Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Sao Nam Việt.doc

Viết thuê đề tài giá rẻ trọn gói - KB Zalo/Tele : 0973.287.149
Luanvanmaster.com – Cần Kham Thảo - Kết bạn Zalo/Tele : 0973.287.149
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỒ HỒ CHÍ MINH
KHOA QUẢN TRỊ
BÁO CÁO
THỰC TẬP TỐT NGHIỆP
HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ
ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY
TNHH TMDV SAO NAM VIỆT
GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN: ThS NGUYỄN VĂN CHƯƠNG
SINH VIÊN THỰC HIỆN: TRẦN PHƯỚC LỘC
LỚP: K2018 LTCĐ/TP1 Quản trị
NIÊN KHÓA: 2018 – 2019
Thành Phố Hồ Chí Minh, NĂM

i
LỜI CẢM ƠN
Trong thời gian học tập tại trường Đại học Kinh Tế Thành Phố Hồ Chí Minh,
em đã được các thầy cô giáo truyền dạy các kiến thức từ đại cương đến chuyên
ngành, từ triết học đến kinh tế học, từ kiến thức sách vở đến bài học ứng dụng xã
hội… Em xin chân thành cảm ơn tất cả các thầy cô giáo của trường nói chung và
các thầy cô thuộc Khoa Kinh Tế nói riêng đã rất tận tụy và nhiệt thành dạy dỗ em
thời gian qua.
Em cũng xin chân thành cảm ơn Ban Giám Hiệu nhà trường, các thầy cô
phòng QLĐT – CTSV đã tạo điều kiện cho em có thể tiếp tục theo học cho đến
hoàn thành khóa luận tốt nghiệp ngày hôm nay.
Bên cạnh đó, em còn nhận được sự giúp đỡ, hướng dẫn và hỗ trợ nhiệt tình
của các anh chị cựu sinh viên và các bạn, kể cả suốt quãng thời gian học tập và hoạt
động ở trường cũng như thời gian thực hiện khóa luận. Em vô cùng cảm ơn.
Đặc biệt, em xin gửi lời cảm ơn đến Thầy Võ Thành Tâm, người luôn theo sát,
hướng dẫn, đưa ra nhận xét và đánh giá nhằm giúp em có thể hoàn thành khóa luận
một cách tốt nhất.
Với vốn kiến thức, khả năng và thời gian nghiên cứu có hạn, bài viết này
không thể tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được những ý kiến và đóng
góp từ thầy cô và các anh chị hiện đang làm nghề nhân sự về vấn đề nghiên cứu còn
khá mới ở Việt Nam hiện nay này để em có thể học hỏi thêm cũng như mong rằng
sẽ có những bài nghiên cứu hoàn thiện hơn sau này. Em xin chân thành cảm ơn.
Cuối cùng, em xin kính chúc sức khỏe thầy cô. Chúc thầy cô luôn thành công
trong công việc cũng như trong cuộc sống.

LỜI CAM ĐOAN
Tôi cam đoan đây là đề tài nghiên cứu của tôi. Những kết quả và các số liệu
trong khóa luận được thực hiện thông qua phương pháp được trình bày trong khóa
luận, không sao chép bất kỳ nguồn nào khác. Tôi hoàn toàn chịu trách nhiệm trước
nhà trường về sự cam đoan này.
TP. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
Tác giả
Phạm Thị Thanh Hương

NHẬN XÉT CỦA ĐƠN VỊ THỰC TẬP
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
Đơn vị thực tập

NHẬN XÉT CỦA GIÁO VIÊN HƯỚNG DẪN
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
.......................................................................................................................................
Tp. Hồ Chí Minh, ngày tháng năm 2019
Giáo viên hướng dẫn

MỤC LỤC
LỜI MỞ ĐẦU.......................................................................................................... 8
1. Tên đề tài nghiên cứu.......................................................................................... 1
2. Lý do chọn đề tài................................................................................................. 1
4. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 2
4.1. Các mục tiêu cụ thể - Các câu hỏi nghiên cứu ............................................. 2
4.1.1. Các mục tiêu cụ thể................................................................................ 2
4.1.2. Các câu hỏi nghiên cứu.......................................................................... 2
4.2. Cơ sở lý luận của nghiên cứu ....................................................................... 2
4.3. Phạm vi nghiên cứu và thu thập dữ liệu....................................................... 3
5. Trình bày báo cáo nghiên cứu............................................................................. 4
6. Thời gian nghiên cứu.......................................................................................... 5
7. Ứng dụng của nghiên cứu................................................................................... 6
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC.............................................................................................. 7
1.1. Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực.............................................................. 7
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực ...................................................................... 7
1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp ................... 8
1.1.2.1. Ý nghĩa: .............................................................................................. 8
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực............................................................... 8
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực .......................................................................... 10
1.2.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp......... 10
1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng ............................................. 11
1.2.2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp................................................. 12
1.2.2.2.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp.................................................. 14
1.2.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp. .............................. 17
1.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp................................. 17
1.3. Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực............................ 19
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển. .................................................. 21
1.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo..................................................................... 23

1.3.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển...........................................................24
1.3.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển. ...........................................24
1.3.3.2. Chính sách đào tạo.............................................................................24
1.3.3.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo...24
1.3.3.4. Dự tính chi phí đào tạo. ............................................................................32
1.3.4. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển....................................33
1.3.4.1. Tiến hành đào tạo...............................................................................33
1.3.4.2. Nhà quản lý...............................................................................................34
1.3.4.3.Lựa chọn giáo viên..............................................................................34
1.3.5. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng: .........................................34
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV SAO NAM VIỆT
..................................................................................................................37
2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt......................................37
2.1.1. Giới thiệu về Công ty ...............................................................................37
2.1.1.1. Tên, địa chỉ và quy mô hiện tại của công ty .....................................37
2.1.1.2. Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển .................................37
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý ......................................................................38
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh.............................................................................40
2.1.3 Phương thức kinh doanh............................................................................40
2.1.4 Quy mô......................................................................................................41
2.2 Phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty TNHH TMDV Sao Nam
Việt.........................................................................................................................42
2.2.1. Cơ cấu nguồn lao động trong ba năm gần đây.........................................42
2.2.1.1Theo giới tính.......................................................................................42
2.2.1.2. Theo độ tuổi .......................................................................................43
2.2.1.3. Theo trình độ chuyên môn .................................................................46
2.2.1.4. Theo thâm niên: .................................................................................47
2.2.1.5. Tương quan nhân sự...........................................................................48
2.2.1.6. Tình hình biến động nhân sự trong vài năm gần đây.........................49
2.2.2. Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng ...........................................50

2.2.3. Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên.................................... 59
2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH
TMDV Sao Nam Việt........................................................................................... 63
2.3.1 Tuyển dụng............................................................................................... 63
2.3.1.1. Ưu điểm............................................................................................. 63
2.3.1.2. Nhược điểm....................................................................................... 63
2.3.2 Đào tạo...................................................................................................... 63
2.3.2.1. Ưu điểm............................................................................................. 63
2.3.2.2. Nhược điểm....................................................................................... 63
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN
DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI
CÔNG TY TNHH SAO NAM VIỆT. .................................................... 65
3.1.Định hướng phát triển của công ty TNHH Sao Nam Việt....Error! Bookmark
not defined.
3.1.1.Mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. ............. Error! Bookmark not
defined.
3.1.2.Kế hoạch quản trị nhân lực của công ty trong năm 2020.................. Error!
Bookmark not defined.
3.2.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triên
nguồn nhân lực tại công ty TNHH Sao Nam Việt.Error! Bookmark not defined.
3.2.1.Lập tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể hơn cho từng vị trí công việc. .....Error!
Bookmark not defined.
3.2.2.Sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo công ty. ............ Error! Bookmark not
defined.
3.2.3.Các giải pháp nhằm hoàn thiện công tác đào tạo và phát triên nguồn nhân
lực tại công ty. ....................................................Error! Bookmark not defined.
3.2.4.Xây dựng nguồn kinh phi dành cho đào tạo và phát triển một cách ổn định
và gia tăng qua các năm......................................Error! Bookmark not defined.
3.2.5.Tăng cường đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty...........................................Error! Bookmark not defined.

3.2.6.Hoàn thiện việc xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
của công ty..........................................................Error! Bookmark not defined.
KẾT LUẬN...............................................................Error! Bookmark not defined.
TÀI LIỆU THAM KHẢO.........................................Error! Bookmark not defined.

DANH MỤC HÌNH ẢNH – SƠ ĐỒ
Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực .......................................................... 21
Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo ....................................................................... 22
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức....................................................................................... 38
Sơ đồ 2.2: Quy trình kinh doanh .............................................................................. 40
Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực ............................................ 17
Hình 2.1:Cơ cấu lao động theo giới tính.................................................................. 42
Hình 2.2.Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi........................................................ 45
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn................................. 46
Hình 2.4. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty.................................. 55

DANH MỤC BẢNG BIỂU
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính..................................................................42
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi....................................................................43
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn..............................................46
Bảng 2.5 Thống kê thâm niên lao động ....................................................................47
Bảng 2.6. Thống kê tương quan nhân sự ..................................................................48
Bảng 2.7: Tình hình biến động nhân sự ....................................................................49
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2016-2018) .........................................59
Bảng 2.9. Tình hình đào tạo tại công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt ...................61
Bảng 2.10. Kinh phí chi cho tuyển dụng của Công ty 2016- 2018...........................62

1
Khoá luận tốt nghiệp SVTH: Trần Phước Lộc
GVHD: ThS Nguyễn Văn Chương
LỜI MỞ ĐẦU
1. Tên đề tài nghiên cứu
Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
TNHH TMDV Sao Nam Việt
2. Lý do chọn đề tài
Trong bối cảnh kinh doanh hiện nay, làm thế nào để kinh doanh thu đủ bù
chi và tiến tới kinh doanh có lãi là vấn đề các nhà quản lý ngành coi là bức thiết
hàng đầu. Do đó, song song với việc đa dạng hóa ngành nghề trong kinh doanh, tìm
kiếm thị trường cho dịch vụ truyền thống cũng như dịch vụ mới thì vấn đề nguồn
nhân lực không kém phần quan trọng đối với doanh nghiệp.
Trong điều kiện hiện nay chỉ có thể thực sự phát huy được tiềm năng của
nguồn nhân lực nếu các nhà quản trị biết tuyển chọn được nhân tài, biết sắp xếp, bố
trí nhân lực đúng người, đúng việc, đúng thời điểm, đồng thời có kế hoạch đào tạo
bồi dưỡng nâng cao trình độ cho người lao động để họ có đủ kỹ năng và kiến thức
làm chủ công nghệ hiện đại, không ngừng nâng cao năng suất và chất lượng sản
phẩm, dịch vụ. Mặt khác, việc tìm ra cách thức tốt nhất để đánh giá đúng năng lực
của nhân viên công ty TMDV Sao Nam Việt để thực hiện trả công và đãi ngộ xứng
đáng cũng là một yếu tố rất quan trọng để nhân viên gắn bó lâu dài với doanh
nghiệp, tích cực tích lũy kinh nghiệm, phát huy sáng kiến trong công việc để cống
hiến cho doanh nghiệp.
Xuất phát từ nhận thức trên, tôi quyết định chọn đề tài “Hoàn thiện công tác
tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt”
với mong muốn đưa ra những giải pháp về nguồn nhân lực giúp cho công ty có
được một đội ngũ nhân viên đáp ứng được mọi yêu cầu trong thời buổi kinh doanh
canh tranh khóc liệt để đạt được mục tiêu cuối cùng là lợi nhuận kinh tế.
3. Vấn đề nghiên cứu
Dựa trên công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty TNHH
TMDV Sao Nam Việt, đề tài đi sâu vào nghiên cứu thực trạng về lực lượng lao
động, tình hình sử dụng lao động tại công ty đến 2018.

2
4. Phương pháp nghiên cứu
4.1. Các mục tiêu cụ thể - Các câu hỏi nghiên cứu
4.1.1. Các mục tiêu cụ thể
- Hệ thống hóa cơ sở lý luận về công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân
lực của công ty, nhằm xác định khung lý thuyết cơ bản về tuyển dụng và đào tạo
nguồn nhân lực làm cơ sở lý luận để nghiên cứu đề tài.
- Đánh giá thực trạng tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty
TNHH TMDV Sao Nam Việt trên cơ sở đó rút ra được ưu-nhược điểm, hạn chế và
nguyên nhân tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của Công ty.
- Đề xuất một số giải pháp nhằm hoàn thiện tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt.
4.1.2. Các câu hỏi nghiên cứu
- Công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đối với các doanh nghiệp
hiện nay quan trọng như thế nào?
- Các yếu tố ảnh hưởng đến chất lượng công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn
nhân lực của các doanh nghiệp?
- Hiệu quả công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực của doanh nghiệp
hiện nay ra sao?
4.2. Cơ sở lý luận của nghiên cứu
Thời gian gần đây có rất nhiều nghiên cứu khác nhau về tuyển dụng và đào
tạo nhân lực thuộc các khu vực, đơn vị ở tất cả các loại hình kinh doanh khác nhau.
Điều này chứng tỏ công tác tuyển dụng và đào tạo nhân lực đang ngày càng được
quan tâm, trở thành đề tài nóng hổi không chỉ trên các diễn đàn quản trị nhân lực và
các tạp chí có tiếng mà còn được các tác giả đưa vào công trình nghiên cứu khoa
học cấp bộ, cấp quốc gia hay trong cả bài luận án tiến sĩ.
Luận án tiến sỹ của TS. Lê Thị Mỹ Linh ngày 3/4/2010 với đề tài “Phát
triển nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá
trình hội nhập kinh tế”. Công trình này đã chỉ ra những ưu, nhược điểm của hoạt
động quản lý đào tạo và phát triển nguồn lực trong doanh nghiệp vừa và nhỏ, tìm ra
các nguyên nhân của thực trạng đó và khuyến nghị những giải pháp phát triển
nguồn nhân lực trong doanh nghiệp. Một trong những giải pháp mà tác giả đề cập

3
đến nhằm phát triển nguồn nhân lực đó là “ thực hiện chính sách thu hút những
người lao động giỏi”, tác giả nhấn mạnh “để thu hút nhân viên giỏi, các doanh
nghiệp không phải áp dụng những biện pháp đối phó nhất thời mà cần phải có chiến
lược. Cần thực hiện thu hút ứng viên từ nhiều nguồn, tránh tình trạng chỉ sử dụng
người nhà vì có nhiều hạn chế. Việc tuyển dụng phải từ từ, thực hiện theo đúng quy
trình tuyển dụng, và cần thiết phải có một nhóm quản lý cấp cao thay phiên nhau
phỏng vấn kỹ lưỡng các ứng viên” [trang 172]. Giải pháp tác giả đưa ra hướng tới
cụ thể một loại hình doanh nghiệp là doanh nghiệp vừa và nhỏ, không phải một tổ
chức nói chung vì vậy có giá trị thực tiễn khá cao, là nguồn tài liệu tham khảo bổ
ích cho các chủ doanh nghiệp vừa và nhỏ tại Việt Nam.
“Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài” – tác giả Brian Tracy, dịch:
Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền. Qua nghiên cứu này tác giả Brian Tracy đã
chỉ ra những nguyên tắc quan trọng trong việc chiêu mộ và giữ chân nhân viên mà
những nhà quản lý hàng đầu trong các tập đoàn trên thế giới.
Nhìn chung, các nghiên cứu trên đều chỉ ra vai trò vô cùng quan trọng
của hoạt động tuyển dụng và đào tạo nhân lực đối với sự phát triển của các tổ chức,
đặc biệt là các DN. Tuy nhiên các nghiên cứu này cũng chỉ nêu lên một phần hoặc
một số vấn đề liên quan đến tuyển dụng và đào tạo nhân lực, chưa có nghiên cứu
nào đề cập cụ thể đến quy trình từ tuyển chọn đến bố trí và sử dụng NNL mới tuyển
một cách hợp lý và hiệu quả. Hơn nữa, tại Công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt
chưa có công trình nghiên cứu nào về tuyển dụng và đào tạo nhân lực, với mục tiêu
nâng cao hơn nữa hiệu quả tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại Công ty, tôi chọn vấn
đề “Tuyển dụng và đào tạo nhân lực tại công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt” để
nghiên cứu và viết khoá luận tốt nghiệp của mình.
Ngoài ra cơ sở lý luận của chuyên đề tham khảo từ sách Quản trị nguồn nhân
lực, tác giả PGS.TS Trần Kim Dung bao gồm về quản trị nguồn nhân lực, ba nhóm
chức năng quan trọng nhất của quản trị nguồn nhân lực trong các tổ chức: thu hút,
đào tạo và phát triển, và duy trì nguồn nhân lực
4.3. Phạm vi nghiên cứu và thu thập dữ liệu
Nghiên cứu hiện trang tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty
TNHH TMDV Sao Nam Việt từ năm 2016-2018

4
Trong quá trình nghiên cứu, tác giả đã sử dụng một số phương pháp nghiên
cứu cơ bản như sau:
+ Phương pháp thống kê: Tổng hợp số liệu của công ty có liên quan đến
công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực
+ Phương pháp phân tích: Phân tích các báo cáo liên quan đến tình hình hoạt
động của Công ty và các giải pháp tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực đã được
thực hiện.
+Phương pháp so sánh: Sử dụng so sánh để đối chiếu giữa các kỳ và năm
hoạt động của Công ty.
5. Trình bày báo cáo nghiên cứu
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN
NHÂN LỰC
1.1. Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.2. Những nhân tố ảnh hưỡng đến tuyển dụng
1.2.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
1.3. Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
1.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo.
1.3.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
1.3.4. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển.
Chương 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV SAO NAM VIỆT
2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt
2.1.1. Giới thiệu về Công ty
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
2.1.3 Phương thức kinh doanh
2.1.4 Quy mô
2.2 Phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty TNHH TMDV Sao Nam
Việt
2.2.1 Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng

5
2.2.2 Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên
2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH TMDV
Sao Nam Việt
2.3.1 Tuyển dụng
2.3.2 Đào tạo
Chương 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH TMDV SAO NAM VIỆT
3.1 Một số định hướng phát triển của Công ty
3.1.1 Mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty
3.1.2 Kế hoạch quản trị nhân lực của công ty trong năm 2020
3.2 Giải pháp hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo và phát triển nguồn nhân
lực tại Công ty
3.2.1 Lập tiêu chuẩn tuyển dụng cụ thể hơn cho từng vị trí công việc
3.2.2 Sự tham gia trực tiếp của lãnh đạo công ty
3.2.3 Giải pháp hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty
3.2.4 Xây dựng nguồn kinh phí dành cho đào tạo và phát triển một cách ổn định và
gia tăng qua các năm.
3.2.5 Tăng cường đội ngũ cán bộ thực hiện công tác đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực của công ty
KẾT LUẬN
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. TS. Lê Thị Mỹ Linh, Luận án tiến sỹ “Phát triển nguồn nhân lực trong các doanh
nghiệp nhỏ và vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, 2010.
2. Brian Tracy, “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ người tài”, dịch: Trương Hồng
Dũng, Trương Thảo Hiền, Nhà XB Tổng hợp TP.HCM, 2013
3. PGS.TS Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực –Tổng hợp TP.HCM, 2010.
4. John M.Ivancevich, “Quản trị nguồn nhân lực”, dịch: Võ Thị Phương Oanh, Nhà
XB Tổng hợp TP.HCM, 2010
5. Đồng chủ biên: PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân - ThS. Nguyễn Vân Điềm, Giáo
trình “Quản trị nhân lực”, Nhà XB Đại học Kinh tế Quốc dân, 3/2014
6. Các báo cáo tài chính của Công ty TNHH Thương mại Dịch vụ Sao Nam Việt.
PHỤ LỤC
6. Thời gian nghiên cứu

6
Thời gian
(tuần)
Nội dung thực hiện Mô tả chi tiết
Tuần 1 và 2
Nghiên cứu hệ thống cơ sở lý
luận về đề tài đã chọn
Cơ sở lý luận về hoạt động tuyển
dụng và đào tạo nhân lực, quy trình
tuyển dụng và đào tạo nhân lực
Tuần 3
Tìm hiểu về công ty TNHH
TMDV Sao Nam Việt
Lịch sử hình thành, cơ cấu tổ chức,
ngành nghề kinh doanh, hoạt động
kinh doanh giai đoạn 2016-2018
Tuần 4-5
Đánh giá thực trạng hoạt động
tuyển dụng và đào tạo nhân lực
tại công ty TNHH TMDV Sao
Nam Việt
- Phân tích thực trạng về công tác
tuyển dụng
- Thực trạng về công tác Đào tạo của
nhân viên
- Đánh giá điểm tích cực, tiêu cực
của các hoạt động
Tuần 6-7
Nghiên cứu giải pháp nâng cao
hiệu quả hoạt động tuyển dụng
và đào tạo nhân lực tại công ty
TNHH TMDV Sao Nam Việt
- Dựa trên phân tích chương 2, tìm
hiểu và đưa ra các giải pháp cụ thể
cho từng hoạt động tuyển dụng và
đào tạo nhân lực tại công ty TNHH
TMDV Sao Nam Việt
7. Ứng dụng của nghiên cứu
Ý nghĩa khoa học: Báo cáo góp phần hệ thống hóa cơ sở lý luận về tuyển dụng
và đạo tạo nguồn nhân lực trong các doanh nghiệp, ứng dụng vào hoàn thiện tuyển
dụng và đạo tạo nguồn nhân lực tại Công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt.
Ý nghĩa thực tiễn: Kết quả nghiên cứu của báo cáo giúp Công ty TNHH
TMDV Sao Nam Việt tăng cường công tác tuyển dụng và đạo tạo nguồn nhân lực
tại đơn vị phù hợp hơn với các định hướng của Công ty TNHH TMDV Sao Nam
Việt.

7
CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO
TẠO NGUỒN NHÂN LỰC
1.1. Lý thuyết về quản trị nguồn nhân lực
1.1.1. Khái niệm quản trị nhân lực
Để đáp ứng yêu cầu của quản trị là: “Đạt mục tiêu thông qua lỗ lực của
những người khác”, các nhà quản trị cần hiểu rõ tiềm năng của con người để xây
dựng đội ngũ nhân lực, sử dụng và kích thích họ làm việc có hiệu quả. Đây chính là
nền tảng của công tác quản trị nhân lực.
Quản trị nhân lực được hiểu như thế nào? Có rất nhiều khái niệm khác nhau
về quản trị nhân lực thành công đưa ra, cụ thể như sau:
Theo TS Hoàng Văn Hải: “Quản trị nhân lực là tổng hợp những hoạt động
quản trị liên quan đến việc tạo ra, duy trì, phát triển và sử dụng có hiệu quả yếu tố
con người trong tổ chức nhằm đạt được mục tiêu chung của doanh nghiệp ”.
[PGS.TS Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB TP.HCM]
Từ khái niệm này có thể thấy:
Một là, quản trị nhân lực là một lĩnh vực cụ thể của quản trị, vì vậy nó cần
phải thực hiện thông qua các chức năng của quản trị như: Hoạch định, tổ chức, lãnh
đạo, kiểm soát một cách đồng bộ và phối hợp chặt chẽ.
Hai là, quản trị nhân lực phải thực hiện trong mối quan hệ chặt chẽ với các
lĩnh vực quản trị khác như: Quản trị chiến lược, quản trị bán hàng, mua hàng, quản
trị tài chính… Với phương diện là hoạt động hỗ trợ, quản trị nhân lực phải phục vụ
cho các hoạt động quản trị này và các hoạt động này sẽ không thực hiện được nếu
thiếu quản trị nhân lực.
Ba là, trách nhiệm của quản trị nhân lực liên quan đến mọi nhà quản trị liên
quan đến mọi nhà quản trị trong doanh nghiệp. Các nhà quản trị, trong phạm vi bộ
phận của mình đều phải triển khai công tác quản trị nhân lực. Không nên vấp phải
một sai lầm cho rằng quản trị nhân lực là trách nhiệm của người đứng đầu doanh
nghiệp (Tổng giám đốc, Giám đốc) và các phòng tổ chức nhân lực.
Bốn là, quản trị nhân lực đòi hỏi tính nghệ thuật cao. Con người - đối tượng
của quản trị nhân lực là rất đa dạng và có thể biến đổi theo hoàn cảnh, vì vậy nhà
quản trị cần sáng tạo và quyền biến trong hoạt động thực tiễn.

8
Theo PGS.TS Trần Kim Dung (2010, tr.3): “ Quản trị nhân lực là hệ thống
các triết lý, chính sách hoạt động chức năng thu hút, đào tạo và phát triển, duy trì
con người của một tổ chức nhằm đạt kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên”.
Có rất nhiều khái niệm khác nhau về Quản trị nhân lực, nhưng suy cho cùng quản
trị nhân lực gồm bốn khâu chính hoạt động: Tuyển dụng, Bố trí sử dụng nhân, Đào
tạo và phát triển nhân, Đãi ngộ nhân.
1.1.2. Ý nghĩa và vai trò của quản trị nhân lực trong doanh nghiệp
1.1.2.1. Ý nghĩa:
Nghiên cứu quản tri ̣nguồn nhân lực giúp các nhà quản tri ̣học được cách
giao tiếp với người khác, tìm ra ngôn ngữ chung và biết cách nhạy cảm với nhu cầu
của nhân viên, nghiên cứu quản trị nguồn nhân lực cũng giúp cho nhà quản trị đánh
giá nhân viên chính xác, biết lôi kéo nhân viên say mê với công việc, tránh được các
sai lầm trong tuyển chọn và sử dụng nhân viên, biết cách phối hợp thực hiện mục
tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cá nhân, nâng cao hiệu quả của tổ chức và dần
dần có thể đưa chiến lược con người trở thành một bộ phận hữu cơ trong chiến lược
kinh doanh của doanh nghiệp. Về mặt xã hội, quản trị nguồn nhân lực thể hiện quan
điểm rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của
người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức,
doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt mâu thuẫn tư bản- lao
động trong các doanh nghiệp.
1.1.2.2. Vai trò của quản trị nhân lực
Con người là chủ thể của mọi hoạt động của doanh nghiệp, vì vậy việc phát
huy được các yếu tố con người hay không sẽ quyết định kết quả hoạt động của
doanh nghiệp. Xuất phát từ tầm quan trọng của con người đối với hoạt động doanh
nghiệp mà quản trị nhân lực có những vai trò đặc biệt thể hiện thông qua các vai trò
cụ thể như sau:
Vai trò thứ nhất, quản trị nhân lực góp phần phát huy năng làm việc của con
người ở mức độ triệt để và hiệu quả. Ở những điều kiện làm việc bình thường, con
người chỉ phát huy nỗ làm việc mức độ trung bình, tuy nhiên nếu như được sử dụng
và khích lệ, con người có thể phát huy năng lực làm việc ở mức cao nhất, thậm trí
có thể tạo ra các sáng kiến và thành quả mà bình thường họ cũng không nghĩ tới.

9
Vai trò thứ hai, quản trị nhân lực có vai trò quyết định sự thành công hay thất
bại của doanh nghiệp bởi vì:
- Con người là chủ thể của mọi hoạt động: “ Vô luận việc gì, đều do con
người làm ra, và từ nhỏ đến to, từ gần đến xa, đều thế cả” ;
- Nhân lực là nguồn quý nhất của mọi tổ chức: Chất lượng của đội ngũ nhân
lực của doanh nghiệp mới quyết định năng lực cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp
chứ không phải yếu tố khác trong hàm sản xuất như: Vốn, công nghệ và đất đai… ;
- Con người là yếu tố phức tạp nhất: mỗi con người với một tư cách là thành
viên của xã hội vừa có những dấu ấn đặc thù của xã hội, có những thuộc tính thuộc
về tâm lý cá nhân. Vì thế hành vi của con người rất phức tạp và thay đổi tùy thuộc
vào cả hai đối tượng tác động đó. Một người tốt có thể có những hành vi xấu khi
gặp hoàn cảnh nào đó mà bản thân không “đề kháng” được trước những vấn đề cám
dỗ của hoàn cảnh này.
Vai trò thứ ba, quản trị nhân lực là hoạt động nền tảng để trên cơ sở đó, triển
khai các hoạt động quản trị khác: mọi quản trị suy cho cùng đều là quản trị con
người. Nếu thống nhất rằng, quản trị là tổng hợp những hoạt động được thực hiện
nhằm đạt được mục đích đảm bảo thành công trong công việc thông qua nỗ sự thực
hiện của những người khác, thì điều này có ý nghĩa là mọi quản trị, từ quản trị chiến
lược đến quản trị các hoạt động kinh doanh khác cũng chính là thông qua việc phát
huy sự thực hiện của những người khác, và đó là quản trị nhân lực – quản trị yếu tố
con người trong kinh doanh.
Quản trị nhân lực có rất nhiều vai trò khác nhau. Nhưng tóm lại quản trị nhân
lực nhằm mục tiêu quan trọng nhất của doanh nghiệp là đem lại sự thành công cho
doanh nghiệp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của mình. [PGS.TS Trần Kim
Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB TP.HCM]
Các chức năng cơ bản của quản trị nguồn nhân lực
Để có thể tuyển được đúng người cho đúng công việc, trước hết doanh nghiệp
phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên
trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm
người. Thực hiện phân tích công việc sẽ cho doanh nghiệp biết số lượng nhân viên

10
cần tuyển thêm và những tiêu chuẩn mà ứng viên cần có để đáp ứng yêu cầu của
doanh nghiệp.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên
mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với
công việc của doanh nghiệp. Đồng thời, các doanh nghiệp cũng thường lập các kế
hoạch đào taọ, huấn luyện và đào tạo lại nhân viên mỗi khi có sự thay đổi về nhu
cầu sản xuất kinh doanh hoặc quy trình công nghệ, kỹ thuật. Nhóm chức năng đào
tạo, phát triển thường thực hiện các hoạt động như : hướng nghiệp, huấn luyện, đào
tạo kỹ năng thực hành cho công nhân; bồi dưỡng nâng cao trình độ lành nghề và cập
nhật kiến thức quản lý, kỹ thuật công nghệ cho cán bộ quản lý và cán bộ chuyên
môn nghiệp vụ.
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động
nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận
tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao. Giao cho
nhân viên những công viêc ̣mang tính thách thức cao, cho nhân viên biết được sự
đánh giá của cán bộ lãnh đạo về mức đô ̣hoàn thành và ý nghĩa của việc hoàn thành
công việc của nhân viên đối với hoạt động của doanh nghiệp, trả lương cao và công
bằng, kịp thời khen thưởng các cá nhân có sáng kiến, cải tiến kỹ thuật, có đóng góp
làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh và uy tín của doanh nghiêp̣, v.v…là những
biện pháp hữu hiệu để thu hút và duy trì được đội ngũ lao động lành nghề cho
doanh nghiệp. Do đó, xây dựng và quản lý hê ̣thống thang bảng lương, thiết lập và
áp dụng các chính sách lương bổng, thăng tiến, kỷ luật, tiền thưởng, phúc lợi, phụ
cấp, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên là những hoạt động quan
trọng nhất của chức năng kích thích, động viên. [PGS.TS Trần Kim Dung (2010),
Quản trị nguồn nhân lực, NXB TP.HCM]
1.2. Tuyển dụng nguồn nhân lực
1.2.1. Khái niệm và vai trò của tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.

11
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển.
d. Tác dụng và ý nghĩa của tuyển dụng nhân sự
Ngày nay, người lao động quyết định sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp,
họ là những người đã nghiên cứu, thiết kế, chế tạo ra các sản phẩm – dịch vụ với
chất lượng cao, và cũng chính họ là người lựa chọn, tiêu dùng các sản phẩm – dịch
vụ có chất lượng đó. Như vậy, người lao động sẽ quyết định thành bại của doanh
nghiệp, do đó tuyển dụng nhân lực trở thành một trong những chiến lược quan trọng
của công ty. Thông thường những người được công ty tuyển chọn phải là những
người thỏa mãn đầy đủ các tiêu chuẩn nghề nghiệp chuyên môn và các yêu cầu cần
thiết mà công ty đã đề ra.
Tuyển dụng nhân viên là một quá trình phân tích, thu hút, lựa chọn và quyết
định tiếp nhận một cá nhân vào một vị trí của doanh nghiệp.
Mục đích của một cuộc tuyển dụng nhân lực là rất rõ ràng, trong số những
người đến tham gia dự tuyển, doanh nghiệp sẽ tìm chọn một hoặc một số người phù
hợp nhất với các tiêu chuẩn và yêu cầu của các vị trí cần tuyển. Thông thường các
doanh nghiệp sẽ đưa ra các yêu cầu của những nhân viên cần tuyển dụng vào làm
việc ở doanh nghiệp như:
Có trình độ chuyên môn cần thiết và thích hợp với vị trí cần tuyển để có thể làm
việc đạt năng suất cao và chất lượng công tác tốt.
Có sức khỏe tốt và có khả năng làm việc lâu dài.
Có tính kỷ luật, có đạo đức, biết gắn bó và trung thành với doanh nghiệp
Có phẩm chất cá nhân tốt.
[PGS.TS Trần Kim Dung (2010), Quản trị nguồn nhân lực, NXB TP.HCM]
1.2.2. Những nhân tố ảnh hưởng đến tuyển dụng
Quá trình tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp có rất nhiều nhân tố tác động
đến. Nếu tác động tích cực sẽ làm cho quá trình tuyển dụng diễn ra theo ý muốn của
doanh nghiệp, giúp doanh nghiệp lựa chọn những ứng viên tốt, hội tụ đầy đủ những
phẩm chất kỹ năng chuyên nghiệp cần thiết cho vị trí cần tuyển. Ngược lại những tác
động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh nghiệp

12
không tuyển được những ứng viên đáp úng được yêu cầu của công việc, điều này sẽ
ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của doanh nghiệp. Do vậy các
nhà tuyển dụng của doanh nghiệp cần chú ý đến sự tác động của yếu tố môi trường
tới công tác tuyển dụng để có kết quả tuyển dụng tốt nhất.
1.2.2.1. Các nhân tố bên trong doanh nghiệp
Các nhân tố bên trong doanh nghiệp có ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân
lực phải kể đến các yếu tố cơ bản sau:
Một là, hình ảnh và uy tín của doanh nghiệp
Đây là yếu tố đầu tiên ảnh hưởng trong việc thu hút người xin việc và ảnh
hưởng tới chất lượng tuyển dụng. Bởi tên tuổi của nhà tuyển dụng chính là tài sản
quý giá đóng vai trò quan trọng trong việc thu hút ứng viên và đồng thời góp phần
tiết kiệm chi phí tuyển dụng. Bên cạnh đó, khi tổ chức thu hút được nhiều ứng
viên tiềm năng thì khả năng lựa chọn được người phù hợp với công việc là
cao hơn. Thực tế đã cho thấy rằng các công ty có tên tuổi khi đăng quảng cáo
tuyển dụng thì lượng đơn xin việc của các ứng viên có chất lượng cao sẽ cao
hơn nhiều lần so với việc quảng cáo tuyển dụng cùng một vị trí của một công ty
bình thường khác.
Hai là, kế hoạch hoá nhân lực
Tuyển dụng hay cụ thể là kế hoạch tuyển dụng phụ thuộc trực tiếp vào
kế hoạch hoá nhân lực của doanh nghiệp. Kế hoạch hoá nhân lực là quá trình
đánh giá, xác định nhu cầu về nguồn nhân lực để đáp ứng mục tiêu công việc của
tổ chức và xây dựng các kế hoạch lao động để đáp ứng được các nhu cầu đó. Kế
hoạch hoá nhân lực là cơ sở cho các hoạt động nhân lực khác. Để tuyển dụng
được những người lao động mới, doanh nghiệp cần làm rõ: loại lao động nào cần
tuyển? Bao nhiêu người? Khi nào?...Trả lời các câu hỏi này có liên quan chặt chẽ
với các kế hoạch nhân lực và kế hoạch chiến lược kinh doanh của doanh
nghiệp. Hay nói cách khác, kế hoạch hoá nhân lực là cơ sở của tuyển dụng, ảnh
hưởng trước hết tới quy mô của tuyển dụng.
Ba là, công tác chuẩn bị tuyển dụng
Công tác chuẩn bị cho tuyển dụng có vai trò rất lớn đối với tuyển dụng,
nó được thể hiện ngay từ khâu lập kế hoạch tuyển dụng, từ việc phân tích

13
công việc để đưa ra được các yêu cầu đối với người xin việc và sự đầu tư cho
tuyển dụng bao gồm cả đầu tư về tài chính, nhân lực, thời gian, cơ sở vật chất
và sự quan tâm của ban lãnh đạo doanh nghiệp. Một khi tất cả các yếu tố này
đều được thực hiện tốt và đồng đều thì hiệu quả hay chất lượng của công tác
tuyển dụng sẽ rất cao. Ví dụ, doanh nghiệp có hệ thống bản mô tả công việc thì
việc xác định nhiệm vụ và yêu cầu đối với ứng viên là chuẩn xác và dễ dàng tìm
được ứng viên phù hợp công việc, khi đó chất lượng người lao động cao và
đồng thời nâng cao chất lượng tuyển dụng. Hay chi phí tuyển dụng bao gồm chi
phí tài chính và thời gian, nếu chi phí dành cho tuyển dụng là hợp lý thì sẽ đảm
bảo cho việc đầu tư lớn và có hiệu quả trong công tác thu hút những ứng viên
tài năng còn nếu chi phí dành cho tuyển dụng không đảm bảo mức thực thi
chiến lược tuyển dụng tối ưu thì hiệu quả công tác tuyển dụng sẽ kém hơn vì
không có điều kiện sử dụng và khai thác các kênh tuyển dụng có tiềm năng. Bên
cạnh đó, việc đầu tư cho cán bộ tuyển dụng cả về chi phí trong quá trình tuyển
dụng và đào tạo nâng cao trình độ là rất quan trọng, ảnh hưởng lớn đến công tác
tuyển dụng. Bởi suy cho cùng thì kết quả tuyển dụng phụ thuộc chủ yếu vào
trình độ của cán bộ tuyển dụng. Chính vì vậy đòi hỏi cán bộ tuyển dụng phải
giỏi, nhiều kinh nghiệm, công tư phân minh, lên kế hoạch và chuẩn bị kỹ lưỡng
cho từng bước tuyển dụng.
Bốn là, chính sách tuyển dụng
Hầu hết các doanh nghiệp lớn đều có những quy định cụ thể về việc tuyển
nhân viên. Bản chất của các quy định đó phụ thuộc vào giai đoạn phát triển
của doanh nghiệp. Những quy định đó bao gồm các nguyên tắc bắt buộc khi
tuyển nhân viên. Chẳng hạn như bắt buộc phải quảng cáo trên báo cho một số vị
trí, một số vị trí khác thì chỉ tuyển nội bộ. Họ cũng thường có các kế hoạch
tuyển và đào tạo những người chưa có những kỹ năng hoặc kiến thức cần thiết.
Các doanh nghiệp nhỏ thường linh hoạt hơn, đôi khi việc tuyển dụng có thể
chỉ đơn giản là “Bạn có biết ai có thể...?” – một quy trình rất đơn giản trong đó
người ta sử dụng các mối quan hệ cá nhân để tìm ra những người có kỹ năng
và phẩm chất phù hợp với doanh nghiệp mình.
Tuy nhiên, dù áp dụng một chính sách tuyển dụng linh hoạt hay cứng nhắc,

14
doanh nghiệp phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao
động.
Mục tiêu của tuyển dụng là chiêu mộ được nhân viên có kiến thức, kỹ năng,
năng lực và động cơ phù hợp với các yêu cầu của công việc và các mục tiêu dài
hạn của doanh nghiệp. Để đạt được kết quả tốt nhất, doanh nghiệp không những
phải xem xét yêu cầu của vị trí cần tuyển mà còn phải xác định nhu cầu tương lai,
không chỉ đánh giá năng lực hiện tại của ứng viên mà phải quan tâm đến cả
những tiềm năng của họ. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần phải có chính
sách tuyển dụng rõ ràng với quy trình tuyển dụng hợp lý.
Năm là, văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa đóng vai trò quan trọng vì đó là một trong những yếu tố quyết
định sự thu hút của một doanh nghiệp đối với ứng viên tiềm năng và nhân viên
hiện tại. Những tổ chức chỉ tuyển dụng “các cá nhân theo phong cách hay văn
hoá riêng của mình” trong hoạt động lãnh đạo hay những vị trí chủ chốt sẽ gặp
khó khăn trong việc đa dạng hoá nền văn hoá và ngược lại nó sẽ làm thu hẹp
phạm vi tuyển dụng. Chẳng hạn, nếu văn hóa doanh nghiệp cực kỳ thoải mái,
công ty có thể gặp khó khăn trong việc thu hút và duy trì những nhân viên có
tính cách nghiêm nghị vì họ có thể cho rằng đó là nơi làm việc thiếu “nghiêm túc”
và gây bất lợi cho cho nghề nghiệp lâu dài. Có nhiều cách để kéo gần khoảng cách
giữa môi trường văn hóa hiện tại của doanh nghiệp với môi trường văn hóa cần
có để thu hút và giữ chân người giỏi. Việc cải thiện môi trường văn hóa nơi
làm việc không phải quá khó khăn hay tốn kém. Tất cả những gì cần làm để phát
triển một môi trường văn hóa phù hợp là sẵn sàng quan sát và lắng nghe, một chút
sáng tạo.
1.2.2.2.Các nhân tố bên ngoài doanh nghiệp
Như đã phân tích ở trên trong quá trình tuyển dụng nhân lực sẽ có một số
tác động tiêu cực của môi trường làm trở ngại cho quy trình tuyển dụng, doanh
nghiệp không tuyển được những ứng viên đáp ứng được yêu cầu của công việc,
điều này sẽ ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả sử dụng lao động của doanh
nghiệp. Chính vì vậy, để hạn chế những tác động tiêu cực đến công tác tuyển
dụng, cần tính đến các nhân tố như:

15
Thứ nhất, yếu tố kinh tế chính trị
Khi một quốc gia có tình hình kinh tế chính trị ổn định, nền kinh tế sẽ có
điều kiện phát triển bền vững, thu nhập của người lao động được cải thiện, do vậy
đời sống của nhân dân ngày càng được nâng cao về cả vật chất lẫn tinh thần. Đây
là điều kiện thuận lợi cho các doanh nghiệp kinh doanh có hiệu quả, hoàn thiện
công tác của mình và mở rộng quy mô.
Thứ hai, yếu tố văn hóa xã hội
Văn hóa xã hội của một nước có ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động quản trị
nhân sự, cũng như công tác tuyển dụng nhân sự của doanh nghiệp. Nếu yếu tố này
phát triển nó sẽ giúp ý thức và phẩm chất của con người được nâng cao. Vì thế sẽ
nâng cao được chất lượng các ứng viên vào quá trình tuyển dụng.
Thứ ba, hệ thống pháp luật và chính sách, quy định của nhà nước về tuyển dụng
Các chính sách và pháp luật hiện hành của nhà nước cũng ảnh hưởng đến công
tác tuyển dụng. Các doanh nghiệp cũng có các phương pháp tuyển dụng khác nhau,
nhưng áp dụng các phương pháp nào thì cũng phải chấp hành các quy định của Luật
lao động.
Thứ tư, các điều kiện về thị trường lao động
Điều kiện về thị trường lao động có ảnh hưởng rất lớn đến tuyển dụng
nhân lực của doanh nghiệp. Thị trường lao động được thể hiện qua cung và cầu
lao động. Khi cung lao động lớn hơn cầu lao động thì việc tuyển dụng của tổ
chức là thuận lợi và ngược lại. Khi đó, tổ chức không chỉ tuyển được đủ số
lượng lao động theo chỉ tiêu mà cơ hội tuyển được những ứng viên tiềm năng là
rất lớn. Mặt khác, khi nói đến thị trường lao động không thể không nói đến chất
lượng lao động cung ứng, nếu chất lượng lao động trên thị trường là cao và dồi
dào thì sẽ góp phần nâng cao chất lượng tuyển dụng. Như vậy, xét về cả quy mô
và chất lượng của cung cầu lao động trên thị trường lao động đều đồng thời ảnh
hưởng trực tiếp hay gián tiếp đến tuyển dụng nhân lực của doanh nghiệp.
Thứ năm, sự cạnh tranh của các doanh nghiệp khác
Thực tế thời đại thông tin và toàn cầu hoá, cạnh tranh của doanh nghiệp
hiện đại đã chuyển từ cạnh tranh sản phẩm thành cạnh tranh con người. Quan
niệm này đã được rất nhiều doanh nghiệp nhận thức được. Hiện nay cạnh tranh

16
giữa các doanh nghiệp triển khai xoay quanh việc thu hút, chiêu mộ nhân tài.
Công tác bồi dưỡng huấn luyện nhân viên đã được nhiều doanh nghiệp thành
công hoặc đang phát triển coi trọng. Trong một chừng mực nào đó, cạnh tranh
của doanh nghiệp là cạnh tranh nhân tài, mấu chốt của cạnh tranh nhân tài chính
là cạnh tranh trong việc tuyển dụng và bồi dưỡng huấn luyện nhân viên. Như
vậy, nếu doanh nghiệp hoạt động trong môi trường cạnh tranh gay gắt thì công
tác tuyển dụng của doanh nghiệp sẽ rất được chú trọng và cân nhắc.
Thứ sáu, các xu hướng kinh tế
Một trong những tác động chủ yếu của toàn cầu hóa là xu hướng phát
triển nguồn nhân lực. Nó xuất phát không chỉ từ những thay đổi về công nghệ và
sự giảm xuống liên tục các chi phí truyền thông và vận chuyển, mà còn từ sự
tương tác giữa các quốc gia phát triển và vai trò tăng lên của các nước đang
phát triển vào sự gia tăng nền kinh tế toàn cầu. Toàn cầu hóa đã làm cho các nền
kinh tế phát triển nhanh chóng hơn và trở thành một thị trường toàn cầu, tương
tác và phụ thuộc lẫn nhau. Toàn cầu hóa đã tác động đến việc phát triển nguồn
nhân lực theo nhiều cách khác nhau. So với trước đây, ngày nay các doanh
nghiệp cần phải bổ sung nhiều hơn các kỹ năng cho đội ngũ nhân viên của mình
để thích ứng với các cơ hội và thách thức do toàn cầu hóa và sự thay đổi công
nghệ tạo ra. Thái độ, kiến thức và các kỹ năng của lực lượng lao động trong
từng doanh nghiệp sẽ quyết định đến chất lượng các sản phẩm và dịch vụ. Bởi
vậy, hoạt động tuyển dụng cũng không thể không bị ảnh hưởng bởi xu hướng
phát triển này. Thực tế cho thấy công tác tuyển dụng tại các doanh nghiệp
không ngừng được cải tiến, hoàn thiện và ngày càng chuyên nghiệp hơn.
Thứ bảy, trình độ khoa học kỹ thuật
Chúng ta đang sống trong thời đại bùng nổ công nghệ. Để đủ sức cạnh
tranh trên thị trường các doanh nghiệp cần phải cải tiến kỹ thuật, cải tiến trang
thiết bị. Sự thay đổi này cũng ảnh hưởng đến tuyển dụng nhân sự của tổ chức, đòi
hỏi phải có thêm nhân viên mới có khả năng và tuyển dụng những người này
không phải là chuyện dễ. Sự thay đổi của khoa học kỹ thuật đồng nghĩa với sự
kiện là chỉ cần ít hơn nhân sự. Brian Tracy, “Bí quyết tuyển dụng và đãi ngộ
người tài”, dịch: Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền, Nhà XB Tổng hợp

17
TP.HCM, 2013
1.2.3. Các nguồn tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Nguồn nội bộ:
Việc tuyển chọn từ nội bộ có nhiều ưu điểm như khuyến khích nhân viên bồi
dưỡng, tự bồi dưỡng, nhân viên của doanh nghiệp đã được thử thách về lòng trung
thành, thái độ nghiêm túc, tinh thần trách nhiệm…Đồng thời, nhân viên của doanh
nghiệp đã được làm quen, hiểu được mục tiêu của doanh nghiệp nên sẽ dễ dàng,
thuận lợi hơn trong công việc, nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới.
Tuy nhiên, tuyển dụng nội bộ vẫn có những hạn chế như không thu hút nguồn lao
động có trình độ cao từ ngoài doanh nghiệp, có thể gây hiện tượng chai lì, xơ cứng
do nhân viên rập khuôn theo cách làm cũ, thiếu sáng tạo.
Nguồn bên ngoài
Nguồn lao động ở thị trường bên ngoài bao gồm: những người tự đến doanh
nghiệp để xin việc, người do các trung tâm đào tạo như các trường dạy nghề, cao
đẳng, đại học giới thiệu, những người là bạn bè của nhân viên, các nhân viên cũ của
doanh nghiệp,…
Hình 1.1. Sơ đồ quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực
Trần Kim Dung (2010) Quản trị nguồn nhân lực - NXB TP.HCM
1.2.4. Quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp.
Theo Trần Kim Dung (2010) quản trị nguồn nhân lực – NXB TP.HCM ta có
quy trình tuyển dụng nhân sự trong doanh nghiệp sau:
Bước 1: Chuẩn bị tuyển dụng
 Thành lập hội đồng tuyển dụng, quy định rõ về số lượng thành phần và quyền
hạn của hội đồng tuyển dụng.
Chuẩn
bị
tuyển
dụng
Thông
báo
tuyển
dụng
Thu
nhận và
nghiên
cứu hồ
sơ
Tổ chức
phỏng
vấn, trắc
nghiệm
và sát
hạch ứng
viên
Kiểm
tra
sức
khoẻ
Đánh
giá
ứng
viên
và ra
quyết
định

18
 Nghiên cứu kỹ các loại văn bản, tài liệu quy định của Nhà nước và tổ chức,
doanh nghiệp liên quan tới tuyển dụng nhân sự.
 Phải xác định rõ tiêu chuẩn tuyển dụng nhân sự ở cả ba khía cạnh: tiêu chuẩn
chung đối với tổ chức, doanh nghiệp, tiêu chuẩn của phòng ban hoặc bộ phận
cơ sở và tiêu chuẩn đối với cá nhân thực hiện công việc.
Bước 2: Thông báo tuyển dụng
Các doanh nghiệp có thể áp dụng một hoặc kết hợp các hình thức thông báo
tuyển dụng sau:
 Quảng cáo trên báo, đài, tivi
 Thông qua các trung tâm dịch vụ lao động
 Thông báo tại doanh nghiệp
Các thông báo đưa ra phải ngắn gọn, rõ ràng, chi tiết và đầy đủ những thông
tin cơ bản cho ứng cử viên. Phải thông báo đầy đủ về tên doanh nghiệp, thông tin về
nội dung công việc, tiêu chuẩn tuyển dụng, hồ sơ và giấy tờ cần thiết, cách thức
tuyển dụng và nội dung tuyển dụng.
Bước 3: Thu nhận và nghiên cứu hồ sơ
Tất cả hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc. Người xin tuyển dụng phải
nộp cho doanh nghiệp những hồ sơ giấy tờ cần thiết theo yêu cầu.
Việc nghiên cứu hồ sơ nhằm ghi lại các thông tin chủ yếu về các ứng cử viên
và có thể loại bớt được một số ứng cử viên không đáp ứng được tiêu chuẩn đề ra để
không cần phải làm các thủ tục tiếp theo trong quá trình tuyển dụng do đó có thể
giảm chi phi tuyển dụng cho doanh nghiệp.
Bước 4: Tổ chức phỏng vấn, trắc nghiệm và sát hạch các ứng cử viên
Trên cơ sở nghiên cứu hồ sơ phải làm rõ thêm một số thông tin để khẳng
định vấn đề.
 Kiểm tra, trắc nghiệm, phỏng vấn nhằm chọn ra được các ứng cử viên xuất sắc
nhất. Các bài kiểm tra sát hạch thường được sử dụng để đánh giá các ứng cử
viên về kiến thức cơ bản, khả năng thực hành.
 Ngoài ra có thể áp dụng các hình thức trắc nghiệm để đánh giá một số năng lực
đặc biệt của ứng cử viên như: trí nhớ, mức độ khéo léo…

19
 Phỏng vấn được sử dụng để tìm hiểu, đánh giá các ứng cử viên về nhiều
phương diện như: kinh nghiệm, trình độ, tính cách, khí chất, khả năng hoà
đồng…
 Phải ghi chép từng đặc điểm cần lưu ý với từng ứng cử viên để giúp cho việc
đánh giá được thực hiện một cách chính xác nhất.
Bước 5: Kiểm tra sức khoẻ
Dù có đáp ứng đủ các yếu tố về trình độ học vấn, hiểu biết, thông minh, tư
cách đạo đức tốt, nhưng sức khoẻ không đảm bảo cũng không nên tuyển dụng.Nhận
một người có sức khoẻ không đảm bảo sẽ ảnh hưởng tới chất lượng thực hiện công
việc và hiệu quả kinh tế, bên cạnh đó còn gây ra nhiều phiền phức về mặt pháp lý
cho doanh nghiệp.
Bước 6: Đánh giá ứng cử viên và quyết định
 Sau khi thực hiện các bước trên, nếu hai bên cùng nhất trí sẽ đi đến bước tiếp
theo là doanh nghiệp quyết định tuyển dụng và hai bên sẽ ký kết hợp đồng lao
động.
 Trưởng phòng nhân sự đề nghị, giám đốc ra quyết định tuyển dụng hoặc ký hợp
đồng lao động. Trong quyết định tuyển dụng hoặc trong hợp đồng lao động cần
ghi rõ chức vụ, lương bổng, thời gian thử việc…
 Trách nhiệm của nhà quản trị là làm “mềm” các ứng cử viên, giúp họ mau
chóng làm quen với công việc mới.
1.3. Nội dung hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Đào tạo và phát triển là các hoạt động để duy trì và nâng cao chất lượng nguồn
nhân lực của tổ chức, là điều kiện quyết định để các tổ chức có thể đứng vững và
thắng lợi trong môi trường cạnh tranh. Thông qua việc đào tạo và phát triển nguồn
nhân lực có thể giúp cho cán bộ công nhân viên trong doanh nghiệp xác định rõ
được nhiệm vụ, chức trách và mục tiêu công tác của bản thân, nâng cao kiến thức và
kỹ năng, có được tố chất và khả năng nghiệp vụ thích hợp để thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp, tạo ra giá trị lớn nhất cho doanh nghiệp cùng với sự vươn lên của bản
thân.
Phát triển nguồn nhân lực (theo nghĩa rộng) là tổng thể các hoạt động học tập
có tổ chức được tiến hành trong những khoảng thời gian nhất định để nhằm tạo ra

20
sự thay đổi hành vi nghề nghiệp của người lao động.
Trước hết, phát triển nguồn nhân lực chính là toàn bộ những hoạt động học tập
được tổ chức bởi doanh nghiệp, do doanh nghiệp cung cấp cho người lao động. Các
hoạt động đó có thể được cung cấp trong vài giờ, vài ngày hoặc thậm chí tới vài năm,
tuỳ vào mục tiêu học tập; và nhằm tạo ra sự thay đổi hành vi nghề nghiệp cho người
lao động theo hướng đi lên, tức là nhằm nâng cao khả năng và trình độ nghề nghiệp
của họ. Như vậy, xét về nội dung, phát triển nguồn nhân lực bao gồm ba loại hoạt
động là: Giáo dục, đào tạo và phát triển.
- Giáo dục: được hiểu là các hoạt động học tập để chuẩn bị cho con người
bước vào một nghề nghiệp hoặc chuyển sang một nghề mới, thích hợp hơn trong
tương lai.
- Đào tạo (hay còn được gọi là đào tạo kỹ năng): được hiểu là các hoạt động
học tập nhằm giúp cho người lao động có thể thực hiện có hiệu quả hơn chức năng,
nhiệm vụ của mình. Đó chính là quá trình học tập làm cho người lao động nắm
vững hơn về công việc của mình, là những hoạt động học tập để nâng cao trình độ,
kỹ năng của người lao động để thực hiện nhiệm vụ lao động có hiệu quả hơn.
- Phát triển: là các hoạt động học tập vượt ra khỏi phạm vi công việc trước mắt
của người lao động, nhằm mở ra cho họ những công việc mới dựa trên cơ sở những
định hướng tương lai của tổ chức.
Ba bộ phận hợp thành của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực là cần thiết
cho sự thành công của tổ chức và sự phát triển tiềm năng con người. Vì vậy phát
triển và đào tạo nguồn nhân lực bao gồm không chỉ đào tạo, giáo dục và phát triển
đâ được thực hiện bên trong một tổ chức mà còn bao gồm một loạt những hoạt động
khác của phát triển và đào tạo nguồn nhân lực được thực hiện từ bên ngoài, bao
gồm: học việc, học nghề, các hoạt động dạy nghề (ngoài xã hội).

21
Sơ đồ 1.1: Quy trình đào tạo nguồn nhân lực
PGS Nguyễn Thanh Hộ (2002) - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê
1.3.1. Xác định nhu cầu đào tạo và phát triển.
Mục đích của việc phân tích nhu cầu đào tạo nhân viên là để xác định xem
những nhân viên nào cần được đào tạo và trọng điểm của nội dung đào tạo là gì?
Việc đào tạo nhân viên có thể chịu ảnh hưởng của rất nhiều nhân tố. Một khoá học
đào tạo thành công được phụ thuộc vào việc nó có được thực hiện dưới điều kiện
Yêu cầu của SXKD
Xác định nhu cầu đào
tạo
Lập kế hoạch đào tạo
Xác nhận đánh giá tổng
hợp kết quả đào tạo
Bổ sung sửa đổi
Lưu trữ hồ sơ đào tạo
Thực hiện kế hoạch đào
tạo
Xét duyệt

22
hợp lý, nhằm đúng vào đối tượng cần đào tạo, lựa chọn phương pháp đào tạo chính
xác hay không.
Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực phải giúp ích cho việc thực hiện
mục tiêu của doanh nghiệp, hay nói một cách khác là không có sự khác biệt giữa
mục tiêu của doanh nghiệp với mục tiêu của việc đào tạo nhân viên. Chính vì vậy
nhu cầu đào tạo nhân viên được xem xét bắt đầu từ nhu cầu chính bản thân doanh
nghiệp để có thể xác định đúng nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp cần phải trả lời được
các câu hỏi:
- Thách thức của môi trường kinh doanh đặt ra cho doanh nghiệp trong ngắn
hạn và dài hạn là gì?
- Nhân viên của doanh nghiệp có khả năng đáp ứng đến đâu các đòi hỏi của thị
trường?
- Nhân viên của doanh nghiệp còn thiếu những gì để thực hiện chiến lược của
doanh nghiệp?
Xác định nhu cầu đào tạo là xác định khi nào? Ở bộ phận nào? cần phải đào
tạo, đào tạo kỹ năng nào? Cho loại lao động nào và bao nhiêu? Nhu cầu đào tạo
được xác định dựa trên phân tích nhu cầu lao động của tổ chức, các yếu tố về kiến
thức, kỹ năng cần thiết cho việc thực hiện các công việc và phân tích trình độ, kiến
thức, kỹ năng hiện có của người lao động.
Nhu cầu đạo tạo = thành tích công tác lý tưởng – thành tích công tác thực tế.
Sơ đồ 1.2: Phân tích nhu cầu đào tạo
Nguồn: PGS Nguyễn Thanh Hội (2002) - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê
Để xác định chính xác nhu cầu đào tạo cần đi từ các phân tích sau đây:
Mức độ thực hiện Nhu cầu đào tạo
Hiệu quả thành tích công tác lý
tưởng của nhân viên
Kỹ thuật, kiến thức và năng
lực cần có của nhân viên
Hiệu quả thành tích công tác
thực tế của nhân viên
Trạng thái lý tưởng
Kỹ thuật, kiến thức và năng
lực hiện có của nhân viên

23
 Phân tích doanh nghiệp: việc phân tích doanh nghiệp liên quan đến 3 vấn đề:
- Phân tích mục tiêu phát triển của doanh nghiệp: bao gồm mục tiêu ngắn hạn,
mục tiêu trung hạn và mục tiêu dài hạn, đó là những nhân tố đóng vai trò quyết định
nhu cầu tổng thế.
- Phân tích nhu cầu nguồn nhân lực của doanh nghiệp. Số lượng và chất lượng
nguồn nhân lực mà doanh nghiệp cần có để thực hiện phát triển mục tiêu trong vài
năm tới.
- Phân tích hiệu suất doanh nghiệp. Chỉ tiêu của việc phân tích hiệu suất bao
gồm giá thành lao động, sản lượng và chất lượng sản phẩm, tỷ lệ báo hỏng (để
thanh lý), tình hình sử dụng thiết bị, chi phí duy tu… nghĩa là hiệu suất mà doanh
nghiệp mong muốn được nâng cao thông qua việc đào tạo.
Phân tích được nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp ở 3 phương diện trên sẽ cung
cấp được cơ sở vĩ mô cho việc hình thành nên quá trình đào tạo tổng thể.
 Phân tích nhu cầu công việc.
Thông qua việc phân tích chức vụ để xác định nhu cầu đào tạo ở góc độ công
việc của từng chức vụ. Cụ thể phải phân tích hai nội dung sau:
Thứ nhất, chức trách công tác của chức vị, bao gồm các nhiệm vụ công tác và
mức độ khó dễ của nó.
Thứ hai, yêu cầu nhậm chức của chức vị, nghĩa là những điều kiện tố chất cần
có để thực hiện chức trách công tác này, như kiến thức kỹ thuật và năng lực cần
nắm bắt.
 Phân tích nhu cầu nhân viên.
Là khảo sát nhu cầu đào tạo từ góc độ người nhậm chức. Nó được xác định
như sau:
Nhu cầu đào tạo của người nhậm chức = (Hiệu quả thành tích mà công việc
của chức vị cần đạt được trong hiện tại hoặc tương lai) – (Hiệu quả thành tích công
tác thực tế hiện nay của người nhậm chức)
Phân tích nhu cầu nhân viên là phân tích những tố chất của họ như: kiến thức,
kỹ thuật, năng lực… Từ đó xác định xem những người nào cần được đào tạo và đào
tạo ở những kiến thức, kỹ năng nào.
1.3.2. Lựa chọn đối tượng đào tạo.

24
Là lựa chọn người cụ thể để đào tạo, dựa trên nhu cầu và xác định nhu cầu,
động cơ đào tạo của người lao động, tác dụng của đào đối với người lao động và
khả năng nghề nghiệp của từng người. Đây cũng là công việc khó khăn do nguồn
kinh phí có hạn, không phải người nào cũng cho đi đào tạo. Do đó doanh nghiệp
cần phải xác định và lựa chọn một cách chính xác những người cần đào tạo thông
qua quan sát của người quản lý, dự báo tác dụng của đào tạo tới việc làm thay đổi
hành vi thái độ và khả năng của những người được cử đi đào tạo.
1.3.3. Lập kế hoạch đào tạo và phát triển.
1.3.3.1. Xác định mục tiêu đào tạo và phát triển.
Là xác định kết quả cần đạt được của chương trình đào tạo. Bao gồm:
- Những kỹ năng cụ thể cần được đào tạo và trình độ kỹ năng có được sau đào
tạo.
- Số lượng và cơ cấu học viên.
- Thời gian đào tạo.
Công tác đào tạo và phát triển phải giúp ích cho việc thực hiện mục tiêu của
doanh nghiệp. Mục tiêu của đào tạo là nhằm thúc đẩy mục tiêu của doanh nghiệp.
Nó có mối quan hệ chặt chẽ với nhau.
1.3.3.2. Chính sách đào tạo.
Chính sách là quan điểm, phương hướng và cách thức chung để ra quyết định trong
tổ chức. Nói cách khác, chính sách là kế hoạch theo nghĩa nó là những quy định
chung để hướng dẫn hay khai thông cách suy nghĩ và hành động khi ra quyết định.
Trong một tổ chức có thể có nhiều loại chính sách khác nhau cho những mảng hoạt
động trọng yếu. Các chính sách giúp cho việc giải quyết các vấn đề trong các tình
huống nhất định và giúp cho việc thống nhất các kế hoạch khác nhau của tổ chức.
Các chính sách là tài liệu chỉ dẫn cho việc ra quyết định trong phạm vi co giãn nào
đó.
Chính sách đào tạo và phát triển nguồn nhân lực nhằm xác định phương thức đào tạo
nhân viên để đáp ứng với đòi hỏi của công việc hiện tại và tương lai.
1.3.3.3. Xây dựng chương trình đào tạo và lựa chọn phương pháp đào tạo.
1.3.3.3.1. Xây dựng chương trình đào tạo.
Chương trình đào tạo là một hệ thống các môn học và bài học được dạy, cho

25
thấy những kiến thức nào, kỹ năng nào cần được dạy và dạy trong bao lâu. Trên cơ
sở đó lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp.
Việc thiết kế chương trình đào tạo phụ thuộc chủ yếu vào nhu cầu và mục tiêu
đào tạo đã được xác định. Các bước xây dựng chương trình đao tạo và phát triển
như sau:
Bước 1: Đánh giá trình độ hiện tại của người lao động bằng các bài kiểm tra
cơ bản trước khi đào tạo.
Bước 2: So sánh công việc hiện tại và công việc sẽ đảm nhận sau đào tạo.
Bước 3: Xem xét trình độ chuyên môn, năng lực của người lao động có thể
đáp ứng được yêu cầu của công việc mới.
Bước 4: Kiểm tra nội dung đào tạo thoả mãn được yêu cầu của công việc
mới.
Bước 5: Lựa chọn phương pháp đào tạo phù hợp nhất với doanh nghiệp.
Bước 6: Xây dựng giáo trình, tài liệu cụ thể, chuẩn bị trang thiết bị phòng
học…
Bước 7: Tiến độ thởi gian của chương trình đào tạo như số giờ học, tiết học
của từng môn…
1.3.3.3.2. Lựa chọn phương pháp đào tạo và phát triển.
Về lựa chọn phương pháp đào tạo thì hiện nay có rất nhiều phương pháp để
đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Mỗi một phương pháp có cách thức thực hiện,
ưu nhược điểm riêng mà các tổ chức cần cân nhắc để lựa chọn cho phù hợp với điều
kiện công việc, đặc điểm về lao động và về nguồn tài chính của mình. Sau đây,
chúng ta nói tới các phương pháp đào tạo và phát triển nguồn nhân lực chủ yếu
đang được thực hiện ở các nước và ở nước ta hoặc có thể áp dụng ở nước ta.
Đào tạo trong công việc (O.J.T).
Đào tạo trong công việc là các phương pháp đào tạo trực tiếp tại nơi làm việc,
trong đó người học sẽ học được những kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc
thông qua thực tế thực hiện công việc và thường là dưới sự hướng dẫn của những
người lao động lành nghề hơn. Nhờ đó có thể giúp cho người được đào tạo trực tiếp
nắm bắt được kỹ năng làm việc và nâng cao một cách hiệu quả năng lực công tác. Hơn
nữa chi phí cho việc đào tạo lại tương đối thấp.

26
Nói chung, phương thức đào tạo trong quá trình làm việc thích hợp cho việc
đào tạo kỹ thuật, phương thức đào tạo cụ thể như sau:
a. Đào tạo theo kiểu chỉ dẫn công việc.
Đây là phương pháp phổ biến dùng để dạy các kỹ năng thực hiện công việc
cho hầu hết các công nhân sản xuất và kể cả một số công việc quản lý. Quá trình
đào tạo bắt đầu bằng sự giới thiệu và giải thích của người dạy về mục tiêu của công
việc và chỉ dẫn tỉ mỉ, theo từng bước về cách quan sát, trao đổi, học hỏi và làm thử
cho tới khi thành thạo dưới sự hướng dẫn và chỉ dẫn chặt chẽ của người dạy.
- Ưu điểm: Giúp cho quá trình lĩnh hội kiến thức và kỹ năng cần thiết được dễ
dàng hơn; không cần phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
- Nhược điểm: Can thiệp vào sự tiến hành công việc; làm hư hỏng các trang
thiết bị.
b. Đào tạo theo kiểu học nghề.
Trong phương pháp này, chương trình đào tạo bắt đầu bằng việc học lý thuyết
trên lớp, sau đó các học viên được đưa đến làm việc dưới sự hướng dẫn của công
nhân lành nghề trong một vài năm; được thực hiện các công việc thuộc nghề cần
học cho tới khi thành thạo tất cả các kỹ năng của nghề. Phương pháp này dùng để
dạy một nghề hoàn chỉnh cho công nhân.
- Ưu điểm: Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc thực tế;
việc học được dễ dàng hơn; học viên được trang bị một lượng khá lớn các kiến thức
và kỹ năng.
- Nhược điểm: Mất nhiều thời gian; đắt (chi phí lớn); có thể không liên quan
trực tiếp tới công việc.
Các phương pháp này thực là sự kèm cặp của công nhân lành nghề đối với
người học và là phương pháp thông dụng ở Việt Nam.
c. Kèm cặp và chỉ bảo.
Phương pháp này thường dùng để giúp cho các cán bộ quản lý và các nhân
viên giám sát có thể học được các kiến thức, kỹ năng cần thiết cho công việc trước
mắt và công việc cho tương lai thông qua sự kèm cặp, chỉ bảo của những người
quản lý giỏi hơn. Có ba cách để kèm cặp là:
 Kèm cặp bởi người lãnh đạo trực tiếp.

27
 Kèm cặp bởi một cố vấn.
 Kèm cặp bởi người quản lý có kinh nghiệm hơn.
Ở Việt Nam, cách đào tạo này cũng rất thông dụng, đặc biệt là trong các doanh
nghiệp nhỏ và đối với những nghề thủ công phổ biến như: mộc, cơ khí, may, dệt…
- Ưu điểm: Việc tiếp thu lĩnh hội các kỹ năng kiến thức cần thiết khá dễ dàng;
có điều kiện làm thử các công việc thật.
- Nhược điểm: Không thực sự được làm công việc đó một cách đầy đủ; học
viên có thể bị lây nhiễm một số phương pháp, cách thức làm việc không tiên tiến.
d. Luân chuyển và thuyên chuyển công việc.
Luân chuyển và thuyên chuyển công việc là phương pháp chuyển người quản
lý từ công việc này sang công việc khác để nhằm cung cấp cho họ những kinh
nghiệm làm việc ở nhiều lĩnh vực khác nhau trong tổ chức. Những kinh nghiệm và
kiến thức thu được qua quá trình đó sẽ giúp cho họ có khả năng thực hiện được
những công việc cao hơn trong tương lai, để họ trở thành một người thợ đa năng và
được mở rộng tầm nhìn trong công việc. Phương pháp này thích hợp cho đào tạo
loại công việc mang tính kỹ thuật, thao tác và đào tạo cán bộ quản lý. Có thể luân
chuyển và thuyên chuyển công việc theo ba cách:
 Chuyển đối tượng đào tạo đến nhận cương vị quản lý ở một bộ phận khác
trong tổ chức nhưng vẫn với chức năng và quyền hạn như cũ.
 Người quản lý được cử đến nhận cương vị công tác mới ngoài lĩnh vực
chuyên môn của họ.
 Người quản lý được bố trí luân chuyển công việc trong phạm vi nội bộ một
nghề chuyên môn.
- Ưu điểm: Được làm thật nhiều công việc; học tập thực sự; mở rộng kỹ năng
làm việc của học viên.
- Nhược điểm: Không hiểu biết đầy đủ về một công việc; thời gian ở lại một
công việc hay một vị trí làm việc quá ngắn.
Từ những phương pháp trên ta có thể rút ra được những ưu nhược điểm của
phương pháp đào tạo trong công việc (O.J.T) như sau:
 Những ưu điểm của phương pháp đào tạo trong công việc:
- Đào tạo trong công việc thường không yêu cầu một không gian hay những

28
trang thiết bị riêng biệt đặc thù nên dễ thực hiện hơn so với đào tạo thoát li sản xuất.
- Đào tạo trong công việc có ý nghĩa thiết thực vì học viên được làm và có thu
nhập khi học (vừa đào tạo vừa làm việc).
- Đào tạo trong công việc mang lại một sự chuyển biến gần như ngay tức thời
trong kiến thức và kỹ năng thực hành (mất ít thời gian đào tạo). Nhân viên tiến bộ vì
được đào tạo, từ đó kích thích được tính tích cực của họ trong công việc.
- Đào tạo trong công việc cho phép học viên thực hành những gì mà tổ chức
trông mong ở họ sau khi quá trình đào tạo kết thúc.
- Đào tạo trong công việc tạo điều kiện cho học viên được làm việc cùng với
những đồng nghiệp tương lai của họ, và bắt chước những hành vi lao động của
những đồng nghiệp từ đó giải quyết được những vấn đề phát sinh trong công tác
thực tế. Đồng thời cũng có thể thúc đẩy quan hệ và hợp tác giữa cấp trên và cấp
dưới.
- Có thể đào tạo đúng đối tượng căn cứ vào tình hình thực tế của nhân viên.
Chi phí đào tạo tương đối thấp.
 Những nhược điểm của phương pháp đào tạo trong công việc.
- Lý thuyết được trang bị không có hệ thống.
- Học viên có thể bắt chước những kinh nghiệm, thao tác không tiên tiến của
người dạy.
- Có lúc công việc và đào tạo không đồng thời chú trọng được đến nhiều
mặt.
- Những cán bộ quản lý có phạm vi quản lý quá lớn sẽ không thể hướng dẫn
cho tất cả mọi nhân viên.
- Không thể truyền thụ được kiến thức và kỹ năng chuyên môn ở mức độ
cao.
 Các điều kiện để đào tạo trong công việc đạt hiệu quả là:
- Các giáo viên dạy nghề phải được lựa chọn cẩn thận và phải đáp ứng những
yêu cầu chương trình đào tạo về trình độ chuyên môn, mức độ thành thạo công việc
và khả năng truyền thụ.
- Quá trình (chương trình) đào tạo phải được tổ chức chặt chẽ và có kế
hoạch.

29
Đào tạo ngoài công việc (Off.J.T).
Đào tạo ngoài công việc là phương pháp đào tạo trong đó người học được tách
khỏi sự thực hiện các công việc thực tế. Các phương pháp đó bao gồm:
a. Tổ chức các lớp cạnh doanh nghiệp.
Đối với những nghề tương đối phức tạp, hoặc các công việc có tình đặc thù,
thì việc đào tạo bằng kèm cặp không đáp ứng được yêu cầu cả về số lượng và chất
lượng. Các doanh nghiệp có thể tổ chức các lớp đào tạo với các phương tiện và thiết
bị dành riêng cho học tập. Trong phương pháp này, chương trình đào tạo gồm 2
phần: lý thuyết và thực hành. Phần lý thuyết được giảng tập trung do các kỹ sư, cán
bộ kỹ thuật phụ trách. Còn phần thực hành thì được tiến hành ở các xưởng thực tập
do các kỹ sư hoặc công nhân lành nghề hướng dẫn. Phương pháp này giúp cho học
viên có hệ thống hơn.
- Ưu điểm: Học viên được trang bị hoá đầy đủ và có hệ thống các kiến thức lý
thuyết và thực hành.
- Nhược điểm: Cán bộ có các phương tiện và trang thiết bị riêng cho học tập.
b. Cử đi học ở các trường chính quy.
Các doanh nghiệp cũng có thế cử người lao động đến học tập ở các trường dạy
nghề hoặc quản lý do các Bộ, ngành hoặc do Trung ương tổ chức. Trong phương
pháp này người học sẽ được trang bị tương đối đầy đủ cả kiến thức lý thuyết lẫn kỹ
năng thực hành.
- Ưu điểm: Không can thiệp (ảnh hưởng) tới việc thực hiện công việc của
người khác, bộ phận; học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống cải cách kiến
thức lý thuyết và thực hành.
- Nhược điểm: Tốn kém thời gian và kinh phí đào tạo.
c. Các bài giảng, các hội nghị hoặc các hội thảo.
Phương pháp này thường được tổ chức nhằm nâng cao kỹ năng giao tiếp, khả
năng xếp đặt mục tiêu, khả năng kích thích, động viên nhân viên, khả năng ra quyết
định…
Các buổi giảng bài hay hội nghị có thể được tổ chức tại doanh nghiệp hoặc ở
một hội nghị bên ngoài, có thể được tổ chức riêng hoặc kết hợp với các chương
trình theo từng chủ đề dưới sự hướng dẫn của người lãnh đạo nhóm và qua đó họ

30
học được các kiến thức, kinh nghiệm cần thiết.
- Ưu điểm: Đơn giản, dễ tổ chức; không đòi hỏi phương tiện trang thiết bị
riêng.
- Nhược điểm: Tốn nhiều thời gian; phạm vi hẹp.
d. Đào tạo theo kiểu chương trình hoá, với sự trợ giúp của máy tính.
Đây là phương pháp đào tạo kỹ năng hiện đại ngày nay mà nhiều công ty ở
nhiều nước đang sử dụng rộng rãi. Trong phương pháp này, các chương trình đào
tạo được viết sẵn trên đĩa mềm của máy tính, người học chỉ việc thực hiện theo các
hướng dẫn của máy tính. Phương pháp này có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ
năng mà không cần có người dạy.
- Ưu điểm:
+ Có thể sử dụng để đào tạo rất nhiều kỹ năng mà không cần người dạy.
+ Học viên có điều kiện học hỏi cách giải quyết các tình huống giống thực tế
mà chi phí lại thấp hơn nhiều.
+ Cung cấp cho người học viên mọi cơ hội học tập trong thời gian linh hoạt,
nội dung đào tạo đa dạng và tuỳ thuộc vào sự lựa chọn của cá nhân và đặc biệt là
cung cấp tức thời những phản hồi đối với câu trả lời của người học là đúng hay sai
và sai ở đâu thông qua việc cung cấp lời giải ngay sau câu trả lời của bạn.
+ Việc học tập diễn ra nhanh hơn.
+ Phản ánh nhanh nhạy hơn và tiến độ học và trả bài là do học viên quyết
định.
- Nhược điểm:
+ Tốn kém, nó chỉ hiệu quả về chi phí khi sử dụng cho số lớn học viên.
+ Yêu cầu nhân viên đa năng để vận hành.
e. Đào tạo theo phương thức từ xa.
Đào tạo từ xa là phương thức đào tạo mà giữa người dạy và người học không
trực tiếp gặp nhau tại một địa điểm và cùng thời gian mà thông qua phương tiện
nghe nhìn trung gian. Phương tiện trung gian này có thể là sách, tài liệu học tập,
băng hình, băng tiếng, đĩa CD và VCD, Internet (Video Conferencing). Cùng với sự
phát triển của khoa học công nghệ thông tin các phương tiện trung gian ngày càng
đa dạng.

31
- Ưu điểm:
+ Cung cấp cho học viên một lượng lớn thông tin trong nhiều lĩnh vực khác
nhau.
+ Các thông tin cung cấp cập nhật và lớn về mặt số lượng.
+ Người học chủ động trong bố trí kế hoạch học tập.
+ Đáp ứng được nhu cầu học tập của các học viên ở xa trung tâm đào tạo.
- Nhược điểm:
+ Chi phí đào tạo cao.
+ Đầu tư cho việc chuẩn bị bài giảng rất lớn.
+ Thiếu sự trao đổi trực tiếp giữa học viên và giáo viên.
f. Đào tạo theo kiểu phòng thí nghiệm.
Phương pháp này bao gồm các cuộc hội thảo học tập trong đó sử dụng các kỹ
thuật như: bài tập tình huống, diễn kịch, mô phỏng trên máy tính, trò chơi quản lý
hoặc là các bài tập giải quyết vấn đề. Đây là cách đào tạo hiện đại ngày nay nhằm
giúp cho người học thực tập giải quyết các tình huống giống như trên thực tế.
- Ưu điểm:
+ Học viên ngoài việc được trang bị kiến thức lý thuyết còn có cơ hội được
luyện những kỹ năng thực hành.
+ Nâng cao khả năng / kỹ năng làm việc với con người cũng như ra quyết
định.
- Nhược điểm:
+ Tốn nhiều công sức, tiền của và thời gian để xây dựng lên các tình huống
mẫu.
+ Đòi hỏi người xây dựng lên tình huống mẫu ngoài giỏi lý thuyết còn phải
giỏi thực hành.
g. Mô hình hoá hành vi.
Đây là phương pháp diễn kịch nhưng các vở kịch được thiết kế sẵn để mô hình
hoá các hành vi hợp lý trong các tình huống đặc biệt.
Để nâng cao hiệu quả của phương pháp đào tạo này, cần chú ý chuẩn bị tình
huống kỹ lưỡng trước khi thảo luận trên lớp, đồng thời cũng nên đưa ra các tình
huống thật từ trong hoạt động của công ty. Điều này làm cho học viên say mê với

32
tình huống, giúp học viên hiểu thêm về công việc trong các doanh nghiệp và dễ
dàng chuyển các kiến thức đã học thành kinh nghiệm cho công tác.
h. Đào tạo kỹ năng xử lý công văn, giấy tờ.
Đây là một kiểu bài tập, trong đó người quản lý nhận được một loạt các tài
liệu, các bản ghi nhớ, các tường trình, báo cáo, lời dặn dò của cấp trên và các thông
tin khác mà một người quản lý có thể nhận được khi vửa tới nơi làm việc và họ có
trách nhiệm phải xử lý nhanh chóng và đúng đắn. Phương pháp này giúp cho người
quản lý học tập cách ra quyết định nhanh chóng trong công việc hàng ngày.
- Ưu điểm: Được làm việc thực sự để học hỏi; có cơ hội rèn luyện kỹ năng làm
việc và ra quyết định.
- Nhược điểm: Có thể ảnh hưởng tới việc thực hiện công việc của bộ phận; có
thể gây ra những thiệt hại.
Những ưu, nhược điểm của phương pháp đào tạo ngoài công việc:
 Ưu điểm: Học viên được trang bị đầy đủ và có hệ thống kiến thức cả lý
thuyết lẫn thực hành; ngoài ra còn nâng cao được tính sáng tạo và khả năng giải
quyết vấn đề một cách thực tế.
 Nhược điểm: Đào tạo ngoài công việc khó áp dụng cho công nhân vì tính
thực tế bị hạn chế (chủ yếu là học về lý thuyết); bên cạnh đó đòi hỏi chi phí cao, tốn
nhiều thời gian.
Mỗi phương pháp có những ưu, nhược điểm riêng. Dó đó doanh nghiệp sẽ căn cứ
vào đặc điểm tình hình của công ty mình để chọn ra được những phương pháp đào tạo
thích hợp nhất nhằm đem lại hiệu quả cao nhất cho doanh nghiệp.
1.3.3.4. Dự tính chi phí đào tạo.
Chi phí thực tế của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực không chỉ có về tài chính
– đó là những chi phí về tiền tệ, nhưng còn có cả những chi phí cơ hội.
Tuy nhiên, vì chi phí cơ hội là khó xác định và cách này không hoàn toàn thực
tế đối với một tổ chức kinh doanh muốn làm rõ những chi phí đào tạo. Một cách
khác để làm rõ những chi phí liên quan tới đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là
làm rõ hai loại chi phí sau:
 Thứ nhất: những chi phí về học tập - những chi phí phải trả trong quá trình
người lao động học việc của họ như là: những khoản tiền cho người lao động trong

33
khi học việc, chi phí về nguyên vật liệu dùng trong học tập; giá trị bán hàng hoá do
gia công không đúng khi thực tập, giá trị sản lượng bị giảm xuống do hiệu quả làm
việc thấp của học sinh học nghề.
 Thứ hai: những chi phí về đào tạo - tiền lương của những người quản lý
trong thời gian họ quản lý bộ phận học việc, tiền thù lao trả cho giáo viên hay
những nhân viên đào tạo và bộ phận giúp việc cho họ, chi phí bất biến và chi phí
khả biến của trung tâm đào tạo, những dụng cụ giảng dạy…
1.3.4. Tổ chức thực hiện kế hoạch đào tạo và phát triển.
1.3.4.1. Tiến hành đào tạo.
Với đào tạo trên công việc, phụ trách bộ phận Tổ chức – Hành chính kết hợp
với trưởng bộ phận liên quan lập phiếu Đào tạo trên công việc và thông báo nội
dung này đến người được đào tạo và người được phân công hướng dẫn. Trong thời
gian đào tạo người được đào tạo và người hướng dẫn sẽ hoàn thành nội dung trong
biểu này, chuyển cho trưởng bộ phận có người được đào tạo xác nhận và chuyển về
cho bộ phận Tổ chức – Hành chính.
Với đào tạo nội bộ, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính cùng với trưởng
các bộ phận liên quan lập Chương trình đào tạo với thời gian cụ thể trình Giám đốc
phê duyệt thông báo đến các nhân viên liên quan tối thiểu một tuần trước thời gian
dự kiến đào tạo. Nếu thấy cần thiết Giám đốc có thể yêu cầu những người liên quan
chuẩn bị tài liệu trước để phê duyệt. Tài liệu đào tạo sẽ được kiểm soát theo Quy
trình kiểm soát tài liệu.
Trong quá trình thực hiện đào tạo, hướng dẫn viên sẽ lập Danh sách tham
dự cho khoá học. Nếu là khoá học dài hơn 0.5 ngày, danh sách này cần được xác
nhận cho mỗi 0.5 ngày đào tạo.
Với đào tạo bên ngoài, Trưởng phòng Tổ chức – Hành chính đảm bảo liên hệ
với các tổ chức cung cấp hoạt động đào tạo để lựa chọn khoá, thời gian đào tạo để
lập Quyết định cử đi học trình Giám đốc phê duyệt. Kết thúc khoá học các văn
bằng, chứng chỉ sẽ được chuyển đến phòng Tổ chức – Hành chính để cập nhật hồ sơ
cá nhân.
Giám đốc chi nhánh đảm bảo thực hiện đào tạo được thực hiện cho các nhân
viên của mình theo các quy định ở trên.

34
1.3.4.2. Nhà quản lý.
Sau khi kế hoạch được lập, nhà quản lý sẽ căn cứ vào đó để tiến hành đào tạo
theo đúng quy trình được áp dụng. Các bộ phận nộp danh sách những đối tượng
được cử đi đào tạo với những chuyên môn đã được xác định trước, dựa vào đó nhà
quản lý sẽ tiến hành lựa chon phương thức đào tạo cho từng lao động.
Nhà quản lý cũng có thể là nhà đào tạo trong một số trường hợp khi doanh
nghiệp lựa chọn phương pháp đào tạo trong công việc. Với việc sử dụng giáo viên
bên trong doanh nghiệp có ưu điểm là người dạy có khả năng cung cấp cho học viên
các kỹ năng thực hiện công việc có tính thực tế, đồng thời tiết kiệm được chi phí.
Nhược điểm là không có thông tin mới.
1.3.4.3.Lựa chọn giáo viên.
Có thể lựa chọn các giáo viên từ những người trong biên chế của doanh nghiệp
hoặc thuê ngoài (giảng viên của các trường đại học, trung tâm đào tạo…). Để có thể
thiết kế nội dung chương trình đào tạo phù hợp nhất với thực tế tại doanh nghiệp, có
thể kết hợp giáo viên thuê ngoài và những người có kinh nghiệm lâu năm trong
doanh nghiệp. Việc kết hợp này cho phép người học tiếp cận với kiến thức mới,
đồng thời không xa rời với những thực tiễn tại doanh nghiệp. Các giáo viên cần
phải được tập huấn để nắm vững môi trường và cơ cấu của chương trình đào tạo
chung.
PGS Nguyễn Thanh Hội - Quản trị nhân sự - NXB Thống kê
1.3.5. Đánh giá hiệu quả của hoạt động tuyển dụng:
Trong quá trình tuyển dụng, có bốn khả năng có thể xảy ra cho mỗi ứng viên:

35
Ô số một và ô số ba chỉ các quyết định tuyển dụng chính xác: tuyển ứng viên
có khả năng thực hiện tốt công việc và loại bỏ những ứng viên không có khả năng
thực hiện công việc.
Trong ô số 2, nhà quản trị đã đánh giá ứng viên thấp hơn khả năng thực tế. Có
thể vì một biểu hiện sơ suất nào đó của ứng viên, đôi khi hoàn toàn không liên quan
đến khả năng thực hiện công việc, lại làm cho nhà quản trị không hài lòng và ứng
viên bị loại.
Nhìn chung trong thực tế, sai lầm này ít khi được phát hiện và rất khó đo
lường được sự thiệt hại của doanh nghiệp do để mất những ứng viên giỏi, trừ phi
ứng viên đó trở thành một người nổi tiếng sau này.
Ngược lại trong ô số 4, nhà quản trị đã đánh giá nhân viên quá cao, thu nhận
vào trong tổ chức, doanh nghiệp những nhân viên không phù hợp, thực hiện công
việc ở mức yếu kém. Điều này thường xảy ra khi thái độ, tác phong, diện mạo, sở
thích hoặc một số yếu tố nào đó của ứng viên đã gây ấn tượng rất tốt cho nhà quản
trị, hoặc ứng viên đã khéo léo che giấu những điểm yếu kém của mình, hoặc nhà
quản trị chưa có kinh ngiệm trong lĩnh vực tuyển. Thiệt hại do sai lầm đánh giá ứng
viên quá cao có thể thấy rõ qua chất lượng thực hiện công việc của nhân viên
mới, phí tổn do phải tuyển ứng viên mới, qua những ảnh hưởng không tốt về đạo
đức tác phong, kỷ luật lao động, v.v … của nhân viên mới đối với các nhân viên cũ
trong doanh nghiệp.
Khi phân tích hiệu quả hoạt động tuyển dụng cần thu thập các thông tin sau :
- Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng và chi phí cho một lần tuyển. Chi phí
này bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuế dịch vụ
tuyển, quảng cáo, v.v…
- Số lượng và chất lượng các hồ sơ xin tuyển.
- Hệ số giữa số nhân viên mới tuyển và số đo được đề nghị tuyển.
- Số lượng ứng viên chấp nhận và số lượng ứng viên từ chối chấp nhận công
việc ở một mức lương nhất định.
- Kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới được tuyển.
- Số lượng nhân viên mới bỏ việc

36
Nên lưu ý phân tích hiệu quả của các nguồn tuyển dụng khác nhau (quảng cáo
giới thiệu của nhân viên trong doanh nghiệp, thông qua các trung tâm dịch vụ lao
động, tuyển sinh viên tốt nghiệp từ các trường đại học, v.v…). Mỗi nguồn tuyển
chọn thường sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công của các ứng viên
và các chi phí tuyển đối với một nhân viên. Những phân tích như vậy sẽ giúp cho
doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nâng cao hoạt động của
hiệu quả tuyển dụng trong tương lai. (PGS Nguyễn Thanh Hội (2002)- Quản trị
nhân sự - NXB Thống kê)

37
CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG
VÀ ĐÀO TẠO NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH
TMDV SAO NAM VIỆT
2.1 Tổng quan về công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt
2.1.1. Giới thiệu về Công ty
2.1.1.1. Tên, địa chỉ và quy mô hiện tại của công ty
CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI DỊCH VỤ SAO NAM VIỆT
 Tên giao dịch: SAO NAM VIET CO.,LTD
 Địa chỉ: 174/4 Bàu Cát 3, Phường 12, Quận Tân Bình, Thành Phố Hồ
Chí Minh
 Giám đốc/Đại diện pháp luật: Trần Ngọc Phương
 Giấy phép kinh doanh: 0309264505 | Ngày cấp: 05/08/2002
 Mã số thuế: 0309264505
 Ngày hoạt động: 01/10/2002
 Hoạt động chính: xây dựng công trình, tư vấn thiết kế….
 Công ty có quy mô vừa
2.1.1.2. Các mốc quan trọng trong quá trình phát triển
Trong 3 năm đầu kinh doanh, Công ty Sao Nam Việt không ngừng mở rộng
và phát triển ra những thị trường nhỏ lẻ trong khu vực quận Tân Bình và những
quận lân cận. Bước đầu kinh doanh trong lĩnh vực này, Công ty đã gặp rất nhiều
khó khăn trong việc tìm kiếm khách hàng cũng như việc đảm bảo chất lượng sản
phẩm. Khi mới thành lập hầu hết những đơn đặt hàng của khách hàng có giá trị nhỏ,
đơn hàng chưa thường xuyên, Công ty cũng chưa có những đối tác lớn. Chính vì
thế, Công ty Sao Nam Việt đã rất cố gắng trong việc tìm kiếm và duy trì lượng
khách hàng trung thành với nhiều chính sách ưu đãi cùng với việc chăm sóc mối
quan hệ khách hàng.
Sau 3 năm hoạt động, tính đến thời điểm 2005, Công ty cũng đã đạt được
những thành công nhất định khi thị trường kinh doanh ngày càng mở rộng hơn cùng
với số lượng khách hàng thường xuyên đã tăng lên đáng kể. Bên cạnh thị trường

38
P.KẾ TOÁN P.KỸ THUẬT
P. KINH DOANH
GIÁM ĐỐC
CÔNG TRÌNH.
P.HCNS
Tân Bình, công ty đã mở rộng sang thị trường quận 2, quận Bình Chánh,quận Bình
Tân, quận Tân Phú và huyện Hóc Môn.
Trên đà phát triển, 2 năm tiếp theo, công ty tiếp tục mở rộng sang tỉnh Bình
Dương với hai thị trường chính là huyện Thuận An và huyện Dĩ An. Song song đó,
công ty Sao Nam Việt đã tiến hành đầu tư và thay mới hàng loạt các thiết bị máy
móc phục vụ cho hoạt động kinh doanh, đánh dấu một bước ngoặt lớn trong sự
nghiệp của mình.
2.1.1.3. Cơ cấu tổ chức quản lý
Sơ đồ 2.1: Bộ máy tổ chức
Nhìn vào sơ đồ bộ máy quản trị ở trên thì ta thấy công ty được tổ chức quản
lý theo cơ cấu trực tuyến - chức năng. Ban giám đốc công ty trực tiếp quản lý bằng
cách ra quyết định xuống các phòng ban, và quản lý tại mỗi phòng ban lại truyền
đạt nội dung xuống các nhân viên cấp dưới. Cơ cấu này có ưu điểm là đạt được tính
thống nhất cao trong mệnh lệnh, nâng cao chất lượng quyết định quản lý, giảm bớt
được gánh nặng cho người quản lý các cấp, có thể quy trách nhiệm cụ thể cho từng
người. Tuy nhiên, ban giám đốc công ty phải chỉ rõ nhiệm vụ mà mỗi phòng ban
phải thực hiện, mối quan hệ về nhiệm vụ giữa các bộ phận chức năng để tránh sự
chồng chéo trong công việc hoặc đùn đẩy công việc giữa các phòng ban.
Chức năng nhiệm vụ cơ bản của các bộ phận quản lý
a. Giám đốc:
- Giám đốc điều hành Công ty là người đại diện pháp nhân, quyết định và chịu
trách nhiệm trước pháp luật về hoạt động kinh doanh của Công ty, là người điều

39
hành các bộ phận và là người đưa ra những quyết định quan trọng phụ trách quá
trình hoạt động kinh doanh của Công ty.
- Đồng thời Giám đốc điều hành là người có quyền hạn cao nhất trong việc
quyết định các vấn đề đánh giá chỉ đạo các bộ phận. Bên cạnh đó là ký duyệt các
văn bản giấy tờ, các hợp đồng kinh tế, giải quyết các yêu cầu của các bộ phận, phân
quyền cho phó giám đốc và kiểm tra công việc đã được giao.
b. Phòng kinh doanh:
Đây là bộ phận đòi hỏi phải có khả năng giao tiếp cao vì phải thường xuyên
gặp gỡ giao tiếp với khách hàng. Nhiệm vụ của bộ phận này là luôn luôn và thường
xuyên theo dõi giám sát chặt chẽ hàng hoá kinh doanh, lắng nghe ý kiến và đáp ứng
kịp thời nhu cầu mong muốn của khách hàng. Nhạy bén trong công việc, nắm bặt
kịp thời nhu cầu của thị trường.
c. Phòng kỹ thuật:
Có nhiệm vụ vẽ thiết kế và giám sát thi công đối với các đội sản xuất trên các
mặt: Tiến độ thi công, định mức tiêu hao vật tư, nghiệm thu công trình... Bên cạnh
đó, phòng kỹ thuật - vật tư cùng phối hợp với các phòng ban khác lập dự toán công
trình giúp công ty tham gia đấu thầu và giám sát thi công sau này.
d. Phòng kế toán:
Gồm 6 nhân viên kế toán.
- Tư vấn cho Giám đốc về pháp lệnh, pháp lý, thực hiện chính sách chế độ
trong lĩnh vực thuế, kinh doanh, hoạch toán, kế toán và thống kê theo dõi, kiểm tra
tình hình công nợ, tài sản, vốn bằng tiền mặt, tiền gởi ngân hàng, tài sản và vốn ký
quỹ của Công ty, theo dõi công nợ.
- Thực hiện về chế độ hoạch toán kinh tế tài chính và các vấn đề liên quan đến
nghiệp vụ kế toán, theo dõi việc nộp ngân sách, nộp chủ khoản công đoàn. Lập kế
hoạch tài chính, nắm định mức vốn, cân đối tổng hợp thu chi tài chính và khấu hao
tài sản cố định. Lập báo cáo kế hoạch tài chính theo định kỳ, quý tháng, quý năm
phù hợp với hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
e. Phòng tổ chức hành chính
Công việc chủ yếu của bộ phận này là tổ chức và phối hợp các phòng ban
khác thực hiện quản lý nhân sự đào tạo và tái đào tạo.Tham mưu cho Ban giám đốc

40
về lĩnh vực quản lý hoạt động tài chính, đề xuất lên giám đốc các phương án tổ chức
kế toán đồng thời cung cấp thông tin kịp thời và chính xác cho ban lãnh đạo về hoạt
động tài chính.Xây dựng các quy định về lương thưởng, các biện pháp khuyến
khích nhân viên của công ty.
2.1.2 Ngành nghề kinh doanh
 Thiết kế kiến trúc.
 Xây dựng Công trình dân dụng và công nghiệp.
 Thiết kế quy hoạch tổng thể.
 Hoàn thiện công trình xây dựng.
 Lập dự toán công trình.
 Tư vấn và giám sát thi công công trình dân dụng và công nghiệp.
 Chuẩn bị mặt bằng xây dựng.
 Gia công cấu kiện kim loại.
2.1.3 Phương thức kinh doanh
Kinh doanh ngày càng cạnh tranh gay gắt hơn, các đối thủ cạnh tranh liên tục
đưa ra các chương trình mới nhằm thu hút khách hàng. Vì vậy đòi hỏi công ty có
một hệ thống quy trình kinh doanh đầy đủ tiêu chuân để đảm bảo sự xuyên suốt
trong suốt quá trình hoạt động kinh doanh của công ty.
Sơ đồ 2.2: Quy trình kinh doanh
Quản lý và Phát
triển hệ thống
Kế hoạch và
Marketing
Tổ chức
khuyến mại
Mua hàng
Bán hàng
Chăm sóc
KH
BH và DV
Kiểm tra HH
nhập
Dịch vụ
BH

41
2.1.4 Quy mô
Cơ sở vật chất của công ty khá vững chắc. Hiện nay, tiềm lực của công ty đủ
để đáp ứng yêu cầu ngày càng đa dạng, phong phú và cao cấp hơn của thị trường
thành phố Hồ Chí Minh và các tỉnh lân cận. Và đang dự kiến thành lập các chi
nhánh ở các tỉnh để cho hoạt động phân phối trong chiến lược marketing được diễn
ra thuận lợi hơn. Như vậy, công ty có thể tiết kiệm được nhiều chi phí như chi phí
vận chuyển, bảo hành sản phẩm...
Có thể nói, tiềm lực tài chính của công ty mặc dù không quá dồi dào, nhưng
những khoản vốn lưu động của công ty được quay vòng rất hiệu quả. Nguồn vốn hầu
như đều tăng qua từng năm, cơ cấu tài sản - nguồn vốn của Công ty TNHH Sao Nam
Việt năm 2017-2018 được thể hiện qua bảng sau:
Bảng 2.1 : Cơ cấu tài sản- nguồn vốn của Công ty qua các năm
(Đơn vị tính: Triệu đồng)
TT
Năm
Chỉ tiêu
2017 2018
Chênh
lệch
So
sánh
I Tổng tài sản 1.870 1.900 30 1,6%
1 TSCĐ& ĐTDH 830 855 25 3,01%
2 TSLĐ& ĐTNH 1.040 1.045 5 0,4%
II Tổng nguồn vốn 1.870 1.900 30 1,6%
1 Nợ phải trả 739 784 5 6%
2 Vốn chủ sở hữu 1.131 1.116 -15 1,34%
(Nguồn: Phòng kế toán)
Qua bảng trên ta thấy tình hình vốn của Công ty qua các năm là rất khả quan,
thể hiện ở tổng nguồn vốn luôn tăng. Về cơ cấu tài sản qua các năm có thể thấy vốn
lưu động của công ty chiếm tỷ trọng cao trong cơ cấu tài sản: Năm 2017 chiếm
54,17%; năm 2018 chiếm 65,48%. Tài sản lưu động và đầu tư ngắn hạn của công ty
đều tăng. Năm 2018 tăng so với năm 2017 là 234 triệu đồng tương ứng tăng 36%.
Với nguồn vốn tương đối ổn định như vậy, có thể đáp ứng đượng nhiều khoản chi phí
cho hoạt động mở rộng thị trường, tạo tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động
marketing được tiến hành thuận lợi.

42
2.2 Phân tích công tác tuyển dụng và đào tạo tại Công ty TNHH TMDV Sao
Nam Việt
2.2.1. Cơ cấu nguồn lao động trong ba năm gần đây
2.2.1.1Theo giới tính
Bảng 2.2. Cơ cấu lao động theo giới tính
( Đơn vị tính: Người)
Hình 2.1:Cơ cấu lao động theo giới tính
(Đơn vị tính: Người)
Giới tính
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Nam 23 43,3 26 38,2 27 38,8
Nữ 30 56,6 42 61,7 45 62,3
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự)

43
Nhận xét:
Qua bảng số liệu ta thấy tổng số lao động ở công ty tăng dần qua các năm và
lượng lao động chủ yếu là lao động nữ.
Lao động nam:
Qua bảng số liệu ta thấy tỷ lệ lao động nam ít hơn tỷ lệ lao động nữ. Cụ thể:
Năm 2016 số lao động nam là 23, chiếm tỷ lệ 43,3%, đến năm 2017 là 26 người
tăng 3 người so với năm 2016, chiếm tỷ lệ là 38,2%. Đến 2018, số lao động nam là
27 người tăng 1 người so với cùng kỳ năm 2017, chiếm tỷ lệ là 38,8%.
Lao động nữ:
Trong ba năm qua số lao động nữ chiếm tỷ lệ nhiều hơn lao động nam, cho
thấy đội ngũ Công ty cần những nhân viên cần cù, chăm chỉ. Cụ thể: Năm 2016 số
lao động nữ là 30 người chiếm tỷ lệ 56,6%, đến năm 2017 là 42 người tăng 12
người so với năm 2016, chiếm tỷ lệ 61,7%. Đến 2018 số lao động nữ là 45 người
tăng 3 người và chiếm tỷ lệ là 62,5%.
2.2.1.2. Theo độ tuổi
Bảng 2.3: Cơ cấu lao động theo độ tuổi
( Đơn vị tính: Người)
Độ tuổi
(tuổi)
Năm 2016 Năm 2017 2018
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Dưới 30 26 49,1 38 55,9 42 58,3
Từ 30-45 21 39,6 24 35,3 24 33,3
2018
Nam
nữ

44
Trên 45 6 11,3 6 8,8 6 8,3
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

45
Hình 2.2.Biểu đồ cơ cấu lao động theo độ tuổi
Nhận xét:
Số lao động dưới 30 tuổi: Chiếm tỷ lệ cao nhất trong Công ty và tăng qua các
năm. Cụ thể: năm 2016 là 26 người chiếm tỷ lệ 49,1%, sang năm 2017 tăng thêm 12
người với tỷ lệ là 55,9%. Đến 2018 tổng số LĐ này là 42 người tăng thêm 4 người
so với cùng kỳ năm 2017 với tỷ lệ là 58,3%.
Số lao động trong độ tuổi từ 30 đến 45: Có sự biến động qua các năm nhưng có
xu hướng giảm dần. Năm 2016 tổng số LĐ này là 21 người, chiếm tỷ lệ là 39,6%,
năm 2017 là 24 người chiếm 35,3%, giảm 4% so với năm 2016, và giữ nguyên mức
lao động là 24 người ở 2018 nhưng tỷ lệ giảm 2% còn 33,3% lao động.
Số lao động trên 45 tuổi: Chiếm tỷ lệ nhỏ nhất trong các nhóm tuổi và có số
lượng LĐ không đổi qua ba năm, tuy nhiên tỷ lệ có xu hướng giảm dần. Năm 2016
tổng số có 6 người chiếm 11,3%, năm 2017 số lao động là 6 người, tỷ lệ giảm 2,5%
còn 8,8%, đến 2018 tỷ lệ lao động vẫn ở mức 6 người và tỷ lệ tiếp tục giảm 0,5%
còn 8,3%. Về độ tuổi, nhìn chung Công ty có lực lượng LĐ tương đối trẻ. Điều này

46
thể hiện Công ty rất coi trọng vấn đề trẻ hóa đội ngũ cán bộ CNV, bởi vì các nhà
quản lý hiểu rằng họ chính là lực lượng nòng cốt trong tương lai.
2.2.1.3. Theo trình độ chuyên môn
Bảng 2.4: Cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
( Đơn vị tính: Người )
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân Sự )
Hình 2.3. Biểu đồ cơ cấu lao động theo trình độ chuyên môn
Trình độ
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Số lượng
( người)
Tỷ lệ
(%)
Đại học – Cao đẳng 16 30,2 23 33,8 25 34,7
Trung cấp 14 26,4 19 27,9 19 26,4
Lao động phổ thông 23 43,4 26 38,2 28 38,9
Tổng cộng 53 100 68 100 72 100

47
Nhận xét: Qua Bảng 2.4, ta thấy rằng chất lượng lao động của công ty tăng qua mỗi
năm, điều này phù hợp với sự phát triển của công ty trong điều kiện cạnh tranh hiện
nay. Cụ thể:
Số lao động có trình độ ĐH - CĐ: Năm 2016 là 16 người chiếm tỷ lệ 30,2%
trong tổng số lao động, năm 2017 tăng 7 người chiếm tỷ lệ 33,8%. Đến 2018 số lao
động này là 25 người chiếm tỷ lệ 34,7%. Như vậy số lao động có trình độ ĐH - CĐ
ngày càng được nâng cao và chiếm tỷ lệ ngày càng tăng.
Điều này chứng tỏ công ty ngày càng chú trọng vào việc nâng cao năng lực đội
ngũ cán bộ công nhân viên và chú trọng vào việc tuyển dụng thêm nhiều nhân viên
mới có trình độ để hiện đại hóa lực lượng lao động của mình.
Số lao động có trình độ trung cấp: số lao động tăng dần lên qua các năm, chiếm
tỷ lệ từ 20 đến 30%. Năm 2016 số lao động này là 14 người chiếm tỷ lệ 26,4%, năm
2017 tăng 5 người chiếm tỷ lệ 27,9% và giữ nguyên mức lao động là 19 người trong
2 năm 2017-2016 nhưng 2018 tỷ lệ giảm đi 1,5%.
Số lao động phổ thông: chiếm tỷ lệ lớn nhất trong các nhóm lao động. Năm
2016 có 23 người chiếm 43,4%, sang đến năm 2017 tăng 3 người, tỷ lệ 38,2%, đến
2018 số LĐ này tăng thêm 2 người chiếm tỷ lệ là 38,9%. Số lượng LĐ này một phần
là học việc, phần còn lại là lao động có trình độ cao đáp ứngnhu cầu công việc hiện
tại.
2.2.1.4. Theo thâm niên:
Bảng 2.5 Thống kê thâm niên lao động
Kinh
nghiệm
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Số
lượng
Tỷ lệ
%
Số
lượng
Tỷ lệ %
Dưới 3
năm
17 32,8 22 31,8 22 30,8
3 –
dưới 5
năm
27 51 34 50,5 35 49,2

48
5 năm
trở lên
9 16,2 12 17,7 14 20
Tổng
lao
động
53 100 68 100 72 100
(Nguồn: Phòng nhân sự)
Quan bảng 2.5, ta thấy số lao động có thâm niên từ 3-5 năm (hơn 49%)chiếm
tỷ trọng cao nhất là lao động . Đứng thứ hai là lao động có thâm niên dưới 3 năm
(trên 30%) lực lượng này có sức trẻ năng động và sáng tạo - đây sẽ là thế mạnh của
công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt. Lực lượng lao động có thâm niên từ 5 năm
trở lên tăng qua các năm, đến 2018 chiếm tỷ trọng 20% trong tổng số lao động của
công ty.
2.2.1.5. Tương quan nhân sự
Bảng 2.6. Thống kê tương quan nhân sự
Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Nghỉ hưu 1 1 1
Tự ý nghỉ việc 8 5 4
Buộc thôi việc 1 2 2
Tổng 10 8 7
Số lượng lao động nghỉ việc là một trong các nhân tố để xác định số lượng
tuyển dụng năm sau của công ty, năm 2016 số lượng lao động nghỉ việc là 10
người, sang năm 2017 công ty phải tuyển dụng thêm để bù đắp sự thiếu hụt lao
động. Năm 2017, số lượng lao động nghỉ việc là 8 người, 2018 công ty tuyển thêm
4 lao động, tổng số lao động năm 2016 là 72 người.
Nguyên nhân nghỉ việc:

49
Các lao động sau khi được công ty tuyển dụng sau đó tự ý nghỉ việc chủ yếu
các nguyên nhân sau:
- Lao động không thấy có cơ hội thăng tiến cũng như phát triển bản thân trong
công việc hiện tại. Tuy nhiên, tại công ty, cơ hội thăng tiến và phát triển bản thân
được thể hiện bằng các lộ trình thăng tiến và phát triển rõ ràng được quy định trong
chính sách của công ty hoặc được đề xuất bởi các cấp lãnh đạo
- Lao động tìm kiếm một việc làm phù hợp hơn, chủ yếu là người trẻ tuổi
muốn thử thách và không có tính ổn định công việc
Lao động bị buộc thôi việc là do các lao động này vi phạm quy định làm việc
của công ty, bị kỷ luật và bị buộc thôi việc theo quy định như: không hoàn thành
nhiệm vụ công việc được giao ở mức yếu, gian lận, không trung thực trong công
việc.
2.2.1.6. Tình hình biến động nhân sự trong vài năm gần đây
Bảng 2.7: Tình hình biến động nhân sự
STT Bộ phận(người) Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
1 Hành chính – Nhân Sự 12 16 17
2 Tài chính – Kế Toán 13 15 15
3 Kinh Doanh 15 19 22
4 Marketing 13 18 18
Tổng số lao động 53 68 72
Nhận xét:
Qua bảng theo dõi tình hình nhân sự của công ty trong ba năm gần đây ta thấy
có sự biến động rõ rệt và số lượng lao động tăng dần qua từng năm. Cụ thể:
Bộ phận HC-NS: Năm 2016 là 12 người, đến năm 2017 tăng 4 người so với năm
2016, đến 2018 bộ phận này có 17 người, cho thấy công ty đã cung cấp lực lượng
quản lý cho bộ phận nhân sự rất kỹ lưỡng để đào tạo nhân tài trong tương lai.
Bộ phận TC-KT: Năm 2016 bộ phận này là 13 người, sang năm 2017 tăng 2
người so với năm 2016 và giữ nguyên cho đến 2018 với số lượng là 15 người. Công

50
ty đã duy trì nguồn lực một cách tốt nhất để phát triển và đào tạo nhân viên có tay
nghề, chính xác, cẩn thận trong tính toán.
Bộ phận Kinh doanh và Bộ phận Marketing: Bộ phận Kinh Doanh và Bộ phận
Marketing là hai bộ phận chiếm số đông trong các bộ phận, phù hợp với tố chất
công việc như tìm kiếm khách hàng, tư vấn,v.v.... Nhân sự trong bộ phận Kinh
doanh và Marketing tăng dần trong ba năm, cho thấy tình hình kinh doanh của công
ty ngày càng phát triển và chi nhánh của công ty đã từng bước mở rộng quy mô thị
trường.
2.2.2. Phân tích thực trạng về công tác tuyển dụng
Tuyển dụng nguồn nhân lực tại công ty
+ Nguồn tuyển dụng
Để tìm kiếm nguồn nhân lực đạt tiêu chuẩn, công ty đã khai thác tối đa nguồn
lực ứng viên trong và ngoài công ty. Đó là những nguồn lực phong phú và đa dạng,
bên cạnh đó là những phương pháp tuyển dụng rộng rãi như đăng báo, đăng tin trên
các trang tuyển dụng gần gũi với các ứng viên để mở rộng quy mô tìm nguồn nhân
lực cho công ty.
Các phương pháp tuyển dụng trong phỏng vấn trong công ty là thi làm bài viết,
vấn đáp để kiểm tra về năng lực và trình độ của ứng viên. Sử dụng bảng thông báo
tuyển dụng và gửi đến tất cả các nhân viên trong tổ chức.
Tuyển dụng căn cứ vào thông tin như các kỹ năng hiện có, trình độ, quá trình
làm việc đã trải qua, kinh nghiệm, phẩm chất của từng cá nhân lao động trong tổ
chức. Điều này đòi hỏi tổ chức phải thường xuyên cập nhật thông tin về từng nhân
viên trong tổ chức.
Khi đã xác định được lượng người cần tuyển vào các vị trí cần thiết, phòng
HC-NS chịu trách nhiệm xác định nguồn tuyển dụng và phương pháp tuyển dụng.
Nguồn ứng viên từ nội bộ công ty
Nguồn bên trong được giới hạn ở những người lao động đang làm việc trong
công ty nhưng lại có nhu cầu thuyên chuyển đến công việc khác mà công ty đang có
nhu cầu tuyển dụng. Để nắm được nguồn này các nhà quản trị cần lập các loại hồ sơ
khác nhau như hồ sơ nhân sự, hồ sơ phát triển nhân sự và hồ sơ sắp xếp lại nhân sự.

51
Để tìm ra những nhân viên của công ty có đủ khả năng đảm nhiệm những chức
doanh còn trống, ban lãnh đạo công ty thường sử dụng phương pháp: niêm yết chỗ
làm hay công việc đang cần tuyển người gọi tắt là niêm yết công việc còn trống.
Bản niêm yết này được dán ngay chỗ công khai để mọi người trong công ty đều biết.
Đó là thủ tục thông báo cho CNV trong toàn công ty biết rằng hiện đang cần tuyển
người cho một số công việc nào đó. Trong bảng niêm yết thường ghi rõ vị trí còn
trống, các thủ tục cần thiết phải làm khi đăng ký, các điều kiện tiêu chuẩn cụ thể, kể
cả tuổi tác, sức khỏe, lương bổng và quyền lợi.
 Ưu điểm:
Cho phép doanh nghiệp sử dụng có hiệu quả hơn nhân sự hiện có. Cùng với
thời gian và sự phát triển của công ty, trong quá trình lao động nhân viên có thể thay
đổi năng lực, nhờ vậy sẽ khai thác tốt hơn năng lực đó. Bên cạnh đó còn có một bộ
phận nhân sự dư thừa, vì vậy cần bố trí, sử dụng họ vào những công việc phù hợp
hơn.
Chi phí tuyển dụng thấp. Tuyển trực tiếp từ nhân viên đang làm trong doanh
nghiệp sẽ tạo cơ hội thăng tiến cho mọi người, nhân viên cảm thấy những thành tích
của mình được các nhà quản trị biết đến và đánh giá đúng mức. Vì vậy nếu công ty
tạo ra cơ hội thăng tiến cho mọi người sẽ làm cho họ nhiệt tình và yên tâm làm việc
lâu dài cho công ty.
Đây không phải là tuyển dụng nhân viên mới mà là tuyển nhân viên hiện hành,
những nhân viên đã quen thuộc, thông hiểu cơ cấu và những mối quan hệ trong công
ty, thích ứng với môi trường làm việc, có khả năng hội nhập nhanh chóng.
 Nhược điểm:
Bên cạnh những ưu điểm trên, nguồn tuyển dụng nội bộ còn có những hạn chế
sau:
Hạn chế về số lượng cũng như chất lượng ứng viên. Gây ra xáo trộn trong
tuyển dụng, vị trí đang ổn định có thể trở nên thiếu người do nhân sự chuyển sang
công việc khác và lại cần phải tuyển dụng tiếp tục.
Hơn nữa nó có thể gây ra hiện tượng mất đoàn kết nội bộ do các nhân viên
cạnh tranh với nhau để vào vị trí mới, ảnh hưởng đến bầu không khí của công
ty.Việc tuyển dụng nhân viên trong nội bộ công ty có thể gây ra hiện tượng xơ cứng

52
do các nhân viên này đã quen với cách làm việc ở cương vị cũ, hạn chế khảnăng
sáng tạo. Họ dễ rập khuôn lại theo cách làm cũ, không vận dụng được những phong
cách làm việc mới dẫn đến bầu không khí làm việc thấp.
Trong công ty dễ hình thành các nhóm ứng viên không thành công, họ là
những người ứng cử vào một chức vụ nào đó còn trống nhưng không được tuyển
chọn, từ đó có tâm lý bất hợp tác, mất đoàn kết, dễ chia bè phái ảnh hưởng tới chất
lượng công việc.
Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty
Nguồn ứng viên từ bên ngoài công ty là tuyển nhân viên từ thị trường lao
động. Một công ty thu hút lao động tham gia tuyển dụng từ nguồn bên ngoài cần
quan tâm đến các yếu tố như thị trường sức lao động, công việc cần tuyển người,
chính quyền địa phương nơi công ty hoạt động, khả năng tài chính của công ty.
Xuất phát từ đối tượng tuyển dụng, nguồn tuyển dụng bên ngoài công ty có thể
được xem xét từ các loại lao động sau: Những lao động đã được đào tạo, những lao
động chưa tham gia đào tạo, những lao động hiện không có việc làm và những ứng
viên tự nộp đơn xin việc. Đối với những lao động này, phương thức tìm kiếm, tuyển
chọn, mục đích tuyển chọn có sự khác nhau. Đồng thời giúp công ty bổ sung cả về
số lượng và chất lượng lao động.
Người lao động đã được đào tạo
Người lao động đã được đào tạo chuyên môn nhưng làm việc ở công ty sẽ
được tiếp tục đào tạo tay nghề chuyên sâu. Vì vậy người sử dụng lao động phải
hướng dẫn, giúp đỡ để người lao động có điều kiện ứng dụng kiến thức đã học, bổ
sung những điều cần thiết và phát triển trở thành lao động giỏi và các doanh nghiệp
muốn tuyển dụng được nhân tài cần phải bỏ công tìm kiếm, thu hút cũng như sử
dụng và đãi ngộ thỏa đáng những nhân tài hiện có.
Người chưa được đào tạo
Việc tuyển dụng người chưa được đào tạo đòi hỏi công ty phải có kế hoạch
đào tạo nghề và sử dụng phù hợp vì toàn bộ công việc này đòi hỏi chi phí không nhỏ
đối với công ty. Khi tuyển nhân viên các công ty thường tuyển người trẻ tuổi sau đó
tiến hành dạy nghề cho họ đạt trình độ tinh thông.
Người hiện không có việc làm

53
Một số người lao động do các điều kiện khác nhau mà tạm thời hoặc vĩnh viễn
mất việc làm. Họ là những người lao động đã có kinh nghiệm và rất muốn có việc
làm. Vì vậy công ty xem xét tuyển dụng những lao động này vào các công việc phù
hợp sẽ tốn ít thời gian và chi phí cho việc đào tạo.
Tuy nhiên tuyển dụng những lao động này cần nghiên cứu kỹ các thông tin về
khả năng thực hiện công việc, năng lực, sở trường, thậm chí cả tính cách cá nhân để
có chính sách nhân sự phù hợp giúp cho việc khai thác tốt mặt mạnh của nhân sự
cho công việc của công ty, đồng thời cũng tạo điều kiện cho nhân sự có cơ hội thể
hiện bản thân.
Các ứng viên tự nộp đơn xin việc
Nhiều trường hợp do biết được nhu cầu tuyển dụng của công ty mà các ứng
viên tự viết đơn xin vào làm việc. Đây là một nguồn ứng viên đáng kể, có tinh thần
tự giác cao, tuy nhiên họ còn thiếu về kỹ năng nên khi tuyển dụng công ty phải tổ
chức một khóa học đào tạo để nâng cao tay nghề nhưng mặt khác không phải lúc
nào họ cũng là ứng viên mà công ty cần tìm.
Khi các ứng viên nộp đơn xin việc ở công ty, công ty có thể chọn ra từ nguồn
này những người có đủ điều kiện đối với yêu cầu của công việc đang cần tuyển
dụng và tuyển dụng họ vào làm việc cho công ty.
 Ưu điểm:
Nguồn ứng viên phong phú, đa dạng về số lượng và chất lượng. Đây là những
người được trang bị kiến thức tiên tiến và có hệ thống. Môi trường làm việc và công
việc giúp cho người lao động thích thú, hăng say làm việc, thể hiện năng lực của bản
thân trong công việc. Người sử dụng lao động có điều kiện huấn luyện từ đầu
nguyên tắc làm việc và những quy định về công việc có ý định giao cho nhân viên
mới.
Người lao động mới tuyển dụng hòa nhập vào môi trường công ty thông qua
thực hiện công việc để làm quen với các nhân viên và người quản lý của công ty.
Được thay đổi môi trường làm việc giúp cho người lao động có sinh khí mới cho
động cơ làm việc. Không bị ảnh hưởng bởi những yếu tố ràng buộc tiêu cực (nếu
có) của công ty nếu người lao động hăng hái làm việc và có tinh thần đổi mới.
 Nhược điểm:

54
Môi trường làm việc mới gây không ít khó khăn cho người lao động và người
sử dụng lao động như chưa hiểu biết hoàn cảnh khả năng chuyên sâu, thậm chí tính
cách, cách ứng xử. Vì vậy, có thể cản trở sự giao tiếp, khó khăn trong việc thực hiện
hài hòa mục tiêu của người lao động và của doanh nghiệp. Tuyển lao động từ nguồn
bên ngoài làm cho công ty phải bỏ ra chi phí cao hơn và thời gian nhiều hơn cho
việc tìm kiếm, tuyển chọn và hội nhập nhân viên.
+ Hình thức tuyển dụng
Ban giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn để kiểm tra trình độ, năng lực nghiệp vụ,
ngoại ngữ, khả năng ứng xử, đối đáp của các ứng viên. Sau quá trình phỏng vấn,
BGĐ sẽ là người trực tiếp chọn lọc và đưa ra quyết định.
Công ty áp dụng hình thức tuyển dụng chung cho tất cả các bộ phận như:
phỏng vấn, thi viết...... Trong đó, hình thức thi viết được áp dụng cho bộ phận văn
phòng và phỏng vấn cho bộ phận kinh doanh.Với hình thức văn phòng sẽ kiểm tra
được độ chính xác và tỉ mỉ về phong cách quản lý và tổ chức công việc.Với hình
thức kinh doanh sẽ kiểm tra về khả năng ứng xử và cách thuyết phục, qua đó nhận
xét được ứng viên có tác phong ứng xử khi đối đáp với khách hàng.
Khi xác định được hình thức phỏng vấn, phòng nhân sự lên danh sách các
bảng câu hỏi và nội dung thi cho buổi phỏng vấn. Khi buổi phỏng vấn kết thúc,
người phỏng vấn có trách nhiệm đánh giá lại phần thi viết, phỏng vấn của ứng viên
và trình lên BGĐ.
+ Quy trình tuyển dụng
Mọi quy trình tuyển dụng đều thực hiện theo các bước: lập kế hoạch tuyển
dụng, xác định phương pháp và các nguồn tuyển dụng, xác định thời gian và địa
điểm tuyển dụng, tìm kiếm ứng viên, đánh giá quá trình tuyển dụng, hướng dẫn
nhân viên mới hòa nhập với môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên,
không phải mọi doanh nghiệp đều có quy trình tuyển dụng giống nhau, nhiều khi
trong một doanh nghiệp, tuyển dụng cho các vị trí khác nhau cũng có cách tuyển
dụng khác nhau.Vì vậy, quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực sau đây được các
công ty áp dụng rất linh hoạt.

55
Hình 2.4. Quy trình tuyển dụng nguồn nhân lực của công ty
Giải thích lược đồ:
Bước 1: Mục đích của bước này nhằm thu hút được nhiều nhất ứng viên từ các
nguồn khác nhau giúp cho việc lựa chọn thuận lợi và đạt kết quả mong muốn. Nội
dung thông báo cần cung cấp một cách đầy đủ, rõ ràng và chi tiết các thông tin về
công ty, công việc để người xin việc hiểu rõ hơn về uy tín, tính hấp dẫn trong công
việc.

56
Bước 2:Tất cả mọi hồ sơ xin việc phải ghi vào sổ xin việc, có phân loại để tiện cho
việc sử dụng sau này. Kiểm tra hồ sơ, sự phù hợp về các tiêu chuẩn của các ứng
viên tham gia tuyển dụng đồng thời loại bỏ những ứng viên không đủ hoặc không
phù hợp để giảm bớt chi phí cho công ty và ứng viên.
Người xin tuyển dụng phải nộp những giấy tờ như: đơn xin tuyển dụng; bản
khai lý lịch có chứng nhận của ủy ban nhân dân xã, phường; giấy khám sức khỏe;
các chứng chỉ hoặc bằng cấp có liên quan.
Bước 3: Phỏng vấn lần 1 chỉ kéo dài từ mười đến mười lăm phút nhằm loại bỏ thêm
những ứng viên không đạt yêu cầu mà trong quá trình lựa chọn hồ sơ chưa phát hiện
ra.
Bước 4: Trải qua quá trình phỏng vấn lần 1, nhà tuyển dụng sẽ đánh giá được khả
năng và chuyên môn của ứng viên để từ đó có thể lựa chọn ra những ứng viên có
năng lực để vào phỏng vấn lần 2. Nếu ứng viên nào không được lựa chọn, nhà tuyển
dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên đã quan tâm đến công ty.
Bước 5: Những ứng viên nào được lựa chọn sẽ tham gia vào làm bài thi viết và
phỏng vấn lần 2 với Giám đốc nhân sự và Giám đốc chức năng của các phòng ban
để kiểm tra chính xác hơn về phần chuyên môn.
Bước 6: Khi ứng viên tham gia vòng làm bài thi viết và phỏng vấn với Giám đốc
nhân sự và Giám đốc chức năng của các phòng ban, tiếp theo đó sẽ tham gia vòng
phỏng vấn cuối cùng với Ban điều hành cấp cao ở bộ phận BGĐ của công ty.
Những ứng viên không được lựa chọn, nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.
Bước 7: Trải qua vòng phỏng vấn này, BGĐ sẽ kiểm tra, tìm hiểu, đánh giá ứng
viên về nhiều phương diện như trình độ, kinh nghiệm, các đặc điểm cá nhân như
tính cách, khí chất, khả năng hòa đồng, cách ứng xử, đối đáp.... sau đó kết quả
phỏng vấn đạt hay không đạt phải được ghi vào phiếu phỏng vấn và trình lên BGĐ
quyết định cuối cùng.
Bước 8:Nếu như các bước trên làm tốt thì việc chọn ra những ứng viên đạt tiêu
chuẩn nên tuyển dụng hay loại bỏ ứng viên sẽ chính xác. Những ứng viên được
tuyển sẽ được giữ lại và tham gia vào hoạt động của công ty, những ứng viên không
được tuyển thì nhà tuyển dụng sẽ gửi thư cảm ơn ứng viên.

57
Bước 9: Phòng nhân sự sẽ kiểm định lại thông tin dựa trên phiếu phỏng vấn đã
duyệt và gửi thư mời làm việc cho những ứng viên mới vào làm. Dù đã có quyết
định tuyển chọn nhưng ứng viên phải trải qua thời gian thử việc từ 1 tuần đến 2
tháng.
Trong thời gian thử việc, phòng nhân sự có trách nhiệm quan sát, đánh giá vào
phiếu đánh giá quá trình thử việc trước khi có quyết định chính thức. Bên cạnh đó
thông báo về nội quy công ty, lịch làm việc, mức thưởng phạt cho nhân viên mới để
nhân viên tiếp cận được những thông tin trong công ty.
Trong quy trình tuyển dụng quy định rõ các bước tiến hành tuyển dụng và bố
trí các bộ phận tuyển dụng phù hợp cho từng vị trí công việc.Công ty triển khai công
tác tuyển dụng một cách công khai, minh bạch và công bố rộng rãi, đưa ra các chỉ
tiêu và yêu cầu công việc rõ ràng cho từng vị trí.
Bên cạnh đó, công ty còn phân bổ chức vụ trong quá trình tuyển dụng, những
công việc có vị trí quan trọng sẽ bố trí người có chức vụ cao hơn để có quyết định
tuyển chọn cuối cùng. Bảng mô tả công việc trình bày rõ vị trí công việc, mô tả
công việc và các tiêu chuẩn trong công việc.
Phòng nhân sự sẽ hướng dẫn và thông báo tuyển dụng qua bản mô tả công việc
và bản tiêu chuẩn công việc cho nhân viên mới thực hiện theo đúng quy định.
Dưới đây là bản mô tả và tiêu chuẩn công việc cho vị trí Chuyên viên tư vấn
bất động sản ở bộ phận Phòng Kinh doanh của công ty.

58
BẢNG MÔ TẢ CÔNG VIỆC
I. Xác định vị trí công việc
1 Vị trí tuyển dụng Chuyên viên tư vấn bất động sản
2 Chức vụ Nhân viên
3 Ngành nghề Nhân viên kinh doanh
4 Địa điểm làm việc Thành Phố Hồ Chí Minh
II.Mô tả công việc
1 Tìm kiếm và tiếp cận các khách hàng mục tiêu.Trình bày, giới thiệu với
khách hàng về sản phẩm của công ty.
2 Tìm hiểu nhu cầu mua hàng & định hướng khách hàng vào các dòng sản
phẩm của công ty đang phân phối; thuyết phục khách mua sản phẩm của
công ty. Hỗ trợ các nhân viên khác để hoàn thành mục tiêu chung.
3 Thường xuyên liên hệ, tìm hiểu nhu cầu khách hàng, thu hút các khách hàng
mới và thiết lập quan hệ với các khách hàng.
4 Đăng tin, quảng cáo cho dự án trên các phương tiện truyền thông hoặc bằng
nhiều hình thức khác.
III.Tiêu chuẩn công việc
1 Có kỹ năng giao tiếp, thuyết phục tốt.Ngoại hình cân đối, dễ nhìn.
2 Có tinh thần cầu tiến, chịu áp lực công việc. Có thể nhận việc ngay.
3 Sức khỏe tốt, có tinh thần trách nhiệm trong công việc.Có kỹ năng giao tiếp
tốt, tư vấn, kỹ năng chốt hợp đồng với khách hàng.
4 Tự tin trong giao tiếp, có khả năng làm việc độc lập hoặc theo nhóm.Có khả
năng phát triển các mối quan hệ thân thiết với hệ thống khách hàng.
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
+ Kết quả tuyển dụng

59
Bảng 2.8: Kết quả tuyển dụng trong 3 năm (2016-2018)
Chỉ tiêu
Năm 2016 Năm 2017 2018
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Số
lượng
(người)
Tỷ lệ
(%)
Qua giới thiệu 4 30,8 5 26,3 8 42,1
Tự nộp đơn 7 53,8 11 57,9 9 47,4
Lao động đang công
tác chuyển đến
2 15,4 3 15,8 2 10,5
Tổng số đơn xin việc 13 100 19 100 19 100
(Nguồn: Phòng Hành Chính – Nhân sự)
Nhận xét: Kết quả tuyển dụng nhân sự tăng dần qua các năm, chủ yếu là nguồn
nhân lực tự nộp đơn xin việc vào công ty. Cụ thể:
Qua giới thiệu: Năm 2016, nguồn lao động này là 4 người chiếm tỷ lệ 30,8%.
Năm 2017 tăng 1 người chiếm tỷ lệ 26,3% giảm 4,5%so với năm 2016. 2018tăng 3
người chiếm tỷ lệ là 42,1%, tăng 15,8% so với cùng kỳ năm 2017.
Tự nộp đơn: Nguồn lao động chiếm tỷ lệ cao nhất qua các năm. Năm 2016 là 7
người chiếm tỷ lệ là 53,8% năm 2017 là 11 người chiếm tỷ lệ là 57,9% tăng 4,1%.
2018giảm 2 người với tỷ lệ là 10,5% xuống còn 47,4% so với cùng kỳ năm 2017.
Lao động đang công tác xin chuyển đến: Lượng lao động này chiếm tỷ lệ thấp
nhất trong các chỉ tiêu đánh giá. Năm 2016 là 2 người chiếm tỷ lệ 15,4%, năm 2017
là 3 người chiếm tỷ lệ là 15,8% tăng 0,4% so với năm 2016. 2018số lao động là 2
người với tỷ lệ là 10,5% giảm 5,3% so với cùng kỳ năm 2017.
2.2.3. Thực trạng về công tác “Đào tạo” của nhân viên
+ Xác định nhu cầu đào tạo:
Hàng năm, lãnh đạo các phòng ban và đơn vị có trách nhiệm nhận biết nhu
cầu đào tạo gửi về bộ phận tổ chức nhân sự, để đảm bảo nhân viên có đủ khả năng
đáp ứng công việc, nhiệm vụ được giao. Những nhu cầu này dựa trên:
- Kế hoạch sản xuất kinh doanh của Công ty
- Năng lực thực hiện công việc hiện tại của CBCNV

60
- Nhu cầu công việc mới tạo ra buộc phải đào tạo, hoặc đào tạo lại CBCNV
- Nhu cầu đào tạo để hoàn thiện bản thân của từng cá nhân
+ Xây dựng kế hoạch đào tạo:
Lãnh đạo các phòng ban có nhiệm vụ xem xét và đề xuất các kế hoạch đào
tạo cho phòng ban mình và gửi về cho bộ phận nhân sự của công ty xem xét. Cùng
với Ban giám đốc, bộ phận nhân sự sẽ xem xét nhân viên nào sẽ được đào
tạo.Thường thì nhân viên bộ phận kỹ thuật sẽ được học thêm các lớp đào tạo kỹ
năng sửa chữa và bảo trì máy móc.Còn nhân viên kế toán sẽ được học thêm các lớp
nghiệp vụ nâng cao.Bộ phận bán hàng sẽ được đào tạo tại nơi làm việc.
+ Hình thức đào tạo.
 Đối với đào tạo trong nước.
Công ty luôn coi đây là cơ sở nền tảng để đào tạo bồi dưỡng đội ngũ cán bộ
công nhân viên có đủ trình độ đáp ứng nhu cầu sản xuất kinh doanh đảm bảo cho sự
phát triển bền vững của công ty.
+ Đào tạo trong công ty
- Mở các lớp học quản lý, cho các giảng viên ở các trường kinh tế về giảng dạy
nhằm nâng cao trình độ quản lý cho các cán bộ trong công ty để phục vụ cho
công việc quản lý một cách dễ dàng.
- Mở các hệ đào tạo dài hạn, trung hạn, ngắn hạn cho đội ngũ nhân viên.
- Mở các lớp học nâng cao trình độ tay nghề cho nhân viên kỹ thuật, nâng cao
trình độ cho cán bộ kỹ thuật.
+ Đào tạo ngoài công ty
Gửi nhân viên có năng lực, triển vọng đi học những khóa học về lý luận
nghiệp vụ kinh tế, cử đi học cao học, đại học tại chức nhằng nâng cao trình độ
chuyên môn nghiệp vụ cho những cán bộ đó. Nhờ đó mà công ty đã đạt được một
số hiệu quả đáng kể trong công tác đào tạo nhân lực để phục vụ tốt cho nhu cầu sử
dụng nhân lực hiện nay.
 Đào tạo ngoài nước
Công ty đã cử những nhân viên ưu tú đi tham quan thực tập, tham quan quy
trình quy trình vận hành của doanh nghiệp tiên tiến, hiện đại tại nước ngoài, giao
lưu để học hỏi kinh nghiệm quản lý và khoa học kỹ thuật

61
+ Số lượng đào tạo
Bảng 2.9. Tình hình đào tạo tại công ty TNHH TMDV Sao Nam Việt
Năm
Hình thức đào tạo
2016 2017 2018
I.Đào tạo trong nước
1.Cơ bản – dài hạn
(Giới thiệu về công ty, kỹ năng bán hàng)
2 3 4
2.Ngắn hạn
(kỹ năng giao tiếp, kiến thức sản phẩm)
2 1 4
3. Bồi dưỡng nghiệp vụ
(Kỹ năng xây dựng đội, kỹ năng giải quyết
vấn đề)
2 4 6
4.Bổ túc nâng cao
(quản trị thời gian, kỹ năng ra quyết định)
0 1 1
II. Đào tạo ngoài nước
1. Cơ bản – dài hạn
(Quá trình tuyển dụng nhân viên)
0 0 1
2.Ngắn hạn
(Đánh giá thực hiện công việc)
0 1 1
3. Bồi dưỡng nghiệp vụ
(Tuyển dụng, đào tạo người lao động)
3 0 0
4.Bổ túc nâng cao
(Động viên người lao động, lãnh đạo)
0 0 0
Tổng số đào tạo trong năm 9 9 17
(Nguồn: Phòng Hành chính – Nhân sự)
Nhìn chung, từ khi có sự đổi mới trong giáo dục – đào tạo, Công ty TNHH
TMDV Sao Nam Việt có những bước tiến vượt bậc cả về quy mô, số lượng và chất
lượng trong đào tạo.

62
Kết quả đào tạo chú trọng, trong năm 2017 đào tạo được 9 người, 2018 đào
tạo được 9 người, không tăng so với cùng kỳ năm 2017 Kết quả đào tạo 2018 là 17
người, tăng 88.8% so với 2018. Phần lớn được đào tạo trong nước. Đào tạo nước
ngoài chiếm tỷ trọng rất thấp khoảng 13.33 % 2018
Thực hiện tốt chủ trương, định hướng trong công tác đào tạo cán bộ nhân
viên, trong công tác đào tạo phù hợp với quá trình công nghiệp hoá - hiện đại hoá
đất nước
+ Kinh phí đào tạo
Muốn thực hiện được công tác đào tạo và phát triển thì yếu tố đầu tiên quan
trọng là quỹ đào tạo.Quy mô và chất lượng đào tạo phụ thuộc rất nhiều vào quỹ đào
tạo.
Bảng 2.10. Kinh phí chi cho tuyển dụng của Công ty 2016- 2018
(Đơn vị tính: triệu đồng)
Các chi phí Năm 2016 Năm 2017 2018
Đào tạo trong nước 162,84 189,73 161,31
Đào tạo ngoài nước 51,42 81,31 69,13
Tổng cộng 214,26 271,04 230,45
(Nguồn: Phòng Hành chính- Nhân sự)
Hiện nay, quỹ đào tạo và phát triển của Công ty TNHH TMDV Sao Nam
Việt nhìn chung là rất eo hẹp, chủ yếu được huy động từ các nguồn sau:
+ Quỹ đào tạo tính trong chi phí kinh doanh năm.
+ Quỹ đầu tư và phát triển.
Vì vậy quỹ đào tạo và phát triển của công ty là rất hạn chế, đôi khi gây rất
nhiều khó khăn cho công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty.Tuy
nhiên hàng năm, các đơn vị phải lập kế hoạch đào tạo và kinh phí đào tạo để đảm
bảo thực hiện tốt kế hoạch đào tạo và phát triển. Vì vậy, công ty cũng cần sớm tìm
ra các biện pháp thích hợp nhằm đảm bảo được nguồn kinh phí đào tạo, đáp ứng đủ
những yêu cầu đào tạo và phát triển của công ty với phương châm tiết kiệm, nâng
cao hiệu quả sử dụng quỹ đào tạo và đảm bảo được chất lượng đào tạo theo kế
hoạch.

63
2.3 Đánh giá về công tác tuyển dụng, đào tạo nhân viên tại Công ty TNHH
TMDV Sao Nam Việt
2.3.1 Tuyển dụng
2.3.1.1. Ưu điểm
Nguồn nhân lực của công ty chủ yếu ở trong độ tuổi lao động, với nguồn
nhân lực dồi dào như thế này sẽ là lợi thế lớn cho công ty trong tương lai, cơ cấu lao
động trẻ
Quy trình tuyển dụng khá khoa học được trình bày rõ ràng, cụ thể và theo
một trình tự nhất định, góp phần lựa chọn, sàng lọc những ứng viên có đủ điều kiện,
tiêu chuẩn đáp ứng được yêu cầu công việc.
2.3.1.2. Nhược điểm
Công tác tuyển dụng được xây dựng một cách bài bản và phù hợp với yêu
cầu quản lý của công ty, nhưng vẫn còn gò bó, ép buộc theo khuôn khổ. Nên xây
dựng thêm kế hoạch dự phòng nguồn nhân lực, nhiều khi cần gấp thì phải đợi làm
thủ tục theo đúng quy trình tuyển dụng, làm ảnh hưởng tới quá trình kinh doanh của
công ty.Công ty chưa ưu tiên chọn lựa nhân viên bên ngoài, chủ yêu tuyển nội bộ và
quen biết giới thiệu
2.3.2 Đào tạo
2.3.2.1. Ưu điểm
Bộ phận quản lý đều là những cán bộ nhân viên có bằng cấp nên chất lượng
quản lý tương đối tốt
Phòng tổ chức hành chính được xây dựng một cách khoa học và làm việc
hiệu quả, góp phần không nhỏ vào sự thành công của phòng nói riêng và công ty
nói chung, đảm bảo nhân viên có đủ khả năng đáp ứng công việc, nhiệm vụ được
giao
2.3.2.2. Nhược điểm
Việc đào tạo và phát triển còn mang tính chất tràn lan, chưa tập trung chú
trọng và mục tiêu của công ty. Công tác giáo dục tư tưởng chưa được quan tâm và
áp dụng triệt để ở công ty.
Công ty đã chú trọng công tác đào tạo nhưng chi phí đào tạo còn tương đối
cao. Công ty nên cân đối lại chi phí đào tạo nhưng vẫn đảm bảo nguồn lao động đạt

64
chất lượng cao, chẳng hạn khuyển khích cán bộ công nhân viên tự tìm tòi học hỏi,
sáng tạo trong lao động sản xuất,…

65
CHƯƠNG 3: NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN
CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG, ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN
NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY TNHH SAO NAM VIỆT.

Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Sao Nam Việt.doc

More Related Content

What's hot

Similar to Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Sao Nam Việt.doc

More from Dịch vụ viết thuê đề tài trọn gói 🥰🥰 Liên hệ ZALO/TELE: 0917.193.864 ❤❤

Recently uploaded

Hoàn thiện công tác tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực tại công ty Sao Nam Việt.doc