc giảm tỉ lệ nhảy
việc của nhân viên IT. Yếu tố quan tâm cá
nhân chính là yếu tố có ý nghĩa ác động
mạnh nhất trong việc giảm tỷ lệ nhảy
việc.
Shibru, B. & Darshan, G.M. (2011).
“ o g các lã đạo chuyển dạng
và mức độ hài lòng công việc của
nhân viên các công ty thuộc da ở
Et op a ”
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng giúp
nhân viên phối hợp với nhau hiệu quả,
ăng mức độ hài lòng trong công việc và
với người lãnh đạo.
Al-Swidi và ctg. (2012)
“Mối quan hệ giữa phong cách lãnh
đạo chuyển dạng với mức độ hài
lòng trong công việc của nhân viên.”
Phong cách lãnh đạo chuyển dạng có tác
động tích cực đến hành vi của nhân viên.
Trao quyền cho nhân vi n l m ăng nhận
thức của nhân viên về trách nhiệm của tổ
chức, của mỗi cá nhân trong tổ chức.

18
2.7 Các giả thuyết nghiên cứu và Mô hình nghiên cứu
2.7.1 Giả thuyết nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện bởi Schaufeli v akker (2004) đo lường thuộc
tính của phong cách lãnh đạo chuyển dạng và ảnh hưởng của nó đến sự gắn kết công
việc. Kết quả nghiên cứu cho thấy nhân tố quan tâm cá nhân của phong cách lãnh
đạo chuyển dạng có ảnh hưởng tích cực đến sự hăng hái sự cống hiến và sự đam m
công việc.
Nghiên cứu của May, Gilson và Harter (2004) cho rằng gắn kết công việc có
thể đạ được khi nhân viên cảm thấy sự an toàn tâm lý. Sự an toàn tâm lý là trạng
thái không e ngại hay cảm thấy bi quan về những khó khăn rở ngại xảy ra. Người
lãnh đạo theo phong cách chuyển dạng có thể tạo ra sự an toàn tâm lý cho nhân viên.
Nghiên cứu chứng minh có mối liên hệ rõ rệt giữa gắn kết công việc với phong cách
lãnh đạo. Gắn kết công việc có ương quan rõ rệt với sự quan tâm của lãnh đạo, bao
g m sự quan âm đến nhu cầu và cảm xúc của nhân vi n cũng như việc lãnh đạo có
phản h i tích cực đến nhân viên và khuyến kh ch nhân vi n n u l n quan điểm của
mình. Nghiên cứu cũng khám phá được rằng khi nhân viên tìm thấy ý nghĩa trong
công việc cũng ác động đến sự gắn kết công việc. Hai yếu tố sự quan tâm của lãnh
đạo v ý nghĩa công việc, thể hiện sự chú trọng mối quan hệ quan âm đến cá nhân
v khơi gợi tích cực về ý nghĩa công việc.
Trong phong cách lãnh đạo chuyển dạng, khoảng cách quyền lực giữa người
lãnh đạo và nhân viên hầu như rất thấp. Mối quan hệ công ác được xây dựng trên sự
quan tâm hỗ trợ cùng nhau phát triển. Nhân viên cảm nhận được rằng họ luôn được
động viên, quan tâm, khuyến khích. Từ đó nhận thức của nhân viên sẽ ha đổi tích
cực, dẫn đến hái độ v h nh động cũng ch cực hơn. Nhân vi n đặt mục tiêu phấn
đấu cho bản thân mình gắn với mục tiêu của tổ chức. Kết quả là họ không chỉ hoàn
thành công việc mang tính chấ nghĩa vụ mà còn đóng góp cho việc cải thiện môi
rường làm việc của tổ chức và nâng cao trách nhiệm xã hội. (Li và Hung, 2009).

19
Theo nghiên cứu của Joo và cộng sự (2012) người lãnh đạo chuyển dạng
giúp cho nhân viên có sự gắn kết với tổ chức hơn v người lãnh đạo chuyển dạng có
thể truyền động lực cho nhân viên làm việc bằng cách đưa ra một tầm nhìn hấp dẫn
để từ đó gia ăng sự tự tin và kỳ vọng của nhân viên; bằng những h nh vi mang nh
đạo đức người lãnh đạo chuyển dạng sẽ nhận được sự tin cậy và kính trọng từ nhân
viên, chính sự kính trọng và tin cậy này sẽ khiến cho nhân vi n h sinh đi những lợi
ích mang tính cá nhân và gắn bó cho những mục tiêu chung của tập thể; người lãnh
đạo chuyển dạng bằng sự quan tâm, ân cần của mình sẽ có thể giúp cho nhân viên có
được sự hỗ trợ cần thiế để phát huy hết tiềm năng rong công việc; người lãnh đạo
chuyển dạng giúp cho nhân viên vững tin đưa ra các giải pháp mang tính sáng tạo để
giải quyết những vấn đề của tổ chức. Như vậ phong cách lãnh đạo chuyển dạng sẽ
giúp cải thiện mối quan hệ giữa nhân vi n v các đ ng nghiệp mối quan hệ giữa
nhân viên với người lãnh đạo, giúp cho nhân viên gắn kế hơn với tổ chức và từ đó
sẽ ăng mức độ gắn kết công việc của nhân viên.
Kết quả của các nghiên cứu trên là cơ sở cho phép đưa ra các giả thuyết về
mối quan hệ ác động dương của các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tác giả xây dựng mô h nh v đưa ra
các giả thuyết nghiên cứu như sau:
Các giả thuyết nghiên cứu:
- Giả thuyết H1: kích thích trí tuệ ác động cùng chiều đến sự gắn kết công
việc.
- Giả thuyết H2: ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi) ác động cùng chiều đến sự
gắn kết công việc.
- Giả thuyết H3: ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chấ ) ác động cùng chiều đến
sự gắn kết công việc.
- Giả thuyết H4: húc đẩy cảm hứng ác động cùng chiều đến sự gắn kết
công việc.

20
- Giả thuyết H5: quan âm cá nhân ác động cùng chiều đến sự gắn kết công
việc.
2.7.2 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Hình 2.1 Mô hình nghiên cứu đề xuất
Ảnh hưởng lý
ưởng về hành vi
(IB)
Kích thích trí tuệ
(IM)
Ảnh hưởng lý
ưởng về phẩm chất
(IA)
Thúc đẩy cảm hứng
(IM)
Quan tâm cá nhân
(IC)
Gắn kết công việc
(WE)
(+)
(+)
(+)
(+)
(+)

21
Tóm tắt
ươ g g ới thiệu cơ sở lý thuyết về p o g các lã đạo, những khái
niệm về p o g các lã đạo dựa trên nhiều cách tiếp cậ k ác au c o đến lý
thuyết về p o g các lã đạo chuyển dạ g và cơ sở lý thuyết về gắn kết công việc
của nhân viên (work engagement). Nghiên cứu xây dựng mô hình nghiên cứu sự tác
động của p o g các lã đạo chuyển dạ g đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
Từ cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu có l ê qua ăm g ả thuyết nghiên cứu và mô
hình nghiên cứu được đề xuất với biến phụ thuộc là sự gắn kết công việc của nhân
v ê ăm b ế độc lập tươ g đươ g vớ ăm yếu tố thành phần của phong cách
lã đạo chuyển dạ g ươ g t ếp theo sẽ giới thiệu p ươ g p áp g ê cứu để
đá g á t a g đo các k á ệm và kiểm định mô hình và các giả thuyết đã đưa ra

22
HƯƠ G 3 : PHƯƠ G PHÁP VÀ TH ẾT KẾ NGHIÊN CỨU
Ở chương 2 đề i đã iến hành khảo sát lý thuyế l m cơ sở cho quá trình
nghiên cứu. Chương 3 đề tài tập rung xác định phương pháp nghi n cứu, mô hình
nghiên cứu và xây dựng thiết kế nghiên cứu l m cơ sở cho việc phân tích dữ liệu,
kết quả nghiên cứu để đạ được các mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
3.1 Quy trình nghiên cứu
Quy trình nghiên cứu được trình bày trong hình 3.1
Hình 3.1 Quy trình nghiên cứu
Cơ sở lý thuyết và
các nghiên cứu
rước
Thang đo nháp
Nghiên cứu định lượng
- Thống kê mô tả
- ronbach’s lpha và EF : Kiểm tra hệ số alpha Loại các biến có hệ
số ương quan iến-tổng nhỏ. Kiểm tra yếu ố v phương sai r ch được
Phân tích hồi quy
Xử lý và viết kết quả báo cáo
Mục tiêu nghiên cứu
Nghiên cứu định
tính sơ ộ
Bảng câu hỏi khảo
sát chính thức
Vấn đề nghiên cứu

23
3.2 Phương pháp nghiên cứu
Nghiên cứu sẽ được thực hiện tại Tp. HCM qua hai giai đoạn: Giai đoạn một
là nghiên cứu định tính thông qua thảo luận nhóm nhằm mục đ ch điều chỉnh, bổ
sung hang đo các khái niệm nghiên cứu để khách hàng dễ hiễu v rõ nghĩa các iến
quan sá . Giai đoạn hai là nghiên cứu chính thức được thực hiện bằng phương pháp
định lượng thông qua việc phát bảng câu hỏi khảo sá đến 250 nhân vi n đang l m
việc tại các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM. Nghiên cứu n dùng để kiểm định
lại mô h nh đo lường cũng như mô h nh lý hu ết và các giả thuyết trong mô hình.
Với mục tiêu nghiên cứu l xác định sự ảnh hưởng của phong cách lãnh đạo
chuyển dạng đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên dựa trên những tiêu chí
đánh giá của nhân viên về người lãnh đạo ở công m nh đang l m việc v đánh giá
bản thân về tinh thần làm việc phương pháp nghi n cứu được thực hiện theo 2
ước: Nghiên cứu định tính và nghiên cứu định lượng
3.2.1 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin định tính
Mục đ ch nghi n cứu định nh sẽ giúp iếp cận v giải h ch rõ với các nhân
vi n doanh nghiệp CNTT ại khu vực Tp.HCM khám phá được những g đang ảnh
hưởng đến mức độ gắn kế công việc của họ v nhận hức của họ về phong cách lãnh
đạo ại nơi l m việc cung cấp hông in chi iế ổ sung cần hiế phục vụ cho các
mục i u nghi n cứu.
Nghiên cứu định nh được tiến hành thông qua kỹ thuật thảo luận nhóm tập
trung nhằm vừa để khám phá, vừa để khẳng định điều chỉnh, bổ sung các nội dung
cần thiế để phát triển hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng v hang đo mức
độ gắn kết công việc của nhân viên.
Để nội dung thảo luận nhóm đạt chấ lượng như mong muốn, tác giả chuẩn bị
những nội dung về đề tài thật chi tiế v rõ r ng (như d n i hảo luận trình bày bên
dưới) tập trung vào các chủ đề cần nghiên cứu l phong cách lãnh đạo chuyển dạng
tại công ty và mức độ gắn kết công việc của nhân vi n. Do đâ l những từ ngữ

24
mang tính khái niệm v hơi hi n hướng tâm lý nên rất cần phải nêu rõ, giải thích chi
tiế rước khi đi sâu v o mục hỏi.
Nghiên cứu định nh được thực hiện thông qua thảo luận nhóm theo dàn bài
thảo luận (phụ lục 1). Việc thảo luận được thực hiện với nhóm 10 người đang là
nhân viên công nghệ thông tin ở nhiều cấp (nhân viên lập r nh (3 người), nhân viên
es ing ( người) rưởng nhóm (2 người) của 3 công CNTT đang hoạ động trên
địa bàn TP.HCM (Công ty TNHH CSC Việt Nam, công ty KMS Technology và
công ty FPT).
Nghiên cứu định tính nhằm tìm hiểu sâu hơn về quan điểm, ý kiến của các
nhân sự trong ngành CNTT về các nội dung đề cập trong nghiên cứu để phù hợp và
đạ được mục tiêu nghiên cứu đề ra. Kết quả nghiên cứu định nh đã l m rõ h m
các mục hỏi nhằm đảm bảo các khái niệm đều được đo lường kỹ lưỡng v đầ đủ,
phù hợp với đặc điểm của ngành CNTT tại TP.HCM. Trong đó ổ sung h m được
các nội dung sau cho các hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng, cụ thể như
sau:
Thang đo K ch h ch r uệ bổ sung 2 biến quan sát với các nội dung lần lượt là
“Đặt câu hỏi để k ch h ch nhân vi n su nghĩ cách cải thiện quy trình làm việc để
đạt kết quả tố hơn” v “Đón nhận và tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên một
cách tích cực”. Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng về hành vi bổ sung thêm biến quan
sá “Cư xử đúng mực và nhấ quán heo đúng những điều đã ru ền đạt cho nhân
vi n.” Thang đo Ảnh hưởng lý ưởng về phẩm chất bổ sung thêm biến quan sá “L
người có tính chính trực.”. Thang đo Thúc đẩy cảm hứng bổ sung thêm biến quan
sá “L m cho nhân vi n nhận thức được nhu cầu phải ha đổi.”. Thang đo Quan
tâm cá nhân bổ sung thêm biến quan sá “Ghi nhận nỗ lực của nhân viên khi nhân
viên cải thiện chấ lượng công việc.”
Thang đo ếu tố Hăng hái l m việc, bỏ đi iến quan sát dự kiến an đầu là
“Mỗi sáng thức dậ ôi h ch đi l m”.

25
Tóm lại, phù hợp với lý thuyết về phong cách lãnh đạo chuyển dạng và gắn kết
công việc. Có 5 yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng là Kích
thích trí tuệ, Ảnh hưởng lý ưởng về hành vi, Ảnh hưởng lý ưởng về phẩm chất,
Thúc đẩy cảm hứng và Quan tâm cá nhân. Gắn kết công việc được đặc rưng ởi các
yếu tố: hăng hái l m việc, cống hiến v đam m công việc.
3.2.2 Phương pháp và công cụ thu thập thông tin định lượng
Nghiên cứu định lượng là nghiên cứu rong đó hông in được thu thập ở dạng
định lượng nhằm giúp chúng ta có thể đo lường bằng số lượng. Nghiên cứu định
lượng nhằm trả lời câu hỏi: Bao nhiêu? Khi nào?
Phương pháp hu hập thông tin định lượng thông qua phỏng vấn bảng câu hỏi
chi tiế được thiết kế phù hợp với mục tiêu nghiên cứu.
Tiến hành phát 250 phiếu khảo sát tại các doanh nghiệp khu vực TP.HCM theo
phương pháp phi xác suất – thuận tiện.
3.3 Xây dựng thang đo
Dựa vào cơ sở lý thuyế các hang đo ừ các nghiên cứu đã được các nhà
nghiên cứu rước chứng minh có độ tin cậ v có ý nghĩa rong các nghi n cứu, tác
giả xây dựng hang đo nháp. Để đảm bảo hang đo phù hợp để đo lường các khái
niệm nghiên cứu tại Việ Nam v đặc thù của ngành công nghệ hông in phương
pháp nghiên cứu định nh được tiến h nh để l m cơ sở hoàn thiện hang đo hoàn
chỉnh bảng câu hỏi nghiên cứu định lượng. Các biến quan sát trong bảng câu hỏi
của nghiên cứu n được đo lường bằng hang đo Liker 0 mức độ, cụ thể như sau:
(1) Ho n o n không đ ng ý; (2) Không đ ng ý; (3) nh hường; (4) Đ ng ý; (5)
Ho n o n đ ng ý.
3.3.1 Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
ass v Avolio (2004) đã phá riển hang đo MLQ – 5x (Multifactor
Leadership Questionaire – 5X) nhằm đo lường các hành vi thuộc các phong cách
lãnh đạo chuyển dạng phong cách lãnh đạo chuyển ác v phong cách lãnh đạo bị
động – tự do. Đâ l ộ hang đo về phong cách lãnh đạo được xem là tiêu biểu và

26
đã được chỉnh sửa và phát triển qua nhiều năm (phi n ản đầu tiên từ năm 198 ).
Thang đo MLQ- x được sử dụng trong rất nhiều nghiên cứu của đa dạng các lĩnh
vực khác nhau từ sản xuấ kinh doanh đến giáo dục, y tế… n n được đánh giá l
hang đo có độ tin cậy cao.
Nếu như ộ hang đo MLQ được Bass và ctg. xây dựng để đo lường nhiều
thành phần của phong cách lãnh đạo thì nhiều tác giả khác chú trọng phát triển bộ
hang đo chỉ d nh để đo lường phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Năm 1990
Podsakoff và ctg đã nghi n cứu và phát triển hang đo h nh vi của người lãnh đạo
heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng. Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
toàn cầu (Global Transformational Leadership scale (GTL) của Carless và ctg
(2000). Thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Rafferty và Griffin (2004).
Trong bài nghiên cứu này, các hang đo được xây dựng dựa trên tham khảo
các hang đo đo lường về phong cách lãnh đạo của Bass và Avolio (2004) (bảng câu
hỏi MLQ – 5x, phần về phong cách lãnh đạo chuyển dạng) hang đo h nh vi của
người lãnh đạo heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng của Podsakoff và ctg (1990),
hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng toàn cầu (Global Transformational
Leadership scale (GTL) của Carless và ctg (2000); và kết hợp từ thực tế nghiên cứu
định tính.
3.3.1.1 Thang đo thuộc tính Kích thích trí tuệ (IS)
Kích thích trí tuệ được ký hiệu bằng IS v được đo ằng 6 biến quan sát g m
IS1, IS2, IS3, IS4, IS5, IS6.
Bảng 3.1: Thang đo Kích thích trí tuệ
IS1
Khuyến kh ch nhân vi n đưa ra ý kiến đánh giá
thảo luận về những yếu tố then chốt cần đạ được
để công ty t n tại và thành công.
Bass và Avolio
(2004)
IS2
K ch h ch nhân vi n su nghĩ về các tình huống
có thể xảy ra khi giải quyết vấn đề.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)

27
IS3
Gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều
góc độ khác nhau
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IS4
Khuyến kh ch nhân vi n đưa ra hướng xử lý và
ha đổi cách tiếp cận giải quyết cấn đề.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IS5
Đặt câu hỏi để k ch h ch nhân vi n su nghĩ cách
cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tố hơn.
Phát triển từ nghiên
cứu định tính
IS6
Đón nhận và tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân
viên một cách tích cực.
cứu định tính
3.3.1.2 Thang đo thuộc tính Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi) (IB)
Ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi) được ký hiệu bằng I v được đo ằng 5 biến
quan sát g m IB1, IB2, IB3, IB4, IB5.
Bảng 3.2: Thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi)
IB1
Truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan trọng
và niềm tin vào công ty.
Bass và Avolio
(2004)
IB2
Đề ra mục tiêu và quyết tâm thực hiện để đạ được
mục tiêu.
Bass và Avolio
(2004), Carless và
ctg (2000)
IB3
Chú trọng đến khía cạnh đạo đức và hợp đạo lý khi
đưa ra qu ế định.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IB4
H nh động đúng như những điều mong muốn nhân
viên thực hiện.
cứu định tính
IB5
Cư xử đúng mực và nhấ quán heo đúng những
điều đã ru ền đạt cho nhân viên.
cứu định tính

28
3.3.1.3 Thang đo thuộc tính Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất) (IA)
Ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chấ ) được ký hiệu bằng IA v được đo ằng 5
biến quan sát g m IA1, IA2, IA3, IA4, IA5.
Bảng 3.3: Thang đo Ảnh hưởng lý tưởng (phẩm chất)
IA1
L người làm nhân viên thấy tự h o khi được cùng
làm việc
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IA2
Đặt sự thành công của tập thể, của công ty lên trên
lợi ích cá nhân.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IA3 Được nhân viên kính trọng.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IA4 Có năng lực và phong thái tự tin.
Bass và Avolio
(2004)
IA5 L người có tính chính trực.
cứu định tính
3.3.1.4 Thang đo thuộc tính Thúc đẩy cảm hứng (IM)
Thúc đẩy cảm hứng được ký hiệu bằng IM v được đo ằng 5 biến quan sát
g m IM1, IM2, IM3, IM4, IM5.
Bảng 3.4: Thang đo Thúc đẩy cảm hứng (IM)
IM1 Thể hiện tinh thần lạc quan hướng về ương lai.
Bass và Avolio
(2004)
IM2
Giúp nhân viên nhận ra cơ hội từ những ha đổi
và tình huống khó khăn.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IM3 Đưa ra h nh ảnh lôi cu n về công việc sắp tới. Bass và Avolio

29
(2004)
IM4 Thể hiện sự tự tin sẽ đạ được mục i u đề ra.
Bass và Avolio
(2004)
IM5
Làm cho nhân viên nhận thức được nhu cầu phải
ha đổi.
cứu định tính
3.3.1.5 Thang đo thuộc tính Quan tâm cá nhân (IC)
Quan âm cá nhân được ký hiệu bằng IC v được đo ằng 5 biến quan sát g m
IC1, IC2, IC3, IC4, IC5.
Bảng 3.5: Thang đo Quan tâm cá nhân (IC)
IC1
Tạo cơ hội đ o ạo và dành thời gian huấn luyện
nhân viên.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IC2
Quan âm đối xử nhân vi n r n cơ sở tôn trọng
tính cách từng người để giúp nhân vi n đạt mục
tiêu cá nhân gắn với mục tiêu chung của tập thể.
Bass và Avolio
(2004)
IC3
Quan âm xem xé đến những nhu cầu, khả năng
và nguyện vọng của từng cá nhân.
Bass và Avolio
(2004)
IC4
Giúp nhân viên phát triển bản hân phá hu điểm
mạnh của mình.
Bass và Avolio
(2004), Podsakoff
và ctg (1990)
IC5
Ghi nhận nỗ lực của nhân viên khi nhân viên cải
thiện chấ lượng công việc.
cứu định tính
3.3.2 Thang đo sự gắn kết công việc
Thang đo gắn kết công việc sử dụng trong bài nghiên cứu r n cơ sở hang đo
UWES được xây dựng để đo lường các tiêu chí của gắn kết công việc: hăng hái
cống hiến đam m công việc. an đầu hang đo UWES có 24 câu hỏi nhưng sau khi
đánh giá lại xét trên phương diện tâm lý, bản câu hỏi được rút gọn còn 17 câu hỏi

30
(Schaufeli, Salanova, ctg, 2002). Sau quá trình nghiên cứu định tính, biến quan sát
yếu tố hăng hái được điều chỉnh, bỏ đi iến quan sá “Mỗi sáng thức dậ ôi h ch đi
l m.” Lý do: đặc thù của ngành CNTT là ngành công nghệ đ i hỏi sự sáng tạo và
cần thời gian không gian để tập trung làm việc. Hơn nữa các đáp vi n đều cho rằng
với việc kẹt xe mỗi sáng tại TP.HCM, họ rất ngại ra đường v đôi lúc sự mệt mỏi
làm giảm năng suất công việc nên câu hỏi này không cần thiết. Cụ thể hang đo các
thuộc tính của Gắn kết công việc như sau:
3.3.2.1 Thang đo thuộc tính Hăng hái làm việc (VI)
Hăng hái l m việc được ký hiệu bằng VI v được đo ằng 5 biến quan sát g m
VI1, VI2, VI3, VI4, VI5.
Bảng 3.6: Thang đo Hăng hái làm việc (VI)
VI1
Tôi cảm thấy mạnh mẽ v đầy nhiệt huyết khi
được làm việc.
Schaufeli, Salanova,
ctg (2002)
VI2 Tôi cảm thấ r n đầ năng lượng với công việc.
ctg (2002)
VI3 Tôi có thể làm việc liên tục trong thời gian dài.
ctg (2002)
VI4
Khi làm việc, tinh thần tôi rất phấn chấn, không
dễ nản lòng.
ctg (2002)
VI5
Khi làm việc, tôi luôn luôn kiên trì ngay cả khi
mọi việc không suôn sẻ.
ctg (2002)
3.3.2.2 Thang đo thuộc tính Cống hiến (DE)
Cống hiến được ký hiệu bằng DE v được đo ằng 5 biến quan sát g m DE1,
DE2, DE3, DE4, DE5.

31
Bảng 3.7: Thang đo Cống hiến (DE)
DE1
Tôi thấy công việc m nh đang l m có ý nghĩa v
mục tiêu.
ctg (2002)
DE2 Tôi đam m công việc của mình.
ctg (2002)
DE3 Công việc truyền cảm hứng cho tôi. .
ctg (2002)
DE4 Tôi tự hào về công việc mình đang l m.
ctg (2002)
DE5
Công việc luôn khiến tôi thấy thách thức và kích
thích.
ctg (2002)
3.3.2.3 Thang đo thuộc tính Đam mê công việc (AB)
Đam m công việc (A ) được ký hiệu bằng A v được đo ằng 6 biến quan
sát g m AB1, AB2, AB3, AB4, AB5.
Bảng 3.8: Thang đo am mê công việc (AB)
AB1 Khi làm việc tôi thấy thời gian trôi qua rất nhanh.
ctg (2002)
AB2
Khi làm việc, tôi quên hết mọi thứ xung quanh
mình.
ctg (2002)
AB3
Tôi thấy hạnh phúc khi được toàn tâm cho công
việc.
ctg (2002)
AB4 Tôi ch m đắm trong công việc mình làm.
ctg (2002)
AB5 Tôi bị cuốn theo công việc.
ctg (2002)
AB6
Rất khó tách tôi ra khỏi công việc mà tôi yêu
thích.
ctg (2002)

32
3.4 Dữ liệu nghiên cứu
3.4.1 Mẫu nghiên cứu
Theo nhiều nhà nghiên cứu, kích hước mẫu càng lớn càng tốt (Nguyễn Đ nh
Thọ, 2012). Hair và ctg (2006) (trích bởi Nguyễn Đ nh Thọ, 2012) cho rằng để sử
dụng phân tích nhân tố khám phá (EFA) k ch hước mẫu tối thiểu là 50, tố hơn l
100 và tỷ lệ quan sát biến đo lường l :1 nghĩa l 1 biến đo lường cần tối thiểu 5
biến quan sát. Ngoài ra theo Tabachnick và Fidell (1991) (trích bởi Nguyễn Đ nh
Thọ (2012)) để phân tích h i qu đạ được theo kết quả tốt nhấ h k ch hước mẫu
phải thỏa mãn công thức nh k ch hước mẫu: n>= 50+ 8p. Trong đó n l k ch
hước mẫu tối thiểu và p là số lượng biến độc lập trong mô hình.
Cụ thể trong mô hình nghiên cứu tác giả đề xuất có 5 biến độc lập ương
đương 26 iến quan sát có thể được sử dụng trong phân tích nhân tố khám phá. Ta
nh được số mẫu tối thiểu cần thiết của nghiên cứu là 26 x 5 = 130. Nếu dựa theo
công thức n>= 0 + 8p a nh được n>= 0 + 8* = 90. Do EFA luôn đ i hỏi kích
hước mẫu lớn hơn nhiều so với dùng h i quy nên ta chọn k ch hước mẫu tối thiểu
l n = 130. Như vậy, số liệu được thu thập đảm bảo thực hiện tốt mô hình nghiên
cứu.
Để nâng cao nh đại diện của mẫu nghiên cứu trong tổng thể, cùng với ngân
sách nghiên cứu cho phép, qui mô mẫu kế hoạch là 250 nhân viên.
3.4.2 Cách thu thập và xử lý dữ liệu nghiên cứu
3.4.2.1 Thu thập dữ liệu
Thực tế, tác giả đã iến hành gửi 250 bảng câu hỏi đến các nhân viên CNTT
đang l m việc tại các doanh nghiệp CNTT tại TP.HCM để khảo sá heo phương
pháp phi xác suất – thuận tiện. Tác giả thu về 232 bảng câu hỏi rong đó có 1 ảng
trả lời c n để trống một câu hỏi n n đã ị loại bỏ. Vì vậy, tác giả tiến hành phân tích
và xử lý số liệu trên 231 bảng câu hỏi được trả lời hợp lệ.

33
Nhằm đảm bảo tính bảo mật của người trả lời, tác giả cam kết các thông tin
khảo sát vả hông in người trả lời được bảo mật và chỉ sử dụng cho mục đ ch nghi n
cứu. Sau khi thu thập bảng câu hỏi, tác giả tiến h nh phân ch như sau:
3.4.2.2 Phương pháp phân tích dữ liệu
Phương pháp hống kê sử dụng mức có ý nghĩa alpha chọn rong đề tài này là
0.05 (alpha = 0.05). Số liệu thu thập được phân tích bằng phần mềm SPSS 18.0.
Công cụ được sử dụng để đánh giá độ tin cậy của hang đo ằng phương pháp
nhất quán nội tại là hệ số Cron ach Alpha. Giá rị hiệu dụng của hang đo được đánh
giá bằng phương pháp phân ch nhân ố khám phá (EFA); đâ l phương pháp giúp
đánh giá hai giá rị quan trọng của hang đo l giá rị hội tụ và giá trị phân biệt
(Nguyễn Đ nh Thọ 2011). Số lượng nhân ố r ch phù hợp với giả thuyế an đầu về
số lượng thành phần của hang đo l i u chuẩn để kết luận các thành phần của thang
đo đạt giá trị phân biệt. Giá trị hội tụ của hang đo được đánh giá hông qua rọng số
nhân ố v ổng phương sai r ch (total variance explained).
a. Kiểm định độ tin cậy của hang đo
Mộ hang đo được coi là có giá trị khi nó đo lường đúng đại lượng cần đo có
ý nghĩa l phương pháp đo lường đó không có sai lệch mang tính hệ thống và sai
lệch ngẫu nhi n. Điều kiện đầu tiên cần phải có đó l hang đo áp dụng phải đạ độ
tin cậy.
Các hang đo rong nghi n cứu n được đưa v o kiểm định bằng Cron ach’s
Alpha.
Nhiều nhà nghiên cứu đ ng ý rằng khi Cronbach alpha từ 0.8 trở l n đến gần 1
h hang đo lường là tốt, từ 0.7 đến gần 0.8 là sử dụng được. Cũng có nhiều nhà
nghiên cứu đề nghị rằng Cronbach alpha từ 0.6 trở lên là có thể sử dụng được trong
rường hợp khái niệm đang đo lường là mới hoặc mới đối với người trả lời trong bối
cảnh nghiên cứu (Nunnally và Burnstein, 1994 trích Nguyễn Đ nh Thọ, 2011).
Chỉ những hang đo đạt yêu cầu về độ tin cậy mới được sử dụng trong phân tích tiếp
theo – EFA. Trong nghiên cứu này, tác giả quyế định sử dụng tiêu chuẩn Cronbach

34
alpha có giá trị từ 0.7 và giá trị ương quan iến – tổng hiệu chỉnh (corrected item-
total correlation) phải lớn hơn hoặc bằng 0,3.
b. Đánh giá hang đo ằng phân tích nhân tố khám phá (EFA – Exploratory
Factor Analysis)
Thực hiện phân ch nhân ố khám phá EFA nhằm khám phá cấu trúc và khái
niệm nghiên cứu, loại bỏ các biến đo lường không đạt yêu cầu. Tu nhi n rước khi
đánh giá các kh a cạnh này, việc kiểm định arle v KM được thực hiện để xem
xét mức độ quan hệ giữa các biến nhằm bảo đảm khả năng sử dụng EFA trong
nghiên cứu. Cụ thể, trình tự và các yêu cầu khi thực hiện EFA trong nghiên cứu này
sẽ qua 3 ước như sau:
- Đánh giá chỉ số Kaiser – Mayer – lkin (KM ) để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố khám phá (EFA), chỉ số KMO phải lớn hơn 0.
(Nguyễn Đ nh Thọ, 2011).
- Kiểm định ar le dùng để xem xét giả thuyết các biến không có ương
quan trong tổng thể. Kiểm định Bartlett phải có ý nghĩa hống kê (Sig
≤0.0 ) h các iến quan sá có ương quan với nhau trong tổng thể (Hoàng
trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008 )
- Các trọng số nhân tố (factor loading) nhỏ hơn 0. rong EFA sẽ tiết tục bị
loại để đảm bảo giá trị hội tụ giữa các biến (Nguyễn Đ nh Thọ, 2011).
Phương pháp r ch hệ số sử dụng l principal componen s v điểm dừng
khi trích các nhân tố có eigenvalue lớn hơn 1 ổng phương sai r ch ằng
hoặc lớn hơn 0% (Ngu ễn Đ nh Thọ, 2011).
Nếu phân ch nhân ố khám phá l m ha đổi số lượng thành phần so với giả
thuyế an đầu h các hang đo h nh phần mới này sẽ được tính toán lại Cron ach’s
alpha để bảo đảm các yêu cầu về độ tin cậy.
c. Phân tích h i quy tuyến tính
Phân ch h i qui u ến nh để biế được mức độ ác động của các biến độc
lập lên biến phụ thuộc. Từ đó sẽ kiểm ra độ thích hợp của mô hình, xây dựng mô

35
h nh h i qui ội để kiểm tra giả thuyết.
Trước tiên, phân tích hệ số ương quan giữa các nhân ố huộc phong cách
lãnh đạo làm tiền đề cho phân ch h i qui. Mục tiêu của phân ch ương quan l
nh oán mức độ liên hệ tuyến tính của hai biến số. Phân ch ương quan không chú
trọng mối li n hệ nhân quả như phân ch h i qui nhưng hai phân ch n có mối
liên hệ chặt chẽ với nhau v phân ch ương quan được xem như l công cụ hỗ trợ
hữu ch cho phân ch h i qui (Ho ng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2008).
Phân ch h i qu đa iến heo phương pháp nh phương nhỏ nhất thông
hường (Ordinary Least Square - OLS) cho thấ ác động cụ thể của các thành phần
của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến mức độ gắn kết công việc của nhân vi n.
Đâ l phân ch ch nh để đạ được các mục tiêu của nghiên cứu n . Để thực hiện
các phân ch ương quan v h i qu mỗi khái niệm phải là một biến, tức là cần phải
nh điểm số cho ừng khái niệm (Nguyễn Đ nh Thọ, 2011). Nghiên cứu này sẽ sử
dụng giá trị trung bình của các biến quan sát làm giá trị của biến thành phần ương
ứng.
Phân tích h i quy cho nghiên cứu n được tiến h nh như sau:
Phương pháp đưa iến vào phân tích h i qu l phương pháp đưa các iến
cùng mộ lượ (phương pháp En er). Hệ số xác định mô hình R2
hiệu chỉnh được
dùng để xác định độ phù hợp của mô hình. Kiểm định F để xem xét mức độ phù hợp
của mô hình h i quy tuyến tính tổng thể. Kiểm định để bác bỏ giả thuyết các hệ số
h i qui của tổng thể bằng 0. Ngo i ra để bảo đảm kết quả l đáng in cậy, việc dò
tìm các vi phạm về giả định của mô h nh h i qu u ến nh được thực hiện. Cụ thể,
giả định về quan hệ tuyến tính giữa biến phụ thuộc và biến độc lập sẽ được kiểm tra
bằng biểu đ phân án kiểm định ương quan hạng Spearman được dùng để dò tìm
vi phạm về giả định phương sai của phần dư không đổi, giả định về phân phối chuẩn
của phần dư được kiểm tra thông qua biểu đ His ogram v P-P plo đại lượng
hống k Dur in-Wa son được dùng để kiểm tra giả định về nh độc lập của phần
dư v cuối cùng giả định về hiện ượng đa cộng tuyến được kiểm tra dựa r n độ

36
chấp nhận của biến (Tolerance) và hệ số phóng đại phương sai (VIF).
d. Kiểm định sự khác biệt
Kiểm định sự khác biệt về giá trị trung bình của các tổng thể con: sự khác
nhau về mức độ gắn kết công việc giữa các nhân vi n được chia theo nhóm: giới
tính, nhóm tuổi, trình độ học vấn số năm l m việc tại công ty hiện tại, mức thu
nhập.
Phương pháp kiểm định giả thuyết về trị trung bình của hai tổng thể - rường
hợp mẫu độc lập (Independent samples T-Test) được sử dụng để kiểm định sự bằng
nhau về mức độ gắn kết công việc giữa nhóm nhân viên nam và nhân viên nữ.
Phương pháp kiểm định AN VA được sử dụng để kiểm định sự bằng nhau về gắn
kết công việc giữa các tổng thể con chia theo nhóm tuổi r nh độ học vấn số năm
làm việc tại công ty hiện tại, mức thu nhập. Kiểm định Levene cũng được thực hiện
rước đó nhằm kiểm định nh phân phối chuẩn của phương sai của các tổng thể con
rước khi tiến hành kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình.
Tóm tắt
ươ g III đã cu g cấp đầy đủ thông tin về quy trì và các bước thực hiện
nghiên cứu, phát triể t a g đo áp g ê cứu đị t c o đến nghiên cứu định
lượng. Thông qua nghiên cứu định tính, tác giả đã t ế à đ ều chỉ t a g đo
áp t à t a g đo c t ức phù hợp ơ với tình hình thực tế và bối cảnh của
lao động ngành CNTT tại Tp. H CHí Minh g m 26 biến quan sát các yếu tố thành
phần của p o g các lã đạo chuyển dạng ả ưở g đến gắn kết công việc và 16
biế qua sát đo lường gắn kết công việc của nhân viên.

37
HƯƠ G 4 : KẾT QUẢ NGHIÊN CỨU
Mục đ ch của chương IV l phân tích dữ liệu đã hu hập được thông qua việc
sử dụng phương pháp hống kê mô tả phương pháp độ tin cậy của Cron ach’1
Alpha phương pháp phân ch nhân ố khám phá, phân tích h i quy và kiểm định sự
khác biệt.
4.1 Thống kê mô tả
4.1.1 Thống kê mô tả mẫu khảo sát
Dữ liệu phân tích dựa vào số liệu thu thập được từ 231 bảng câu hỏi khảo sát
hợp lệ. Kết quả nghiên cứu được mô tả cụ thể sau đâ :
Bảng 4.1: Kết quả thống kê mô tả mẫu khảo sát
Mẫu n = 231 Tần số Tỉ lệ (%)
Giới tính
Nam 162 70.1
Nữ 69 29.9
Độ tuổi
Từ 22 – 26 tuổi 27 11.7
Từ 27 – 32 tuổi 119 51.5
Từ 33 – 40 tuổi 76 32.9
Trên 40 tuổi 9 3.9
Học vấn
Cao đẳng 38 16.5
Đại học 148 64.1
Tr n Đại học 42 18.2
Khác 3 1.3
Số năm công ác ại
công ty hiện tại
Dưới 1 năm 13 5.6
Từ 1 đến dưới 3 năm 49 21.2
Từ 3 đến dưới năm 83 35.9
Từ đến 10 năm 65 28.1
Tr n 10 năm 21 9.1

38
Mẫu n = 231 Tần số Tỉ lệ (%)
Thu nhập
Từ đến dưới 10 triệu 39 16.9
Từ 10 đến 15 triệu 104 45.0
Trên 15 triệu 88 38.1
(Ngu n: Kết quả xử lý bằng phần mềm SPSS 18)
Bảng 4.1 trình bày thông tin chung về mẫu nghiên cứu. Trong 231 nhân vi n
đang l m việc tại các công ty CNTT ở Tp.HCM tham gia vào mẫu nghiên cứu số
lượng nhân vi n nam l 162 người, chiếm 70.1% và nữ l 69 người, chiếm 29.9%.
Về độ tuổi, kết quả hống k cho hấy nhân viên tại các công CNTT có độ
tuổi chủ yếu trong khoảng 27 – 32 tuổi chiếm 51.5%; 32.9% thuộc nhóm tuổi từ 33
đến 40 tuổi, 11.7% thuộc nhóm tuổi 22 đến 26 tuổi (nhóm tuổi của các nhân viên
mới tốt nghiệp v đi l m. Chỉ có 3.9% số lượng nhân viên là trên 40 tuổi.
Tr nh độ học vấn: Kết quả thống kê từ mẫu khảo sát cho thấy hầu hết nhân
vi n CNTT đều tốt nghiệp Đại học với số lượng 148 người, chiếm tỉ lệ 64.1%. 76
nhân vi n có r nh độ đ o ạo r n Đại học, chiếm tỉ lệ 32.9%, một tỉ lệ cũng khá
cao điều này hoàn toàn phù hợp với thực tế hiện nay. Chỉ có 16.5% nhân viên có
bằng Cao đẳng ương đương 38 người và rất ít nhân viên chỉ tốt nghiệp Trung cấp
(3 người chiếm tỉ lệ 1.3%).
Thời gian công tác tại công ty hiện tại: Kết quả hống k về thời gian công tác
tại công ty hiện tại cho thấ có số lượng nhân viên có thời gian công tác từ 3 đến
dưới năm l 83 nhân vi n chiếm 35.9%. 65 nhân viên có thời gian công tác từ 5
đến 10 năm chiếm tỉ lệ 28.1%; có 49 nhân viên có thời gian công tác từ 1 đến 3
năm chiếm 21.2%; rong khi đó số lượng nhân vi n có hâm ni n r n 10 năm l 21
chiếm 9.1%, chỉ có 13 nhân viên có thời gian công ác dưới 1 năm chiếm tỉ lệ 5.6%.
Về thu nhập hằng tháng, kết quả hống k cho hấy mức thu nhập hàng tháng
của nhân viên tại các công ty CNTT phổ biến ở mức thu nhập từ 10 đến 15 triệu với
104 nhân viên có thu nhập hàng tháng ở mức n ương đương với 4 %. 88 người

39
có mức thu nhập trên 15 triệu, chiếm tỉ lệ 38.1%. Số lượng nhân viên có thu nhập
h ng háng ừ đến dưới 10 triệu chỉ l 39 người, chiếm 16.9%.
4.1.2 Thống kê mô tả các biến định lượng
Bảng 4.2: Mô tả các biến định lượng
iến
quan
sát
Ký
hiệu
Nội dung Mẫu
Gía
rị
nhỏ
nhấ
Gía
rị
lớn
nhấ
Gía
rị
trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
Kích
thích
r uệ
IS1
Người quản lý trực tiếp
khuyến khích nhân viên
đưa ra ý kiến đánh giá
thảo luận về những yếu
tố then chốt cần đạt
được để công ty t n tại
và thành công.
231 1 5 3.26 1.361
IS2
kích thích nhân viên suy
nghĩ về các tình huống
có thể xảy ra khi giải
quyết vấn đề.
231 1 5 3.33 1.290
IS3
gợi ý cho nhân viên
nhìn nhận vấn đề dưới
nhiều góc độ khác nhau
231 1 5 3.45 1.334
IS4
khuyến khích nhân viên
đưa ra hướng xử lý và
231 1 5 3.35 1.209

40
iến
quan
sát
Ký
hiệu
Nội dung Mẫu
Gía
rị
nhỏ
nhấ
Gía
rị
lớn
nhấ
Gía
rị
trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
ha đổi cách tiếp cận
giải quyết cấn đề.
IS5
đặt câu hỏi để kích thích
nhân vi n su nghĩ cách
cải thiện quy trình làm
việc để đạt kết quả tốt
hơn.
231 1 5 3.24 1.329
IS6
đón nhận và tôn trọng ý
kiến đóng góp của nhân
viên một cách tích cực.
231 1 5 3.26 1.292
Ảnh
hưởng
lý
ưởng
(hành
vi)
IB1
truyền đạt cho nhân
viên những giá trị quan
trọng và niềm tin vào
công ty.
231 1 5 3.54 1.267
IB2
đề ra mục tiêu và quyết
tâm thực hiện để đạt
được mục tiêu.
231 1 5 3.67 1.243
IB3
chú trọng đến khía cạnh
231 1 5 3.47 1.201

41
iến
quan
sát
Ký
hiệu
Nội dung Mẫu
Gía
rị
nhỏ
nhấ
Gía
rị
lớn
nhấ
Gía
rị
trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
đạo đức và hợp đạo lý
khi đưa ra qu ế định.
IB4
h nh động đúng như
những điều mong muốn
nhân viên thực hiện.
231 1 5 3.43 1.155
IB5
cư xử đúng mực và nhất
quán heo đúng những
điều đã ru ền đạt cho
nhân viên.
231 1 5 3.46 1.274
Ảnh
hưởng
lý
ưởng
(phẩm
chấ )
IA1
l người làm nhân viên
thấy tự h o khi được
cùng làm việc
231 1 5 3.45 1.379
IA2
đặt sự thành công của
tập thể, của công ty lên
trên lợi ích cá nhân.
231 1 5 3.26 1.283
IA3
được nhân viên kính
trọng.
231 1 5 3.55 1.152

42
iến
quan
sát
Ký
hiệu
Nội dung Mẫu
Gía
rị
nhỏ
nhấ
Gía
rị
lớn
nhấ
Gía
rị
trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
IA4
l người có năng lực và
phong thái tự tin.
231 1 5 3.69 1.226
IA5
l người có tính chính
trực.
231 1 5 3.38 1.289
Thúc
đẩ
cảm
hứng
IM1
thể hiện tinh thần lạc
quan hướng về ương
lai.
231 1 5 3.33 1.327
IM2
giúp nhân viên nhận ra
cơ hội từ những thay
đổi và tình huống khó
khăn.
231 1 5 3.39 1.280
IM3
đưa ra h nh ảnh lôi cu n
về công việc sắp tới.
231 1 5 3.27 1.271
IM4
thể hiện sự tự tin sẽ đạt
được mục i u đề ra.
231 1 5 3.34 1.183
IM5
làm cho nhân viên nhận
231 1 5 3.32 1.333

43
iến
quan
sát
Ký
hiệu
Nội dung Mẫu
Gía
rị
nhỏ
nhấ
Gía
rị
lớn
nhấ
Gía
rị
trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
thức được nhu cầu phải
ha đổi.
Quan
tâm cá
nhân
IC1
tạo cơ hội đ o ạo và
dành thời gian huấn
luyện nhân viên.
231 1 5 3.21 1.282
IC2
quan âm đối xử nhân
vi n r n cơ sở tôn trọng
tính cách từng người để
giúp nhân vi n đạt mục
tiêu cá nhân gắn với
mục tiêu chung của tập
thể.
231 1 5 3.13 1.275
IC3
quan âm xem xé đến
những nhu cầu, khả
năng v ngu ện vọng
của từng cá nhân.
231 1 5 3.23 1.173
IC4
giúp nhân viên phát
triển bản thân, phát huy
điểm mạnh của mình.
231 1 5 3.41 1.244

44
iến
quan
sát
Ký
hiệu
Nội dung Mẫu
Gía
rị
nhỏ
nhấ
Gía
rị
lớn
nhấ
Gía
rị
trung
bình
Độ
lệch
chuẩn
IC5
ghi nhận nỗ lực của
nhân viên khi nhân viên
cải thiện chấ lượng
công việc.
231 1 5 3.20 1.199
Yếu tố Kích thích trí tuệ: biến IS3 có giá trị trung bình cao nhất (3.45)
“Người quản lý trực tiếp gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ
khác nhau”. Điều này cho thấ lãnh đạo các công ty CNTT khuyến khích nhân
viên phát triển kỹ năng phân ch một trong những kỹ năng rất cần thiết trong
ngành CNTT. Các biến quan sát còn lại đều có giá trị rung nh khá ương đ ng từ
3.24 đến 3.3 . Trong đó iến IS “Người quản lý trực tiếp đặt câu hỏi để kích
h ch nhân vi n su nghĩ cách cải thiện quy trình làm việc để đạt kết quả tố hơn”
có giá trị trung bình thấp nhất là 3.24. Kết quả trên cho thấ người lãnh đạo tại các
công CNTT được nhân vi n đánh giá có h nh động kích thích nhân viên suy
nghĩ về cách cải thiện quy trình làm việc, cách giải quyết vấn đề, và có ghi nhận
tôn trọng ý kiến đóng góp của nhân viên.
Các biến quan sá hang đo Ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi) đều có giá trị
trung bình khá cao, trong đó iến I 2 “Người quản lý trực tiếp đề ra mục tiêu và
quyết tâm thực hiện để đạ được mục i u” có giá rị 3.67. Biến I 4 “Người quản
lý trực tiếp h nh động đúng như những điều mong muốn nhân viên thực hiện” đạt
giá trị trung bình thấp nhất là 3.43. Kết quả trên phản ánh thực tế phong cách lãnh
đạo tại phạm vi các công ty CNTT thể hiện rõ qua h nh động của nh lãnh đạo,
bản hân nhân vi n đánh giá những điều này sẽ có ác động đến nhận thức của

45
nhân viên từ đó nhân vi n sẽ h nh động theo.
Trong hang đo Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm chất), biến IA2 “Người quản lý
trực tiếp đặt sự thành công của tập thể, của công ty lên trên lợi ch cá nhân” có giá
trị trung bình thấp nhất là 3.26, kế đến là biến IA “Người quản lý trực tiếp là
người có tính chính trực” (3.38), các biến IA1 “Người quản lý trực tiếp l người
làm nhân viên thấy tự h o khi được cùng làm việc” v IA3 “Người quản lý trực
tiếp được nhân viên kính trọng” có giá rị trung bình lần lượt là 3.45 và 3.55. Biến
IA4 “Người quản lý trực tiếp l người có năng lực và phong thái tự tin” có giá rị
trung bình cao nhất là 3.69.
Tha đo Thúc đẩy cảm hứng: biến quan sá IM2 “Người quản lý trực tiếp
giúp nhân viên nhận ra cơ hội từ những ha đổi và tình huống khó khăn” có giá rị
trung bình cao nhất là 3.39. Biến IM3 “Người quản lý trực tiếp đưa ra h nh ảnh lôi
cu n về công việc sắp tới” có giá rị trung bình thấp nhất là 3.27. Các biến còn lại
có giá trị trung bình ở quanh mức 3.32 – 3.33. Kết quả trên cho thấy trong quy mô
khảo sá các nhân vi n đánh giá lãnh đạo chưa có nhiều h nh động để húc đẩy
cảm hứng làm việc. Tu nhi n nh lãnh đạo cũng có ác động tích cực khi giúp
nhân vi n đối mặt với tình huống khó khăn v chấp nhận ha đổi để tự tạo cơ hội
cho m nh. Đâ l phẩm chất khá quan trọng khi làm việc trong ngành CNTT khi
công nghệ luôn ha đổi và là ngành công nghiệp dịch vụ hỗ trợ cho rất nhiều
ngành nghề khác nên phụ thuộc rất lớn vào tình hình kinh tế chung của cả thế giới.
Yếu tố Quan tâm cá nhân: 5 biến quan sá đo lường sự quan tâm cá nhân
nhân viên của người lãnh đạo có giá trị trung bình ở mức khá rong đó iến IC4
“Người quản lý trực tiếp giúp nhân viên phát triển bản hân phá hu điểm mạnh
của m nh” có giá rị trung bình cao nhất (3.41), biến có giá trị trung bình thấp nhất
là biến IC2 “Người quản lý trực tiếp quan âm đối xử nhân vi n r n cơ sở tôn
trọng tính cách từng người để giúp nhân vi n đạt mục tiêu cá nhân gắn với mục
tiêu chung của tập thể” (3.13). Kết quả hống k mô ả cho thấ người lãnh đạo tại
các công được khảo sát tạo điều kiện cho nhân vi n phá hu điểm mạnh và phát

46
triển khả năng của nhân vi n điều này phù hợp với thực tế các công ty CNTT vì
mỗi cá nhân trong các dự án CNTT đều đóng góp vai r quan rọng để mỗi tiến
r nh v qu r nh h nh công. Tu nhi n người lãnh đạo chưa hể quan âm đến
nhân viên theo tính cách từng người v đâ l điều rấ khó đối với tất cả các ngành
nghề chứ không riêng gì ngành CNTT.
4.2 Kiểm định độ tin cậy ronbach’s lpha
Bảng 4.3: Kết quả kiểm định ronbach’s lpha
Thang đo Biến quan sát
Tương quan
biến tổng
Cron ach’s
Alpha nếu loại
biến
K ch h ch r uệ
Alpha: 0.939
IS1 .914 .914
IS2 .884 .919
IS3 .843 .924
IS4 .737 .936
IS5 .770 .933
IS6 .751 .935
Ảnh hưởng lý ưởng
(hành vi)
Alpha: 0.905
IB1 .846 .866
IB2 .822 .871
IB3 .798 .877
IB4 .683 .900
IB5 .670 .905
Ảnh hưởng lý ưởng
(phẩm chấ )
Alpha: 0.924
IA1 .862 .895
IA2 .817 .904
IA3 .840 .901
IA4 .738 .919
IA5 .763 .915
Thúc đẩ cảm hứng IM1 .879 .907

47
Tương quan
biến tổng
Cron ach’s
Alpha nếu loại
biến
Alpha: 0.933 IM2 .877 .908
IM3 .846 .914
IM4 .783 .926
IM5 .737 .935
Quan tâm cá nhân
Alpha: 0.929
IC1 .862 .903
IC2 .873 .901
IC3 .863 .904
IC4 .746 .926
IC5 .727 .929
Hăng hái l m việc
Alpha:0.815
VI1 .741 .734
VI2 .618 .775
VI3 .188 .885
VI4 .788 .720
VI5 .737 .736
Cống hiến
Alpha:0.894
DE1 .906 .838
DE2 .713 .878
DE3 .681 .884
DE4 .705 .879
DE5 .720 .875
Đam m công việc
Alpha:0.905
AB1 .572 .911
AB2 .780 .883
AB3 .772 .883
AB4 .858 .870
AB5 .791 .880

48
Tương quan
biến tổng
Cron ach’s
Alpha nếu loại
biến
AB6 .667 .899
Kết quả kiểm ra độ tin cậy cho thấy biến VI3 có hệ số ương quan iến –
tổng nhỏ hơn 0.3 n n a loại biến quan sát VI3. Các biến còn lại có Cron ach’s
Alpha đều lớn hơn 0.6 và có hệ số ương quan iến tổng đều trên 0,3 nên tất cả các
biến quan sá r n đều được chấp nhận. (Nunnally và Burnstein, 1994 trích bởi
Nguyễn Đ nh Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang, 2007).
4.3 Kiểm định độ giá trị hội tụ và phân biệt bằng phân tích nhân tố khám phá
Một số tiêu chuẩn mà các nhà nghiên cứu hường quan tâm khi tiến hành phân
tích EFA. Đó l :
Hệ số KMO (Kaiser-Meyer-Olkin) là một chỉ số dùng để xem xét sự thích hợp
của phân tích nhân tố. Trị số của KMO lớn (giữa 0 v 1) l đủ điều kiện để phân
tích nhân tố là thích hợp, còn nếu như rị số này nhỏ hơn 0 h phân ch nhân ố có
khả năng không h ch hợp với các dữ liệu.
Kiểm định Bartlett (Bartlett's es of spherici ) để kiểm định giả thuyết không
(H0) là các biến không có ương quan với nhau trong tổng thể. Nếu kiểm định này có
có ý nghĩa hống kê (Sig. < 0,05) thì các biến quan sá có ương quan với nhau trong
tổng thể (Hoàng Trọng & Chu Nguyễn Mộng Ngọc, 2005).
Hệ số tải nhân tố (Factor loadings) là những hệ số ương quan đơn giữa các
biến và các nhân tố. Nó là chỉ i u để đảm bảo mức ý nghĩa hiết thực của phân tích
nhân tố khám phá. Hệ số tải nhân tố > 0 3 được xem l đạt mức tối thiểu > 0 4 được
xem là quan trọng và  0 được xem l có ý nghĩa hực tiễn. Nếu chọn tiêu chuẩn
hệ số tải nhân tố > 0,3 thì cỡ mẫu ít nhất phải là 350, nếu cỡ mẫu là 100 thì nên chọn
tiêu chuẩn hệ số tải nhân tố là > 0,55, nếu cỡ mẫu là 50 thì hệ số tải nhân tố phải

49
>0,75 (Hair và ctg, 2008). Nếu biến quan sát nào có hệ số tải nhân tố < 0,50 sẽ bị
loại. Thang đo được chấp nhận khi tổng phương sai ch lũ của các nhân tố sau khi
được trích rút có giá trị  50%.
Số lượng nhân tố được xác định dựa vào hệ số Eigenvalue đại diện cho phần
biến hi n được giải thích bởi mỗi nhân tố. Chỉ những nhân tố nào có Eigenvalue lớn
hơn 1 mới được giữ lại trong mô hình phân tích.
Khác biệt về hệ số tải nhân tố của một biến quan sát giữa các nhân tố  0 3 để
đảm bảo giá trị phân biệt giữa các nhân tố.
4.3.1 Phân tích nhân tố thang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Bảng 4.4: Chỉ số K và arlett của thang đo phong cách lãnh đạo chuyển
dạng
Giá trị Kết quả Giá trị so sánh
Hệ số KMO 0.860 0,5 < 0.860 < 1
Mức ý nghĩa (Sig.) 0.000 0,000 < 0,05
Phương sai r ch 77.685% 77.685% > 50%

50
Các yếu tố đánh giá được thống kê:
- KMO = 0.860 nên phân tích nhân tố là phù hợp.
- Sig. ( ar le ’ Tes ) = 0 000 (Sig. < 0 0 ) chứng tỏ các biến có ương quan
với nhau trong tổng thể và hoàn toàn phù hợp cho việc tiến h nh phân ch
nhân ố khám phá.
- Tổng phương sai r ch 77.68 % > 0%. Điều này chứng tỏ 77.685% biến
thiên dữ liệu được giải thích bởi 5 nhân tố.
Bảng 4.5 Ma trận xoay nhân tố phong cách lãnh đạo chuyển dạng
Ma trận xoay nhân tố
Nhân tố
1 2 3 4 5
IS1 0.914
IS2 0.878
IS3 0.853
IS4 0.790
IS5 0.807
IS6 0.799
IB1 0.890
IB2 0.853
IB3 0.855
IB4 0.730
IB5 0.793
IA1 0.877
IA2 0.878
IA3 0.869
IA4 0.785
IA5 0.816

51
IM1 0.872
IM2 0.870
IM3 0.889
IM4 0.866
IM5 0.774
IC1 0.910
IC2 0.900
IC3 0.886
IC4 0.768
IC5 0.835
Giá trị Eigen value
8.810
3.167 2.968 2.673 2.581
Phương sai r ch % 33.884 12.180 11.414 10.281 9.925
Sau thực hiện phân tích nhân tố hang đo phong cách lãnh đạo chuyển dạng
bao g m 26 biến quan sá được gom thành 5 nhân tố. Bảng phân nhóm v đặt tên
nhân tố được trình bày cụ thể như sau:
Bảng 4.6: Bảng phân nhóm và đặt tên nhóm
Nhân tố Tên nhóm Biến
IS Kích thích trí tuệ
IS1
IS2
IS3
IS4
IS5
IS6
IB
Ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo
(hành vi)
IB1
IB2

52
IB3
IB4
IB5
IA
Ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo
(phẩm chất)
IA1
IA2
IA3
IA4
IA5
IM Thúc đẩy cảm hứng
IM1
IM2
IM3
IM4
IM5
IC Quan tâm cá nhân
IC1
IC2
IC3
IC4
IC5
Nhân tố 1: g m 6 iến quan sát, thuộc một thành phần theo lý thuyết là
“k ch h ch r uệ” đề cập đến những hành vi của người lãnh đạo nhằm kích
thích nhân viên sáng tạo trong công việc. Do đó n của thành phần này vẫn l
“k ch h ch r uệ”.
Nhân tố 2: g m iến quan sát, thuộc một thành phần theo lý thuyết là
“ảnh hưởng lý ưởng (về h nh vi)” đề cập đến những hành vi của người lãnh đạo
gây ảnh hưởng lý ưởng tích cực lên nhân viên, tên của thành phần này vẫn l
“ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi).”
Nhân tố 3: g m iến quan sát, thuộc một thành phần theo lý thuyết là

53
“ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chấ )” đề cập đến những phẩm chất tố đẹp mà
người lãnh đạo gây ảnh hưởng lý ưởng tích cực lên nhân viên, tên của thành
phần này vẫn l “ảnh hưởng lý ưởng (về phẩm chấ ).”
Nhân tố 4: g m iến quan sát thuộc một thành phần duy nhất theo lý
thuyết là “ húc đẩy cảm hứng”; h nh phần này nói lên những hành vi của nh
lãnh đạo nhằm truyền động lực làm việc cho nhân viên. Tên của của thành phần
này vẫn được giữ như lý hu ế an đầu l “ húc đẩy cảm hứng”.
Nhân tố 5: g m iến quan sát thuộc một thành phần duy nhất theo lý thuyết
là “quan âm cá nhân”; h nh phần này nói lên các hành vi thể hiện sự quan tâm của
nh lãnh đạo đến nhân viên. Tên thành phần này vẫn được giữ như lý hu ế an đầu
l “sự quan âm cá nhân”.
4.3.2 Phân tích nhân tố thang đo gắn kết công việc của nhân viên
Bảng 4.7: Chỉ số K và arlett của thang đo gắn kết công việc của nhân viên
Giá trị Kết quả Giá trị so sánh
Hệ số KMO 0.854 0,5 < 0.860 < 1
Mức ý nghĩa (Sig.) 0.000 0,000 < 0,05
Phương sai r ch 71.752% 71.752% > 50%
Các yếu tố đánh giá được thống kê:
- KMO = 0.854 nên phân tích nhân tố là phù hợp.
- Sig. ( ar le ’ Test) = 0,000 (Sig. < 0,05) chứng tỏ các biến có ương quan
với nhau trong tổng thể và hoàn toàn phù hợp cho việc tiến h nh phân ch
nhân ố khám phá.
- Tổng phương sai r ch 71.7 2% > 0%. Điều này chứng tỏ 71.752% biến
thiên dữ liệu được giải thích bởi 3 nhân tố.

54
Bảng 4.8: Ma trận xoay nhân tố của thang đo gắn kết công việc của nhân viên
Nhân tố
1 2 3
VI1 .876
VI2 .694
VI4 .898
VI5 .864
DE1 .927
DE2 .803
DE3 .790
DE4 .796
DE5 .824
AB1 .578
AB2 .811
AB3 .819
AB4 .912
AB5 .875
AB6 .791
Giá trị Eigen value 5.793 2.933 2.036
Phương sai r ch % 38.622 19.555 13.575
Sau thực hiện phân tích nhân tố hang đo gắn kết công việc bao g m 15 biến
quan sá được gom thành 3 nhân tố. Bảng phân nhóm v đặt tên nhân tố được trình
bày cụ thể như sau:

55
Bảng 4.9: Bảng phân nhóm và đặt tên nhóm
Nhân tố Tên nhóm Biến
VI Hăng hái l m việc
VI1
VI2
VI4
VI5
DE Cống hiến
DE1
DE2
DE3
DE4
DE5
AB Đam m công việc
AB1
AB2
AB3
AB4
AB5
AB6
Sau phân tích nhân tố EFA, 3 nhân tố được trích giống như lý hu ế an đầu.
Nhân tố thứ 1 g m 5 biến (bỏ biến VI3 từ kết quả Cron ach’s Alpha rước đó) mang
nội dung Hăng hái l m việc. Nhân tố thứ 2 g m 5 biến, giữ ngu n như lý hu ết
an đầu có nội dung thể hiện sự Cống hiến trong công việc. Nhân tố thứ 3 g m 6
biến, giữ nguyên nội dung như lý hu ết, thể hiện sự Đam m công việc.
Như vậy, có thể nói các khái niệm được dùng trong nghiên cứu n cơ ản đạt
giá trị phân biệt. Ngoài ra, trọng số nhân tố của của các biến quan sá đều lớn hơn
0.5 (50%), tức là phần chung của các biến lớn hơn phần riêng và sai số của chúng.
Ha nói cách khác r n 0% phương sai của các biến được giải thích bởi các nhân tố

56
đại diện. Như vậ các hang đo đạ được giá trị hội tụ.
Tiếp theo, nghiên cứu xem xé đến mức độ ác động của từng nhân ố huộc
phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên bằng phân
ch h i qui u ến tính.
4.4 Kiểm định giả thuyết và mô hình nghiên cứu qua phân tích hồi quy
ước đầu tiên khi tiến hành phân tích h i quy tuyến tính bội là xem xét các
mối ương quan tuyến tính giữa các biến độc lập với từng biến phụ thuộc và chính
giữa các biến độc lập với nhau. Vì nếu có bất cứ liên hệ ương quan qua lại chặt chẽ
nào giữa các biến độc lập có thể ảnh hưởng lớn đến kết quả của phân tích h i quy
bội
4.4.1 Phân tích hệ số tương quan
Bảng 4.10: Ma trận hệ số tương quan
Tên biến IS IB IA IM IC WE
IS 1
IB .290**
1
IA .366**
.266**
1
IM .354**
.325**
.299**
1
IC .268**
.232**
.251**
.258**
1
WE .513**
.431**
.413**
.431**
.443**
1
**. Sự ương quan có ý nghĩa ại mức ý nghĩa 1% (2 chiều).
Trước tiên, bài nghiên cứu xem xét mối ương quan u ến tính giữa các biến
độc lập IS, IB, IA, IM, IC với biến phụ thuộc WE. Kết quả ma trận ương quan hể
hiện mức độ ương quan giữa các biến này.
Bảng 4.10 cho thấy 5 thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển dạng có
mối quan hệ với nhau và với sự gắn kết công việc ở mức ý nghĩa 1%. Mặt khác, các
thành phần vẫn có tính phân biệt khi các hệ số ương quan đều khác 1 (Nguyễn Đ nh

57
Thọ, 2011).
Ngoài ra, hệ số ương quan giữa các biến độc lập không cao. Điều này cho thấy
khả năng xảy ra hiện ượng đa cộng tuyến giữa các biến độc lập trên là khá thấp, kết
quả kiểm định hiện ượng đa cộng tuyến sẽ được diễn giải chi tiế hơn sau khi chạy
mô hình h i quy. Tóm lại, các dữ liệu hoàn toàn phù hợp để đưa v o phân ch h i
quy.
4.4.2 ánh giá và kiểm định độ phù hợp của mô hình
Hệ số xác định R2
(R square) được sử dụng để đánh giá sự phù hợp của mô
hình nghiên cứu. ước đầu tiên là kiểm ra độ phù hợp của mô hình.
Mô hình R Hệ số xác định R2
R2
hiệu chỉnh Sai lệch chuẩn
1 .684a
.467 .456 .53242
Hệ số R2
hiệu chỉnh l 0.4 6 nghĩa l 4 .6% sự biến thiên của sự gắn kết công
việc có thể giải thích bởi các nhân ố sự kích thích trí tuệ, sự quan tâm cá nhân, sự
ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo (về hành vi), sự húc đẩy cảm hứng và sự
ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo (về phẩm chấ ). Như vậy, mô hình nghiên
cứu là phù hợp v ương quan chặt chẽ. Kết quả cũng cho hấy R2
hiệu chỉnh nhỏ
hơn R2
dùng để đánh giá độ phù hợp của mô hình nghiên cứu sẽ an o n hơn vì nó
không thổi ph ng mức độ phù hợp của mô hình.
Mô hình Tổng bình
phương Df
nh phương
trung bình F Sig.
1 H i qui 55.965 5 11.193 39.485 .000a
Phần dư 63.781 225 .283
Tổng 119.746 230
a. Dự đoán: (Hằng số) IS, IB, IA, IM, IC
b. Biến phụ thuộc: WE

58
Tuy nhiên, hệ số R2
hiệu chỉnh chỉ cho biết sự phù hợp của mô h nh h i qui
với tập dữ liệu mẫu; nó có thể không có giá trị khi khái quát hóa nên cần phải tiến
hành kiểm định F để kiểm định sự phù hợp của mô h nh h i qui ổng thể. Giá trị F
của mô hình là 39.485 ở mức ý nghĩa rất nhỏ Sig. =0.000 < 0.05 nên giả thiết H0 bị
bác bỏ với độ tin cậ 9 %. Ha nó cách khác mô h nh đưa ra l phù hợp với tổng
thể và các biến độc lập trong mô hình có thể giải h ch được sự ha đổi của biến
phụ thuộc.
Bảng 4.11: Kết quả mô hình phân tích hồi quy
Biến độc lập
Hệ số e a
đã chuẩn
hóa Giá trị t Mức ý nghĩa VIF
Kích thích trí tuệ (IS) 0.278 5.908 0.000 1.302
Ảnh hưởng lý ưởng (hành vi)
(IB)
0.202 5.003 0.000 1.201
Ảnh hưởng lý ưởng (phẩm
chất) (IA)
0.149 3.789 0.000 1.242
Thúc đẩy cảm hứng (IM) 0.160 2.757 0.006 1.270
Quan tâm cá nhân (IC) 0.242 2.913 0.004 1.151
R2
0.467
R2
hiệu chỉnh 0.456
Mức ý nghĩa (Sig rong
Anova) 0.000
Giá trị F (F trong Anova) 39.485
Hệ số Dur in - Watson 1.931
Kết quả của mô h nh h i qui heo phương pháp En er được thể hiện như ảng
r n . Để mô h nh h i qu của mẫu có thể sử dụng được các ước lượng cho hệ số h i

59
quy của tổng thể, nghiên cứu tiếp tục kiểm tra các vi pham giả định trong phân tích
của mô h nh h i qu u ến tính.
4.5 Kiểm tra các giả định của mô hình hồi quy
Phân ch h i qu ằng phương pháp LS đ i hỏi mộ số giả định để đảm
bảo các ước lượng rong mô h nh có ý nghĩa v đáng in cậ . Do đó việc dò tìm các
vi phạm về giả định là cần thiết khi thực hiện loại phân tích này. Các giả định cụ thể
như sau:
4.5.1 Kiểm tra hiện tượng đa cộng tuyến
Căn cứ vào bảng thể hiện phân ch ương quan Pearson giữa các thành phần
thì nghiên cứu này có thể có hiện ượng đa cộng tuyến do các thành phần có mối
ương quan với nhau do đó việc kiểm tra có hay không hiện ượng đa cộng tuyến là
cần thiết. Việc kiểm ra được thực hiện hông qua nhân ố phóng đại phương sai
VIF; nếu VIF vượt quá 10 đó l dấu hiệu của đa cộng tuyến. Căn cứ v o số liệu của
bảng thì các giá trị VIF có giá trị lớn nhất là 1.302 nên không có dấu hiệu của hiện
ượng đa cộng tuyến.
Mặt khác, biểu đ phân án giữa 2 biến giá trị phần dư ( r n rục tung) và giá
trị dự đoán ( r n rục ho nh) như đã hể hiện ở hình 4.1 cho thấy phần dư được phân
tán một cách ngẫu nhiên trong mộ vùng xung quanh đi qua ung độ 0 chứ không tạo
thành một hình dạng n o; do đó giả định liên hệ tuyến tính không bị vi phạm.

60
Hình 4.1: Biểu đồ phân tán phần dư
4.5.2 Giả định phân phối chuẩn của phần dư
Từ biểu đ tần số của phần dư chuẩn hóa, ta có thể nói phân phối của phần dư
xấp xỉ chuẩn (trung bình Mean gần bằng 0 độ lệch chuẩn Std.Dev. =0.989, gần
bằng 1). Do đó có hể kết luận rằng giả thiết phân phối chuẩn không bị vi phạm.

61
Hình 4.2: Biểu đồ tần số của phần dư chuẩn hóa

62
Hình 4.3: Biểu đồ Q-Q Plot
4.5.3 Kiểm tra tính độc lập của sai số
Kết quả thống kê Durbin - Watson cho giá trị d=1.931 và tra bảng hệ số
Durbin-Watson với mức ý nghĩa sig.= 0.0 số quan sát n=231, số biến độc lập k=5,
được hệ số dL=1.748, dU= 1.819. Như vậy giá trị d thuộc miền dU d4- dU. Đâ l
miền chấp nhận giả thiế không có ương quan giữa các phần dư.
4.6 Kiểm định các giả thuyết của mô hình
Sau khi kiểm tra các vi phạm giả định rong phân ch mô h nh h i qu kết
quả là mô hình h i qui của mẫu có thể sử dụng các ước lượng cho các hệ số h i qu
của tổng thể. Phương r nh h i qu được chấp nhận như sau:
Sự gắn kết công việc của nhân viên (WE) = 0.995 + 0.278* Sự kích thích trí tuệ

63
(IS) + 0.202 * Sự ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo (về hành vi) (IB) + 0.149*
Sự ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo (về phẩm chất) (IA) + 0.160 * Sự thúc
đẩy cảm hứng (IM) + 0.242 * Sự quan tâm cá nhân (IC).
Như vậy, từ phương r nh h i qui h có hể thấy mức độ gắn kết công việc
của nhân viên tại các doanh nghiệp CNTT TPHCM chịu ác động cùng chiều với 5
yếu tố: Sự kích thích trí tuệ (IS), Sự ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo (về
hành vi) (IB), Sự ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo (về phẩm chất) (IA), Sự
húc đẩy cảm hứng (IM) và Sự quan tâm cá nhân (IC). Với điều kiện giữ các nhân ố
khác không đổi rong số các nhân ố r n h kích thích trí tuệ có ác động mạnh nhất
đến sự gắn kết công việc của nhân viên (hệ số beta = 0.278). Hai nhân tố khác có tác
động mạnh đến sự gắn kết công việc của nhân viên là Sự quan tâm cá nhân với hệ số
beta = 0.242 và Sự ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo (về hành vi) với hệ số
beta = 0.202. Sự húc đẩy cảm hứng và Sự ảnh hưởng lý ưởng của người lãnh đạo
(về phẩm chất) cũng ác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
Từ kết quả h i qu đã r nh ở trên, các yếu tố đều có mức ý nghĩa hống kê ở
mức 1% nên các giả thuyế đều được chấp nhận.
4.7 Thảo luận kết quả
Từ kết quả của mô hình h i quy và các kết quả đã mô ả ở trên, chúng ta có
thể thấy, kết quả của nghiên cứu khẳng định mối quan hệ ác động dương của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân vi n. Điều này phù
hợp với kết quả của các nghiên cứu rước đã hực hiện. Bên cạnh đó, nghiên cứu cho
thấy những yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng ác động cùng
chiều đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Tác giả đưa ra một số nội dung thảo
luận kết quả gắn với đối ượng khảo sát trong nghiên cứu như sau:
4.7.1 Yếu tố Kích thích trí tuệ:
Trong thời đại ngày nay, công nghệ được sử dụng rộng rãi trong tất cả các
lĩnh vực, ngành nghề. Công nghệ thông tin là công cụ hỗ trợ cho rất nhiều lĩnh vực
từ y tế đến quân sự v cũng rở nên rất phổ hông rong đời sống h ng ng . Đối với

64
ngành CNTT, kiến thức công nghệ v năng lực ư du l những điều kiện thiết yếu
đối với nhân lực CNTT. Thông qua việc kích thích trí tuệ người lãnh đạo tạo ra
được môi rường học tập ngay trong chính công ty mình mà không cần tốn quá
nhiều chi phí, mỗi nhân viên khi nghiên cứu công nghệ mới và chia sẻ kiến thức đến
mọi thành viên trong nhóm, trong công ty là cách khuyến khích mọi người cùng
nâng cao r nh độ hiệu quả nhất. Bản hân nhân vi n khi được ham gia đóng góp
những ý kiến vào việc giải quyết vấn đề giúp nhân viên tự in hơn với năng lực bản
thân và phát triển các kỹ năng mềm hết sức tự nhiên, trong chính công việc hàng
ng . Điều này làm nhân viên thỏa mãn được nhu cầu tự thể hiện, thang nhu cầu cao
nhất trong tháp nhu cầu của Maslow.
4.7.2 Yếu tố Ảnh hưởng lý tưởng (hành vi và phẩm chất):
Con người có xu hướng bắ chước h nh vi v hái độ của người mà họ kính
trọng. Trong môi rường làm việc cũng hế đặc biệt ở những công CNTT người
lãnh đạo không chỉ giỏi về chuyên môn mà còn cần giỏi về nghệ thuật quản lý. Quản
lý con người luôn là phần khó khăn nhất. Chính vì vậy, hành vi và phẩm chấ đạo
đức của người lãnh đạo có ý nghĩa ác động rõ r ng đến nhân viên của mình. Nhân
viên sẽ nh n v o cách h nh động của người lãnh đạo để học hỏi. Nghiên cứu cho
thấ rõ ác động của h nh vi người lãnh đạo l rõ r ng v hơn hẳn ảnh hưởng về
mặt phẩm chất. Có thể thấ nhân vi n CNTT có óc phán đoán logic cao họ cũng
nhìn vào sự nhất quán giữa lời nói v h nh động của người lãnh đạo để đánh giá
chính xác về những điều người lãnh đạo truyền đạt. Rõ ràng, lời nói không đủ giá trị
để xây dựng l ng in nơi nhân vi n m cần có những phẩm chấ đạo đức chuẩn mực
v h nh động phù hợp để thuyết phục nhân viên noi theo.
4.7.3 Yếu tố thúc đẩy cảm hứng:
Ri ng đối với ng nh CNTT đặc điểm công việc làm theo dự án và kết quả
công việc là sản phẩm đầu ra của mọi quy trình làm việc đều thể hiện rõ ràng và chi
tiế . Người lãnh đạo chỉ có thể húc đẩy cảm hứng cao nhất bằng cách giúp nhân
vi n đối mặt với những tình huống khó khăn v m cơ hội từ những tình huống ấy.

65
Điều này sẽ giúp nhân viên có khả năng h ch nghi ốt với hoàn cảnh, với sự ha đổi
để t n tại trong thời đại ngày nay. Chính từ điều này, sẽ kích thích nhân viên không
ngừng học hỏi để ăng kiến thức ăng độ cạnh tranh về ngu n lực, từ đó ăng khả
năng lấ được những dự án lớn cho công ty. Công việc luôn thách thức và mới mẻ
cũng l ếu tố l m ăng nh hấp dẫn trong công việc đối với nhân viên, từ đó l m
ăng sự gắn kết công việc cho nhân viên.
4.7.4 Yếu tố quan tâm cá nhân
Đâ là yếu tố rất quan trọng trong việc gắn kết với công việc. Người lãnh đạo
chỉ cần tạo điều kiện để nhân viên phát huy hết khả năng của bản thân sẽ mang lại
nhiều lợi ích cho cả nhân viên và tổ chức. Người lãnh đạo dành sự quan âm đúng
mức cho nhân viên sẽ giao việc phù hợp cho người phù hợp, tiết kiệm thời gian và
chi ph v ăng hiệu quả công việc, hiệu quả của dự án. Nhân vi n được tạo cơ hội
đ o ạo sẽ nâng cao kiến thức đóng góp nhiều hơn cho công việc. Bản thân nhân
vi n được phản h i tích cực về chấ lượng công việc sẵn sàng dành nhiều thời gian
và công sức hơn cho công việc để không ngừng cải thiện kết quả công việc, khẳng
định bản thân và càng thêm gắn kết với công việc.
4.8 Kiểm định sự bằng nhau của giá trị trung bình tổng thể con
4.8.1 Sự khác biệt về giới tính
Kiểm định Independent-samples T- es được sử dụng để kiểm định có hay
không sự khác biệt giữa nam, nữ đối với sự gắn kết công việc của nhân viên tại các
công ty CNTT tại TP.HCM.
Trước khi tiến hành kiểm định trung bình thì chúng ta cần phải thực hiện
một kiểm định khác mà kết quả có ảnh hưởng đến kiểm định rung nh đó l kiểm
định sự bằng nhau của 2 phương sai ổng thể; do đó kiểm định Levene Tes được
tiến h nh rước khi kiểm định trị trung bình của 2 tổng thể.

66
Bảng 4.12: Kết quả Kiểm định trung bình của hai tổng thể theo giới tính
Kiểm định Lavene Kiểm định T-test
F Mức ý nghĩa Mức ý nghĩa
Phương sai ằng nhau 0.358 0.550 0.860
Phương sai không ằng nhau 0.861
Kiểm định Lavene test thể hiện ở bảng 4.19 cho thấy mức ý nghĩa của kiểm
định l 0. 0 > 0.0 n n phương sai của tổng thể là bằng nhau. Mức ý nghĩa của
kiểm định T- es đối với rường hợp hai phương sai ằng nhau là 0.860 nên ta có thể
kết luận không có sự khác biệt về sự gắn kết công việc giữa nhân viên nam và nhân
viên nữ.
4.8.2 Kiểm định One way ANOVA
Kiểm định Anova được sử dụng khi cần kiểm định trung bình của 3 nhóm trở
lên; kỹ thuật này dựa r n cơ sở tính toán mức độ biến thiên trong nội bộ các nhóm
và biến thiên giữa các rung nh nhóm. Phân ch phương sai 1 ếu ố ( ne-way
Anova) được sử dụng khi chúng ta chỉ sử dụng 1 biến yếu ố để phân loại các quan
sát thành các nhóm khác nhau. Kiểm định phương sai 1 ếu ố được sử dụng để
kiểm định sự gắn kết công việc heo độ tuổi r nh độ học vấn, số năm công ác ại
công ty hiện tại, thu nhập h ng háng. Trước khi tiến h nh phân ch phương sai một
yếu ố h kiểm định Lavene được tiến h nh để kiểm tra giả định phương sai giữa các
nhóm có đ ng nhất hay không. Mức ý nghĩa của kiểm định Lavene đều cho kết quả
là lớn hơn 0 0 n n có hể kết luận giả định phương sai giữa các nhóm đ ng nhất
không bị vi phạm hay kết quả Anova có cơ sở về mặ hống k v có hể sử dụng ốt.
Mức ý nghĩa của kiểm định Anova được thể hiện trong bảng n dưới đều có giá trị
lớn hơn 0 0 n n có hể kết luận là không có sự khác biệt về mặt gắn kết công việc

67
giữa các nhóm nhân viên thuộc các nhóm tuổi, số năm công ác ại công ty hiện tại,
thu nhập khác nhau. Riêng kết quả đối với Tr nh độ học vấn có mức ý nghĩa kiểm
định Anova là 0.006. Kiểm định hậu Anova sẽ được tiến h nh để xác định sự khác
biệt giữa r nh độ học vấn của nhân vi n đối với sự gắn kết công việc. Kiểm định
Tuke được sử dụng.
Kết quả kiểm định Lavene Test và Anova
ộ tuổi
Kiểm định Lavene test Kiểm định Anova
Thống kê
Lavene
Mức ý
nghĩa
F
Mức ý
nghĩa
0.436 0.727 1.283 0.281
Trình độ học vấn
Thống kê
Lavene
Mức ý
nghĩa
F
Mức ý
nghĩa
0.281 0.839 4.279 0.006
Số năm công tác tại công ty hiện tại
Thống kê
Lavene
Mức ý
nghĩa
F
Mức ý
nghĩa
0.978 0.420 0.472 0.756

68
Mức thu nhập
Thống kê
Lavene
Mức ý
nghĩa
F
Mức ý
nghĩa
1.054 0.350 1.852 0.159
Kiểm định Tuke được sử dụng để xác định sự khác biệt về r nh độ học vấn
đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Kết quả kiểm định cho thấy có sự khác biệt
có ý nghĩa hống kê về sự gắn kết công việc giữa nhóm nhân vi n có r nh độ cao
đẳng v đại học (mức ý nghĩa quan sá của kiểm định trung bình cặp là <0,05). Các
nhóm còn lại không có sự khác biệt.
Bảng 4.13: Kiểm định Tukey trình độ học vấn
Tr nh độ học
vấn
Tr nh độ học vấn Mức ý nghĩa
Cao đẳng
Đại học .010
Tr n Đại học .863
Khác .996
Đại học
Cao đẳng .010
Tr n Đại học .107
Khác .874
Tr n Đại học
Cao đẳng .863
Đại học .107
Khác 1.000
Tóm tắt
ươ g 4 trì bày và t ảo luận các kết quả p â t c đã t ực hiệ để giải
quyết các mục tiêu nghiên cứu đặt ra ro g c ươ g ày các đặc đ ểm của các biến

69
định danh và đị lượ g đã được mô tả. Tiến hành kiểm đị t a g đo bao g m
đá g á độ tin cậy của t a g đo bằng công cụ ro bac ’s Alp a và đá g á g á
trị t a g đo bằng EFA; kết quả cho thấy t a g đo p o g các lã đạo chuyển
dạng g m 5 nhân tố với 26 biến quan sát t a g đo sự gắn kết công việc g m có 16
biế qua sát â t c tươ g qua cũ g được tiến hành nhằm đảm bảo phù hợp
của việc phân tích h i quy. Việc kiểm định, dò tìm các vi phạm về giả định, phân
tích h quy cũ g được êu rõ tro g c ươ g ày ất cả các dữ liệu và kết quả các
p â t c đều được trích ngu n từ kết quả xử lý dữ liệu của phần mềm SPSS. Kết
quả phân tích h i quy cho thấy tất cả các nhân tố thành phần của phong cách lãnh
đạo chuyển dạ g đều tác động cùng chiều đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
ro g c ươ g 5 dướ đây từ kết quả của nghiên cứu, tác giả sẽ trình bày các kết
luậ rút ra được từ nghiên cứu và đề xuất ướng phát triển cho các nghiên cứu sắp
tới nhằm làm rõ ơ ữa các nội dung còn hạn chế.

70
HƯƠ G 5 : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
Trong chương n i nghi n cứu sẽ tóm tắt các nội dung chính, những ý
nghĩa được rút ra từ kết quả nghiên cứu v đưa ra một số gợi ý giải pháp. Các nội
dung chính bao g m: tóm tắt các kết quả phát hiện trong nghiên cứu,một số gợi ý
giải pháp, các hạn chế của đề i v hướng nghiên cứu tiếp theo.
5.1 Kết luận
Kết quả nghiên cứu đã l m sáng ỏ mối quan hệ giữa các thành phần của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên các doanh
nghiệp CNTT tại Tp.H Chí Minh, giải quyế được mục tiêu nghiên cứu đã đề ra.
Nghiên cứu cũng khẳng định được nội dung hỗ trợ từ cơ sở lý thuyết là hoàn toàn
phù hợp với bối cảnh của Việt Nam, xét trong phạm vi Thành phố H Chí Minh là
một trong những thành phố lớn của cả nước năng động v hu hú được nhiều ngu n
lực đầu ư nhất là ngu n nhân lực.
Mô hình nghiên cứu được đề xuấ g m nhân ố h nh phần của phong cách
lãnh đạo chuyển dạng ác động đến sự gắn kết công việc của nhân vi n. Cron ach’s
Alpha được sử dụng để kiểm ra độ tin cậy của hang đo các h nh phần của phong
cách lãnh đạo chuyển dạng và sự gắn kết công việc đều cho thấ các hang đo lường
sử dụng trong nghiên cứu đạ độ tin cậy cao. Phân tích nhân tố khám phá EFA giữ
nguyên các nhân tố như mong muốn, chỉ giảm đi 1 iến quan sá đo lường mức độ
hăng hái l m việc của nhân viên. Việc loại bỏ biến quan sát này không làm ảnh
hưởng mô hình nghiên cứu đề xuấ . Phân ch ương quan v h i qu được sử dụng
để tìm hiểu mối quan hệ giữa các thành phần thuộc phong cách lãnh đạo chuyển
dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
Phân ch ương quan cho hấy tất cả các thành phần thuộc phong cách lãnh
đạo chuyển dạng đều có ương quan có ý nghĩa hống k với gắn kết công việc của
nhân viên. Kết quả đánh giá v kiểm định độ phù hợp cho thấy mô hình h i quy
tuyến nh đã được xây dựng phù hợp với tập dữ liệu đến mức 45.6 %. Kết quả phân
tích h i quy cho thấy các yếu tố thành phần của phong cách lãnh đạo chuyển dạng

71
đều có ác động đến sự gắn kết công việc của nhân vi n. Trong đó ếu tố Kích thích
trí tuệ, Quan tâm cá nhân và Ảnh hưởng lý ưởng về hành vi có ảnh hưởng mạnh
đến sự gắn kết công việc của nhân viên. Kết quả này cho thấy nhân viên cảm nhận
v đánh giá về người lãnh đạo dựa trên chính những h nh động cách cư xử của
người lãnh đạo chứ không đơn huần từ những g người lãnh đạo nói. Vì vậ người
lãnh đạo tại các công ty CNTT nói riêng và công ty các ngành nghề khác nói chung
cần có những cải thiện về h nh vi lãnh đạo phù hợp để nâng cao sự gắn kết công
việc của nhân viên, từ đó nâng cao chấ lượng công việc cũng như chấ lượng nhân
sự của công ty mình, góp phần ăng hiệu quả hoạ động của tổ chức trong bối cảnh
môi rường kinh doanh ngày càng cạnh tranh khốc liệ như hiện nay.
5.2 ề xuất, kiến nghị
Tr n cơ sở phân tích kết quả nghiên cứu ở chương 4 cho hấy bản hân người
lãnh đạo hoàn toàn có thể ác động đến sự gắn kết công việc của nhân viên thông
qua việc phát triển h nh vi lãnh đạo phù hợp heo phong cách lãnh đạo chuyển dạng.
Đâ l một trong những phong cách lãnh đạo đang được nhiều nh lãnh đạo theo
đuổi vì những điểm tích cực mà nó mang lại cho cả tổ chức, cho bản thân nhân viên
v cho ch nh người lãnh đạo. Do đó ác giả đề xuất một số ý kiến như sau:
5.2.1 Nhân tố “Kích thích trí tuệ”
Từ kết quả khảo sát, chúng ta nhận thấ rõ đâ l ếu tố ác động mạnh nhất
đến sự gắn kết công việc của nhân vi n. Đâ l khám phá có ý nghĩa rất lớn vì nó
hoàn toàn phù hợp với thực tế đặc điểm ngành nghề CNTT. CNTT là ngành công
nghiệp – dịch vụ được chú trọng phát triển trong gần hai thập niên qua vì nó mang
lại giá trị kinh tế cao cho đấ nước. Nhân lực CNTT là ngu n nhân lực đ i hỏi hàm
lượng chất xám cao vì bản chất của công nghệ l luôn luôn ha đổi với tốc độ
chóng mặt. Và công nghệ được xem như l ếu tố sống còn trong thời đại nay khi
mọi lĩnh vực đều ứng dụng công nghệ để giải quyết. Kích thích trí tuệ là cách khiến
con người hường xu n động não tìm kiếm giải pháp tố hơn cho mọi vấn đề, là
cách thức làm mới công việc, khiến mọi việc luôn đầy mới mẻ và hấp dẫn. Điều này

72
làm giảm thiểu sự nhàm chán trong công việc, một trong những trạng thái khiến
nhân viên làm việc nhưng không có sự hứng khởi l m “cho có cho xong”. Để làm
được điều này, bản hân người lãnh đạo phải hoàn thành tốt cả hai vai trò, phải vừa
l người khơi gợi hướng dẫn cho nhân viên vừa l người thực h nh. Người lãnh đạo
phải nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ và tìm cách giải quyết vấn đề theo cách
tiếp cận khác nhau. Người lãnh đạo nhận diện những trở ngại, thách thức có thể xảy
ra để chuẩn bị phương án giải quyế . Người lãnh đạo tạo không gian phù hợp để
thảo luận với nhân viên về những vấn đề của tập thể nhóm, của tổ chức, của nhân
viên và tôn trọng ý kiến đóng góp xâ dựng của nhân vi n. H nh động này làm
nhân viên động não nhiều hơn v cảm nhận được vai trò của mình trong tổ chức.
Nếu muốn tiến hành một sự ha đổi nào trong tổ chức mà không gây phản ứng tiêu
cực từ nhân viên, việc để nhân viên tham gia vào quá trình thảo luận v đưa ra ý
kiến chính là cách kéo nhân vi n ham gia v o quá r nh ha đổi ngay từ đầu, nhân
viên ý thức được vai trò của m nh rong đó sẽ có trách nhiệm và thực hiện theo.
Điều n c ng có ý nghĩa với nhân viên làm việc rong lĩnh vực CNTT, công việc
đ i hỏi phải có khả năng h ch ứng và học hỏi nhanh để theo kịp những ha đổi về
công nghệ, theo yêu cầu của khách hàng. Sự sáng tạo đổi mới là một trong những
điều kiện tiên quyết tạo nên lợi thế cạnh tranh giữa các doanh nghiệp CNTT. Thông
qua việc định hướng cho nhân viên nhìn nhận sự việc dưới nhiều góc độ khác nhau,
nhân viên sẽ ăng kỹ năng v khả năng phân ch đánh giá v giải quyết vấn đề. Bản
hân người lãnh đạo khi đặt câu hỏi thảo luận với nhân vi n cũng l lúc người lãnh
đạo động não su nghĩ về vấn đề đó khoảng cách giữa ý ưởng và quyế định thực
hiện sẽ không quá lớn vì nó phù hợp với mục i u đề ra và khả năng hực hiện của cả
tập thể.
5.2.2 Nhân tố “Quan tâm cá nhân”
Đâ cũng l ếu tố ác động mạnh đến sự gắn kết công việc của nhân viên.
Nhân viên nhận được sự quan tâm từ người lãnh đạo khiến họ thấ được tôn trọng
chứ không phải là những mệnh lệnh áp đặt cứng nhắc. Người lãnh đạo thông qua

73
giao tiếp và làm việc với nhân viên, hiểu được nhu cầu, nguyện vọng điểm mạnh,
điểm hạn chế của nhân vi n để có h nh động phù hợp giúp nhân viên phát triển.
Người lãnh đạo lắng nghe ý kiến của nhân viên về nhu cầu, mục tiêu cá nhân, từ đó
hướng dẫn nhân vi n các ước cần thực hiện để đạ được mục tiêu, gắn liền thành
công của cá nhân với việc đạ được mục tiêu chung của cả nhóm, của công . Đánh
giá khả năng phá riển của từng nhân vi n để có kế hoạch đ o ạo phù hợp hường
xu n rao đổi với nhân viên về kế hoạch đã đặ ra để nghe ý kiến phản h i của nhân
viên. Từ đó người lãnh đạo điều chỉnh bản kế hoạch đ o ạo và kế hoạch công việc
phù hợp với nhân viên, giúp nhân viên phát huy hết tiềm năng của mình. Nhân viên
khi được đối xử như vậy sẽ cảm thấy tính cách cá nhân, nhu cầu và mục tiêu của bản
hân được tôn trọng, họ sẽ chú tâm làm việc. Đặc biệ rong lĩnh vực CNTT, kiến
thức công nghệ luôn luôn mới và cần được cập nhậ hường xu n. Người lãnh đạo
cần chủ động cập nhật thông tin công nghệ để rao đổi với nhân viên trong những
buổi thảo luận nhóm. Đ ng thời tổ chức những buổi giới thiệu, chia sẻ kiến thức cho
toàn thể nhân viên, giúp nhân vi n có cơ hội học hỏi từ ch nh đ ng nghiệp của mình,
cũng l một hình thức đ o ạo nhưng không quá giới hạn về kinh phí và tạo được
không khí cởi mở, gần gũi cho mọi nhân vi n cùng ham gia. Qua quá r nh rao đổi,
làm việc người lãnh đạo hiểu rõ hơn về khả năng của nhân viên, khi giao việc cũng
sẽ chọn lựa được ngu n lực phù hợp yêu cầu công việc ăng hiệu quả công việc, cải
thiện được chấ lượng công việc, chấ lượng dự án, luôn sẵn sàng ngu n nhân lực
cho việc tìm kiếm dự án mới. Chính những điều này sẽ góp phần ăng hiệu quả hoạt
động v ăng rưởng cho công . Ngo i ra người lãnh đạo cần đưa ra ý kiến phản
h i về công việc của nhân viên. Thể hiện hái độ tôn trọng khi góp ý và sửa lỗi sẽ
khiến nhân viên cảm kích. Khi nhân viên hoàn thành công việc tố hơn so với yêu
cầu người lãnh đạo phản h i cho nhân viên biết sự ghi nhận về những nỗ lực của
nhân vi n cũng l m nhân vi n hấy tự hào. Sự khích lệ động vi n đúng lúc sẽ tác
động tích cực đến tinh thần làm việc của nhân viên, từ đó khiến nhân viên hăng hái
và muốn cống hiến nhiều hơn nữa trong công việc và cho tổ chức.

74
5.2.3 Nhân tố “Ảnh hưởng lý tưởng (về hành vi)”
Sự gắn kết công việc của nhân viên sẽ chịu ảnh hưởng từ hành vi của người
lãnh đạo. Người lãnh đạo được xem là hình mẫu cho nhân viên noi theo. Vì vậy, bản
hân người lãnh đạo phải có cách cư xử đúng mực h nh động phải đúng với lời nói.
Người lãnh đạo cần hường xuyên trao d i kiến thức để định hướng, gợi ý
cho nhân vi n hướng giải quyết vấn đề. Đâ l cách để gây ảnh hưởng tố đến nhận
thức của nhân viên, từ đó nhân vi n h nh động theo những điều m người lãnh đạo
mong muốn thực hiện. Người lãnh đạo truyền đạt những giá trị về sứ mạng, tầm
nhìn và mục tiêu của công ty cho nhân viên hiểu được vai trò, trách nhiệm của mình
trong tổ chức. Khi người lãnh đạo h nh động vì những giá trị đó nhân vi n sẽ tin
ưởng v o người lãnh đạo, họ sẽ tự cố gắng, nỗ lực hơn nữa trong công việc để đạt
được mục tiêu của tổ chức.
Người lãnh đạo tuân thủ những quy tắc chuẩn mực đạo đức đặt ra trong công
ty sẽ là kim chỉ nam cho cách cư xử và hành vi của nhân viên. Nhân viên cảm thấy
được họ đang l m việc rong môi rường làm việc lành mạnh, họ trân trọng những
giá trị mà tổ chức v người lãnh đạo mang lại và an tâm tập trung cho công việc,
ăng mức độ gắn kết với công việc.
5.2.4 Nhân tố “Ảnh hưởng lý tưởng (về phẩm chất)”
Đâ cũng l nhân ố có ác động đến mức độ gắn kết công việc của nhân viên
dù không mạnh bằng nhân tố “Ảnh hưởng lý ưởng (h nh vi)”. Do đó người lãnh
đạo cần có hái độ thể hiện phù hợp và phong cách tự tin, chuyên nghiệp.
Hầu hết các doanh nghiệp CNTT người lãnh đạo cấp cao và quản lý cấp
rung đều l người có chuyên ngành về kỹ thuậ CNTT. Để có thể tạo được sức ảnh
hưởng tích cực người lãnh đạo phải biế điều phối kịp thời những vấn đề của tổ
chức. Người lãnh đạo cần nh ĩnh giải quyế các xung đột nếu có giữa các nhân
vi n r n cơ sở lắng nghe và phản h i. Người lãnh đạo phải có khả năng giải quyết
khó khăn khi hị rường bất ổn, phải l người luôn tự in vượt khó, tìm kiếm cơ hội

75
cho công t . Trong giai đoạn khó khăn người lãnh đạo càng cần phải thể hiện vai
r đầu tàu của mình, giúp nhân viên an tâm làm việc.
5.2.5 Nhân tố “Thúc đẩy cảm hứng”
Đặc điểm hường thấy trong các doanh nghiệp CNTT l người lãnh đạo đều
l người có kiến thức chuyên môn về CNTT, họ am hiểu về kiến thức v có ư du
logic giúp cải thiện quy trình làm việc. Do đó người lãnh đạo hoàn toàn có thể tạo
những ha đổi về qu r nh để cải thiện hiệu quả hoạ động của tổ chức. Thường
xuyên quan sát, lắng nghe và giao tiếp với nhân vi n để giúp nhân viên nhận ra
những vấn đề cần ha đổi trong cách giải quyết công việc hàng ngày. Bản thân
nhân viên khi tự nhận ra được những trở ngại gây hạn chế cho công việc của mình
sẽ chủ động ha đổi cho phù hợp, họ không kháng cự với việc đổi mới quy trình,
tiêu chuẩn và cách thức làm việc. Từ đó gia ăng sự gắn kết với công việc hơn.
Ngo i ra người lãnh đạo cần thể hiện sự quyế đoán v ự tin về việc đạt
được mục i u đề ra để truyền cảm hứng làm việc cho nhân viên. Nhân viên sẽ phấn
đấu làm việc với nỗ lực thành công, cống hiến v hăng hái l m việc.
5.3 Hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo
Do những giới hạn về thời gian nên nghiên cứu n cũng không ránh khỏi
những hạn chế nhấ định:
- Tác giả lựa chọn phương pháp lấy mẫu là thuận tiện, phi xác xuất với số mẫu
thu thập được l N= 231 n n nh đại diện không cao và chỉ được thực hiện
tại thành phố H Ch Minh n n chưa hể mang tính khái quát cho toàn bộ lực
lượng lao động ngành CNTT của Việt Nam.
- Đánh giá phong cách lãnh đạo chỉ mới khảo sát từ đánh giá của nhân viên
d nh cho người lãnh đạo của m nh n n chưa hể nhìn nhận rõ về phong cách
lãnh đạo chuyển dạng đang được áp dụng tại các công ty.
- Kỹ thuậ phân ch hống k định lượng của nghiên cứu vẫn dùng kiểm định
hang đo ằng phương pháp phân ch nhân ố khám phá (EFA) chứ chưa hực hiện
phân ch nhân ố khẳng định (CFA) cũng như chưa hể kiểm định mức độ phù hợp

76
của mô hình nghiên cứu r n cơ sở phân ch đ ng hời sự ương ác giữa các biến
thành phần nhằm đưa ra các qu ế định chặt chẽ hơn.
Để khắc phục những hạn chế nêu trên, trong những nghiên cứu tiếp theo về đề tài
này chúng ta nên:
- Chọn mẫu heo phương pháp xác suấ . Điều này bảo đảm mẫu đảm mẫu được
chọn có nh đại diện cao. Tăng k ch hước mẫu và thực hiện rộng rãi hơn ở
các tỉnh, thành phố khác của Việt Nam.
- Tiến hành khảo sát chính bản hân người lãnh đạo để tự đánh giá về phong
cách lãnh đạo của họ bên cạnh ý kiến đánh giá ừ cảm nhận của nhân vi n để
ăng độ chính xác.
- Thực hiện phân ch định lượng bằng phương pháp i n iến hơn như phương
pháp mô hình cấu trúc tuyến tính SEM sử dụng phần mềm AM S để có thể
cho kết quả của nghiên cứu có độ tin cậ cao hơn.

77
TÀI LIỆU THAM KHẢO
TIẾNG VIỆT
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2008), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS N H ng Đức.
Nguyễn Đ nh Thọ (2012), ươ g p áp g ê cứu khoa học trong kinh doanh,
NXB Lao động – Xã hội.
Nguyễn Ðình Thọ và Nguyễn Thị Mai Trang (2007), "Nghiên cứu thị trường". NXB
Ðại Học Quốc Gia Tp.HCM.
Nguyễn Thị H ng Hạnh (2008), Ả ưởng của p o g các lã đạo đến ý thức
gắn kết của â v ê đối với tổ chức.
Lê An Khang (2013), Nghiên cứu p o g các lã đạo chuyể đổi: Sự tín nhiệm và
gắn kết tổ chức trong bối cảnh Việt Nam.
TIẾNG ANH
Al-Swidi AK, Nawawi MM, Al-Hosam A (2012) Is the relationship between
employees’ psyc olog cal empowerme t a d employees’ job sat sfact o co t ge t
on the transformational leadership? A study on the Yemeni Islamic Banks. Asian
Soc Sci 8(10)
Bass B.M (1985) Leadership and performance beyond expectations. New York: The
Free Press.
Bass B (1999) Two decades of research and development in transformational
leadership. European Journal Work Organization Psychology 8(1).
Bass BM, Avolio BJ (1997) Full range leadership development: manual for the
multifactor leadership questionnaire. Palo Alto, USA: Mind Garden Inc..
Bass BM, Avolio BJ, Jung DI, Berson Y (2003) Predicting unit performance by
assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied
Psychology 88:207-218.
Blanchard, K., Zigarmi, D. and Nelson. 1993. “Si ua ional Leadership Af er 25
Years: A Re rospec ive” Journal of Leadership Studies, 1:22-36.

78
Buhler, P. (1995). Leaders vs. Managers. Supervision. 56:24.
Davood Hayati, Morteza Charkhabi and AbdolZahra Naami (2013) The
relationship between transformational leadership and work engagement in
governmental hospitals nurses: a survey study.
Gerber, P. D., Nel, P. S. and Van Dyk, P. S. (1996). Human Resource Management,
3rd Edition. Johannesburg: International Thompson Publishing.
Ghadi, M., Fernando, M., & Caputi, P. (2013). Transformational leadership and
work engagement: The mediating effect of meaning in work. Leadership &
Organization Development Journal, 34, 532-550.
Heravi, M. G., Shahidi, S. E., & Mahmood, N. H. (2010). Investigating the
relationships between leadership style and personnel turnover intention in IT
Companies in Iran. Proceedings of the 2010 Special Interest Group on Management
Information System's 48th Annual Conference on Computer Personnel Research
(pp. 48-54). New York: ACM.
Hellriegel D, Slocum J.W., Woodman R.W. (2001). Organizational behavior (9th
ed.). Cincinnati: South Western College Publishing.
Joo, B.K., Yoon, H.J., & Jeung, C.W. (2012), "The effects of core self-evaluations
and transformational leadership on organizational commitment", Leadership and
organization development Journal, 33 (6): 564-682.
Joshua M. Metzler (2006), The relationships between leadership styles and
employee engagement, San Jose State University.
Kahn W.A. (1990) Psychological Conditions of Personal Engagement and
Disengagement at Work. Academy of Management Journal; Dec 1990; 33, 4
Kotter J.P. (1998) Winning at Change, Leader to Leader, No. 10.
Macey W.H, Schneider B (2008) The meaning of employee engagement.
International Organization Psychology 1:3-30.
Maslach C, Schaufeli W.B, Leiter M.P. (2001) Job burnout. Annual Review
Psychology, 52:397-422

79
May, D.R., Gilson, R.L. & Harter, L.M. (2004). The psychological conditions of
meaningfulness, safety and availability and the engagement of the human spirit at
work. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 77, 11-37.
Niren erg J. (2001) Leadership: A prac icioner’s perspec ive on he Li era ure.
Singapore Management Review 23(1).
Northhouse P. G. (2001). Leadership: Theory and Practice. Thousands Oaks, CA:
Sage.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Moorman R. H., & Fetter R. (1990).
ra sformat o al leader be av ors a d t e r effects o followers’ trust leader
satisfaction, organizational citizenship behaviors. The Leadership Quarterly, 1 (2),
107–142.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., & Bommer W. H. (1996). Transformational
leadership behaviors and substitutes for leadership as determinants of employee
satisfaction, commitment, trust, organizational citizenship behaviors. Journal of
Management, 22(2), 259–298.
Podsakoff P. M., MacKenzie S. B., Paine J. B., & Bachrach D. G. (2000).
Organizational citizenship behaviors: a critical review of the theoretical and
empirical literature and suggestions for future research. Journal of Management,
26(3), 513–563.
Robbins S.P. (1996). Organizational Behavior, 7th ed. Englewood Cliffs: Prentice
Hall.
Tims M., Bakker A. B., & Xanthopoulou D. (2011). Do transformational leaders
e a ce t e r followers’ da ly work e gageme t? Leadership Quarterly, 22, 121-
131.
Schaufeli W.B, Bakker A.B (2010) Defining and measuring work engagement:
bringing clarity to the concept. In: Bakker AB, Leiter MP (eds) Work engagement: a
handbook of essential theory and research, New York: Psychology Press. pp 10-24

80
Schaufeli W.B., Salanova M. (2007) Work engagement: an emerging psychological
concept and its implications for organizations. In: Gilliland SW, Steiner DD,
Skarlicki DP (eds) Research in social issues in management: managing social and
ethical issues in organizations, Greenwich, CT: Information Age Publishers. pp 135-
177
Schaufeli W.B, Salanova M., González-Romá V., Bakker A.B. (2002) The
measurement of engagement and burnout: a two sample confirmatory factor analytic
approach. Journal of Happiness Study 3:71-92
Shibru B. (2011) Transformational leadership and its relationship with subordinate
satisfaction with the leader (the case of Leather Industry in Ethiopia). Interdiscipline
Journal of Contemporary Research Business 3(5):686-697
Sparks J. R., & Schenk J. A. (2001). Explaining the effects of transformational
leadership: An investigation of the effects of higher-order motives in multilevel
marketing organizations. Journal of Organizational Behavior, 22, 849–869.
Spector P.E. (2004) Industrial and organizational psychology: research and
practice. John Wiley, New York
Sonnentag S., Dormann C., Demerouti E. (2010) Not all days are created equal: the
concept of state work engagement. In: Bakker A.B., Leiter M. (eds) Work
engagement: the essential in theory and research. Psychology Press, New York, pp
25–38.
Ulrich et al.. (2007), Work engagement.
Yammarino F.J. & Bass B.M. (1990), “ ra sformat o al leaders p at mu tl ple
levels of analysis” Human Rela ions 43 (3): 97 -995.
Yukl G. A. (2002). Leadership in organizations. 5th edition. New Jersey: Prentice
Hall.
Zhu W., Avolio B.J., Walumbwa F.O. (2009) Moderating role of follower
characteristics with transformational leadership and follower work engagement.
Group Organ Management 34:590-619.

81
PHỤ LỤC 1 - DÀN BÀI PHỎNG VẤ ỊNH TÍNH
Xin chào Anh/ Chị. Tôi l Trương Phương Khanh - Học viên cao học của
Trường ĐH Mở TP. H Chí Minh. Hiện na ôi đang nghi n cứu đề i “Tác động
của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên tại
các doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM” rất mong các Anh/ Chị bớt
chút thời gian rao đổi, chia sẻ những su nghĩ quan điểm của Anh/ Chị v đóng
góp ý kiến giúp để tôi có thể hoàn thành tố đề tài nghiên cứu của mình. Những ý
kiến của Anh/ Chị chỉ sử dụng cho mục đ nh nghi n cứu khoa học. Các thông tin cá
nhân của các Anh/ Chị sẽ được giữ kín hoàn toàn.
Trước i n ôi đưa ra một số lý thuyết về những khái niệm được đề cập. Cụ
thể :
- Phong cách lãnh đạo chuyển dạng hay còn gọi l phong cách lãnh đạo mới về
chất là cách thức người lãnh đạo lựa chọn để giao tiếp với nhân viên húc đẩy nhân
viên và tổ chức phát triển. Người lãnh đạo theo phong cách này không phải l người
đưa ra mệnh lệnh cũng không heo sá cầm tay chỉ việc mà hỗ trợ khuyến khích
nhân vi n đạ được mục tiêu công việc v đặt niềm tin vào công ty, vào sứ mệnh,
tầm nhìn chung của công ty.
- Gắn kết công việc: là sự yêu thích với công việc, tinh thần làm việc luôn đầy
trách nhiệm v đam m . Khác với nghiện việc, gắn kết công việc có tính tích cực
hơn v nó phản ánh trạng thái cân bằng của nhân viên về công việc và cuộc sống.
Thời gian thảo luận dự kiến khoảng 120 phút.
Giới thiệu lý do, mục đ ch của buổi thảo luận. Giải thích các khái niệm thật chi
tiế để buổi thảo luận tập rung đúng chủ đề. Giới thiệu nội dung thảo luận. Tiến
hành thảo luận. Tổng hợp các ý kiến của các ứng viên tham dự.

82
Nội dung thảo luận
Kích thích trí tuệ
1. Theo quan sát của anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có
h nh vi h nh động cụ thể n o để khuyến kh ch nhân vi n đổi mới, sáng tạo
trong công việc? Hã đưa v dụ cụ thể.
2. Những câu hỏi sau đâ mô ả về biểu hiện/ hái độ/ h nh động của
người lãnh đạo. Các anh/chị cho biết: (1) Các anh/chị có thấy các câu mô tả
n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần bổ
sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp khuyến kh ch nhân vi n đưa ra ý kiến đánh giá, thảo
luận về những yếu tố then chốt cần đạ được để công ty t n tại và thành công.
- Người quản lý trực tiếp k ch h ch nhân vi n su nghĩ về các tình huống có
thể xảy ra khi giải quyết vấn đề.
- Người quản lý trực tiếp gợi ý cho nhân viên nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc
độ khác nhau.
- Người quản lý trực tiếp khuyến kh ch nhân vi n đưa ra hướng xử lý và thay
đổi cách tiếp cận giải quyết cấn đề.
Ảnh hưởng lý tưởng về hành vi
hành vi, hành động cụ thể nào khiến bạn phải kính trọng ngưỡng mộ v
mong muốn noi heo? Hã đưa v dụ minh họa cụ thể.
này rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần
bổ sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp đề ra mục tiêu và quyết tâm thực hiện để đạt
được mục tiêu.

83
- Người quản lý trực tiếp truyền đạt cho nhân viên những giá trị quan
trọng và niềm tin vào công ty.
- Người quản lý trực tiếp chú trọng đến khía cạnh đạo đức và hợp đạo lý
khi đưa ra qu ế định.
- Người quản lý trực tiếp cư xử đúng mực và nhấ quán heo đúng
những điều đã ru ền đạt cho nhân viên.
Ảnh hưởng lý tưởng về phẩm chất
1. Theo cảm nhận của anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị
cần có những h nh vi h nh động n o để khiến bạn phải kính trọng ngưỡng
mộ?
n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần
- Người quản lý trực tiếp l người làm nhân viên thấy tự h o khi được
cùng làm việc.
- Người quản lý trực tiếp đặt sự thành công của tập thể, của công ty lên
trên lợi ích cá nhân.
- Người quản lý trực tiếp được nhân viên kính trọng.
- Người quản lý trực tiếp l người có năng lực và phong thái tự tin.
Thúc đẩy cảm hứng
h nh vi h nh động cụ thể nào truyền cảm hứng v húc đẩy nhân viên làm
việc? Hã đưa v dụ cụ thể.
n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có cần

84
- Người quản lý trực tiếp thể hiện tinh thần lạc quan hướng về ương lai.
- Người quản lý trực tiếp đưa ra h nh ảnh lôi cu n về công việc sắp tới.
- Người quản lý trực tiếp thể hiện sự tự tin sẽ đạ được mục i u đề ra.
- Người quản lý trực tiếp làm cho nhân viên nhận thức được nhu cầu
phải ha đổi.
Quan tâm nhân viên
1. Theo anh/chị h người lãnh đạo trực tiếp của anh/chị có hành vi, hành
động cụ thể nào truyền cảm hứng v húc đẩy nhân viên làm việc? Hã đưa v
dụ cụ thể.
2. Những câu phát biểu sau đâ mô ả về biểu hiện/ hái độ/ h nh động
của người lãnh đạo. Các anh/chị cho biết: (1) Các anh/chị có thấy các câu mô
tả n rõ nghĩa không? (2) Ý nghĩa của các câu hỏi đó? (3) Các anh/chị có
cần bổ sung thêm hoặc điều chỉnh ý nào không?
- Người quản lý trực tiếp tạo cơ hội đ o ạo và dành thời gian huấn
luyện nhân viên.
- Người quản lý trực tiếp quan âm đối xử nhân vi n r n cơ sở tôn
trọng tính cách từng người để giúp nhân vi n đạt mục tiêu cá nhân gắn với
mục tiêu chung của tập thể.
- Người quản lý trực tiếp quan âm xem xé đến những nhu cầu, khả
năng v ngu ện vọng của từng cá nhân.
- Người quản lý trực tiếp giúp nhân viên phát triển bản thân, phát huy
điểm mạnh của mình.
Gắn kết công việc
Gắn kết công việc g m 3 thành tố cấu thành: yếu tố hăng hái cống hiến và
đam m . Theo anh chị, những phát biểu n dưới đâ có hể hiện được lần lượt các
yếu tố hăng hái cống hiến đam m ? Anh chị có thấ các câu n rõ nghĩa không?
Điều chỉnh và bổ sung từ ngữ phù hợp.
- Tôi cảm thấy mạnh mẽ v đầy nhiệt huyế khi được làm việc.

85
- Tôi cảm thấ r n đầ năng lượng với công việc.
- Tôi có thể làm việc liên tục trong thời gian dài.
- Khi làm việc, tinh thần tôi rất phấn chấn, không dễ nản lòng.
- Khi làm việc, tôi luôn luôn kiên trì ngay cả khi mọi việc không suôn
sẻ.
- Tôi thấy công việc m nh đang l m có ý nghĩa v mục tiêu.
- Tôi đam m công việc của mình.
- Công việc truyền cảm hứng cho tôi. .
- Tôi tự hào về công việc m nh đang l m.
- Công việc luôn khiến tôi thấy thách thức và kích thích.
- Khi làm việc tôi thấy thời gian trôi qua rất nhanh.
- Khi làm việc, tôi quên hết mọi thứ xung quanh mình.
- Tôi thấy hạnh phúc khi được toàn tâm cho công việc.
- Tôi ch m đắm trong công việc mình làm.
- Tôi bị cuốn theo công việc.
- Rất khó tách tôi ra khỏi công việc mà tôi yêu thích.
Hỏi thêm về thông tin cá nhân
1. Anh/Chị đã l m việc tại công ty hiện tại bao lâu?
2. Anh/Chị đã chu ển việc bao nhiêu lần rong v ng năm gần đâ ?
3. Theo anh/chị, ngoài các chế độ lương hưởng, phúc lợi, nếu được chọn người
lãnh đạo, anh/chị muốn người lãnh đạo có thể hỗ trợ mình những khía cạnh nào?
Cảm ơn người được phỏng vấn. Kết thúc phỏng vấn.

86
PHỤ LỤC 2 – BẢNG CÂU HỎI KHẢ SÁT Ị H ƯỢNG
PHIẾU KHẢO SÁT TÁ ỘNG CỦ PH G Á H Ã H ẠO
CHUYỂN DẠ G ẾN SỰ GẮN KẾT CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
DOANH NGHIỆP CNTT TẠI TP.HCM.
Xin chào Anh/Chị.
Tôi n Trương Phương Khanh - Học viên Cao học của Trường Đại Học Mở
TP.H Chí Minh. Hiện na ôi đang hực hiện luận văn ốt nghiệp với đề tài “Tác
động của phong cách lãnh đạo chuyển dạng đến sự gắn kết công việc của nhân viên
các doanh nghiệp Công nghệ thông tin tại TP.HCM”. Rất mong Anh/Chị dành chút
ít thời gian để trả lời các câu hỏi dưới đâ . Sự giúp đỡ của các Anh/Chị là mộ đóng
góp rất lớn vào kết quả của luận văn.Tôi xin cam kết những ý kiến của các Anh/Chị
chỉ được sử dụng cho mục đ ch nghi n cứu của luận văn n ho n o n không sử
dụng cho mục đ ch khác.
PHẦN I. THÔNG TIN VỀ PH G Á H Ã H ẠO CỦ Ã H ẠO
CÔNG TY
Xin cho biết mức độ đ ng tình của Anh/Chị với các phát biểu dưới đâ li n
quan đến phong cách lãnh đạo của lãnh đạo công ty bằng cách đánh dấu vào ô mà
Anh/Chị cho là phù hợp nhất.

87
Xin cho biết mức độ đ ng ý hoặc không đ ng ý của
Anh/chị đối với mỗi phát biểu sau đâ bằng cách
đánh dấu (x) v o các ô ương ứng.
Hoàntoànkhông
đngý
Khôngđngý
nhhường
Đngý
Hononđngý
1
Người quản lý trực tiếp khuyến khích nhân
vi n đưa ra ý kiến đánh giá hảo luận về những
yếu tố then chốt cần đạ được để công ty t n tại
và thành công.
2
Người quản lý trực tiếp kích thích nhân viên
su nghĩ về các tình huống có thể xảy ra khi
giải quyết vấn đề.
3
Người quản lý trực tiếp gợi ý cho nhân viên
nhìn nhận vấn đề dưới nhiều góc độ khác nhau
4
Người quản lý trực tiếp khuyến khích nhân
vi n đưa ra hướng xử lý v ha đổi cách tiếp
cận giải quyết cấn đề.
5
Người quản lý trực tiếp đặt câu hỏi để kích
h ch nhân vi n su nghĩ cách cải thiện quy
trình làm việc để đạt kết quả tố hơn.
6
Người quản lý trực tiếp đón nhận và tôn trọng
ý kiến đóng góp của nhân viên một cách tích
cực.
7
Người quản lý trực tiếp truyền đạt cho nhân
viên những giá trị quan trọng và niềm tin vào
công ty.

88
Hoàntoànkhông
đngý
Khôngđngý
nhhường
Đngý
Hononđngý
8
Người quản lý trực tiếp đề ra mục tiêu và quyết
tâm thực hiện để đạ được mục tiêu.
9
Người quản lý trực tiếp chú trọng đến khía
cạnh đạo đức và hợp đạo lý khi đưa ra qu ết
định.
10
Người quản lý trực tiếp h nh động đúng như
những điều mong muốn nhân viên thực hiện.
11
Người quản lý trực tiếp cư xử đúng mực và
nhấ quán heo đúng những điều đã ru ền đạt
cho nhân viên.
12
Người quản lý trực tiếp l người làm nhân viên
thấy tự h o khi được cùng làm việc
13
Người quản lý trực tiếp đặt sự thành công của
tập thể, của công ty lên trên lợi ích cá nhân.
14
Người quản lý trực tiếp được nhân viên kính
trọng.
15
Người quản lý trực tiếp l người có năng lực và
phong thái tự tin.
16
Người quản lý trực tiếp l người có tính chính
trực.
17
Người quản lý trực tiếp thể hiện tinh thần lạc
quan hướng về ương lai.

89
Hoàntoànkhông
đngý
Khôngđngý
nhhường
Đngý
Hononđngý
18
Người quản lý trực tiếp giúp nhân viên nhận ra
cơ hội từ những ha đổi và tình huống khó
khăn.
19
Người quản lý trực tiếp đưa ra hình ảnh lôi
cu n về công việc sắp tới.
20
Người quản lý trực tiếp thể hiện sự tự tin sẽ đạt
được mục i u đề ra.
21
Người quản lý trực tiếp làm cho nhân viên
nhận thức được nhu cầu phải ha đổi.
22
Người quản lý trực tiếp tạo cơ hội đ o ạo và
dành thời gian huấn luyện nhân viên.
23
Người quản lý trực tiếp quan âm đối xử nhân
vi n r n cơ sở tôn trọng tính cách từng người
để giúp nhân vi n đạt mục tiêu cá nhân gắn với
mục tiêu chung của tập thể.
24
Người quản lý trực tiếp quan âm xem xé đến
những nhu cầu, khả năng v ngu ện vọng của
từng cá nhân.
25
Người quản lý trực tiếp giúp nhân viên phát
triển bản hân phá hu điểm mạnh của mình.

90
Hoàntoànkhông
đngý
Khôngđngý
nhhường
Đngý
Hononđngý
26
Người quản lý trực tiếp ghi nhận nỗ lực của
nhân viên khi nhân viên cải thiện chấ lượng
công việc.
PHẦN II. THÔNG TIN VỀ MỨ Ộ GẮN KẾT CÔNG VIỆC
Xin cho biết mức độ đ ng tình của Anh/Chị với các phát biểu dưới đâ li n
quan đến sự gắn kết công việc của chính bản thân các anh/chị bằng cách đánh dấu
vào ô mà Anh/Chị cho là phù hợp nhất.
Hoàntoànkhông
đngý
Khôngđngý
nhhường
Đngý
Hononđngý
1
Tôi cảm thấy mạnh mẽ v đầy nhiệt huyết khi
được làm việc.
2
Tôi cảm thấ r n đầ năng lượng với công
việc.
3 Tôi có thể làm việc liên tục trong thời gian dài.
4
Khi làm việc, tinh thần tôi rất phấn chấn,
không dễ nản lòng.
5
Khi làm việc, tôi luôn luôn kiên trì ngay cả khi
mọi việc không suôn sẻ.

91
Hoàntoànkhông
đngý
Khôngđngý
nhhường
Đngý
Hononđngý
6
Tôi thấy công việc m nh đang l m có ý nghĩa
và mục tiêu.
7 Tôi đam m công việc của mình.
8 Công việc truyền cảm hứng cho tôi. .
9 Tôi tự hào về công việc m nh đang l m.
10
Công việc luôn khiến tôi thấy thách thức và
kích thích.
11
Khi làm việc tôi thấy thời gian trôi qua rất
nhanh.
12
Khi làm việc, tôi quên hết mọi thứ xung quanh
mình.
13
Tôi thấy hạnh phúc khi được toàn tâm cho
công việc.
14 Tôi ch m đắm trong công việc mình làm.
15 Tôi bị cuốn theo công việc.
16
Rất khó tách tôi ra khỏi công việc mà tôi yêu
thích.
PHẦN III. THÔNG TIN KHÁC
Anh/Chi vui lòng cho biết một số hông in cá nhân để tiện cho việc thống kê.
1. Giới tính của Anh/Chị
 Nam  Nữ

92
2 . Anh/Chị thuộc nhóm tuổi nào :
 Từ 22 - 26 tuổi  Từ 27 – 32 tuổi  Từ 33 – 40 tuổi  Trên 40 tuổi
3. rì độ học vấn của Anh/Chị là gì :
 Cao đẳng  Đại học  Tr n Đại học  Khác: ……….
3. Thời gian công tác tại công ty hiện tại:
 Dưới 1 năm  Từ 1 – <3 năm  Từ 3 – < năm  Từ 5 – <10năm
 Tr n 10 năm
5. Mức thu nhập /tháng hiện nay của Anh/Chị:
 Từ 5- dưới10 triệu  Từ 10-15 triệu  Trên15 triệu
Xin chân thành cảm ơ sự hỗ trợ của các Anh/Chị!

93
PHỤ LỤC 3 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH CRONBACH ALPHA VÀ EFA
Item-Total Statistics
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
IS1 16.62 31.062 .914 .914
IS2 16.55 32.179 .884 .919
IS3 16.43 32.237 .843 .924
IS4 16.53 34.807 .737 .936
IS5 16.64 33.224 .770 .933
IS6 16.62 33.827 .751 .935

94
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
IB1 14.03 16.943 .846 .866
IB2 13.90 17.330 .822 .871
IB3 14.10 17.838 .798 .877
IB4 14.14 19.140 .683 .900
IB5 14.11 18.427 .670 .905
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
IA1 13.88 18.646 .862 .895
IA2 14.06 19.835 .817 .904
IA3 13.77 20.682 .840 .901
IA4 13.64 21.015 .738 .919
IA5 13.95 20.293 .763 .915

95
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
IM1 13.32 20.125 .879 .907
IM2 13.26 20.534 .877 .908
IM3 13.38 20.898 .846 .914
IM4 13.32 22.217 .783 .926
IM5 13.33 21.465 .737 .935
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
IC1 12.97 18.555 .862 .903
IC2 13.04 18.511 .873 .901
IC3 12.95 19.423 .863 .904
IC4 12.76 19.895 .746 .926
IC5 12.97 20.399 .727 .929
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
VI1 13.21 11.139 .741 .734

96
VI2 13.10 12.608 .618 .775
VI3 12.79 15.742 .188 .885
VI4 13.06 11.092 .788 .720
VI5 12.99 11.304 .737 .736
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
DE1 13.50 15.451 .906 .838
DE2 13.64 15.467 .713 .878
DE3 13.59 16.156 .681 .884
DE4 13.66 15.756 .705 .879
DE5 13.53 15.876 .720 .875
Scale Mean
if Item
Deleted
Scale
Variance if
Item
Deleted
Corrected
Item-Total
Correlation
Cronbach's
Alpha if
Item
Deleted
AB1 15.47 23.798 .572 .911
AB2 15.67 21.936 .780 .883
AB3 15.55 21.466 .772 .883
AB4 15.73 20.458 .858 .870
AB5 15.67 21.439 .791 .880
AB6 15.72 22.445 .667 .899

97
Phân tích EF thang đo Phong cách lãnh đạo
chuyển dạng
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
.860
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 5717.81
4
df 325
Sig. .000

98
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
dim
ens
ion
0
1 8.810 33.884 33.884 8.810 33.884 33.884 4.665 17.943 17.943
2 3.167 12.180 46.064 3.167 12.180 46.064 4.009 15.418 33.361
3 2.968 11.414 57.478 2.968 11.414 57.478 3.953 15.203 48.564
4 2.673 10.281 67.759 2.673 10.281 67.759 3.871 14.889 63.453
5 2.581 9.925 77.685 2.581 9.925 77.685 3.700 14.232 77.685
6 .737 2.834 80.518
7 .632 2.430 82.949
8 .607 2.335 85.284
9 .558 2.148 87.431
10 .416 1.600 89.032
11 .374 1.440 90.472
12 .332 1.277 91.749
13 .303 1.164 92.914

99
14 .246 .945 93.859
15 .221 .851 94.710
16 .200 .767 95.477
17 .164 .632 96.109
18 .152 .586 96.695
19 .145 .558 97.254
20 .129 .496 97.750
21 .122 .468 98.218
22 .116 .444 98.662
23 .106 .409 99.071
24 .091 .348 99.419
25 .084 .322 99.741
26 .067 .259 100.000
Extraction Method: Principal Component Analysis.

100
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5
IS1 .914 .192 .071 .105 .090
IS2 .878 .164 .142 .147 .109
IS3 .853 .104 .121 .172 .158
IS4 .790 .022 .172 .118 .112
IS5 .807 .134 .072 .148 .089
IS6 .799 .178 -.001 .139 .060
IB1 .161 .086 .018 .077 .890
IB2 .186 .153 .061 .128 .853
IB3 .039 .109 .142 .117 .855
IB4 .075 .233 .216 .137 .730
IB5 .089 .048 -.011 .026 .793
IA1 .161 .159 .098 .877 .101
IA2 .056 .093 .154 .878 .041
IA3 .213 .075 .047 .869 .102
IA4 .258 .061 .100 .785 .092
IA5 .098 .152 .058 .816 .142
IM1 .170 .872 .088 .164 .142
IM2 .154 .870 .122 .147 .211
IM3 .132 .889 .112 .066 .105
IM4 .087 .866 .088 .064 .041
IM5 .189 .774 .067 .118 .137

101
IC1 .061 .092 .910 .082 .038
IC2 .115 .058 .900 .111 .140
IC3 .071 .157 .886 .086 .110
IC4 .227 .154 .768 .143 .190
IC5 .068 .024 .835 .043 -.047
Rotation Method: Varimax with Kaiser
Normalization.
a. Rotation converged in 6 iterations.

102
Phân ch EFA hang đo Gắn kết công việc
KMO and Bartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling
Adequacy.
.854
Bartlett's Test of
Sphericity
Approx. Chi-Square 2436.95
2
df 105
Sig. .000

103
Total Variance Explained
Component
Initial Eigenvalues
Extraction Sums of Squared
Loadings Rotation Sums of Squared Loadings
Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
% Total
% of
Variance
Cumulative
%
1 5.793 38.622 38.622 5.793 38.622 38.622 4.039 26.926 26.926
2 2.933 19.555 58.177 2.933 19.555 58.177 3.661 24.410 51.336
3 2.036 13.575 71.752 2.036 13.575 71.752 3.062 20.416 71.752
4 .835 5.569 77.321
5 .570 3.797 81.118
6 .478 3.187 84.305
7 .437 2.910 87.215
8 .393 2.623 89.838
9 .375 2.503 92.340
10 .285 1.898 94.239
11 .234 1.559 95.798
12 .210 1.403 97.200

104
13 .160 1.066 98.267
14 .144 .959 99.225
15 .116 .775 100.000

105
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3
VI1 .117 .101 .876
VI2 .210 .234 .694
VI4 .152 .087 .898
VI5 .191 .088 .864
DE1 .108 .927 .142
DE2 .075 .803 .129
DE3 .074 .790 .107
DE4 .081 .796 .132
DE5 .078 .824 .039
AB1 .578 .293 .324
AB2 .811 .171 .153
AB3 .819 .148 .162
AB4 .912 .037 .140
AB5 .875 .020 .098
AB6 .791 -.026 .102
Extraction Method: Principal
Component Analysis.
Rotation Method: Varimax with
Kaiser Normalization.
a. Rotation converged in 4
iterations.

106
PHỤ LỤC 4 – KẾT QUẢ PHÂN TÍCH HỒI QUY
Correlations
IS IB IA IM IC WE
IS Pearson
Correlation
1 .290**
.366**
.354**
.268**
.513**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 231 231 231 231 231 231
IB Pearson
Correlation
.290**
1 .266**
.325**
.232**
.431**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 231 231 231 231 231 231
IA Pearson
Correlation
.366**
.266**
1 .299**
.251**
.413**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 231 231 231 231 231 231
IM Pearson
Correlation
.354**
.325**
.299**
1 .258**
.431**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 231 231 231 231 231 231
IC Pearson
Correlation
.268**
.232**
.251**
.258**
1 .443**
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000
N 231 231 231 231 231 231
WE Pearson
Correlation
.513**
.431**
.413**
.431**
.443**
1
Sig. (2-tailed) .000 .000 .000 .000 .000

107
N 231 231 231 231 231 231
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).
Variables Entered/Removedb
Mode
l
Variables
Entered
Variables
Removed Method
d
i
m
e
n
s
i
o
n
0
1 IC, IB, IA,
IM, ISa
. Enter
a. All requested variables entered.
b. Dependent Variable: WE
Model Summaryb
Mode
l
R R Square
Adjusted R
Square
Std. Error
of the
Estimate
Durbin-
Watson

108
d
i
m
e
n
s
i
o
n
0
1 .684a
.467 .456 .53242167
3453039
1.931
a. Predictors: (Constant), IC, IB, IA, IM, IS
ANOVAb
Model Sum of
Squares df
Mean
Square F Sig.
1 Regression 55.965 5 11.193 39.48
5
.000a
Residual 63.781 225 .283
Total 119.746 230
a. Predictors: (Constant), IC, IB, IA, IM, IS
Coefficientsa

109
Model
Unstandardized
Coefficients
Standardiz
ed
Coefficien
ts
t Sig.
Collinearity
Statistics
B
Std.
Error Beta
Toleran
ce VIF
1 (Constant) .995 .168 5.908 .000
IS .176 .035 .278 5.003 .000 .768 1.30
2
IB .139 .037 .202 3.789 .000 .832 1.20
1
IA .097 .035 .149 2.757 .006 .805 1.24
2
IM .101 .035 .160 2.913 .004 .788 1.27
0
IC .160 .035 .242 4.644 .000 .869 1.15
1
a. Dependent Variable: WE

115
PHỤ LỤC 5 – KẾT QUẢ PH T H TƯƠ G Q HẠ G SPE
GIỮ Á Ế Ộ ẬP VỚI PHẦ DƯ
Correlations
IS IB IA IM IC
ABSL
S
Spearman's
rho
IS Correlation
Coefficient
1.000 .300**
.362**
.344**
.253**
-.095
Sig. (2-
tailed)
. .000 .000 .000 .000 .150
N 231 231 231 231 231 231
IB Correlation
Coefficient
.300**
1.000 .292**
.357**
.228**
-.003
Sig. (2-
tailed)
.000 . .000 .000 .000 .964
N 231 231 231 231 231 231
IA Correlation
Coefficient
.362**
.292**
1.000 .308**
.262**
-.038
Sig. (2-
tailed)
.000 .000 . .000 .000 .564
N 231 231 231 231 231 231
IM Correlation
Coefficient
.344**
.357**
.308**
1.000 .282**
-.065
Sig. (2-
tailed)
.000 .000 .000 . .000 .325
N 231 231 231 231 231 231

116
IC Correlation
Coefficient
.253**
.228**
.262**
.282**
1.000 -.080
Sig. (2-
tailed)
.000 .000 .000 .000 . .226
N 231 231 231 231 231 231
ABS
LS
Correlation
Coefficient
-.095 -.003 -.038 -.065 -.080 1.000
Sig. (2-
tailed)
.150 .964 .564 .325 .226 .
N 231 231 231 231 231 231
**. Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed).

Đề tài: Tác động của phong cách lãnh đạo đến nhân viên, HAY

More Related Content

What's hot

Similar to Đề tài: Tác động của phong cách lãnh đạo đến nhân viên, HAY

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO: 0909232620

Recently uploaded

Đề tài: Tác động của phong cách lãnh đạo đến nhân viên, HAY