Lean Canvas - Biznes plan na jednej kartce papieru

1. Lean Canvas– biznes plan na jednej stronie kartkiProwadzący: Dariusz Sroka, Tomasz Soroka

2. Kim jesteśmy- Dariusz Sroka, - Tomasz SorokaReprezentujemy firmy:- Kaizen Consulting (doradztwo i konsulting)- DOT.NET (outsourcing programistyczny)Blog:http://www.customerdevelopment.pl/

3. Plan warsztatówCzęść 1 – 10:00 - 11:45W jaki sposób obecnie realizowane są projekty, informacja na temat Lean Startup i Lean Canvas, ćwiczenia z przygotowania własnego LC.Część 2– 12:00 – 14:00W jaki sposób zweryfikować nasz pomysł na biznes (czy prawidłowo określiliśmy problemy i rozwiązanie)Część 3 – 14:30 – 16:00W jaki sposób określić funkcjonalności MVP, Dopasowanie produktu do rynku, skalowanie rozwiązania.Część 4 – 16:00 – 17:00Dyskusja

4. Wprowadzenie

5. Start-up„Temporary organization used to search for a repeatable and scalable business model”Steve Blank

6. Stan bieżący90% start-up’ów kończy się niepowodzeniem70 % start-up’ów umiera z powodu przedwczesnego rozrostu (zespół, koszty pozyskania klientów, marketing)Ludzie inwestują swój czas i pieniądze bazując na niezweryfikowanych hipotezachPowstają produkty niedopasowane do rynku i potrzeb klientów Większość start-up’ów umiera nie z powodu braku produktu, ale z powodu braku produktu, którego potrzebują klienci

7. Product DevelopmentNajczęściej wykorzystywany sposób tworzenia produktówProdukt stworzony w oderwaniu od klientaWeryfikacja założeń biznesowych następuje na etapie uruchomienia produktuInwestujemy środki w realizacje produktu na podstawie własnych hipotezPrzebieg procesu:

8. Koszty zmian na poszczególnych etapachPomysłPrototypProdukt

9. Przykłady porażek – spirala śmierci Webvan – 800 mln dolarów w 3 lata – zbyt szybkie skalowanie biznesu, bez prawidłowego oszacowania grupy docelowej – bankrut w roku 2001Segway (Ginger) – skupienie się na rozwiązaniu a nie na problemieIridium – wysokie koszty, niewygoda użytkowania, silna konkurencja ze strony roamingu GSM – bankrut w 1999

10. Dlaczego warto zainteresować się Lean Startup?

11. Lean StartupFilozofia Lean Startup:Ciągła weryfikacja naszych założeń biznesowych

12. Podział prac nad produktem na odpowiednie fazy,

13. Uporządkowanie pomysłu w ramach Lean Canvas’ówLean Startup pozwala nam na:minimalizowanie „straty”

14. skupienie się na robieniu właściwych rzeczy we właściwym czasie“In a startup no facts exist inside the building, only opinions.”Steve Blank

15. Lean StartupFilozofia Lean Startup:Ciągła weryfikacja naszych założeń biznesowych

16. Podział prac nad produktem na odpowiednie fazy,

17. Uporządkowanie pomysłu w ramach Lean Canvas’ówLean Startup pozwala nam na:minimalizowanie „straty”

18. skupienie się na robieniu właściwych rzeczy we właściwym czasie“In a startup no facts exist inside the building, only opinions.”Steve Blank

19. Proces uruchamiania produktuUporządkowanie naszego pomysłu na biznesZweryfikowanie hipotez na których opieramy swój pomysłDopasowanie produktu do potrzeb rynku i klientówZdobycie rynku

20. Wcześni użytkownicy (Early Adopters)Poziomy świadomości klienta:Ma problemJest świadomy tego, że ma problemAktywnie szukał rozwiązania tego problemuSamodzielnie przygotował tymczasowe rozwiązanieMa dostępny budżet na właściwe rozwiązanie

21. W jaki sposób uporządkować nasz pomysł na biznes dzięki Lean Canvas

22. Cel = Problem/Solution fit

23. Lean Canvas – uporządkujmy nasz pomysł731124655

24. LC - Problem3 podstawowe problemy dla zdefiniowanego segmentu klientów

25. Uporządkowane od najważniejszego (#1 jest najważniejszy)

26. Informacje uzupełnione o istniejące alternatywyPrzykład:Brak wygodnego rozwiązania pozwalającego na pracę nad wspólnymi dokumentami przez Internet

27. Problemy z przesłaniem dużych plików poprzez internet

28. Problemy z wymianą danych między komputerami

29. Istniejące alternatywy: Google Docs, Systemy intranetowe, FTPLC – Customer SegmentsSegmenty klientów których problemy chcemy rozwiązać

30. Dodatkowo inne grupy klientów które mają styczność z produktem (np. dla kreatora blogów są to czytelnicy)

31. Wyróżnienie grupy wczesnych użytkownikówPrzykład:Małe i średnie firny nie posiadające systemów intranetowych

32. Osoby indywidualne pracujące na więcej niż jednym komputerzeWcześni użytkownicy:- Osoby korzystające z innych rozwiązań wymiany plików (np. Google Docs)

33. LC – Unique Value Proposition„Unique Value Proposition: A single, clear compelling message that states why you aredifferent and worth buying.” (Steve Blank)Hasło reklamowe (esencja naszego produktu)

34. Cel: pokazać unikatowość, zaciekawić, przyciągnąć uwagę wczesnych użytkowników (Landing Page)

35. Powinno odpowiadać na dwa pytania: „What” i „Who”

36. Może pochodzć z problemu #1Przykład:„Dropbox - Throw away your USB drive”

37. „CloudFire - Photo and Video Sharing for Busy Parents.”LC – SolutionPodstawowe funkcjonalności które pozwolą nam rozwiązać zdefiniowane problemyRozwiązania powinny być przyporządkowane do problemów (1 problem = 1 rozwiązanie)Przykład:P: Brak wygodnego rozwiązania pozwalającego na pracę nad wspólnymi dokumentami przez InternetS: Aplikacja działająca w tle wykrywająca zmiany w śledzonych dokumentachP: Problemy z przesłaniem dużych plików poprzez internetS: Publiczny katalog pozwalający na przesłane wybranej osobie prostego linka do pliku

38. LC – ChannelŚcieżka dotarcia do klientów

39. Powinna być móc wykorzystywana od pierwszego dnia (do dotarcia do osób z którymi zweryfikujemy nasz pomysł)

40. Przykłady: SEO/SEM, Blog, E-mail, Viral, Cold calling, KonferencjePrzykład:Adwords

41. BlogLC – Revenue StreamsW jaki sposób na produkcie chcemy zarabiać

42. Najlepszy jest taki sposób zarabiania, który możemy testować od 1szego dnia

43. Przykłady: Darmowy okres próbny, Freemium.Przykład:14 dniowy okres próbny (10 USD/month -> 20 GB)

44. 14 dniowy okres próbny (20 USD/month -> 50 GB)LC – Cost StructureZestawienie kosztów, które musimy ponosić z utrzymaniem systemu

45. Nie uwzględniamy kosztów przygotowania i stworzenia rozwiązania

46. Naszym celem jest oszacowanie momentu osiągnięcia rentowności przez produktPrzykład:Hosting (100 USD/1000 użytkowników)

47. Wynagrodzenia (CEO + DEV - 10k USD/month)

48. Rentowność: 700 uzytkownikowLC – Key MetricsWskaźniki mówiące o tym czy nasi klienci korzystają z produktu tak jak byśmy chcieli (czy wykonują odpowiednie czynności)

49. Nie rozpisujemy tutaj podstawowych wskaźników dotyczących pozyskiwania klientówPrzykład:Ilość udostępnionych danych

50. Liczba wysłanych zaproszeńLC – Unfair AdvantageW sytuacji, gdy nasz wspólnik zabiera kod naszego produktu, co jest naszą przewagą?„A real unfair advantage is something that cannot be easily copied or bought”Jason CohenPrzykład:Dropbox - Wiedza technicza (MIT)Jak tworzyć Lean Canvas?Poniżej parę zaleceń jak tworzyć LC: stwórz LC w ciągu jednej sesjijeśli nie jesteś czegoś pewien, na tym etapie pewne sekcje można zostawić puste, pamiętaj, że LC będzie się zmieniał i ewoluował wraz z testowaniem pomysłuskup się na teraźniejszości, raczej niż próbować przewidywać przyszłość,wypełniaj LC zgodnie z numeracją pól.jeśli istnieje kilka grup docelowych, gdzie produkt który realizujesz rozwiązuje różne problemy można przygotować kilka wersji LC i dopiero na późniejszym etapie wybrać tą najbardziej prawdopodobnąhttp://leancanvas.com/ - narzędzie online do tworzenia LC

51. Wybór właściwego LC?Mając przygotowanych kilka LC powinniśmy wybrać najbardziej perspektywiczny. Podstawowe kryteria wyboru:Zysk (ilość potencjalnych klientów i możliwe do osiągniecia przychody)

52. Łatwość dotarcia do klientów (dostępne kanały)

53. Krytyczność problemów które rozwiązujemy (im problem jest ważniejszy dla naszych klientów tym lepiej)Kolejne kroki:Przygotowanie strony WWW produktu (Landing Page)

54. Weryfikacja zdefiniowanych problemówWasze Lean Canvasy – 30 minut731124655

55. Dyskusja – 15 minut

56. Przerwa – 15 minut

57. Weryfikacja naszego pomysłu na produkt

58. Strona WWW - pomoc w weryfikowaniuCel: śledzenie zainteresowania, zdobycie osób do weryfikacji

59. Strona startowa (tylko i wyłącznie)

60. Elementy:

61. UVP

62. Logo (opcjonalnie)

63. Mechanizm rejestracjiJak weryfikować problem?Naszym celem jest zweryfikowanie zdefiniowanego problemu:

64. Jak klienci postrzegają określone przez nas problemy (czy są dla nich ważne, w jakiej kolejności),

65. Jak obecnie je rozwiązuja,

66. Weryfikacja jakościowa, nie ilościowa

67. Najlepszy sposób – wywiady z potencjalnymi klientami

68. Spotkania ok. 30 minutowe, min. 10 dotyczących problemu.

69. Kanały dotarcia do osób:

70. Kanały określone w LC (testowanie)

71. Kontakty 1szego poziomu

72. Kontakty polecone przez kontakty 1szego poziomu

73. Osoby zgłaszające się ze strony WWW- Osoby zgłaszające się przez blog

74. Przykład hipotez dotyczących problemuBrak wygodnego rozwiązania pozwalającego na pracę nad wspólnymi dokumentami przez InternetKlienci w swojej pracy często muszą współpracować z innymi osobami przy jego tworzeniu (Ile osób to potwierdzi)

75. Współpraca nad tworzeniem dokumentów zmusza do częstego przesyłania ich poprzez internet, lub przekazywania w inny sposób (Ile osób to potwierdzi)

76. Podczas wspólnej pracy nad dokumentem często pojawią się błędy i mylone są wersje dokumentów (Ile osób to potwierdzi)

77. Jest to najwazniejszy problem dla klienta (ile osób to potwierdzi)Problemy z wymianą danych między komputeramiKlienci często przenoszą pliki między komputerami (Ile razy tygodniowo klienci przenoszą dane między komputerami)

78. Klienci mają problem z uzyskaniem dostępu do danych z drugiego komputera (Ile razy zdarzylo sie w ciagu ostatniego miesiaca ze klienci potrzebowali dostepu do danych z drugiego komputera)Schemat wywiadu:

79. O czym należy pamiętać? Zawsze po spotkaniu powinniśmy zrobić notatkę – ludzka pamięć jest ulotna i po kilkunastu spotkaniach możemy mieć problem z przypomnieniem sobie co kto gdzie i kiedy powiedział

80. Hipotezy które badamy powinny mieć formę mierzalną – np. złą hipotezą jest „Agencje nieruchomości będą płacić za umieszczanie ofert”, lecz „Agencje nieruchomości będą płacić 100 zł netto miesięcznie za pakiet 1000 ofert”

81. Pytania, które zdajemy powinni być pytaniami otwartymi – bez sugerowania prawidłowej odpowiedziKiedy problem uznajemy za zweryfikowany?Punkt wyjścia:Wiemy kim są wcześni użytkownicy naszego produktu

82. Mamy określony problem typu „must-have”

83. Wiemy jak klienci rozwiazują zdefiniowany problem obecnieĆwiczenie: przygotowanie hipotez dotyczących problemów (15 minut)Dyskusja (15 minut)

84. Jak przygotować demo naszego produktu, jak zweryfikować czy rozwiązuje założone problemy.

85. Przygotowanie do weryfikacji rozwiązaniaAby móc zweryfikować rozwiązanie potrzebujemy:„demo” w formie makiet lub w formie „pustej” aplikacji

86. Im bardziej demo będzie wyglądać na prawdziwe tym lepiej będziemy mogli je przetestować

87. Nacisk na minimalizowanie strat

88. Zdefiniowane hipotezy które będziemy weryfikować poprzez rozmowySchemat wywiadu:

89. Przykład hipotez dotyczących rozwiązaniaAplikacja działająca w tle wykrywająca zmiany w śledzonych dokumentachAplikacja monitorująca zmiany w dokumentach i przesyłająca je na serwer będzie rozwiązaniem dla problemu numer 1 (Ile osób to potwierdzi)Publiczny katalog pozwalający na przesłane wybranej osobie prostego linka do pliku:Klienci beda chcieli przesylac innym pliki poprzez link zewnętrzny (Ile osób to potwierdzi)Kiedy rozwiązanie jest zweryfikowane?Powinniśmy przerwać spotkania kiedy:

90. Umiemy precyzyjnie określić wczesnych użytkowników naszego produktu,

91. Umiemy określić jakie minimalne funkcjonalności musi nasz produkt posiadać, aby rozwiązywał zidentyfikowane problemy

92. Mamy ustaloną cenę za nasz produkt którą klienci są w stanie zapłacić.Ćwiczenie: przygotowanie hipotez dotyczących rozwiązania (15 minut)Dyskusja (15minut)

93. Przerwa (30 minut)

94. W jaki sposób wybrać funkcjonalności które powinny znaleźć się w MVP?

95. MVP – Minimal Viable Product- Celem MVP jest zbudowanie produktu który pozwoli nam na dalsze uczenie się od klientów.MVP powinien zawierać tylko te funkcjonalności które są konieczne do rozwiązania zdefiniowanych problemówJak określić MVP?Proces wyboru funkcjonalności do MVP:Zaczynamy od pustego produktu

96. Skupiamy się na problemie #1 określonym przez klientów jako ‚must-have’

97. Ignorujemy rzeczy określone jako dodatkowe

98. Powtarzamy proces dla problemów #2 i #3Funkcjonalności zawarte w MVP powinny pozwolić nam na pobieranie opłat od klientów (zmaksymalizowanie nauki).

99. Testowanie MVPMając stworzony MVP powinniśmy odbyć spotkania z klientami pozwalającymi nam zweryfikować stworzone rozwiązanie

100. Celem spotkań jest sprawdzenie w jaki sposób klienci postrzegają nasze rozwiązanie (czy według nich rozwiązują ich problemy)

101. Dodatkowo ważne jest sprawdzenie czy klienci są w stanie wykonać podstawowe czynności bez problemów Przykłady hipotez dla MVPUVP:Landing Page zachęci klientów do zapoznania się z cennikiemRozwiązanie:Klienci będą potrafili przejść przez podstawy proces w programie (zarejestrowanie, pobranie aplikacji, udostępnienie danych, udostępnie pliku publicznie, zaproszenie nowej osoby do katalogu)Cena:Klienci będą chcieli płacić 20 USD miesięcznie za 50GB kontoSchemat wywiadu:

102. Skupiamy się na earlyadopters

103. Ćwiczenie: przygotowanie hipotez dotyczących MVP (15 minut)Dyskusja (15 minut)

104. W jaki sposób mierzyć dopasowanie produktu do rynku?

105. Nasz celCelem po uruchomieniu produktu jest dopasowanie produktu do rynku i klientówKluczowe procesy: aktywacja i cykliczność wykorzystania

106. Dopasowanie produktu poprzez rozwój istniejących funkcjonalności i dodawanie brakujących (aż do osiągnięcia założonej skuteczności)Proces aktywacji klienta

107. Wskaźniki

108. Proces rozwoju produktu

109. Dodajemy mało nowych funkcjonalnościNie ulegamy presji ze strony klientów

110. Staramy się stosować regułę 80/20

111. 80% czasu poświęcamy na dopracowywanie obecnych funkcjonalności

112. 20% czasu poświęcamy na dodawanie nowych funkcjonalności

113. Pamiętamy o tym że każda funkcjonalność to:

114. Koszty – nie tylko programistyczne (dokumentacja, testy)

115. Komplikowanie całego rozwiązania

116. Możliwość wprowadzenia zamieszania wśród obecnych użytkowników

117. Każda wprowadzona zmiana powinna być starannie mierzona przez wskaźniki, czy jest zmianą pozytywną, czy negatywnąSkupiamy się na informacji zwrotnejPamiętamy o tym, że cały czas się uczymy!

118. Cały czas organizujemy spotkania z klientami

119. Zbieramy feedback od klientów (formularz kontaktowy, email, telefon)

120. Bacznie przyglądamy się wskaźnikom – jeżeli np. proces rejestracji rozpoczyna 100 osób, a kończy 10, to powinniśmy mieć maile tych 90, którzy procesu nie dokończyli i wyjaśniamy co jest przyczyną – czy na przykład nie jest to głupi błąd, który denerwuje?Cały czas liczy się prostota użytkowaniaJeżeli ułatwimy korzystanie o 10% - rynek zwiększy się o 50% (wg. ludzi tworzących dropboxa)Ułatwiamy zbieranie informacji zwrotnejJeżeli ułatwimy korzystanie o 10% - rynek zwiększy się o 50% (wg. ludzi tworzących dropboxa)Jak ocenić dopasowanie produktu?Test Sean’a Ellisa:Jakbyś się czuł, gdybyś nie mógł dalej używać tego produktu:Bardzo rozczarowanyTrochę rozczarowanyBez znaczenia (nie jest aż tak pomocny)Nie wykorzystuje już tego produktu.40% > dla odpowiedzi A – product/market FitKryteria:Klienci chca płacić za nasz produktKoszt dotarcia do klienta jest niższy niż cena która klient płaci za produktRynek na nasz produkt jest na tyle duży, że pozwala nam prowadzić biznes

121. Co dalej ?Cel: Zwiększenie ilości nowych użytkowników

122. Jak to zrobić ?Zacząć skalować produkt / usługę – ale inteligentnie ;-)Dropbox – problem z Adwords (za duży koszt pozyskania jednego klienta) , ale sukces dzięki poleceniom między użytkownikamiKoniecznie trzeba wiedzieć kto jest typowym użytkownikiem:Metod jest sporo – wszystko zależy od produktu/usługi

123. Dyskusja ;-)

124. Dziękujemy.Książki:„Four Steps to Epiphany” Steve Blank

125. „Running Lean” Ash Maruya

126. „Business Model Generation” Alexander Osterwalder, Yves PigneurBlogi:http://www.startuplessonslearned.com/

127. http://venturehacks.com/

128. http://www.ashmaurya.com/

129. http://steveblank.com/

Lean Canvas - Biznes plan na jednej kartce papieru

More Related Content

Viewers also liked (20)

Similar to Lean Canvas - Biznes plan na jednej kartce papieru (20)

Lean Canvas - Biznes plan na jednej kartce papieru

Editor's Notes