Downloaded 1,321 times
Uploaded byArief Anzarullah
Instrumen evaluasi kinerja
Bab ini membahas mengenai instrumen evaluasi kinerja pegawai. Terdapat beberapa model evaluasi kinerja seperti model esai, critical incident, checklist, graphic rating scale, forced distribution, dan forced choice scale. Setiap model memiliki kelebihan dan kekurangan dalam pelaksanaan evaluasi kinerja.
More Related Content
Similar to Instrumen evaluasi kinerja
Instrumen evaluasi kinerja
- 1. Bab 5 Instrument EvaluasiKinerja
- 2. Kelompok 4 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. Arief Anzarullah A.Salsabil Ardha Andi Rahmat Ilham Yasir Solihin Jeni Jeksen Ken Aji M. Haris Yuliasyah M. Riza Prayogi Reza Fahlevi Yudi Dafiansyah ( 01111401063) ( 01111401050) ( 01111401077) ( 01111401068) ( 01111401073) ( 01111401053) ( 01111401056) ( 01111401057) ( 01111401059) ( 01111401043) Dosen Pembimbing : Dr. Hj. Zunaidah, S.E., M.Si. Fakultas Ekonomi Kampus Palembang Universitas Sriwijaya
- 3. A. PENGEMBANGAN INSTRUMEN 1.Pegawai melaksanakan pekerjaan/tugasnya Evaluasiformatif 2.Kinerja pegawai dalam upaya mencapai tujuan organisasi 2.1 Penilai mengobservasi dan memanajemeni kinerja pegawai 3.kinerja akhir pegawai 4. Penilai mengisi instrumen evaluasi kinerja Evaluasi sumatif 2.2 Standar kinerja pegawai Gambar Proses Penggunaan Instrumen Evaluasi Kinerja
- 4. 1. Isi Instrumen Isiinstrumen evaluasi kinerja pada prinsipnya sama dan berisi antara lain butir-butir : a) Nama Organisasi/perusahaan, b) Identitas karyawan: nama karyawan, unit kerja, jabatan, pangkat, c) Identitas penilai: nama penilai, jabatan, unit kerja, d) Masa periode penilaian, e) Butir-butir indikator kinerja f) Deskriptor level kinerja, g) Catatan penilai, h) Tanggapan ternilai atas penilaian, i) Tanda tangan penilai dan ternilai. Instrumen juga sering berisi penjelasan cara mengisi instrumen, definisi mengenai dimensi, dan indikator penilaian. Selain itu teknik penskoran juga dijelaskan.
- 5. 2. Skala Penilaian Evaluasikinerja merupakan proses pengukuran, yaitu mengukur kinerja karyawan. Pengukuran adalah penetapan angka atau kata-kata pada butir-butir, keadaan, kejadian atau kinerja untuk menunjukkan adannya perbedaan. Pengukuran terdiri atas empat skala, yaitu : Skala rasio Skala interval Skala ordinal Skala nominal
- 6. 3. Deskriptor LevelKinerja DLK adalah skala bobot yang melukiskan tingkatan kinerja untuk setiap indikator kinerja karyawan. Agar evaluasi kinerja bersifat sensitif artinya dapat membedakan kinerja karyawan yang sangat baik dan baik dengan kinerja karyawan yang sedang, buruk, dan sangat buruk. Setiap indikator kinerja dilengkapi dengan Deskriptor Level Kinerja (DLK) atau Performance Level Descriptor (PLD). DLK dapat terdiri atas halhal berikut : 1) Angka, angka digunakan untuk membobot bersifat sewenang-wenang, artinya tidak ada ukuran yang seragam. Skala angka dapat dari 10-100 atau 1-10. Misal, DLK daftar penilaian pekerjaan pegawai negri menggunakan skala 10-100. 2) Kata sifat. DLK dapat menggunakan kata sifat, seperti sangat buruk, buruk, sedang, baik, dan sangat baik. 3) Kombinasi angka dan kata sifat. Pemberian skala yang paling banyak digunakan adalah antara angka dan kata sifat.
- 7. Contoh Deskriptor LevelKinerja (DLK) Angka Kata Sifat 100-90 Sangat Baik 89-80 Baik 79-70 Sedang 69-50 Buruk 49-40 Sangat Buruk
- 8. 5. Uji CobaInstrument • • • Sebelum digunakan dalam system evaluasi kerja, instrument evaluasi kinerja harus diuji coba untuk mengetahui validitas dan reliabilitasnya. Instrument evaluasi kerja harus valid dan reliable. Suatu instrument evaluasi kinerja disebut valid, artinya instrument tersebut dapat mengukur kinerja karyawan yang harus diukur setelah melaksanakan pekerjaannya. Suatu instrument dikatakan reliable atau dapat dipercaya jika digunakan untuk mengukur kinerja pegawai yang sama oleh penilai yang berbeda hasilnya sama atau tidak jauh berbeda.
- 9. Dimensi dan IndikatorKinerja Untuk Uji Coba Instrumen DIMENSI INDIKATOR SKALA JAWABAN 1 1. Hasil kerja 1.1 Kuanlitas Hasil Kerja 1.2 Kualitas Hasil Kerja 1.3 Efisiensi dalam melaksanakan tugas 2. Perilaku kerja 2.1 Disiplin Kerja 2.2 Inisiatif 2.3 Ketelitian 3. Sifat Pribadi 3.1 Kepemimpinan 3.2 Kejujuran 3.3 Kreativitas 2 3 4 5
- 10. B. MODEL EVALUASIKINERJA Setiap organisasi mempunyai model system evaluasi kinerja yang berbeda mengenai dimensi kinerja, indikator kinerja, standar kinerja, dan instrument yang berbeda satu sama lain. Model-model umum dan instrumennya yang digunakan di berbagai organisasi: 1. Model Esai adalah metode evaluasi kinerja yang penilainya merumuskan hasil penilaiannya dalam bentuk esai. Isi esai melukiskan kekuatan dan kelemahan indikator kinerja karyawan yang dinilai. Model ini menyediakan peluang yang sangat baik untuk melukiskan kinerja ternilai secara terperinci. – – Keunggulan evaluasi kinerja model esai memungkinkan penilai melukiskan kinerja ternilai sangat terperinci karena bentuknya terbuka walaupun indikator kinerjanya terstruktur. Kelemahan evaluasi kinerja model esai adalah memerlukan waktu untuk menyusun satu esai tentang kinerja karyawan. Penilai harus merumuskan hasil observasi kinerja ternilai dalam bentuk esai mengenai setiap indicator kinerja.
- 11. Contoh Instrumen ModelEsai Nama Pegawai : Supervisor : Social security Number Pegawai : Departement/Posisi : Tanggal jatuh tempo penilaian : Tanggal Penilaian : Butir-butir berikut telah Anda lakukan dengan baik : Butir-butir berikut memerlukan perbaikan untuk posisi Anda di perusahaan : Butir-butir lainnya : Tanggapan pegawai yang dinilai : Tanda tangan pegawai Tanda tangan Supervisor Tanda tangan manajer Tanggal : Tanggal : Tanggal :
- 12. 2. Model CriticalIncident Insiden kritikal (critical incident) adalah kejadian kritikal atau penting yang dilakukan karyawan dalam pelaksanaan tugasnya. Dengan berperilaku sesuai standar, para karyawan dapat mencapai standar kinerja yang ditetapkan. Para supervisor mengobservai perilaku dan mengevaluasi kinerja para karyawannya setiap hari. – Keunggulan Model Critical Incident Dengan pengawasan yang dilakukan setiap hari oleh penilai, dapat mebuat karyawan bekerja sesuai standar kinerja yang ditetapkan dan terlindar dari kecelakaan kerja. – Kelemahan Model Critical Incident (1) Jika penilai tidak membuat catatan kerja harian karena malas/lupa, maka penilaian kinerjanya tidak lengkap. (2) Jika penilai mempunyai 10 anak buah/ lebih, maka waktunya akan habis hanya untuk membuat catatan. (3) Memerlukan waktu, mahal, dan mewajibkan penilai mempunyai keterampilan verbal, analitis, objektif, akurat. (4) Karyawan akan merasa terganggu karena merasa diawasi secara terus menerus oleh atasanya.
- 13. Contoh Instrumen untukModel Evaluasi Kinerja Critical Incident Nama pegawai : Sunoto Batubara Nama penilai : Dr. Arief Tanggal Perilaku Positif Pegawai Unit kerja : Lab Kimia Energi Periode penilaian : 1 Jan – 30 Des 2005 Tanggal Perilaku Negatif Pegawai 2-1-2005 Melaporkan keboccoran pipa saluran limbah sehingga pencemaran dapat diminimalisasi. Mengingatkan teman sekerjanya untuk membersihkan dan menyimpan peralatan lab. sebelum pulang 8-1-2005 Tidak menutup kembali botol bahan kimia setelah menuangkan isinya ke gelas percobaan. 11-1-2005 Merencanakan proyek laboratorium dengan teliti sebelum melakukan percobaan 18-1-2005 Makan permen di dalam ruangan laboratorium 29-1-2005 Berupaya memperbaiki sendiri kompor listrik sehingga anggaran dapat dihemat. 30-1-2005 Meninggalkan bahan kimia dimeja lab, tidak menempatkannya di rak. 4-2-2005 Menyelesaian proyek sampai pukul 20.30 dan pada hari libur. 6-2-2005 Terlambat memberikan laporan perkembangan proyek 5-2-2005 Membantu teman sekerjanya yang menghadapi problem untuk menganalisis reaksi kimia. 8-2-2005 Tidak memakai peralatan keselamatan kerja ketika bekerja.
- 14. 3. Ranking Methode • • RankingMethode, yaitu mengurutkan para pegawai dari nilai tertinggi sampai yang paling rendah. Metode ini dimulai dengan mengobservasi dan menilai kinerja para karyawan, kemudian me-ranking kinerja mereka. Di Indonesia metode ini dipraktikkan oleh pegawai negeri dalam Daftar Urutan kepangkatan. Metode ini digunakan untuk mekanisme pembinaan dan pengembangan karir. Jika ada jabatan yang lowong, kesempatan pengisian jabatan diberikan kepada pegawai berdasarkan urutanya. Contoh Ranking Methode Nama Pegawai Rangking Jumlah Nilai Arief al-fatih 1 9 Achmad Albar 2 7 Nadya 3 5 Mutiara 4 4 Ali Barkah 5 2
- 15. 4. Metode Checklist • Evaluasikinerja model checklist berisi daftar indikator-indikator hasil kerja, prilaku kerja, atau sifat pribadi yang diperlukan dalam melaksanakan pekerjaan. Dalam metode checklist, penilai mengobservasi kinerja ternilai, kemudian memilih indikator yang melukiskan kinerja atau karakteristik ternilai dan memberikan tanda ( atau X ). Contoh Model Checklist dengan Bobot Nama Pegawai Nama Pegawai Jabatan Jabatan :: :: :: Unit Kerja Unit Kerja Masa Penilaian Masa Penilaian Jabatan Jabatan :: :: :: Bobot Indikator Kinerja Cek di sini Bobot Indikator Kinerja Cek di sini 7,5 Bekerja lembur jika diminta V 7,5 Bekerja lembur jika diminta V 5,5 Teliti dalam mengaudit V 5,5 Teliti dalam mengaudit V 5,0 Membantu pegawai lain jika diminta - -- -- 5,0 Membantu pegawai lain jika diminta 4,5 Merencanakan audit sebelum dilaksanakan V 4,5 Merencanakan audit sebelum dilaksanakan V 4,0 Mendengarkan masukan yang diaudit - -- -- 4,0 Mendengarkan masukan yang diaudit - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- - -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- -- 0,5 Kemampuan berbahasa inggris baik - -- -- 0,5 Kemampuan berbahasa inggris baik 100 100 Total bobot Total bobot - -- -- -
- 16. 5. Model GraphicRating Scales Ciri Graphic Scales adalah indicator kinerja karyawan dikemukakan beserta definisi singkat. Deskripsi kinerja dikemukakan dalam bentuk skala yang masing-masing mempunyai nilai angka. Dalam metode ini, penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan ternilai dan memberi tanda centang (V) atau silang (X) pada skala. – Keunggulan : • Semua indikator kinerja, definisi, dan nilainya terstruktur dan terstandarisasi. • Nilai kinerja setiap karyawan dengan mudah dibandingkan dengan rata-rata nilai seluruh karyawan. • Mudah dipahami oleh penilai dan ternilai. – Kelemahan : • Menyamaratakan semua jenis pekerjaan.
- 17. Contoh Instumen GraphicRating Scale Nama Karyawan Judul Pekerjaan Unit kerja : .................... : .................... : .................... Indikator Kinerja Pemilai Periode Penilaian Tidak Memuaskan Dibawah Rata-rata Rata-rata Kuabtitas Kerja Kualitas Kerja Dapat dipercaya Inisiatif Adaptabilitas Kerja sama Pernyataan karyawan yang dinilai : Saya Setuju Tidak Setuju Karyawan : Tanggal : Penilai: Tanggal: dengan pernyataan ini : .................... : .................... Baik Sangat Baik
- 18. 6. Model ForcedDistribution Model evaluasi kinerja Forced Distribution adalah sistem evaluasi kinerja yang mengklasifikasi karyawan menjadi 5 sampai 10 kelompok kurva normal dari yang sangat rendah sampai yang sangat tinggi. 7. Model Forced Choice Scale Sistem evaluasi kinerja ini dikembangkan oleh Angkatan Darat Amerika Serikat setelah Perang Dunia II. Kemudian, sistem ini diadopsi oleh organisasi lain, misalnya perguruan tinggi. Contoh satu butir dari Forced Choiced untuk menilai kinerja seorang professor adalah : – Memperoleh penilaian tinggi dari mahasiswa – Menolak untuk berbicara dengan dekan – Menerbitkan penelitian di jurnal ilmiah setiap tahun – Menolak untuk menjadi anggota komisi universitas.
- 19. Lanjutan Model ForcedChoice Scale Berikut kelemahan dari sistem metode ini adalah : • Memerlukan kemauan penilai untuk mengevaluasi ternilai karena mereka tidak mengetahui apakah mereka telah menilai baik atau buruknya kinerja ternilai. • Karena tidak mengetahui nilai kinerjanya, karyawan tidak mendapatkan balikan tentang kinerjanya dalam melaksanakan tugas. • Dan faktanya Angkatan Darat Amerika Serikat meninggalkan sistem Forced Choice pada tahun 1950. 8. Model Behaviorally Anchor Rating Scale (BARS) Sistem evaluasi kinerja model BARS merupakan sistem evaluasi yang menggunakan pendekatan perilaku kerja yang digabungkan dengan sifat pribadi. BARS terdiri dari atas suatu seri, 5-10 skala perilaku vertical untuk setiap indikator kinerja. Anchor-anchor tersebut disusun dari yang nilainya tinggi sampai nilai yang rendah. Anchor tersebut dapat berupa critical incident yang diperoleh melalui job analysis. Di Indonesia, model ini digunakan dan dipakai secara meluas di lembaga pemerintah dan perusahaan milik negara.
- 20. Contoh Instrumen BARSPerum Pengadaian Indikator Kualitas Pekerjaan 1. KUALITAS PEKERJAAN Kemampuan untuk menunjukkan kualitas hasil kerja yang teliti dan rapi Bobot 20 Rating Hasil kerja yang ditampilkan selalu konsisten dan sempurna dengan tingkat kesalahan 0% 6 Mampu menampilkan hasil kerja yang teliti pada sebagian besar hasil kerjanya dengan tingkat kesalahan 5% 5 Ketelitian kerja yang ditampilkan cukup baik dengan tingkat kesalahan sekitar 10% 4 Hasil kerja yang ditampilkan cukup dab sesuai standar dengan tingkat kesalahan sekitar 20% 3 Ketelitian hasil kerjanya cendrung kurang dengan tingkat kesalahan lebih dari 30% 2 Ketelitian hasil kerjanya tidak dapat diandalkan dan sering melakukan kesalahan yang tidak perlu 1
- 21. 9. Model BehaviorObservation Scale (BOS) Model system evaluasi kinerja BOS sama dengan BARS. Keduanya didasarkan pada prilaku kerja. Perbedaannya, dalam BOS, penilaian diminta untuk menyatakan berapa kali prilaku tersebut muncul. Penilaian mengobservasi perilaku ternilai berdasarkan anchor perilaku yang tersedia, kemudian memberikan cek pada skala deskripsi level kinerja yang tersedia. Contoh Instrumen Behavior Observation Scale (BOS) Indikator Produktivitas Pemasaran N0. Indikator Kinerja Hampir Tak Pernah 1 1 Menelaah produktivitas individual dengan manager 2 Menyarankan kepada teman sekerja cara membangun sales 3 Mengantisipasi dan mempersiapkan perhatian pelanggan 4 Menyelesaikan keluhan konsumen 2 Hampir Selalu 3 4 5
- 22. 10. Model BehaviorExpectation scale (BES) Untuk mengukur kinerja yang diharapkan oleh organisasi, disusunlah instrument evaluasi kinerja behavior expectation scale (BES) atau skala perilaku yang diharapkan yang setiap anchor-nya dimulai dengan kata “dapat diharapkan”. Contoh Intrumen BES Indikator Kebiasaan Kerja Skala 5 Indikator Kebiasaan Kerja Dapat diharapkan datang ke tempat kerja 5 hari seminggu 4 3 Dapat diharapkan memberi tahu supervisor dalam hal absen / terlambat masuk kerja 2 1 Dapat diharapkan tidak masuk kerja 2-3 hari per minggu
- 23. 11. Management byObjectives (MBO) Ketika pegawai melaksanakan pekerjaan untuk mencapai tujuannya, dilakukanlah evaluasi kinerja formatif, yaitu evaluasi beberapa kali sesuai dengan kebutuhan. Evaluasi model MBO dapat dilaksanakan pada pekerjaan yang keluarnya dapat diukur secara kuantitatif. Misalnya untuk mengukur kinerja karyawan bagian produksi, kinerjanya dapat dihitung atau di unit pelayanan pelanggan. 12. 360 Degree Performance Apprasial Model Dalam system ini model evaluasi kinerja yang digunakan adalah system evaluasi Esai, MBO, BARS, Checklist, dan sebagainya. Formulir penilain yang didistribusikan kepada para penilai sering berada di tempat berbeda seperti e-mail, untuk menditribusikan instrument evaluasi kinerja dan mengolah hasilnya, kemudian menyampaikan hasilnya kepada ternilai. Selanjutnya, hasil penilaian dianalisis untuk mendapatkan nilai rata-rata yang kemudian diberikan kepada ternilai sebagai balikan.
- 24. 13. Model PairedComparison • • • System evaluasi kinerja Paired Comparison Model adalah kinerja setiap karyawan dibandingkan dengan kinerja karyawan lainnya, sepasang demi sepasang. System perbandingan pasangan juga dapat digunakan unutk menyusun skema pergantian pejabat dalam birokrasi organisasi. Sebagi contoh, system perbandingan dapat digunakan untuk menyusun daftar urutan kepangkatan (DUK) pegawai negeri. Jika terjadi lowongan jabatan dalam unit organisasi, pegawai dengan DUK tertinggi (pangkat dan hasil penilain kinerjanya) secara otomatis dapat ditunjuk untuk penggantiannya.
- 25. BAB 6 PROSES EVALUASIKINERJA
- 26. A. MENEJEMEN KINERJA “Manajemenkinerja merupakan peruses yang bertujuan meningkatkan kinerja individu pegawai, kinerja tim kerja, dan kemudian meningkatkan kinerja organisasi. Proses menejemen kinerja dilakukan bersama antara manajer dan pegawai” B. PERENCANAAN KINERJA • • • • • • Perencanaan kinerja merupakan bagian awal manajemen kinerja karyawan sepanjang tahun. Perencanaan kinerja adalah pertemuan antara ternilai (appraisee) dengan superiornya atau penilaian (apraisor) yang antara lain membahas: Tugas, pekerjaan dan tanggung jawab ternilai Kompetensi yang diperlukan ternilai Standar kinerja ternilai Menentukan cara pegawai akan mencapainya kinerjanya. Proses pengukuran kinerja dan instrument yang di gunakan, serta waktu pelaksanaan penilaian dan ternilai terus memahami tehnik pengukuran kinerja ternilai. Merencanakan pengembangan kompensasi ternilai
- 27. Siklus Evaluasi Kinerja Bagaimana? •Kompetensi • Perilaku • Rencana pengembangan Tanggung Jawab Individu Pegawai Penilaian • Kompensasi • Penstafan • Perencanaan suksesi • Promosi • Dipecat MISI ORGANISASI • Menentukan strategi • Menentukan tujuan organisasi • Menentukan tujuan departement/ unit kerja PERENCANAAN KINERJA PELAKSANAAN KINERJA PENILAIAN KINERJA TELAAH KINERJA PEMBAHARUAN DAN REKONTRAK Apa? • Akuntabilitas • Tujuan • Standar Tanggung Jawab Manajer Pelatihan • Pengembangan • Mentoring • Perencanaan Karir • Pengakuan
- 28. C. PELAKSANAAN KINERJA Pelaksanaanpekerjaan adalah proses sepanjang tahun dimana pegawai melaksanakn tugas atau pekerjaanya dan berupaya mencapai kinerjanya dengan menggunakan kompetensi kerjanya. Tanggung Jawab Karyawan Komitmen pencapaian tujuan. Mempersiapkan telaah kinerja. Megumpulkan dan berbagi data kinerja. Berkomunikasi secara terbuka dan teratur dengan manajernya. Meminta balikan dan pelatihan kerja.
- 29. Tanggung Jawab Memotivasi pegawai Mengobservasidan mendokumentasi kinerja pegawai. Memberikan balikan dan pelatihan Menyediakan pengalaman pengembangan Menyelesaikan dan merevisi tujuan, standar kinerja dan kompensasi pekerjaan untuk mengkondisikan perubahan Memperkuat prilaku yang Efektif para karyawan dan Kemajuan ke arah Pencapaian tujuan yang Telah ditetapkan
- 30. D. Penilaian Kinerja • • • Penilaiankinerja dimulai dengan mengumpulkan data kinerja para pegawai sepanjang masa evaluasi kinerja. Penilai mengobservasi indikator kinerja karyawan kemudian membandingkanya dengan standar kinerja karyawan. Penilaian kinerja dilakukan secara formatif dan sumatif. E. Wawancara Evaluasi Kinerja Wawancara Evaluasi Kinerja adalah pertemuan langsung antara penilai dan ternilai untuk membahas hasil evaluasi kinerja ternilai dan menyusun rencana kinerja ternilai untuk tahun yang akan datang. Tujuan Wawancara Evaluasi Kinerja : 1. Memberikan balikan dan penjelasan atas nilai kinerja ternilai. 2. Memberikan kesempatan kepada ternilai untuk menjelaskan kinerjanya 3. Mengubah kinerja, prilaku kerja, dan sifat pribadi yang ada hubungannya dengan pekerjaan ternilai yang tidak memenuhi persyaratan standar kinerjnya 4. Memberikan reward terhadap kinerja yang baik.
- 31. Lanjutan Wawancara EvaluasiKinerja Manfaat Wawancara Evaluasi Kinerja : 1. Mengembangkan kinerja, penilai dan ternilailah yang mengetahui problem ditempat kerja dan merekalah yang harus menyelesaikannya. 2. Mendorong pertumbuhan dan perkembangan yang sedang terjadi dalam diri karyawan 3. Menyediakan informasi untuk perencanaan dan pengembangan karier karyawan 4. Menyelesaikan perbedaan konflik mengenai kinerja antara penilai dan ternilai.
- 32. 2. Keterampilan Penilai Penilaimemerlukan keterampilan khusus agar dapat melaksanakan wawancara dan evaluasi kinerja dengan baik. Keterampilan tersebut antara lain : 1. Memahami sistem evaluasi kinerja 2. Kepemimpinan 3. Keterampilan wawancara – Keterampilan mendengarkan – Keterampilan berkomunikasi – Kecerdasan emosional – Kecerdasan sosial – Keterampilan negosiasi Penilai memerlukan persyaratan berikut agar dapat menciptakan situasi negosiasi win-win solution: a.Perasaan persamaan b.Menghindari menyakiti hati orang lain.
- 33. 3. Proses WawancaraKinerja Mulai Persiapan Kayawan menerima? Nilai hasil evaluasi kinerja Penilai dan ternilai membahas kinerja karyawan dan menyusun rencana kinerja ternilai yang akan datang Selesai tidak tidak Menyampaikan dan membahas hasil evaluasi kinerja dengan karyawan Karyawan naik banding Banding diteliti oleh peneliti banding ya Banding diterima? Karyawan mendapatkan nilai baru
- 34. Lanjutan Proses WawancaraKinerja • • • Persiapan. Proses wawancara evakuasi kinerja perlu dipersiapkan secara cermat. Tempat,waktu,dan agendanya. Persiapan ini diperlukan lkarena evaluasi kinerja dapt menjadi sumber konflik antara penilai dan ternilai. Menyampaikan hasil evaluasi kerja. Penilai memberikan penjelasan secara lisan mengenanai nilai tersebut disertai data hasil observsi penilaian mengenai proses pelaksaan pencapaian kinerja ternilai. Sikap ternilai. Setelah menerima nilainya,ternilai dapat menrima atau menolak nilai tersebut. Jika menerimnya,nilai mempuyai kekuatan tetap setelah trnilai menandatangani instrumen evaluasi kinerja.
- 35. F. Banding 1. Pengertian Bandingdalam evaluasi kinerja adalah upaya manajerial dari ternilai yang tidak puas terhadap nialai evaluasi kinerja yang diberikan pada penilai dan meminta kepada atasan penilai. 2. Proses penilaian banding Proses pemeriksaan banding ada 2 cara, yaitu proses pemeriksaan secara langsung dan tidak langsung. • Dalam proses pemeriksaan langsung, penilai banding memanggil penilai dan ternilai dan melakukan dengar pendapat kedua belah pihak. • Sedangkan pemeriksaan tidak langsung. Proses ini terjadi , misalnya dalam DP3 pegawai negeri indonesia. ternilai yang tidak puas terhaap nilai yng diberikan oleh atasannya akan mengajukan banding dengan mengisi kolom banding dalam formolir DP3 .
- 36. Lanjutan Banding 3. Bandingmelalui pegadilan Sistem evaluasi kinerja yang tidak mepunyai proses banding dapat menyebabkan pegawai yang merasa dirugikan oleh penilaian atasannya, membawa kasusnya kepengadilan perdata, ia menggugat atasanya atau perusahaan ke pengadilan karena merasa diperlakukan tidak adil. G.Sentra Asesmen Sentra asesmen adalah suatu proses (bukan tempat atau unit organisasi) dimana individu karyawan ternilai/asesi dievaluasi oleh penilai ketika ia mengikuti suatu seri situasi yang meyerupai altar pekerjaan yang sesungguhnya dengan menggunakan metode tertentu. Sentra asesmen merupakan suatu prosedur yang dipakai oleh manajemen SDM untuk mengevaluasi personel mengenai sifat-sifat, kemampuan, dan kompetensi yang relevan dengan keefektifan dan efisiensi organisasi.
- 37.