Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, HAY

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan luận văn: “Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh của công ty cổ phần VIWASEEN 6” là công trình nghiên cứu khoa
học độc lập của tôi. Các số liệu được đưa ra trong luận văn là trung thực và có
nguồn gốc rõ ràng.
Hà Nội, ngày 19 tháng 11 năm 2013
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Cồ Thị Mai

LỜI CẢM ƠN
Trong quá trình nghiên cứu và làm luận văn thạc sĩ em đã nhận được sự giúp
đỡ nhiệt tình, sự động viên sâu sắc của nhiều cá nhân, cơ quan và nhà trường; em
xin chân thành cảm ơn các cá nhân, cơ quan và nhà trường đã tạo điều kiện cho em
hoàn thành luận văn này.
Trước hết em xin bày tỏ lòng biết ơn sâu sắc nhất đến Cô giáo PGS.TS. Ngô
Thị Thanh Vân, người thầy đã trực tiếp hướng dẫn và giúp đỡ em trong quá trình
nghiên cứu và hoàn thành luận văn này.
Em xin chân thành cảm ơn Ban giám hiệu trường Đại học Thủy lợi, Phòng
Đào tạo đại học và Sau đại học, Ban chủ nhiệm Khoa Kinh tế và Quản lý cùng các
thầy cô giáo khoa Kinh tế và Quản lý, Các anh, chị trong Công ty Cổ phần
VIWASEEN 6, Lãnh đạo và các đồng nghiệp trong Công ty Cổ phần Nhà Việt đã
động viên, tạo mọi điều kiện giúp đỡ em về mọi mặt trong quá trình nghiên cứu và
hoàn thành luận văn tốt nghiệp.
Em xin chân thành cảm ơn những người thân và bạn bè đã chia sẻ cùng em
những khó khăn, động viên và giúp đỡ cho em nghiên cứu và hoàn thành đồ án này.
Xin trân trọng cảm ơn!
Hà Nội, ngày 19 tháng 11 năm 2013
TÁC GIẢ LUẬN VĂN
Cồ Thị Mai

DANH MỤC BẢNG
Bảng 2.1. Tổng số lao động của Công ty trong những năm gần..............................31
Bảng 2.2. Bảng báo cáo tài chính trong 5 năm 2009-2013.....................................32
Bảng 2.3. Tổng số vốn đầu tư từ năm 2009-20013..................................................35
Bảng 2.4. Cơ cấu vốn đầu tư....................................................................................37
Bảng 2.5. Cán bộ quản lý và chuyên môn kỹ thuật .................................................39
Bảng 2.6. Cơ cấu công nhân kỹ thuật phân theo cấp bậc thợ ..................................40
Bảng 2.7. Bảng số liệu năng lực nguồn nhân lực.....................................................40
Bảng 2.8. Thống kê thiết bị thi công........................................................................42
Bảng 2.9. Tình hình thực hiện đầu tư phát triển năm 2009-2013............................49

DANH MỤC HÌNH VẼ
Hình 1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý...................................................................27
Hình 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty..........................................................41

DANH MỤC TỪ VIẾT TẮT
1. DN: Doanh nghiệp
2. XHCN: Xã hội chủ nghĩa
3. TBCN: Tư bản chủ nghĩa
4. WTO: Tổ chức thương mại thế giới
5. DNVVN: Doanh nghiệp vừa và nhỏ
6. DNNN: Doanh nghiệp nhà nước
7. TP: Thành phố
8. KCN: Khu công nghiệp
9. TCVN: Tiêu chuẩn Việt Nam
10. CN: Công nghiệp
11. HĐQT: Hội đồng quản trị
12. GDP: Tổng sản phẩm quốc nội
13. CPI: Chỉ số giá tiêu dùng

MỤC LỤC
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP ..........................................................................................1
1.1. CẠNH TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP .............................................................................1
1.1.1. Khái niệm và phân loại cạnh tranh...................................................................1
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh ....................................................................................1
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh......................................................................................3
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh ......................................................................................6
1.1.3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp.......................................................8
1.1.3.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm..........................................................8
1.1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả..................................................................................9
1.1.3.3. Cạnh tranh bằng sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ...................................10
1.1.3.4. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối ..........................................................10
1.1.3.5. Cạnh tranh bằng chính sách marketing.......................................................11
1.1.4. Khái niệm và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .12
1.1.4.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp .................................12
1.1.4.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp ............13
1.2. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP ...................................................................................................................15
1.2.1. Thương hiệu và thị phần của doanh nghiệp...................................................15
1.2.1.1. Thương hiệu của doanh nghiệp...................................................................15
1.2.1.2. Thị phần ......................................................................................................15
1.2.2. Chi phí sản xuất..............................................................................................16
1.2.3. Tỷ suất lợi nhuận............................................................................................16
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP....................................................................................................17
1.3.1. Các nhân tố bên trong ....................................................................................17
1.3.1.1. Năng lực về tài chính ..................................................................................17
1.3.1.2. Nguồn nhân lực...........................................................................................18
1.3.1.3. Hoạt động marketing..................................................................................18

1.3.1.4. Trình độ công nghệ .....................................................................................18
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài....................................................................................19
1.3.2.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô ....................................................................19
2.3.2. Các nhân tố môi trường vi mô .......................................................................20
1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC TRONG VIỆC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP ...................21
KẾT LUẬN CHƯƠNG I .........................................................................................23
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VIWASEEN 6......................................................................................24
2.1. CÔNG TY CỔ PHẦN VIWASEEN 6 VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG
ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY ............................................24
2.1.1. Khái quát về công ty Cổ phần VIWASEEN 6...............................................24
2.1.1.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của Công ty ....................................24
2.1.1.2. Đặc điểm về lao động của Công ty .............................................................30
2.1.1.3. Đặc điểm về tài chính của Công ty Cổ phần VIWASEEN 6......................32
2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
VIWASEEN 6..........................................................................................................33
2.1.2.1. Vốn và nguồn vốn .......................................................................................33
2.1.2.2. Nguồn nhân lực..........................................................................................38
2.1.2.3. Trình độ công nghệ .....................................................................................41
2.1.3. Các nhân tố bên ngoài....................................................................................43
2.1.3.1. Tỷ suất kỳ vọng...........................................................................................43
2.1.3.2. Lãi suất........................................................................................................44
2.1.3.3. Các đối thủ cạnh tranh.................................................................................44
2.2. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIWASEEN 6..........................................................................................................45
2.2.1. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của công ty.................................................45
2.2.1.1. Chất lượng sản phẩm...................................................................................45
2.2.1.2. Giá cả ..........................................................................................................47
2.2.1.3. Hệ thống phân phối .....................................................................................48

2.2.2. Những kết quả đã đạt được trong cạnh tranh của công ty cổ phần
VIWASEEN 6..........................................................................................................49
2.2.3. Đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần VIWASEEN
6................................................................................................................................51
2.2.3.1. Những điểm mạnh trong năng lực cạnh tranh của công ty.........................51
2.2.3.2. Những hạn chế, nguyên nhân và vấn đề đặt ra ...........................................52
KẾT LUẬN CHƯƠNG II........................................................................................55
CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIWASEEN 6 ..................56
3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHU CẦU
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIWASEEN 6..........................................................................................................56
3.1.1. Bối cảnh hiện nay và nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.....56
3.1.2. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và định hướng giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty ........................................................................61
3.2. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH
THỨC CỦA CÔNG TY...........................................................................................63
3.2.1. Phương pháp phân tích..................................................................................63
3.2.2. Phương pháp mô hình SWOT........................................................................66
3.3. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIWASEEN 6 ...........................................................70
3.3.1. Nâng cao năng lực tài chính...........................................................................70
3.3.2. Nâng cao chất lượng lao động........................................................................74
3.3.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý và các bộ phận phòng ban.....................76
3.3.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm ......................................................................79
3.3.5. Nâng cao uy tín và phát triển thương hiệu.....................................................81
3.3.6. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu................................................82
KẾT LUẬN CHƯƠNG III.......................................................................................86
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ ...............................................................................87
TÀI LIỆU THAM KHẢO .....................................................................................90

MỞ ĐẦU
I. TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
Trong quá trình hội nhập vào nền kinh tế thế giới, Việt Nam đang tích cực
chuẩn bị hành trang cho mình để đón nhận những cơ hội và thách thức do mở cửa
mang lại. Với việc thực hiện các cam kết song phương và đa phương, hướng tới gia
nhập WTO, một nhân tố đảm bảo cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp
cũng như sự phát triển của nền kinh tế, đó là nâng cao năng lực cạnh tranh bởi cạnh
tranh là đặc trưng vốn có của kinh tế thị trường và trong điều kiện hội nhập thì cạnh
tranh ngày càng trở nên gay gắt. Doanh nghiệp nào có sự chuẩn bị tốt về năng lực
cạnh tranh sẽ nắm được quyền chủ động trên thị trường.
Công ty Cổ phần VIWASEEN 6 là một công ty hoạt động trong lĩnh vực sản
xuất công nghiệp trong đó bao gồm sản xuất kinh doanh nước sinh hoạt, nước
khoáng, vật liệu xây dựng, xây dựng cơ sở hạ tầng.., hội nhập WTO đặt ra những
yêu cầu rất lớn về xây dựng cơ sở hạ tầng vật chất kỹ thuật, điều này mở ra cho
công ty những cơ hội lớn, những thị trường lớn, song cũng chính vì điều này mà
xuất hiện ngày càng nhiều các công ty muốn gia nhập thị trường này và còn những
công ty nước ngoài với sự bình đẳng trong các chính sách của nhà nước và với năng
lực tài chính mạnh mẽ cũng tham gia, làm cho miếng bánh thị phần bị chia nhỏ, sự
canh tranh cũng vì thế mà trở nên khốc liệt hơn. Chính vì lý do đó công ty muốn tồn
tại và phát triển thì phải luôn khẳng định được vị thế của mình trên thị trường và
luôn chiến thắng trong các cuộc cạnh tranh đó.Vấn đề nâng cao năng lực cạnh tranh
để phát triển đã trở thành mối quan tâm hàng đầu, là vấn đề rất cấp thiết của công
ty. Trên tinh thần đó tác giả chọn vấn đề “Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần VIWASEEN 6” làm đề tài nghiên
cứu của mình.
II. ĐỐI TƯỢNG VÀ PHẠM VI NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
- Đối tượng nghiên cứu: Luận văn tập trung nghiên cứu năng lực cạnh tranh
của công ty Cổ phần VIWASEEN 6.
- Phạm vi nghiên cứu: Lĩnh vực hoạt động của Công ty khá rộng gồm sản

xuất kinh doanh nước sinh hoạt, nước khoáng, vật liệu xây dựng, thiết bị và phụ
tùng chuyên ngành cấp thoát nước, xây dựng các công trình cơ sở hạ tầng... Trong
phạm vi đề tài này, luận văn đi sâu nghiên cứu lĩnh vực kinh doanh chủ yếu của
Công ty sản xuất kinh doanh nước sạch, nước khoáng, vật liệu xây dựng, thiết bị và
phụ tùng chuyên ngành cấp thoát nước, thi công các công trình cơ sở hạ tầng. Luận
văn chỉ giới hạn nghiên cứu những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty Cổ phần VIWASEEN 6.
III. MỤC ĐÍCH CỦA ĐỀ TÀI
- Phân tích thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty từ đó rút ra những
điểm mạnh, điểm yếu của công ty.
- Phân tích môi trường kinh doanh, các chính sách kinh tế của nhà nước để
tìm ra những cơ hội và thách thức đối với công ty.
- Đề ra định hướng và các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty.
IV. CÁCH TIẾP CẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU ĐỀ TÀI
Các phương pháp nghiên cứu:
- Phương pháp phân tích
- Phương pháp mô hình
- Phương pháp thống kê: Thu thập, tổng hợp số liệu.
- Phương pháp khảo sát: làm rõ những vướng mắc, tồn tại trong công ty
V. Ý NGHĨA KHOA HỌC VÀ THỰC TIỄN CỦA ĐỀ TÀI
Tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp nói chung và của công ty Cổ
phần VIWASEEN 6 nói riêng là vấn đề được quốc gia đặt lên hàng đầu khi nền
kinh tế ngày càng bị ảnh hưởng sâu sắc bởi tiến trình hội nhập, tăng khả năng cạnh
tranh là con đường dẫn tới thành công của bất kỳ doanh nghiệp nào. Chính vì vậy
đề tài “ Nghiên cứu đề xuất các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Cổ phần VIWASEEN 6” được thực hiện là có ý nghĩa khoa học và thực tiễn cao.
VI. KẾT QUẢ DỰ KIẾN ĐẠT ĐƯỢC
Về lý luận: Khái quát những vấn đề lý luận cơ bản về cạnh tranh trong kinh
tế thị trường và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Trên cơ sở đó chỉ ra cách

thức vận dụng các lý luận về cạnh tranh để nâng cao năng lực cạnh tranh cho doanh
nghiệp.
Về thực tiễn:
- Khái quát một số bài học kinh nghiệm về nâng cao năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp từ đó chỉ ra những vấn đề cần quan tâm khi xây dựng chiến lược
cạnh tranh cho doanh nghiệp.
- Trên cơ sở phân tích thực trạng, luận văn cho thấy một bức tranh toàn cảnh về
năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần VIWASEEN 6, điểm mạnh, điểm yếu và
nguyên nhân của thực trạng đó. Từ đó thấy được cơ hội và thách thức của công ty
- Phân tích mô hình từ đó đề xuất một số biện pháp chủ yếu nhằm nâng cao
năng lực cạnh tranh cho công ty.
VII. NỘI DUNG NGHIÊN CỨU CỦA LUẬN VĂN
Để đạt được mục tiêu đề ra, đề tài dự kiến thực hiện các nội dung nghiên cứu
sau đây:
Chương I: Những vấn đề cơ bản về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Chương II : Thực trạng năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
VIWASEEN 6
Chương III: Những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh
của Công ty Cổ phần VIWASEEN 6

1
CHƯƠNG I: NHỮNG VẤN ĐỀ CƠ BẢN VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA DOANH NGHIỆP
1.1. CẠNH TRANH VÀ SỰ CẦN THIẾT NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
1.1.1. Khái niệm và phân loại cạnh tranh
1.1.1.1. Khái niệm cạnh tranh
Trong quá trình tồn tại và phát triển của mỗi sự vật, hiện tượng đều chứa
đựng mối quan hệ biện chứng, chúng tác động qua lại lẫn nhau, làm nền tảng cho sự
phát triển của nhau, đồng thời cũng phủ định, đấu tranh loại trừ lẫn nhau để đảm
bảo cho sự tồn tại của bản thân. Quá trình đó đòi hỏi mỗi sự vật hiện tượng đều phải
tự bảo vệ và hoàn thiện chính mình. Vì thế khái niệm cạnh tranh tồn tại trong quá
trình đó. Cùng với sự phát triển của lịch sử kinh tế, nó đã được khám phá, duy trì và
phát triển thành lý luận.
Trong giai đoạn phát triển nền kinh tế thị trường, mở cửa hội nhập sâu vào
nền kinh tế khu vực và thế giới, hầu hết tất cả các Quốc gia đều thừa nhận trong mọi
hoạt động đều phải có cạnh tranh, cạnh tranh không những là môi trường, động lực
của sự phát triển nói chung, thúc đẩy sản xuất kinh doanh phát triển, tăng hiệu quả
của các doanh nghiệp nói riêng mà còn là yếu tố quan trọng làm lành mạnh hóa các
quan hệ xã hội khi Nhà nước đảm bảo sự bình đẳng trước pháp luật của chủ thể
thuộc mọi thành phần kinh tế.
Nhu cầu của con người luôn luôn thay đổi và ngày càng nâng cao hơn cả về
số lượng và chất lượng, trong khi các yếu tố để thõa mãn nhu cấu đó trong thế gới
khách quan không phải là vô hạn, là vĩnh cữu mà là hữu hạn, thậm chí đang dần bị
thu hẹp. Để có thể tồn tại và phát triển, phải cạnh tranh và chỉ cạnh tranh. Vậy cạnh
tranh là gì?
Khái niệm cạnh tranh không phải là một khái niệm mới mẻ mà từ rất lâu đã
được học giả của nhiều trường phái kinh tế khác nhau quan tâm. Người đầu tiên đưa
ra lý thuyết tương đối hoàn chỉnh về cạnh tranh là Adam Smith, một nhà kinh tế học
thuộc trường phái kinh tế học tư sản cổ điển. Adam Smith chủ trương “tự do cạnh

2
tranh” dựa trên ý tưởng về vai trò của “bàn tay vô hình” qua sự điều chỉnh biến
động của giá cả thị trường và được thể hiện rõ nét qua mô hình cạnh tranh hoàn hảo.
Vào những thập niên 20, 30 của thế kỷ XX, khi các nhà kinh tế nhận ra rằng,
không thể tồn tại các nhân tố của cạnh tranh hoàn hảo trên thực tế và lý thuyết
“cạnh tranh không hoàn hảo”, “cạnh tranh có tính độc quyền” ra đời. Tới đầu những
năm 1940, lý thuyết “cạnh tranh hiệu quả” đã được xây dựng trên luận điểm nổi
tiếng của nhà kinh tế học Mỹ, John Maurise Clack. Cơ sở của luận điểm này là:
người ta có thể sửa chữa khuyết tật của những nhân tố không hoàn hảo khác. Lý
thuyết cạnh tranh này của J.M.Clack, được xây dựng trên một số luận điểm của
Schumpeter – nhà kinh tế học người Áo: Cạnh tranh bằng sản phẩm mới, bằng kỹ
thuật mới, bằng nguồn cung ứng mới và bằng hình thức tổ chức mới. Còn C.Mác,
mặc dù không có lý thuyết cạnh tranh riêng, nhưng lý luận cạnh tranh của ông giữ
vai trò độc lập quan trọng trong quá trình hình thành và phát triển lý luận cạnh
tranh. Ông cho rằng: Cạnh tranh tư bản chủ nghĩa là sự ganh đua, đấu tranh gay gắt
giữa các nhà tư bản nhằm giành giật những điều kiện tốt nhất trong sản xuất và tiêu
thụ nhằm thu lợi nhuận siêu ngạch.
Ngày nay, một số nhà khoa học Việt Nam đã đề cập đến cạnh tranh và cho
rằng: “Thực chất của vấn đề cạnh tranh là vấn đề giành giật lợi thế về giá cả hàng
hóa, dịch vụ và đó là con đường, là phương thức để giành lấy lợi nhuận cao cho các
chủ thể kinh tế”. Khái niệm này đã chỉ rõ giá cả là công cụ quan trọng, không thể
thiếu của cạnh tranh – dù là cạnh tranh ở dạng thức nào. Nó cũng chỉ ra mục đích
cuối cùng của bất kỳ hành vi cạnh tranh nào cũng là việc tối đa hóa lợi nhuận.
Theo từ điển Bách khoa Việt Nam, “Cạnh tranh là hoạt động tranh đua giữa
những người sản xuất hàng hóa, giữa các thương nhân, giữa các nhà kinh doanh
trong nền kinh tế thị trường, chi phối bởi quan hệ cung cầu, nhằm giành các điều
kiện sản xuất, tiêu thụ và thị trường có lợi nhất”.
Trên góc độ đối tượng kinh tế chính trị: “Cạnh tranh là quá trình kinh tế mà ở
đó các chủ thể kinh tế ganh đua nhau, tìm mọi biện pháp cả nghệ thuật lẫn thủ đoạn
để đạt được mục tiêu kinh tế của mình, thông thường là nhằm chiếm lĩnh thị trường,

3
giành lấy khách hàng cũng như các điều kiện sản xuất, tiêu thụ hàng hóa có lợi
nhất”.
Từ các quan niệm về cạnh tranh nêu trên, có thể thấy rằng: Để xác định khái
niệm cạnh tranh trước hết phải xác định góc độ của người nghiên cứu cạnh tranh,
tránh đưa ra các khái niệm quá chung chung, ít ý nghĩa thực tiễn. Sau nữa, khái
niệm ít nhất phải chỉ ra được chủ thể cạnh tranh, tính chất, phương thức và mức độ
của quá trình cạnh tranh. Tuy có nhiều quan điểm khác nhau về cạnh tranh, nhưng
về cơ bản đều thống nhất cho rằng: “Cạnh tranh là một quá trình chạy đua kinh tế
liên tục không có điểm đến của các chủ thể kinh tế, trong quá trình đó, các chủ thể
kinh tế sử dụng mọi biện pháp, cả nghệ thuật và thủ đoạn, để giành ưu thế trên cùng
một loại tài nguyên, sản phẩm hoặc cùng một loại khách hàng nhằm thu lợi nhuận
tối đa”.
Sự ra đời và phát triển của cạnh tranh là một quy luật tất yếu của nền kinh tế
thị trường mà tất cả các chủ thể tham gia vào nền kinh tế đều phải tuân theo quy
luật đó.
1.1.1.2. Phân loại cạnh tranh
a. Căn cứ vào chủ thể tham gia thị trường
 Cạnh tranh giữa người bán với người mua
Là cuộc cạnh tranh theo quy luật mua rẻ bán đắt, cả hai bên đều muốn tối đa
hóa lợi ích của mình. Người bán muốn bán với giá cao nhất để tối đa hóa lợi nhuận
còn người mua muốn mua với giá thấp nhất nhưng vẫn đảm bảo chất lượng. Và
mức giá cuối cùng vẫn là sự thỏa thuận giữa hai bên sao cho hài hòa lợi ích cho cả
hai bên như câu nói “ thuận mua vừa bán”.
 Cạnh tranh giữa người mua và người mua
Như câu nói: “ Trăm người bán vạn người mua”. Trên thị trường lúc này
cung về hàng hóa, dịch vụ nhỏ hơn lượng cầu về hàng hoá, dịch vụ của thị trường.
Khi đó hàng hóa khan hiếm, người tiêu dùng để thỏa mãn nhu cầu của mình họ sẽ
sẵn sàng mua với mức giá cao hơn giá trị thực của hàng hóa đó. Tất yếu của quá
trình này là giá cả hàng hóa sẽ tăng lên người mua bị thiệt thòi về giá cả và chất

4
lượng còn người bán thì thu được lợi nhuận lớn hơn. Đây là hình thức cạnh tranh
chủ yếu tồn tại trong nền kinh tế bao cấp và xảy ra ở một số nơi diễn ra hoạt động
bán đấu giá một loại hàng hóa nào đó.
 Cạnh tranh giữa người bán với người bán
Đây là hình thức cạnh tranh gay go và quyết liệt nhất khi mà trong nền kinh
tế thị trường sức cung lớn hơn sức cầu rất nhiều. Địa vị của người tiêu dùng đã thay
đổi. Họ trở thành “ Thượng đế” và là người quyết định sự tồn tại của doanh nghiệp.
Bởi chỉ khi doanh nghiệp có khách hàng thì mới bán được sản phẩm  thu được lợi
nhuận  tái sản xuất mở rộng. Đặc biệt đời sống ngày một nâng cao thì nhu cầu về
hàng hóa cũng nâng lên. Sản phẩm muốn bán được phải đảm bảo vấn đề chất lượng
và an toàn cho sức khỏe. Do vậy, người bán luôn phải ganh đua để giành lợi thế về
phía mình.
b. Căn cứ vào tính chất và mức độ cạnh tranh
 Thị trường cạnh tranh hoàn hảo
Cạnh tranh hoàn hảo là tình trạng cạnh tranh trong đó giá cả của một loại
hàng hóa là không đổi trong toàn bộ các địa danh của thị trường, bởi vì có nhiều
người mua và người bán, họ có thông tin đầy đủ về các điều kiện của thị trường.
Trong thị trường cạnh tranh hoàn hảo, các yếu tố sản xuất được tự do luân chuyển từ
ngành này sang ngành khác, chi phí vận tải không đề cập tới nên coi như bằng không.
Cạnh tranh hoàn hảo muốn tồn tại phải thỏa mãn 4 đặc điểm sau:
- Có rất nhiều chủ thể tham gia trên thị trường. Không ai có đủ sức mạnh để
chi phối thị trường.
- Thông tin trên thị trường là minh bạch và kịp thời
- Mức giá do thị trường xác định dựa trên quy luật cung - cầu
- Rào cản gia nhập cũng như rút khỏi thị trường là rất nhỏ
Đây là thị trường ít gặp trong thực tế mà chỉ tồn tại trên lý thuyết kinh tế.
 Thị trường cạnh tranh không hoàn hảo
Là thị trường mà phần lớn sản phẩm không đồng nhất với nhau. Mỗi một loại
sản phẩm mang một nhãn hiệu và đặc tính khác nhau dù xem xét về chất lượng thì

5
sự khác biệt giữa các sản phẩm là không đáng kể nhưng mức giá mặc định cao hơn
rất nhiều. Hình thức thị trường này phổ biến trên thực tế ở đó doanh nghiệp nào có
đủ sức mạnh có thể chi phối được giá cả của sản phẩm thông qua hình thức quảng
cáo, khuyến mãi, các dịch vụ trong và sau bán hàng.
 Thị trường cạnh tranh độc quyền
Là thị trường mà ở đó một hoặc một số chủ thể có ảnh hưởng lớn, có thể ép
các đối tác của mình phải bán hoặc mua sản phẩm của mình với mức giá mà họ đưa ra
sao cho thu được lợi nhuận nhiều nhất. Có hai loại cạnh tranh độc quyền là độc quyền
mua và độc quyền bán. Người mua nào có tiềm lực về kinh tế thì đưa ra mức giá mà
đối thủ cạnh tranh không thể chấp nhận được. Còn độc quyền bán là trên thị trường có
nhiều người mua và ít người bán. Lúc này người bán có thể tăng giá theo ý muốn của
mình buộc người mua chấp nhận. Trên thực tế có tình trạng độc quyền xảy ra nếu
không có sản phẩm thay thế, tạo ra sản phẩm độc quyền hoặc những người độc quyền
liên kết gây tổn hại cho người tiêu dùng. Vì vậy, Nhà nước phải ban hành đạo luật
chống độc quyền đem lại một môi trường lành mạnh cho nền kinh tế.
c. Căn cứ vào phạm vi kinh tế.
 Cạnh tranh trong nội bộ ngành
Là cuộc cạnh tranh giữa các doanh nghiệp trong cùng một ngành, sản xuất và
tiêu dùng cùng một chủng loại sản phẩm. Trong cuộc cạnh tranh này thì có sự thôn
tính lẫn nhau, các doanh nghiệp phải áp dụng mọi biện pháp để thu được lợi nhuận
như cải tiến kỹ thuật, nâng cao năng suất lao động, giảm chi phí cá biệt của hàng
hóa nhằm thu được lợi nhuận siêu ngạch. Kết quả là trình độ sản xuất ngày càng
phát triển, các doanh nghiệp không có khả năng sẽ bị thu hẹp, thậm chí còn có thể
bị phá sản.
 Cạnh tranh giữa các ngành
Là cạnh tranh giữa các ngành kinh tế khác nhau nhằm đạt được lợi nhuận cao
nhất, là cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hay đồng minh các doanh nghiệp của một
ngành khác. Như vậy, giữa các ngành kinh tế do điều kiện kỹ thuật và các điều kiện
khác như môi trường kinh doanh, thu nhập khu vực, nhu cầu và thị hiếu khác nhau

6
nên cùng một lượng vốn đầu tư vào ngành này có thể mang lại tỷ suất lợi nhuận cao
hơn các ngành khác. Điều đó dẫn tới tình trạng nhiều người sản xuất kinh doanh ở
những lĩnh vực có tỷ suất lợi nhuận thấp có xu hướng chuyển dịch sang sản xuất
kinh doanh ở những ngành có tỷ suất lợi nhuận cao. Đó chính là biện pháp để thực
hiện cạnh tranh giữa các ngành. Kết quả là những ngành trước kia có tỷ suất lợi
nhuận cao sẽ thu hút các nguồn lực, quy mô sản xuất tăng. Do đó cung vượt quá cầu
làm cho giá cả hàng hóa có xu hướng giảm xuống, làm tỷ suất lợi nhuận giảm.
Ngược lại những ngành trước đây có tỷ suất lợi nhuận thấp khiến cho một số nhà
đầu tư rút vốn chuyển sang lĩnh vực khác làm cho quy mô sản xuất của ngành này
giảm, dẫn tới cung nhỏ hơn cầu, làm cho giá cả hàng hóa tăng và tỷ suất lợi nhuận
tăng.
1.1.2. Vai trò của cạnh tranh
a) Vai trò của cạnh tranh đối với nền kinh tế quốc dân:
Cạnh tranh là động lực phát triển kinh tế nâng cao năng suất lao động xã hội.
Một nền kinh tế mạnh là nền kinh tế mà các tế bào của nó là các doanh nghiệp phát
triển có khả năng cạnh tranh cao. Tuy nhiên ở đây cạnh tranh phải là cạnh tranh
hoàn hảo, cạnh tranh lành mạnh, các doanh nghiệp cạnh tranh nhau để cùng phát
triển, cùng đi lên thì mới làm cho nền kinh tế phát triển bền vững. Còn cạnh tranh
độc quyền sẽ ảnh hưởng không tốt đến nền kinh tế, nó tạo ra môi trường kinh doanh
không bình đẳng dẫn đến mâu thuẫn về quyền lợi và lợi ích kinh tế trong xã hội,
làm cho nền kinh tế không ổn định. Vì vậy, Chính phủ cần ban hành lệnh chống độc
quyền trong cạnh tranh, trong kinh doanh để tạo môi trường cạnh tranh lành mạnh.
Cạnh tranh hoàn hảo sẽ đào thải các doanh nghiệp làm ăn không hiệu quả. Do đó
buộc các doanh nghiệp phải lựa chọn phương án kinh doanh có chi phí thấp nhất,
mang lại hiệu quả kinh tế cao nhất. Như vậy cạnh tranh tạo ra sự đổi mới mang lại
sự tăng trưởng kinh tế.
b) Vai trò của cạnh tranh đối với người tiêu dùng:
Trên thị trường cạnh tranh giữa các doanh nghiệp càng diễn ra gay gắt thì
người được lợi nhất là khách hàng. Khi có cạnh tranh thì người tiêu dùng không

7
phải chịu một sức ép nào mà còn được hưởng những thành quả do cạnh tranh mang
lại như: chất lượng sản phẩm tốt hơn, giá bán thấp hơn, chất lượng phục vụ cao
hơn... Đồng thời khách hàng cũng tác động trở lại đối với cạnh tranh bằng những
yêu cầu về chất lượng hàng hoá, về giá cả, về chất lượng phục vụ... Khi đòi hỏi của
người tiêu dùng càng cao làm cho cạnh tranh giữa các doanh nghiệp ngày càng gay
gắt hơn để giành được nhiều khách hàng hơn.
c) Vai trò của cạnh tranh đối với doanh nghiệp:
Cạnh tranh là điều bất khả kháng đối với mỗi doanh nghiệp trong nền kinh tế
thị trường. Cạnh tranh có thể được coi là cuộc chạy đua khốc liệt mà các doanh
nghiệp không thể tránh khỏi mà phải tìm mọi cách vươn nên để chiếm ưu thế và
chiến thắng. Cạnh tranh buộc các doanh nghiệp luôn tìm cách nâng cao chất lượng
sản phẩm, dịch vụ, thay đổi kiểu dáng mẫu mã đáp ứng nhu cầu của khách hàng.
Cạnh tranh khuyến khích các doanh nghiệp áp dụng các công nghệ mới, hiện đại ,
tạo sức ép buộc các doanh nghiệp phải sử dụng có hiệu quả các nguồn lực của mình
để giảm giá thành, nâng cao chất lượng, cải tiến mẫu mã, tạo ra các sản phẩm mới
khác biệt có sức cạnh tranh cao.
Cạnh tranh khốc liệt sẽ làm cho doanh nghiệp thể hiện được khả năng “ bản
lĩnh” của mình trong quá trình kinh doanh. Nó sẽ làm cho doanh nghiệp càng vững
mạnh và phát triển hơn nếu nó chịu được áp lực cạnh tranh trên thị trường.
Chính sự tồn tại khách quan và sự ảnh hưởng của cạnh tranh đối với nền kinh tế
nói chung và đến từng doanh nghiệp nói riêng nên việc nâng cao khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp là một đòi hỏi tất yếu khách quan trong nền kinh tế thị
trường.
Cạnh tranh là qui luật khách quan của kinh tế thị trường, mà kinh tế thị
trường là kinh tế TBCN. Kinh tế thị trường là sự phát triển tất yếu và Việt Nam
đang xây dựng một nền kinh tế hàng hoá nhiều thành phần theo định hướng XHCN
có sự quản lý vĩ mô của nhà nước, lấy thành phần kinh tế nhà nước làm chủ đạo. Dù
ở bất kỳ thành phần kinh tế nào thì các doanh nghiệp cũng phải vận hành theo qui
luật khách quan của nền kinh tế thị trường. Nếu doanh nghiệp nằm ngoài quy luật

8
vận động đó thì tất yếu sẽ bị loại bỏ, không thể tồn tại. Chính vì vậy chấp nhận cạnh
tranh và tìm cách để nâng cao khả năng cạnh tranh của mình chính là doanh nghiệp
đang tìm con đường sống cho mình.
1.1.3. Các công cụ cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.3.1. Cạnh tranh bằng chất lượng sản phẩm
Chất lượng sản phẩm là tổng thể các chỉ tiêu, những thuộc tính của sản phẩm
thể hiện mức độ thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù
hợp với công dụng lợi ích của sản phẩm. Nếu như trước kia giá cả được coi là quan
trọng nhất trong cạnh tranh thì ngày nay nó phải nhường chỗ cho tiêu chuẩn chất
lượng sản phẩm. khi có cùng một loại sản phẩm, Chất lượng sản phẩm nào tốt hơn,
đáp ứng và thõa mãn nhu cầu của người tiêu dùng thì họ sẵn sàng mua với mức giá
cao hơn. Nhất là trong nền kinh tế thị trường cùng với sự phát triển của sản xuất,
thu nhập của người lao động ngày càng nang cao, họ có đủ điều kiện để thõa mãn
nhu cầu của mình, cái mà họ cần là chất lượng và lợi ích sản phẩm đem lại. Nếu nói
rằng giá cả là yếu tố khách hàng không cần quan tâm đến là hoàn toàn sai bởi giá cả
là một trong những yếu tố quan trọng để khách hàng tiêu dùng cho phù hợp với mức
thu nhập của mình. Điều mong muốn của khách hàng và bất cứ ai có nhu cầu mua
hay là đảm bảo được hài hòa giữa chất lượng và giá cả.
Để sản phẩm của doanh nghiệp luôn là sự lựa chọn của khách hàng ở hiện tại
và trong tương lai thì nâng cao chất lượng sản phẩm là điều cần thiết. Nâng cao chất
lượng sản phẩm là sự thay đổi chất liệu sản phẩm hoặc thay đổi công nghệ chế tạo
đảm bảo lợi ích và tính an toàn trong quá trình tiêu dùng sản phẩm là việc cải tiến
sản phẩm có nhiều chủng loại, mẫu mã, bền hơn và tốt hơn. Điều này làm cho
khách hàng cảm nhận lợi ích mà họ thu được ngày càng tăng lên khi duy trì tiêu
dùng sản phẩm của doanh nghiệp, làm tăng lòng tin và sự trung thành của khách
hàng đối với doanh nghiệp.
Chất lượng sản phẩm được coi là vấn đề sống còn đối với doanh nghiệp nhất
là đối với doanh nghiệp Việt Nam khi mà họ phải đương đầu với các đối thủ cạnh
tranh từ nước ngoài đầu tư vào Việt Nam. Một khi chất lượng hàng hóa dịch vụ

9
không đảm bảo thì có nghĩa là khách hàng sẽ đến với doanh nghiệp ngày càng giảm,
doanh nghiệp sẽ mất khách hàng và thị trường dẫn tới suy yếu trong hoạt động kinh
doanh. Mặt khác chất lượng thể hiện tính quyết định khách hàng, khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp ở chỗ nâng cao chất lượng sẽ làm tăng tốc độ tiêu thụ sản
phẩm, tăng khối lượng hàng hóa bán ra, uy tín của doanh nghiệp, mỡ rộng thị
trường tiêu thụ sản phẩm của doanh nghiệp. Do vậy cạnh tranh bằng chất lượng sản
phẩm là yếu tố rất quan trọng và cần thiết mà bất cứ doanh nghiệp nào dù lớn hay
nhỏ đều phải sử dụng nó.
1.1.3.2. Cạnh tranh bằng giá cả
Giá cả được hiểu là số tiền mà người cho người bán về việc cung cấp hàng
hóa dịch vụ nào đó. Thực chất giá cả là biểu hiện bằng tiền của giá trị hao phí lao
động sống và hao phí lao động vật hóa để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm chịu ảnh
hưởng của quy luật cung –cầu. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh giữa
các doanh nghiệp, khách hàng được tôn vinh là “thượng đế” họ có quyền lựa chọn
những gì họ cho là tốt nhất, khi có cùng hàng hóa dịch vụ với chất lượng tương
đương nhau thì chắc chắn họ sẽ chọn mức giá thấp hơn, để lợi ích họ thu được từ
sản phẩm là tối ưu nhất. Do vậy mà từ lâu giá cả đã trở thành một biến số chiến
thuật phục vụ mục đích kinh doanh. Nhiều doanh nghiệp thành công trong việc cạnh
tranh chiếm lĩnh thị trường là do sự khóe léo, tinh tế chiến thuật giá cả. Giá cả đã
thể hiện như một vũ khí cạnh tranh thông qua việc định giá thấp hơn giá thị trường,
định giá ngang bằng giá thị trường hay chính sách giá cao hơn giá thị trường.
Với một mức giá ngang bằng với giá thị trường giúp doanh nghiệp đánh giá
được khách hàng, nếu doanh nghiệp tìm ra biện pháp giảm giá mà chất lượng sản
phẩm vẫn đảm bảo khi đó lượng tiêu thụ sẽ tăng lên, hiệu quả kinh doanh cao và lợi
nhuận thu được nhiều hơn. Với một mức giá thấp hơn mức giá thị trường, chính sách
này được áp dụng khi sản xuất muốn tập trung một lượng hàng hóa lớn, thu hồi vốn
và lời nhanh. Không ít doanh nghiệp đã thành công khi áp dụng chính sách định giá
thấp. Họ chấp nhận giảm sút quyền lợi trước mắt đến lúc có thể để sau này chiếm thị
trường rộng lớn hơn, với khả năng tiêu thụ tiềm tàng. Định giá thấp giúp doanh

10
nghiệp ngay từ đầu có một chỗ đứng nhất định để định vị vị trí của mình từ đó thâu
tóm khách hàng và mở rộng thị trường. Với chính sách định giá cao là ấn định giá
bán sản phẩm cao hơn giá bán sản phẩm cùng loại ở thị trường hiện tại khi mà lần
đầu tiên người tiêu dùng chưa biết chất lượng của nó nên chưa có cơ hội để so sánh,
xác định mức giá của sản phẩm này là đắt hay là rẻ. Chính sách này được áp dụng khi
nhu cầu thị trường lớn hơn cung hoặc khi doanh nghiệp hoạt động trong thị trường
độc quyền, hoặc khi bán những mặt hàng quý hiếm cao cấp ít có sự nhạy cảm về giá.
Như vậy, để quyết định sử dụng chính sách giá nào cho phù hợp và thành
công khi sử dụng nó thì doanh nghiệp cần cân nhắc và xem xét kỹ lưỡng xem mình
đang ở trong tình thế nào thuận lợi hay không thuận lợi, nhất là nghiên cứu tiêu
dùng và tâm lý khách hàng cũng như cần phải xem xét các chiến lược các chính
sách giá mà đối thủ đang sử dụng.
1.1.3.3. Cạnh tranh bằng sự khác biệt về sản phẩm, dịch vụ
Trong giai đoạn phát triển của marketing hiện đại, nhiều doanh nghiệp đã lựa
chọn phương thức cạnh tranh dựa trên sự khác biệt nhằm tạo ấn tượng đối với khách
hàng. Các doanh nghiệp theo đuổi phương thức này tiến hành mở rộng chủng loại
sản phẩm, thêm vào những đặc tính mới, thay đổi màu sắc, kiểu dáng…nhằm tạo ra
sự khác biệt hóa sản phẩm của họ so với đối thủ cạnh tranh. Trong điều kiện doanh
nghiệp chưa tạo được tính độc đáo của sản phẩm thì có thể sử dụng các phương
thức khác như: thay đổi phương thức phục vụ, thanh toán, các dịch vụ sau bán
hàng… Các phương thức trên sẽ thực sự trở thành công cụ cạnh tranh khi đảm bảo
nhanh, chính xác, linh động và đa dạng nhằm tạo ra sự tiện lợi cho khách hàng
trong quá trình lựa chọn và sử dụng.
Bên cạnh đó, một công cụ khác cũng dựa trên sự khác biệt giữa các doanh nghiệp
đó là việc xây dựng hình ảnh, nhãn hiệu. Nhãn hiệu được coi là một loại tài sản vô cùng
quan trọng của doanh nghiệp, nó thể hiện vị thế và sức mạnh của doanh nghiệp.
1.1.3.4. Cạnh tranh bằng hệ thống phân phối
Phân phối sản phẩm hợp lý là một trong những công cụ cạnh tranh đắc lực
bởi nó hạn chế được tình trạng ứ đọng hàng hóa hoặc thiếu hàng hóa để hoạt động

11
tiêu thụ của doanh nghiệp được diễn ra thông suốt và đầy đủ. Doanh nghiệp cần
phải lựa chọn các kênh phân phối, nghiên cứu các đặc trưng của thị trường, của
khách hàng. Từ đó đưa ra các chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả đáp
ứng nhu cầu khách hàng. Chính sách phân phối sản phẩm hợp lý sẽ tăng nhanh
vòng quay của vốn, thúc đẩy tiêu thụ, tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Thông thường kênh phân phối của doanh nghiệp được chia thành năm loại:
 Kênh ngắn: người sản xuất  người bán lẻ  người tiêu dùng.
 Kênh cực ngắn: người sản xuất  người tiêu dùng.
 Kênh dài: người sản xuất  người buôn bán  người bán lẻ 
người tiêu dùng.
 Kênh cực dài: người sản xuất  đại lý  người bán buôn  người
bán lẻ  người tiêu dùng.
 Kênh rút gọn: người sản xuất  đại lý  người bán buôn  người bán lẻ
 người tiêu dùng.
Tùy theo từng mặt hàng kinh doanh, tùy theo vị trí địa lý, tùy theo nhu cầu
người mua và người bán mà doanh nghiệp sử dụng các kênh phân phối cho hợp lý
và mang lại hiệu quả bởi nhiều khi kênh phân phối có tác dụng như người môi giới
nhưng đôi khi nó lại mang lại tính trở ngại rườm rà.
1.1.3.5. Cạnh tranh bằng chính sách marketing
Để nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp thì chính sách marketing
đóng một vai trò quan trọng bởi khi doanh nghiệp bắt đầu sản xuất kinh doanh,
doanh nghiệp cần phải nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu khách hàng đang có
xu hướng tiêu dùng những sản phẩm gi? Thu thập thông tin thông qua sự phân tích
và đánh giá doanh nghiệp sẽ đi đến quyết định sản xuất cái gi? Kinh doanh những gì
mà khách hàng cần, khách hàng có nhu cầu. Trong khi thực hiện hoạt động kinh
doanh thì doanh nghiệp thường sử dụng các chính sách bán hàng thông qua các hình
thức quảng cáo, truyền bá sản phẩm đến người tiêu dùng. Kết thúc quá trình bán
hàng, để tạo uy tín hơn nữa đối với khách hàng, doanh nghiệp cần thực hiện các
hoạt động dịch vụ trước khi bán, trong và sau khi bán.

12
Như vây chính sách marketing đã xuyên suốt trong quá trình hoạt động cua
doanh nghiệp, nó vừa có tác dụng chính và tác dụng phụ để hỗ trợ cho chính sách
khác. Do vậy chính sách marketing không thể thiếu được trong bất cứ hoạt động
nào của doanh nghiệp.
1.1.4. Khái niệm và sự cần thiết nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
1.1.4.1. Khái niệm về năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Có nhiều khái niệm khác nhau về năng lực cạnh tranh: “Năng lực cạnh tranh
của doanh nghiệp là khả năng để giành thắng lợi trước các đối thủ cạnh tranh trên
các mặt: chất lượng, giá cả và dịch vụ giao hàng, sử dụng hàng hóa. Người chiến
thắng trong cạnh tranh gọi là người có năng lực cạnh tranh cao hơn”. Trong khi đó,
lại có quan niệm cho rằng: “Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là tất cả tiềm
năng, nguồn lực mà doanh nghiệp có thể sử dụng để duy trì và phát triển lâu dài vị
trí của mình trên thị trường có cạnh tranh”. Còn M.Porter lại đưa ra khái niệm cạnh
tranh mở rộng, năng lực cạnh tranh của các hãng được quyết định bởi sức mạnh của
các lực lượng cạnh tranh trong ngành. Các lực lượng cạnh tranh trong ngành bao
gồm: các đối thủ cạnh tranh tiềm năng; sản phẩm thay thế, người cung ứng, khách
hàng và đối thủ cạnh tranh hiện tại trong ngành. Cạnh tranh giữa các nhà sản xuất
trong một ngành công nghiệp được coi là cạnh tranh trực tiếp và là vấn đề cốt lõi
của phân tích cạnh tranh. Nếu xem xét cạnh tranh ở phạm vi xí nghiệp như trước
đây, thì một xí nghiệp được coi là có năng lực cạnh tranh khi xí nghiệp đó duy trì
được vị thế của mình trên thị trường cùng với các nhà sản xuất khác, với các sản
phẩm thay thế, hoặc đưa ra thị trường các sản phẩm tương tự với các đặc tính về
chất lượng hay dịch vụ ngang bằng hoặc cao hơn.
Còn theo từ điển thuật ngữ kinh tế học: “ Năng lực cạnh tranh hay sức cạnh
tranh là khả năng giành được thị phần lớn trước các đối thủ cạnh tranh trên thị trường,
kể cả khả năng giành lại một phần hay toàn bộ thị phần của đồng nghiệp”.
Phần chung nhất cho hầu hết các khái niệm cạnh tranh xét từ phạm vi của
ngành, công ty năng lực cạnh tranh dựa trên cơ sở chi phí thấp, sản phẩm tốt, công
nghệ cao hoặc là tổ hợp các yếu tố này. Như vậy, để có khả năng chiến thắng trong

13
cạnh tranh, doanh nghiệp phải có một hay một số lợi thế nào đó trong cạnh tranh, cơ
bản nhất là lợi thế về giá, chất lượng hay được biểu hiện dưới hai dạng cơ bản:
Thứ nhất, nếu hai sản phẩm cùng chủng loại và có chất lượng ngang nhau thì
sản phẩm nào có chi phí sản xuất và giá thành sản phẩm thấp sẽ có khả năng cạnh
tranh cao hơn. Đây là lợi thế cạnh tranh bên trong, nó mang lại giá trị cho người sản
xuất. Ưu thế này có được là do hạ thấp chi phí, do đó. Nhà sản xuất này có hiệu quả
cao hơn và có khả năng vững chắc để chống lại sự giảm giá trên thị trường do biến
động của các yếu tố thị trường hoặc do cạnh tranh.
Thứ hai, một sản phẩm có tính đặc thù, độc đáo riêng biệt (về mẫu mã, tính
năng độc đáo hay giá trị sử dụng…) mà không sản phẩm cùng loại nào có được, cho
dù giá cả có cao hơn các sản phẩm khác thì nó vẫn có một lợi thế cạnh tranh đáng
kể so với các sản phẩm cùng chủng loại. Đây là lợi thế cạnh tranh bên ngoài nó tạo
ra giá trị cho người mua thể hiện qua việc giảm chi phí sử dụng sản phẩm hay tính
tuyệt hảo khi sử dụng sản phẩm. Lợi thế này tạo ra cho nhà sản xuất quyền lực thị
trường ngày càng tăng.
1.1.4.2. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Trong nền kinh tế thị trường, cạnh tranh là một quy luật khách quan của nền
sản xuất hàng hóa, là một yêu cầu bắt buộc trong thị trường. Sản xuất hàng hóa
càng phát triển, hàng hóa bán ra càng nhiều, số lượng người cung cấp càng đông thì
cạnh tranh càng gay gắt. Kết quả cạnh tranh sẽ làm một số doanh nghiệp bị thua
cuộc và bị gạt ra khỏi thị trường, trong khi một số doanh nghiệp vẫn tồn tại và phát
triển mạnh hơn. Cũng chính nhờ sự cạnh tranh không ngừng mà nền kinh tế thị
trường vận động theo xu hướng ngày càng cao, từ đó nâng cao năng suất lao động
xã hội – yếu tố đảm bảo cho sự thành công của mỗi quốc gia trên con đường phát
triển. Trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh diễn ra ở mọi lúc mọi nơi không phụ
thuộc vào ý muốn của riêng ai, cạnh tranh trở thành một quy luật quan trọng thúc
đẩy sự phát triển. Ở đâu có nền kinh tế thị trường thì ở đó có cạnh tranh. Bất kỳ một
doanh nghiệp nào khi tham gia vào kinh doanh trên thị trường muốn doanh nghiệp
mình tồn tại và đứng vững thì phải chấp nhận cạnh tranh. Trong giai đoạn hiện nay

14
do tác động của khoa học kỹ thuật và công nghệ, nền kinh tế nước ta đang ngày
càng phát triển, đời sống của người dân được cải tiến đáng kể, cùng với đó là nhu
cầu cũng được thay đổi lên một tầm cao mới. Để đáp ứng kịp thời nhu cầu đó,
doanh nghiệp phải không ngừng nghiên cứu thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách
hàng để từ đó tìm các biện pháp thỏa mãn tốt nhất các nhu cầu đó thì mới có thể
cạnh tranh tốt được. Chính vì vậy, cạnh tranh là rất cần thiết đối với các doanh
nghiệp, nó giúp doanh nghiệp:
 Tồn tại và đứng vững trên thị trường:
Cạnh tranh sẽ tạo môi trường kinh doanh và những điều kiện thuận lợi để
đáp ứng nhu cầu của khách hàng, làm cho khách hàng tin rằng sản phẩm của doanh
nghiệp mình là tốt nhất, phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng nhất. Doanh
nghiệp nào càng đáp ứng tốt nhu cầu của khách hàng thì doanh nghiệp đó mới có
khả năng tồn tại trong nền kinh tế thị trường hiện nay.
 Cạnh tranh để phát triển.
Quy luật cạnh tranh là động lực thúc đẩy sản xuất hàng hóa càng phát triển,
số lượng nhà cung ứng càng đông thì cạnh tranh ngày càng gay gắt và quyết liệt.
Kết quả là loại bỏ những doanh nghiệp làm ăn kém hiệu quả, thua lỗ và ngược lại nó
thúc đẩy những doanh nghiệp làm ăn có năng suất cao và hiệu quả. Như vậy cạnh
tranh sẽ tạo ra trong nền kinh tế những doanh nghiệp có đủ sức đối chọi với những
biến động nhanh và khó lường của nền kinh tế toàn cầu hiện nay. Đặc biệt là khi nước
ta đã trở thành thành viên chính thức của tổ chức Thương mại thế giới thì vấn đề cạnh
tranh của các doanh nghiệp trong nước càng trở nên khó khăn. Tham gia thị trường
không còn là các doanh nghiệp trong nước nữa mà là các doanh nghiệp nước ngoài có
tiềm năng về vốn, kinh nghiệm, giải được bài toán khó này thì doanh nghiệp mới phát
triển bền vững được.
Qua những phân tích trên ta thấy rằng: cạnh tranh kích thích khoa học-kỹ
thuật tạo ra sự đổi mới, áp dụng công nghệ mới vào sản xuất. Người sản xuất nào có
kỹ thuật và công nghệ tiên tiến sẽ thu được lợi nhuận siêu ngạch, do đó cạnh tranh
áp dụng đối với người sản xuất buộc họ phải cải tiến kỹ thuật-công nghệ nhờ đó mà

15
kỹ thuật công nghệ của toàn xã hội được phát triển. Sẵn sàng chấp nhận cạnh tranh
và không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp là vấn đề sống còn
của mỗi doanh nghiệp, hoạt động kinh doanh trong nền kinh tế thị trường mở cửa
hội nhập hiện nay. Các doanh nghiệp chỉ có thể phát triển được khi năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp được nâng lên. Năng lực cạnh tranh giúp cho các doanh
nghiệp thực hiện tốt chức năng, vai trò của mình đồng thời giúp cho doanh nghiệp
vượt qua những thử thách và tạo ra cơ hội cho doanh nghiệp mình.
1.2. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA DOANH
NGHIỆP
1.2.1. Thương hiệu và thị phần của doanh nghiệp
1.2.1.1. Thương hiệu của doanh nghiệp
Thương hiệu của doanh nghiệp là một trong những chỉ tiêu quan trọng để
đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Xây dựng được một thương hiệu có
tên tuổi trên thị trường là một điều khó đỏi hỏi doanh nghiệp phải có chiến lược lâu
dài và đúng đắn. Để giữ được thương hiệu lại càng khó hơn. Thương hiệu là bản
chứng nhận uy tín của doanh nghiệp trên thị trường đối với khách hàng. Thương
hiệu là một tài sản vô hình của doanh nghiệp, khó thấy rõ lợi ích mà nó mang lại
ngay trước mắt nhưng ảnh hưởng của nó là vô cùng to lớn với các hoạt động của
doanh nghiệp. Một khi doanh nghiệp tạo được uy tín với bạn hàng, khách hàng thì
đó là một tiền đề quan trọng cho sự phát triển bền vững cho doanh nghiệp trong
tương lai.
1.2.1.2. Thị phần
Trên thực tế có rất nhiều phương pháp khác nhau để đánh giá năng lực cạnh
tranh của doanh nghiệp so với các doanh nghiệp khác, trong đó thị phần là một chỉ
tiêu thường hay được sử dụng. Thị phần được hiểu là phần thị trường mà doanh
nghiệp chiếm giữ trong tổng dung lượng thị trường. Do đó thị phần của doanh
nghiệp được xác định:
Thị phần của doanh nghiệp =
Doanh thu của doanh nghiệp
Tổng doanh thu toàn ngành

16
Chỉ tiêu này càng lớn nói lên sự chiếm lĩnh thị trường của doanh nghiệp
càng rộng. Thông qua sự biến động của chỉ tiêu này ta có thể đánh giá mức độ hoạt
động của doanh nghiệp có hiệu quả hay không bởi nếu doanh nghiệp có một mảng
thị trường lớn thì chỉ số trên đạt mức cao nhất và ấn định cho doanh nghiệp một vị
trí ưu thế trên thị trường. Nếu doanh nghiệp có một phạm vi thị trường nhỏ hẹp thì
chỉ số trên ở mức thấp, phản ánh tình trạng doanh nghiệp đang bị chèn ép bởi các
đối thủ cạnh tranh. Bằng chỉ tiêu thị phần, doanh nghiệp có thể đánh giá sơ bộ khả
năng chiếm lĩnh thị trường so với toàn ngành. Để đánh giá được khả năng cạnh
tranh của doanh nghiệp so với đối thủ ta còn dùng chỉ tiêu thị phần tương đối: đó là
tỉ lệ so sánh về doanh thu của Công ty so với đối thủ cạnh tranh mạnh nhất từ đó có
thể biết được những mặt mạnh hay những điểm còn hạn chế so với đối thủ. Ưu điểm
của chỉ tiêu này là đơn giản, dễ hiểu nhưng nhược điểm của nó là khó nắm bắt được
chính xác số liệu cụ thể và xác thực của đối thủ.
1.2.2. Chi phí sản xuất
Chi phí là số tiền mà doanh nghiệp phải bỏ ra khi tiến hành hoạt động kinh
doanh, bởi vậy mà nó được coi là một chỉ tiêu để đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Xét một cách tổng thể chi phí thấp sẽ giúp cho doanh nghiệp giảm
giá bán  tăng số lượng bán ra  tăng lợi nhuận  tăng khả năng cạnh tranh.
Ngược lại chi phí cao sẽ dẫn đến giá thành cao, năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp kém so với đối thủ có chi phí thấp. Để sử dụng chi phí có hiệu quả doanh
nghiệp cần đưa ra được định mức chi phí cho từng công việc và giảm bớt chi phí
không cần thiết. Nhớ xét về tỉ suất chi phí: khi tỉ suất chi phí cao có nghĩa là để có
một đồng lợi nhuận doanh nghiệp phải bỏ ra nhiều đồng chi phí, tức là doanh
nghiệp đã chưa phát huy được lợi thế cạnh tranh bằng chi phí. Do vậy, doanh
nghiệp cần phải có kế hoạch trong việc sử dụng mức chi phí nào cho hoạt động nào
để đảm bảo tỉ suất chi phí giảm dần qua các năm, có ý nghĩa là tốc độ tăng của
doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí.
1.2.3. Tỷ suất lợi nhuận
Lợi nhuận là phần còn lại của doanh thu khi đã trừ các chi phí dùng vào hoạt

17
động kinh doanh. Lợi nhuận là chỉ tiêu tổng hợp đánh giá năng lực cạnh tranh của
doanh nghiệp. Bời vì nếu doanh nghiệp thu được lợi nhuận cao là doanh nghiệp có
doanh thu lớn và chi phí thấp. Căn cứ vào chỉ tiêu lợi nhuận mà các doanh nghiệp
có thể đánh giá được năng lực cạnh tranh của mình so với đối thủ cạnh tranh. Ta
thường tính chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận:
Tỉ suất lợi nhuận =
Tổng lợi nhuận
Tổng doanh thu
Chỉ tiêu này cho thấy cứ một đồng doanh thu thì thu được bao nhiêu đồng lợi
nhuận. Nó phản ánh chất lượng kinh doanh của doanh nghiệp. Vì nếu doanh nghiệp
có thu được doanh thu lớn nhưng kèm theo là chi phí lớn thì hiệu quả không cao.
Doanh nghiệp cần phấn đấu làm sao vừa tăng doanh thu nhưng phải kết hợp với
giảm chi phí để đạt được lợi nhuận cao.
1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA
DOANH NGHIỆP
1.3.1. Các nhân tố bên trong
1.3.1.1. Năng lực về tài chính
Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Bất kỳ hoạt động đầu tư mua sắm, hay phân phối nào đều phải xem xét tính
toán với bài toán tài chính sao cho sử dụng hiệu quả nguồn lực có hạn này. Một
doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn đầu
tư, trong mua sắm, đổi mới công nghệ máy móc cũng như các điều kiện để đào tạo
và đãi ngộ nhân sự. Từ những thuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được
trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên, nâng cao chất lượng sản
phẩm, giảm chi phí để nâng cao sức cạnh tranh. Ngược lại các doanh nghiệp sẽ
không tạo được uy tín về khả năng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm
và chất lượng cao đối với khách hàng, làm cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp không tiến triển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản. Như vậy, năng
lực tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình thành và phát triển.

18
1.3.1.2. Nguồn nhân lực
Con người là nhân tố quyết định sự thành bại của hoạt động kinh doanh. Bởi
vậy, doanh nghiệp cần phải chú ý việc phát triển nhân sự, xây dựng môi trường làm
việc thoải mái, tạo điều kiện phát huy được khả năng sáng tạo của từng nhân viên.
Con người là yếu tố chủ chốt là tài sản quan trọng và có giá trị cao nhất của doanh
nghiệp. Bởi chỉ có con người mới có đủ trí thông minh để sáng tạo và khơi dậy được
nhu cầu của con người. Vậy muốn nâng cao năng lực cạnh tranh của mình thì doanh
nghiệp phải chủ ý đến tất cả mọi người trong doanh nghiệp bởi mỗi người đều có một
vị trí và vai trò nhất định trong Công ty. Người lãnh đạo là những người đứng mũi
chịu sào, chèo lái con tàu doanh nghiệp hướng tới những mục tiêu đã đề ra. Nhưng
trong bất cứ một doanh nghiệp nào chỉ có lãnh đạo giỏi vẫn chưa đủ mà còn phải có
đội ngũ nhân viên giỏi về tay nghề có óc sáng tạo, trách nhiệm và ý thức trong công
việc. Muốn vậy khâu tuyển dụng đào tạo và đãi ngộ nhân sự là vấn đề quan trọng, nó
quyết định đến sự phát triển và tồn tại của doanh nghiệp trong tương lai.
1.3.1.3. Hoạt động marketing
Hoạt động marketing không thể thiếu ở mỗi doanh nghiệp hiện nay. Chúng
giúp doanh nghiệp phân tích nhu cầu của khách hàng, các hình thức cạnh tranh của
đối thủ, dự báo được số lượng sản phẩm có thể tiêu thụ trong tương lai… Trên cơ sở
đó doanh nghiệp đưa ra các chiến lược kinh doanh có hiệu quả, tạo được các sản
phẩm phù hợp với sở thích của khách hàng, với mức giá linh hoạt theo sự biến động
của thị trường, xây dựng được hệ thống tiêu thụ sản phẩm rộng khắp trên nhiều
quốc gia khác nhau, từ đó làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
1.3.1.4. Trình độ công nghệ
Máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện
năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới một doanh nghiệp.
Ngoài ra, công nghệ sản xuất, máy móc thiết bị cũng ảnh hưởng đến giá thành và
giá bán sản phẩm. Một doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản
phẩm của họ nhất định sẽ có chất lượng cao. Ngược lại không có một doanh nghiệp

19
nào có thể nói là có năng lực cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy
móc cũ kỹ với công nghệ sản xuất lạc hậu.
1.3.2. Các nhân tố bên ngoài
1.3.2.1. Các nhân tố môi trường vĩ mô
a) Nhân tố môi trường chính trị - pháp lý
Môi trường chính trị bao gồm hệ thống pháp luật và các chính sách của Nhà
nước. Nó phản ánh sự tác động, can thiệp của các chủ thể quản lý vĩ mô tới doanh
nghiệp kinh doanh và cạnh tranh của doanh nghiệp. Hệ thống pháp luật quy định
doanh nghiệp được kinh doanh hàng hóa gì, cấm kinh doanh hàng hóa gì, chất
lượng hàng hóa phải bảo đảm những tiêu chuẩn gì, có bị kiểm soát hay không…
Các công cụ chính sách có liên quan đến khuyến khích hay hạn chế kể cả sản xuất
và tiêu dùng trong nền kinh tế. Luật pháp và các chính sách của Nhà nước vừa có
thể tạo ra cơ hội cho các doanh nghiệp tham gia kinh doanh trên thị trường, nhưng
nó cũng có thể mang đến những nguy cơ, thách thức, những bất lợi với khả năng
cạnh tranh của doanh nghiệp. Vì vậy, Nhà nước cần đưa ra những chính sách phù
hợp với điều kiện của Nhà nước cũng như phù hợp với xu thế phát triển của các
doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập nền kinh tế thị trường.
b) Nhân tố văn hóa – xã hội
Văn hóa là vấn đề khó nhận ra và hiểu thấu đáo, mặc dù nó tồn tại khắp
nơi và có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh và năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp. Đó là các yếu tố như tập quán, truyền thống, các chuẩn mực hành vi, thói
quen tiêu dùng của người dân… đối với các doanh nghiệp nước ngoài, thì văn
hóa là vấn đề đầu tiên mà họ phải tìm hiểu kỹ trước khi tiến hành sản xuất kinh
doanh. Có thể lấy ví dụ như: một số máy giặt của châu Âu khi gia nhập thị
trường Nhật Bản các sản phẩm của họ do độ ồn khi giặt hơi cao nên lượng tiêu
thụ rất ít. Nguyên nhân là do các ngôi nhà truyền thống của Nhật sử dụng các
vách ngăn bằng giấy hoặc không có phần cách âm tốt nên không chịu được độ
ồn. Do đó, sau một thời gian, hãng sản xuất này đã cải tiến sản phẩm và giảm độ
ồn xuống mức chấp nhận được nên lượng tiêu thụ lúc này tăng lên đáng kể.

20
2.3.2. Các nhân tố môi trường vi mô
a) Đối thủ cạnh tranh
Trong nền kinh tế thị trường với xu thế hội nhập với nền kinh tế thế giới của
Việt Nam thì số lượng các doanh nghiệp mới thành lập tăng lên rất nhanh đối thủ
cạnh tranh là những người cùng kinh doanh những hàng hóa dịch vụ như doanh
nghiệp. Đối thủ cạnh tranh vừa là thách thức vừa là động lực nâng cao năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Bởi lẽ, sự xuất hiện đối thủ cạnh tranh buộc doanh
nghiệp phải không ngừng hoàn thiện mình để không bị đối thủ cạnh tranh đè bẹp.
Muốn vậy doanh nghiệp cần tìm tòi sáng tạo để sản xuất ra các sản phẩm có chất
lượng tốt hơn, rẻ hơn mẫu mã đẹp hơn.
b) Nhà cung cấp
Là người cung cấp các yếu tố đầu vào đảm bảo cho quá trình sản xuất của doanh
nghiệp diễn ra bình thường. Trên thực tế nhà cung cấp thường được phân thành ba loại
chủ yếu: loại cung cấp thiết bị, nguyên vật liệu; cung cấp nhân công; cung cấp vốn và các
dịch vụ ngân hàng, bảo hiểm. Như vậy mỗi doanh nghiệp cùng một lúc có quan hệ với
nhiều nhà sản xuất thuộc cả ba loại trên. Vấn đề quan trọng là giữ được mối quan hệ tốt
đẹp với các nhà cung ứng để đảm bảo việc cung ứng nhằm đảm bảo về số lượng, chất
lượng, kịp thời về thời gian và ổn định về giá cả. Muốn vậy, doanh nghiệp bên cạnh lựa
chọn nhà cung cấp chính và ổn định thì cũng phải đa dạng hóa các nguồn cung cấp để
tránh độc quyền chèn ép từ các nhà cung ứng.
c) Khách hàng
Khách hàng là những người đang mua và sẽ mua hàng hóa của doanh nghiệp.
Đối với doanh nghiệp thì khách hàng là nhân tố sống còn quan trọng nhất của doanh
nghiệp, quyết định sự sống còn của doanh nghiệp. Khách hàng giải quyết khâu cuối
cùng của sản xuất, đó là khâu tiêu thụ. Chỉ khi tiêu thụ được hàng hóa thì doanh
nghiệp mới thu được vốn để tải sản xuất và lợi nhuận để mở rộng hoạt động kinh
doanh, giải quyết việc làm và thu nhập cho người lao động. Cùng với sự phát triển
của nền kinh tế thì đời sống của người dân cũng nâng lên kéo theo nhu cầu cũng cao
hơn không chỉ đơn thuần là “ăn no mặc ấm” nữa mà còn nâng lên thành “ăn ngon
mặc đẹp”. Do vậy doanh nghiệp muốn kéo khách hàng về phía mình thì không

21
ngừng hoàn thiện sản phẩm, cải tiến kỹ thuật, nâng cao chất lượng, đa dạng hóa
mẫu mã sản phẩm để đáp ứng thị hiếu của người tiêu dùng.
d) Sản phẩm thay thế
Những sản phẩm thay thế là cũng là một trong những lực lượng tạo nên sức
ép cạnh tranh lớn đối với các doanh nghiệp cùng ngành. Sự ra đời của sản phẩm
thay thế mới là nhu cầu tất yếu nhằm đáp ứng nhu cầu tất yếu của thị trường theo
hướng ngày càng đa dạng, phong phú. Chính nó làm giảm khả năng cạnh tranh của
các sản phẩm bị thay thế. Các sản phẩm thay thế nó sẽ chiếm ưu thế hơn về công
nghệ, mẫu mã, giá cả và dần thu hẹp thị trường của sản phẩm bị thay thế. Để khắc
phục tình trạng thị trường bị thu hẹp thì các doanh nghiệp phải luôn hướng tới
những sản phẩm mới nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến mẫu mã đủ sức cạnh
tranh với các sản phẩm thay thế hay nói cách khác doanh nghiệp phải luôn hướng
tới khách hàng để tìm độ thỏa dụng mới.
1.4. MỘT SỐ KINH NGHIỆM TRONG VÀ NGOÀI NƯỚC TRONG VIỆC
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CHO DOANH NGHIỆP
Trong tiến trình hội nhập quốc tế, các doanh nghiệp (DN) đang phải đối diện
với vô vàn thách thức và khó khăn, đòi hỏi mỗi DN phải đổi mới, nâng cao năng lực
cạnh tranh để thực hiện thắng lợi mục tiêu công nghiệp hóa, hiện đại hóa, hội nhập
quốc tế. Và để khuyến khích phát triển, nâng cao sức cạnh tranh của DN trong thời
kỳ hội nhập
Thứ nhất, phải tạo môi trường sản xuất, kinh doanh bình đẳng và thuận lợi
cho các thành phần DN. Đây là yếu tố quan trọng nhất cho sự phát triển bền vững
và hiệu quả của tất cả các DN, vì DN mới là chủ thể chính để tự vươn lên nâng cao
sức cạnh tranh, còn Nhà nước chỉ đứng ra tạo dựng môi trường kinh doanh thuận
lợi, về luật pháp, tài chính, đất đai, cơ sở hạ tầng, khoa học công nghệ…
Để hoàn thiện mục tiêu trên, phải đẩy mạnh cải cách, giảm thiểu thủ tục hành
chính (nhất là đối với các cơ quan quản lý đầu tư, thuế vụ, kiểm định chất lượng,
bảo vệ môi trường), hướng tới xây dựng một chính quyền điện tử vì nhân dân, phục
vụ DN; đấu tranh chống quan liêu, tham nhũng; thực hiện công khai, minh bạch
trong thể chế chính sách và các thủ tục hành chính liên quan. Bên cạnh đó, cần có

22
hỗ trợ thông tin và truyền thông cho DN để góp phần minh bạch hóa và nâng cao uy
tín; và sự chính xác trong hoạt động quản lý nhà nước đối với DN.
Thứ hai, phát triển hệ thống tài chính để các DN dễ dàng tiếp cận các nguồn
tài chính hơn: Đa dạng hóa các hình thức bảo lãnh tín dụng, các hình thức dịch vụ
tài chính và sản phẩm tài chính, từng bước nâng cao tỉ lệ và quy mô các khoản vay
trung và dài hạn, mở rộng linh hoạt chế độ thế chấp tài sản, có thể thế chấp bằng
động sản, phương tiện, cổ phiếu, dự án đang đầu tư. Thành lập quỹ phát triển DN
quốc gia; khuyến khích việc hình thành các quỹ hoặc DN bảo lãnh, bảo hiểm tín
dụng, xây dựng các chương trình hay dự án tài chính vi mô hỗ trợ. Vận dụng chính
sách thuế để hỗ trợ phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ (DNVVN), nhất là khu vực
nông thôn, lĩnh vực nông nghiệp.
Thứ ba, tăng cường các dịch vụ hỗ trợ: Có quy hoạch định hướng DNVVN,
phát triển tập trung theo chuỗi chuyên ngành. Xây dựng các khu tập trung DN theo
phương châm phát huy lợi thế so sánh khu vực, tiết kiệm đất đai, bảo vệ môi
trường, từ đó tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai các chương trình hỗ trợ của
Chính phủ. Tăng cường xây dựng cơ sở hạ tầng dịch vụ công đối với DN thông qua
các hình thức đầu tư xã hội hóa, xây dựng cơ chế phối hợp giữa DN với các trường
đại học, trung tâm nghiên cứu, trong việc nghiên cứu và triển khai, chia sẻ tài
nguyên khoa học kỹ thuật.
Thứ tư, đối với Doanh nghiệp Nhà nước (DNNN): Phải quyết liệt đẩy nhanh
quá trình tái cấu trúc DNNN trong đó tập trung vào việc sắp xếp, đổi mới, cổ phần
hóa. Tập trung phát triển các DN lớn, các tập đoàn có thực lực hùng hậu, sức cạnh
tranh lớn. Đẩy mạnh cổ phần hóa những DN mà nhà nước không cần nắm giữ 100%
vốn, thoái vốn đầu tư vào những ngành nghề không liên quan, có thể cổ phần hóa
toàn bộ đối với các DN có tỉ lệ vốn Nhà nước hiện nắm giữ dưới 50%.
Tách bạch quản lý Nhà nước và quản lý DN để DN thực hiện tốt quyền tự
chủ; tăng cường tính hiệu quả trong cơ chế quản trị, chú trọng công tác đào tạo, bồi
dưỡng và nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ quản lý DN; đồng thời có thể mời
các nhà quản lý nước ngoài trở thành các quản lý cấp cao, tuyển dụng công khai vị
trí quản lý cho DNNN.

23
Đối với các khoản nợ của DNNN, có thể nghiên cứu trả nợ bằng cổ phiếu,
huy động vốn thông qua phát hành cổ phiếu với tiền đề đảm bảo tỉ lệ khống chế của
Nhà nước.
Việc thực hiện quyền giám sát DNNN, nhất là các tập đoàn kinh tế nhà Nước
được giao cho nhiều cơ quan và mỗi cơ quan lại thực hiện được một số quyền khác
nhau sẽ dẫn đến phân tán, không hiệu quả, nhất là trong quản lý, giám sát sử dụng
vốn, đầu tư, nhân sự, tiền lương… Có thể nghiên cứu mô hình quản lý tập trung như
Ủy ban quản lý và giám sát tài sản Nhà nước như của Trung Quốc để chỉ đạo, quản
lý và giám sát quá trình điều chỉnh và tái cơ cấu DNNN.
KẾT LUẬN CHƯƠNG I
Cạnh tranh có vai trò hết sức quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của
doanh nghiệp, một doanh nghiệp muốn vững mạnh thì phải nâng cao năng lực cạnh
tranh của mình. Trong chương I, tác giả đã đưa ra khái niệm cơ bản về cạnh tranh,
phân loại cạnh tranh. Từ việc hiểu được cạnh tranh là gì? Gồm những loại cạnh
tranh gì? Cạnh tranh có vai trò như thế nào đối với sự tồn tại và phát triển của doanh
nghiệp, từ đó đưa ra được các công cụ của cạnh tranh. Trong chương I này tôi đã
đưa ra 5 loại công cụ cạnh tranh đó là cạnh tranh bằng giá cả, bằng chất lượng sản
phẩm, bằng sự khác biệt về sản phẩm và dịch vụ, bằng hệ thống phân phối và cạnh
tranh bằng chính sách marketing. Ngoài ra trong chương I, tôi cũng đã nêu ra các
phương pháp đánh giá năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp cũng như các nhân tố
ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp và một số kinh nghiệm trong
và ngoài nước trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Từ những
khái niệm và bài học kinh nghiệm trên để từng bước áp dụng vào thực tiễn phân tích
thực trạng của công ty Cổ phần VIWASEEN 6 để có thể tìm ra phương hướng nâng
cao năng lực cạnh tranh của công ty.

24
CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
CỔ PHẦN VIWASEEN 6
2.1. CÔNG TY CỔ PHẦN VIWASEEN 6 VÀ NHỮNG NHÂN TỐ ẢNH
HƯỞNG ĐẾN NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY
2.1.1. Khái quát về công ty Cổ phần VIWASEEN 6
2.1.1.1. Vài nét về sự hình thành và phát triển của Công ty
a. Quá trình hình thành và phát triển của Công ty
Công ty Cổ phần VIWASEEN 6 là công ty Cổ phần trực thuộc Tổng công ty
Đầu tư Xây dựng Cấp thoát nước và Môi trường Việt Nam ( VIWASEEN). Công ty
được thành lập theo Quyết định số 286/QĐ-BXD ngày 27 tháng 02 năm 2008 của
Bộ trưởng Bộ Xây dựng về việc chuyển Bộ phận doanh nghiệp Chi nhánh Tổng
Công ty VIWASEEN tại Hải Dương thành Công ty Cổ phần Đầu tư Kinh doanh
nước sạch phía Bắc VIWASEEN 6.
Tên tiếng Việt : CÔNG TY CỔ PHẦN VIWASEEN 6
Tên tiếng Anh : VIWASEEN 6 JONT STOCK COMPANY
Tên viết tắt : VIWASEEN 6.,JSC
Địa chỉ trụ sở : Số 52 – Quốc Tử Giám – Ba Đình – Hà Nội.
Số điện thoại : (84-4) 37 833 790
Fax : (84-4) 37 833 787
Với mục đích chuyển đổi cơ cấu xây dựng, Công ty là một đơn vị Xây dựng
chuyên ngành lớn, có phạm vi hoạt động rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước
như: Hà Nội, Hải Phòng, Hải Dương, Hưng Yên, Vĩnh Phúc, Thái Nguyên, Thanh
Hóa, Nghệ An, Huế.
Cùng với nền tảng tài chính vững mạnh, đội ngũ cán bộ công nhân viên trẻ
nhiệt huyết với công việc, giàu kinh nghiệm có kiến thức chuyên sâu, đội ngũ công
nhân kỹ thuật lành nghề, năng lực máy móc thiết bị chuyên dụng, Công ty hoàn
toàn có khả năng đáp ứng các yêu cầu của các dự án Xây dựng dân dụng, Xây dựng
hạ tầng kỹ thuật, thi công xây lắp các công trình điện, đặc biệt các dự án cấp thoát
nước và môi trường… với chất lượng cao và giá thành hợp lý, được các đối tác

25
trong và ngoài nước đánh giá cao. Ngoài ra Công ty còn đầu tư xây dựng kinh
doanh hàng loạt các nhà máy nước sạch, sản xuất nước tinh khiết, các dự án kinh
doanh bất động sản…. đạt hiệu quả cao.
Công ty Cổ phần VIWASEEN 6 tự hào là một trong những doanh nghiệp trẻ
vững mạnh, được thừa hưởng nền tảng hơn 30 năm kinh nghiệm của Tổng công ty
VIWASEEN là đơn vị chuyên ngành đầu tiên, hàng đầu trong lĩnh vực xây dựng
cấp thoát nước và môi trường của Việt Nam với hàng trăm công trình hạ tầng kỹ
thuật, cấp thoát nước và xử lý nước thải cho thành phố và khu công nghiệp. Công ty
đang phát triển mạnh mẽ với định hướng đa dạng hóa ngành nghề, đa dạng hóa sản
phẩm thông qua các dự án đầu tư sản xuất, kinh doanh bất động sản và các ngành
nghề khác.
b. Các lĩnh vực kinh doanh của Công ty.
Các lĩnh vực kinh doanh chính của Công ty bao gồm:
 Sản xuất kinh doanh nước sạch phục vụ sinh hoạt và công nghiệp, sản
xuất kinh doanh và công nghiệp, sản xuất nước tinh khiết đóng bình.
 Thi công lắp đặt các công trình cấp thoát nước, vệ sinh môi trường và các
công trình hạ tầng kỹ thuật đô thị.
 Gia công lắp dựng kết cấu thép và thiết bị kỹ thuật công trình.
 Sản xuất, kinh doanh vật tư chuyên ngành cấp thoát nước.
 Kinh doanh thương mại xuất nhập khẩu vật tư, máy móc, thiết bị, phụ
tùng xây dựng, cấp thoát nước và môi trường.
 Tư vấn đầu tư xây dựng và kinh doanh các công trình cấp thoát nước và
vệ sinh môi trường, các công trình xây dựng dân dụng, công nghiệp, giao thông,
bưu chính viễn thông, thể dục, thể thao, vui chơi giải trí, nông nghiệp, thủy lợi, thủy
điện, đường dây và trạm biến áp các loại.
 Tư vấn đầu tư kinh doanh nhà, bất động sản, cho thuê văn phòng, quản lý
khai thác và kinh doanh các dịch vụ trong khu công nghiệp, khu đô thị, khu nhà ở,
khu dân cư, bãi đỗ xe, khách sạn du lịch và các dịch vụ khác.
 Quản lý thực hiện các dự án đầu tư xây dựng, thực hiện các công tác đào

26
tạo, chuyển giao công nghệ phục vụ chuyên ngành cấp thoát nước và môi trường.
c. Đặc điểm bộ máy tổ chức quản lý của Công ty cổ phần VIWASEEN 6.
*) Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý
Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Công ty Cổ phần
VIWASEEN 6 đã duy trì một cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý thể hiện thông qua sơ
đồ sau:

27
Hình 1.1. Sơ đồ bộ máy tổ chức quản lý
BAN
ĐẠI HỘI ĐỒNG
CỔ ĐÔNG
HỘI ĐỒNG
QUẢN TRỊ
GIÁM ĐỐC
CÔNG TY
PHÓ GIÁM ĐỐCPHÓ GIÁM
ĐỐC
PHÓ GIÁM
ĐỐC
P. TỔ CHỨC –
HÀNH CHÍNH
P. TÀI CHÍNH
– KẾ TOÁN
P. KINH DOANH
– ĐẦU TƯ
P. KẾ HOẠCH
– KỸ THUẬT
CÁC ĐỘI THI CÔNG
XÂY DỰNG
- Đội Xây lắp số 1
CHI NHÁNH TRỰC
THUỘC
- Chi nhánh Công ty
tại Hải Dương
- Chi nhánh Xây
dựng và cơ điện
công trình
NHÀ MÁY SẢN
XUẤT
- Nhà máy nước Hòa
Lạc
- Nhà máy nước Nam
Sách
- Nhà máy nước tinh
khiết Nam Sách
- Nhà máy SX, lắp
ráp thiết bị điện.
BAN KIỂM
SOÁT

28
*) Chức năng và nhiệm vụ của các bộ phận
) Chức năng
 Đại hội đồng cổ đông:
Đại hội đồng Cổ đông gồm tất cả các Cổ đông có quyền biểu quyết, là cơ
quan quyết định cao nhất của Công ty.
 Hội đồng quản trị:
Hội đồng quản trị là cơ quan quản lý Công ty do Đại hội Cổ đông bầu ra và
là cơ quan đại diện thường trực của Đại hội đồng Cổ đông, thay mặt cho Đại hội
đồng quản trị Công ty giữa 02 kỳ đại hội.
Hội đồng Quản trị có toàn quyền nhân danh Công ty để giải quyết mọi
vấn đề liên quan đến mục đích quyền lợi của Công ty, từ những vấn đề thuộc thẩm
quyền của Đại hội đồng Cổ đông. Hội đồng Quản trị Công ty từ 03 đến 06 thành
viên, nhiệm kỳ 5 năm. Số thành viên Hội đồng Quản trị mỗi nhiệm kỳ do Đại hội
Cổ đông quyết định. Thành viên Hội đồng Quản trị do Đại hội đồng Cổ đông bổ
nhiệm hoặc miễn nhiệm.
 Giám đốc:
Giám đốc là cấp quản lý điều hành hàng ngày của Công ty, Giám đốc do
Hội đồng Quản trị bổ nhiệm và miễn nhiệm.
 Phó Giám đốc
Phó Giám đốc là cấp quản lý điều hành hàng ngày của Công ty, Phó Giám
đốc do Giám đốc bổ nhiệm và miễn nhiệm. Các Phó Giám đốc phải đáp ứng đầy đủ
các điều kiện hành nghề kinh doanh.
 Các phòng chức năng:
Thực thi công việc Công ty là các phòng chức năng, nằm dưới quyền điều
hành trực tiếp của Phó Giám đốc bộ phận chuyên quyền.
) Chức năng và nhiệm vụ các phòng chuyên môn
Với bộ máy tổ chức như trên rất phù hợp với một Công ty hoạt động trong
lĩnh vực xây lắp. Trong đó các bộ phận được phân công rõ ràng về các lĩnh vực
riêng: Bộ phận phụ trách về hành chính – nhân sự, bộ phận tài chính – kế toán, bộ

29
phận kinh doanh – đầu tư, bộ phận kế hoạch – kỹ thuật.
 Bộ phận tổ chức - hành chính:
Có chức năng thực thi các công việc hậu cần về nhân sự, đào tạo, hành
chính, quản lý tài sản Công ty, quan hệ đối ngoại và phát triển thương hiệu. Nhân sự
bộ phận gồm nhân viên bộ phận văn phòng, nhân sự, kho và tổ chức xe (lái xe), do
Phó Giám đốc phụ trách bộ phận bổ nhiệm và bãi nhiệm có báo cáo trình Giám đốc.
 Bộ phận tài chính – kế toán:
Có trách nhiệm lập kế hoạch tài chính cho Công ty, thực hiện việc hạch toán
các nghiệp vụ kinh tế phát sinh trong suốt quá trình hợp đồng của Công ty, lập các
báo cáo tài chính phục vụ công tác quản lý và theo chế độ quy định.
Thực thi nghiệp vụ báo cáo thuế, làm các công việc liên quan và giúp Công
ty thực thi nghĩa vụ thuế với Nhà nước theo quy định của pháp luật.
 Bộ phận kinh doanh – Đầu tư:
Bộ phận kinh doanh gồm 01 Trưởng phòng kinh doanh do Phó Giám đốc
phụ trách bộ phận đề cử Giám đốc bổ nhiệm và các chuyên viên do Phó Giám đốc
phụ trách bộ phận bổ nhiệm và bãi nhiệm.
Thực hiện chức năng tự doanh, tìm kiếm khách hàng, mở rộng mạng lưới,
nghiên cứu và thực hiện dự án. Quản lý, chăm sóc khách hàng và hoạch định chiến
lược phát triển kinh doanh của Công ty.
 Bộ phận kế hoạch – kỹ thuật:
Bộ phận thiết kế gồm có 01 Trưởng phòng do Giám đốc bổ nhiệm và bãi nhiệm.
Có trách nhiệm tổng hợp kế hoạch các lĩnh vực do các phòng chuyên môn và các đơn
vị lập để xây dựng kế hoạch chung trong toàn Công ty (kế hoạch sản xuất kinh doanh,
kế hoạch đầu tư, kế hoạch sửa chữa máy móc thiết bị, kế hoạch cân đối và sử dụng
nhân lực, kế hoạch đào tạo v.v…). Trên cơ sở kế hoạch sản xuất kinh doanh đã được
Hội đồng quản trị Công ty phê duyệt và năng lực của các đơn vị trực thuộc, giao kế
hoạch sản xuất kinh doanh hàng tháng, quý, năm cho các đơn vị phù hợp với kế hoạch
chung của Công ty. Hướng dẫn các đơn vị thuộc Công ty xây dựng kế hoạch năm, kế
hoạch dài hạn và tổng hợp kế hoạch sản xuất – kinh doanh toàn Công ty.

30
Phòng Kế hoạch kỹ thuật có trách nhiệm theo dõi các hoạt động chính của
Công trường và hỗ trợ kỹ thuật nhằm đảm bảo chất lượng và tiến độ công trình, việc
theo dõi này cụ thể là :
- Tiến độ
- Khối lượng
- Biện pháp thi công
- Kỹ thuật
- Những thay đổi về thiết kế, nguyên vật liệu…
 Các đội thi công, chi nhánh trực thuộc, nhà máy sản xuất:
Thuộc quyền quản lý của Phó Giám đốc. Có trách nhiệm quản lý sản xuất,
thực hiện thi công sản xuất các hợp đồng của Công ty. Thực hiện nhiệm vụ bảo trì
bảo dưỡng sản phẩm gọi chung là dịch vụ sau bán hàng. Nhân sự bộ phận gồm nhân
viên bộ phận căn cứ theo nhu cầu sử dụng nhân sự của bộ phận, nhân sự bộ phận
trực tiếp giúp việc cho Trưởng bộ phận hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
2.1.1.2. Đặc điểm về lao động của Công ty
Lao động là một yếu tố quan trọng trong bất cứ hoạt động nào nhất là đối với
hoạt động sản xuất kinh doanh. Bởi máy móc, nguyên vật liệu, tài chính sẽ trở nên vô
dụng nếu không có bàn tay và trí tuệ của người lao động, do đó đòi hỏi phải có một đội
ngũ quản lý có trình độ cao, có kinh nghiệm kinh doanh trên thương trường, có phong
cách quản lý, có khả năng ra quyết định…Đội ngũ nhân viên có trình độ tay nghề, ý
thức trách nhiệm, kỷ luật lao động và sáng tạo, các yếu tố này chi phối việc nâng cao
chất lượng sản phẩm, hạ giá thành, tăng tốc độ chu chuyển hàng hóa, thông qua đội
ngũ nhân viên bán hàng cũng như tạo thêm tính ưu việt, độc đáo của sản phẩm. Vì thế
Công ty đã rất chú trọng từ khâu tuyển dụng cho đến khâu đào tạo, bồi dưỡng và phát
triển nâng cao trình độ cho cán bộ công nhân viên phù hợp với yêu cầu của công việc.
Công ty đã phân bổ lao động theo các bộ phận, từ đó mỗi bộ phận chịu trách
nhiệm quản lý số lao động của mình và báo cáo đầy đủ lên Công ty sau mỗi chu kỳ
kinh doanh để từ đó Công ty có chính sách khen thưởng kịp thời, đúng công sức người
lao động bỏ ra và thăng cấp cho những người có nhiều thành tích, đóng góp trong quá

31
trình hoạt động sản xuất, kinh doanh của Công ty nhằm khuyến khích tinh thần lao
động trong mỗi nhân viên, tăng khả năng sáng tạo và trách nhiệm trong công việc.
VIWASEEN 6 quy tụ được đội ngũ nhân viên giàu kinh nghiệm và năng lực
chuyên môn được đào tạo chính quy tại các khối trường chuyên ngành. Ngoài ra,
VIWASEEN 6 còn có đội ngũ chuyên gia, cố vấn, cộng tác viên là các giáo sư, tiến sĩ,
nghệ nhân giàu kinh nghiệm đang hoạt động nghề nghiệp tại các cơ quan Nhà nước.
Bảng 2.1. Tổng số lao động của Công ty trong những năm gần
Trình độ chuyên môn kỹ thuật Kinh nghiệm công tác Tổng số
<= 5 năm <= 10 năm > 10 năm
1 2 3 4 5
Đại học và trên đại học
KS Xây dựng 10 20 05 35
KS Giao thông 02 05 02 09
Kiến trúc sư 01 04 05
KS Cơ khí 03 04 07
KS Máy xây dựng 05 03 08
KS điện 12 10 05 27
KS cấp thoát nước 16 18 04 38
KS trắc đạc 01 03 04
KS thủy lợi 01 04 05
KS Kinh tế xây dựng 04 05 02 11
Cử nhân kinh tế 06 15 03 24
Cử nhân luật 02 02
Cao đẳng hoặc tương đương
Cao đẳng xây dựng 08 06 14
Cao đẳng kinh tế 05 04 09
Tổng sổ 74 103 20 197

32
Với đội ngũ kiến trúc sư, kỹ sư được đào tạo chính quy và được sự dìu dắt của
các chuyên gia, các nhà cố vấn, với sự cống hiến tâm huyết của toàn thể nhân
VIWASEEN 6 đã xây dựng được thương hiệu trong lĩnh vực xây dựng cấp thoát
nước và môi trường tại thị trường trong nước.
2.1.1.3. Đặc điểm về tài chính của Công ty Cổ phần VIWASEEN 6
Nguồn lực tài chính là điều kiện tiên quyết cho bất kỳ doanh nghiệp nào để có
thể tồn tại và phát triển. Trong công cuộc cạnh tranh khốc liệt của nền kinh tế thị
trường, nó đóng vai trò rất quan trọng trong mỗi bước tiến của doanh nghiệp. Nguồn
lực tài chính của Công ty thể hiện sức sống, tình trạng của công ty mình. Tuy nhiên,
tùy thuộc vào quy mô và đặc điểm kinh doanh mà nhu cầu vốn của doanh nghiệp là
khác nhau cũng như việc phân bổ là khác nhau.
Bảng 2.2. Bảng báo cáo tài chính trong 5 năm 2009-2013
Đơn vị: triệu đồng
STT Chỉ tiêu
Năm
2009
Năm
2010
Năm
2011
Năm
2012
Năm
2013
1 Tổng tài sản 16.839 21.049 41.499 72.515 108.772
2 Tổng nợ phải trả 9.586 11.983 24.473 54.338 81.507
3 Tài sản ngắn hạn 1.021 1.277 19.474 49.954 74.930
4 Tổng nợ ngắn hạn 1.021 1.277 16.166 48.421 72.632
5 Doanh thu 4.405 5.507 29.304 79.809 119.713
6 Lợi nhuận trước thuế 176 221 2.054 2.828 4.241
7 Lợi nhuận sau thuế 127 159 1.514 2.305 3.458
Qua bảng 2.2 ta thấy tổng giá trị tài sản và nguồn vốn của Công ty tăng dần
qua các năm, cụ thể:
Tổng giá trị tài sản và nguồn vốn của Công ty năm 2010 tăng 4,21 ( tỷ đồng)
tương ứng với tỷ lệ 25% so với năm 2009, năm 2011 tăng 20,045 (tỷ đồng) tương

33
ứng với tỷ lệ 97,15% so vơi năm 2010. Năm 2012 tăng 31,016 (tỷ đồng) so với năm
2011 tương ứng với tỷ lệ 74,74%. Năm 2013 tăng 36,257 (tỷ đồng) so với năm
2012. Trong đó, Giá trị tài sản ngắn hạn năm 2010 tăng 0,255 ( tỷ đồng) so với năm
2009. Năm 2011 tăng 18,197 (tỷ đồng) so với năm 20010. Năm 2012 tăng 30,48 (tỷ
đồng) so với năm 2011. Năm 2013 tăng 24,977 (tỷ đồng) so với năm 2012.
Qua đó ta thấy, Công ty đã đầu tư nhiều hơn, mua sắm thêm trang thiết bị,
máy móc mới, nâng cấp và sữa chữa lại một số máy móc cũ, cải thiện cơ sở hạ tầng
Mặt khác, Lợi nhuận sau thuế của Công ty năm 2010 tăng 0,032 ( tỷ đồng) so với
năm 2009, năm 2011 tăng 1,355 (tỷ đồng) so với năm 2010. Năm 2012 tăng so với năm
2011 là 0,791 (tỷ đồng). Năm 2013 tăng so với năm 2012 là 1,153 ( tỷ đồng).
Điều này chứng tỏ Công ty đã làm ăn có lãi, khả năng tích lũy vốn cao đồng
thời thu hút thêm các cổ đông đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.
2.1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
VIWASEEN 6
2.1.2.1. Vốn và nguồn vốn
Vốn là tiền đề vật chất cần thiết cho mọi hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp. Bất kỳ hoạt động đầu tư mua sắm, hay phân phối nào đều phải xem xét tính
toán với bài toán tài chính sao cho sử dụng hiệu quả nguồn lực có hạn này. Một
doanh nghiệp có tiềm lực tài chính lớn sẽ rất thuận lợi trong việc huy động vốn đầu
tư, trong mua sắm, đổi mới công nghệ máy móc cũng như các điều kiện để đào tạo
và đãi ngộ nhân sự. Từ những thuận lợi đó sẽ giúp doanh nghiệp nâng cao được
trình độ chuyên môn, tay nghề cho cán bộ công nhân viên, nâng cao chất lượng sản
phẩm, giảm chi phí để nâng cao sức cạnh tranh. Ngược lại các doanh nghiệp sẽ
không tạo được uy tín về khả năng thanh toán và khả năng đáp ứng những sản phẩm
và chất lượng cao đối với khách hàng, làm cho hoạt động kinh doanh của doanh
nghiệp không tiến triển được và có nguy cơ bị thụt lùi hoặc phá sản. Như vậy, năng
lực tài chính là yếu tố quan trọng đầu tiên để doanh nghiệp hình thành và phát triển.
Trong mọi doanh nghiệp, vốn đều gồm hai bộ phận: Vốn chủ sở hữu và nợ,
mỗi bộ phận này đều được cấu thành bởi nhiều khoản mục khác nhau tùy theo tính

34
chất của chúng. Việc lựa chọn nguồn vốn trong các doanh nghiệp khác nhau sẽ
không giống nhau, nó phụ thuộc vào một loạt các nhân tố như: trạng thái của nền
kinh tế, ngành kinh doanh hay lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp, quy mô và cơ
cấu tổ chức của doanh nghiệp, trình độ khoa học kỹ thuật, trình độ quản lý của
doanh nghiệp, chiến lược đầu tư và chiến lược phát triển của doanh nghiệp, thái độ
của chủ doanh nghiệp, chính sách thuế…
Tùy theo hoạt động của doanh nghiệp và các đặc điểm cụ thể, mỗi doanh
nghiệp có thể có các phương tiện huy động vốn khác nhau. Trong điều kiện nền
kinh tế thị trường, các phương thức huy động vốn của doanh nghiệp được đa dạng
hóa nhằm khai thác mọi nguồn vốn trong nền kinh tế. Sự phát triển nhanh chóng
của nền kinh tế và thị trường tài chính sớm tạo điều kiện để các doanh nghiệp mở
rộng khả năng thu hút vốn vào kinh doanh.
Các dự án thuộc lĩnh vực cấp thoát nước và môi trường mà Công ty đang
thực hiện đều là các dự án có tổng mức đầu tư lớn, tốc độ bỏ vốn đều qua các năm,
phụ thuộc vào tiến độ thực hiện dự án và nhu cầu vốn qua từng năm. Các dự án khi
mới bắt đầu đi vào triền khai xây dựng đều đòi hỏi một lượng vốn lớn, phải huy
động toàn lực và nó ảnh hưởng tới sự thành công cũng như tiến độ của dự án. Trong
tình hình hiện nay khi mà các doanh nghiệp nói chung và các doanh nghiệp hoạt
động trong lĩnh vực xây dựng nói riêng đang gặp khó khăn lớn trong vấn đề huy
động vốn đầu tư cho các dự án thì việc đáp ứng vốn đủ về số lượng và kịp về thời
gian là cả một sự nỗ lực và sự cố gắng rất lớn của Công ty. Thông thường đối với
các dự án xây dựng thì lượng vốn trong những năm đầu đòi hỏi rất lớn cho công tác
xây dựng và mua sắm thiết bị thi công cũng như thiết bị cho nhà máy, còn những
năm tiếp theo chủ yếu thực hiện việc lắp đặt, hoàn thiện và nghiệm thu công trình
nên lượng vốn sẽ cần ít hơn. Bởi vậy, trong những năm gần đây, các dự án sắp hoàn
thành được bổ sung ít vốn, chủ yếu vốn trong những năm này là dành cho những dự
án mới được triển khai như dự án đầu tư nâng công suất Nhà máy nước Tiền Trung
giai đoạn II lên 15.000m3/ngày đêm, gói thầu số 3 5: Hệ thống thoát nước và trạm
xử lý nước thải TP Phủ Lý - Hà Nam do chính phủ Thụy Điển tài trợ vốn; Gói thầu

35
kè và hạ tầng kỹ thuật xung quanh các hồ nhỏ thuộc Dự án “xây dựng hạ tầng kỹ
thuật xung quanh Hồ Tây” với giá trị 83 tỷ đồng. Gói thầu “nâng cấp, cải tạo và mở
rộng hệ thống cấp nước thị xã Hội An - tỉnh Quảng Nam” trị giá 115 tỷ đồng do
Ngân hàng Đức tài trợ vốn.
Đang trên đà phát triển nên hiện nay Công ty luôn có nhu cầu cao về vốn.
Không những thế, nhu cầu đổi mới công nghệ để đáp ứng được yêu cầu sản xuất
kinh doanh cũng như yêu cầu của thị trường cũng cần sử dụng một nguồn vốn lớn
để đầu tư. Do vậy, việc huy động vốn luôn được Hội đồng quản trị quan tâm để đáp
ứng nhu cầu đầu tư tăng trưởng sản xuất, đảm bảo chủ động về vốn, đẩy kịp tiến độ
dự án. Công ty đã lựa chọn và áp dụng các hình thức huy động vốn là: Vốn ngân
sách nhà nước, vốn do Công ty tự bổ sung, vốn tín dụng và các nguồn vốn khác.
Bảng 2.3. Tổng số vốn đầu tư từ năm 2009-20013
STT Các chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
1 Vốn ngân sách Nhà nước 1.684 1.460 1.084 832 1.249
2
Vốn tín dụng đầu tư phát triển
của Nhà nước
- - 3.410 1.676 2.513
3 Vốn tín dụng thương mại 6.736 9.726 19.823 37.082 55.623
4 Vốn tự có 7.578 8.818 15.853 29.587 44.381
5 Các nguồn vốn khác 842 1.045 1.329 3.337 5.006
Tổng số 16.839 21.049 41.499 72.515 108.772
Qua bảng 2.3 ta thấy năm 2009, vốn tự có của Doanh nghiệp dùng cho đầu tư
là không đáng kể. Từ năm 2011 do việc tổ chức lại hình thức quản lý, hiệu quả việc
sử dụng vốn được nâng cao nên phần vốn dành cho đầu tư đã tăng lên, đến năm
2013 tổng vốn đầu tư đã đạt 108.772 tỷ đồng. Mặt khác, Công ty đã thu hút được
nhiều lượng vốn nhàn rỗi phục vụ cho các dự án đầu tư xây dựng, tăng khả năng
thực hiện các công trình và mở rộng các lĩnh vực kinh doanh.

36
a. Vốn ngân sách nhà nước
Trước đây Công ty trực thuộc Bộ Xây dựng, bởi vậy nguồn vốn Ngân sách là
nguồn vốn chủ yếu quan trọng nhất, do vậy hiệu quả sử dụng vốn cũng như hiệu
quả sản xuất kinh doanh không cao. Bởi vậy với việc tổ chức lại Công ty, Nhà nước
đã rút dần tầm ảnh hưởng cũng như chế độ ưu đãi, lượng vốn bổ sung hàng năm
cũng giảm đi. Trong những năm gần đây, vốn Ngân sách Nhà nước cấp cho Công ty
để thực hiện các dự án khá ít và phân tán, Nhà nước hỗ trợ chủ yếu bằng các chính
sách ưu đãi về thuế; quyền sử dụng đất và thuê đất; hỗ trợ đền bù giải phóng mặt
bằng; trợ giá bán nước cho các nhà máy nước mới đi vào hoạt động.
b. Vốn do Công ty tự bổ sung
Nguồn vốn này trích từ quỹ đầu tư phát triển của Công ty, chủ yếu trích từ
lợi nhuận giữ lại. Ngoài ra Công ty còn có các phương án tăng vốn điều lệ bằng
cách huy động từ các cán bộ công nhân viên thông qua phát hành cổ phần.
Năm 2009, vốn tự có của Công ty dành cho đầu tư là không đáng kể do mới
thành lập Công ty. Từ năm 2010, hoạt động sản xuất kinh doanh bước đầu đã đạt
được kết quả nên phần vốn dành cho việc đầu tư đã tăng lên, đồng thời với chủ
trương cổ phần hóa doanh nghiệp Nhà nước và sự phát triển mạnh mẽ của thị
trường chứng khoán trong những năm gần đây, Công ty đã thu hút được lượng vốn
nhàn rỗi trong cán bộ công nhân viên để phục vụ cho mục đích đầu tư. Bởi vậy,
những năm gần đây lượng vốn do Công ty tự bổ sung đã tăng lên đáng kể, góp phần
đáp ứng được yêu cầu và tiến độ các công trình.
c. Vốn tín dụng
Hiện nay, Công ty có quan hệ tín dụng với nhiều ngân hàng: Ngân hàng
Công thương, Tổng công ty Tài chính cổ phần Dầu khí, Ngân hàng Quân
đội…..Thông thường trong các dự án xây dựng thuộc lĩnh vực cấp thoát nước và
môi trường, tổng mức vốn đầu tư được phân chia theo cơ cấu 30% vốn tự có và
70% vốn đi vay, trong đó chủ yếu là vốn vay tín dụng thương mại.

37
Bảng 2.4. Cơ cấu vốn đầu tư
STT Tên dự án
Tổng vốn
đầu tư
Vốn tự có Vốn vay
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
Giá trị
Tỷ
trọng
(%)
1
Hệ thống cấp nước
khu công nghiệp Nam
Sách – Hải Dương
36.016 14.756 30 21.260 70
2
Hạ tầng Khu công
nghiệp Vsip Bắc Ninh
165.000 33.000 20 132.000 80%
3
Nhà máy nước Vsip
Hải Phòng
69.000 17.250 25 51.75 75%
Qua bảng 2.4 ta thấy trong hầu hết các dự án, phần vốn vay luôn chiếm tỷ
trọng lớn và có vai trò cực kỳ quan trọng. Vốn vay ngân hàng nhằm mục đích bổ
sung vốn lưu động để mua sắm thiết bị thi công, xây dựng cơ sở hạ tầng – đây là
các phần việc đòi hỏi vốn lớn nhất. Mặc dù việc vay lượng vốn lớn kéo theo gánh
nặng trả nợ, nhưng do các dự án của Công ty chủ yếu hoạt động trong lĩnh vực cấp
thoát nước và môi trường, là lĩnh vực rất thiết yếu phục vụ nhu cầu của nhân dân
nên các dự án này thường được Nhà nước dành cho nhiều ưu đãi để đảm bảo khả
năng trả nợ.
d. Các nguồn vốn khác
Các nguồn vốn khác chủ yếu được huy động từ các nhà đầu tư thông qua
việc phát hành cổ phiếu. Lượng vốn này có tốc độ tăng rất nhanh: Năm 2009 lượng
vốn này huy động tăng gấp 50 lần so với năm 2008. Đến năm 2010 tăng 10 lần so
với năm 2009. Điều này có thể lý giải bởi sự phát triển mạnh mẽ của thị trường
chứng khoán Việt Nam, đồng thời Công ty là một doanh nghiệp thuộc nhà nước,
hoạt động kinh doanh có hiệu quả nên cổ phiểu của Công ty có được sự đảm bảo

38
chắc chắn, thu hút được nhiều nhà đầu tư. Đến nay, nguồn vốn này là nguồn vốn
được chú trọng phát triển trong tương lai để giúp công ty huy động vốn phục vụ
hoạt động đầu tư xây dựng.
2.1.2.2. Nguồn nhân lực
Trong hoạt động sản xuất kinh doanh thì không chỉ cần có máy móc thiết bị
mà còn phải có nguồn nhân lực. Con người là nhân tố quyết định sự thành bại của
hoạt động kinh doanh. Chính vì thế năng lực của nhân sự là vô cùng quan trọng đối
với công ty. Năng lực nhân sự được thể hiện qua các mặt:
Thái độ làm việc
Phong cách làm việc
Trình độ của người lao động
+ Thâm niên công tác
Đặc thù của công ty là một doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực xây dựng
nên đòi hỏi đội ngũ nhân viên phải lành nghề, thích ứng nhanh với nhu cầu thị
trường, có trách nhiệm trong công việc, có tinh thần hợp tác. Không những thế công
ty luôn phải đổi mới cải tiến công nghệ, nâng cao chất lượng sản phẩm vì vậy đòi
hỏi đội ngũ nhân viên phải có tính thích ứng nhanh.
Năng lực nguồn nhân lực công ty như sau:
+ Chủ tịch hội đồng quản trị : 1 người
+ Giám đốc công ty : 1 người
+ Phó giám đốc công ty : 3 người
+ Giám đốc chi nhánh : 2 người
+ Giám đốc điều hành dự án : 8 người
+ Trưởng, phó phòng công ty : 8 người

39
Bảng 2.5. Cán bộ quản lý và chuyên môn kỹ thuật
Trình độ chuyên môn kỹ
thuật
Kinh nghiệm công tác Tổng số
<= 5 năm <= 10 năm > 10 năm
1 2 3 4 5
Đại học và trên đại học
KS Xây dựng 10 20 05 35
KS Giao thông 02 05 02 09
Kiến trúc sư 01 04 05
KS Cơ khí 03 04 07
KS Máy xây dựng 05 03 08
KS điện 12 10 05 27
KS cấp thoát nước 16 18 04 38
KS trắc đạc 01 03 04
KS thủy lợi 01 04 05
KS Kinh tế xây dựng 04 05 02 11
Cử nhân kinh tế 06 15 03 24
Cử nhân luật 02 02
Cao đẳng hoặc
tương đương
Cao đẳng xây dựng 08 06 14
Cao đẳng kinh tế 05 04 09
Tổng sổ 74 103 20 197
Qua bảng 2.5 trên ta thấy tổng số lao động có trình độ từ cao đẳng trở lên là
197 người. Trong đó số người có thâm niên công tác <= 5 năm là 74 người chiếm
37,56%, số người có thâm niên công tác <=10 năm là 103 người chiếm 52,38%, số
người có thâm niên công tác >10 năm là 20 người chiếm 10,15%.

40
Bảng 2.6. Cơ cấu công nhân kỹ thuật phân theo cấp bậc thợ
STT Ngành nghề Tổng số
Trong đó
Bậc
3/7
Bậc 4/7
Bậc
5/7
Bậc
6/7
Bậc
7/7
1 Thợ nề 85 12 12 37 15 9
2 Thợ sắt 46 8 7 24 5 2
3 Thợ mộc 17 5 9 3
4 Thợ điện 69 12 17 33 5 2
5 Thợ nước 97 14 13 47 16 7
6 Thợ hàn 25 6 3 14 2
7 Thợ Bê tông 41 4 12 25
8 Thợ lái xúc bánh lốp 4 4
9 Thợ vận hành máy xây dựng 6 4 2
10 Thợ lái xe 4 4
11 Thợ lái cẩu 3 3
12 Thợ cơ khí 28 4 2 22
13 Thợ lắp máy 12 9 1 2
14 Thợ trắc địa 12 3 8 1
Tổng cộng 449 60 81 236 50 22
Lao động phổ thông: 252 người
Bảng 2.7. Bảng số liệu năng lực nguồn nhân lực
Loại
Kỹ sư cán bộ
Đại học và trên
đại học
Trình độ cao
đẳng
Công nhân kỹ
thuật
Lao động phổ
thông
Số lượng người 174 23 449 252

41
Hình 2.1. Cơ cấu nguồn nhân lực của công ty
Biểu đồ cơ cấu nhân lực
19%
3%
50%
28%
Kỹ sư cán bộ Đại học và
trên đại học
Trình độ cao đẳng
Công nhân kỹ thuật
Lao động phổ thông
Qua biểu đồ cơ cấu nguồn nhân lực ta thấy: Lực lượng lao động công nhân
kỹ thuật có số lượng nhiều nhất chiểm tỉ lệ 50%, tiếp theo đó là nguồn lao động phổ
thông với 28%, tiếp đến là lực lượng kỹ sư cán bộ Đại học và trên đại học với tỉ lệ
19%, cuối cùng là lực lượng lao động có trình độ cao đẳng là thấp nhất chỉ chiếm có
3%. Như vậy nguồn lao động của công ty có trình độ chuyên môn được đào tạo bài
bản trong các trường đại học, trung cấp chuyên nghiệp là tương đối cao so với mặt
bằng lao động trong nước. Điều này là nhân tố thuận lợi nâng cao khả năng cạnh
tranh của công ty.
2.1.2.3. Trình độ công nghệ
Máy móc thiết bị và công nghệ có ảnh hưởng một cách sâu sắc tới năng lực
cạnh tranh của doanh nghiệp. Nó là yếu tố vật chất quan trọng bậc nhất thể hiện
năng lực sản xuất của một doanh nghiệp và tác động trực tiếp tới một doanh nghiệp.
Nó đóng vai trò như là công nghệ quyết định đến giá thành và giá bán và chất lượng
sản phẩm. Một doanh nghiệp có trang thiết bị máy móc hiện đại thì sản phẩm của
họ nhất định sẽ có chất lượng cao. Ngược lại không có một doanh nghiệp nào có thể
nói là có năng lực cạnh tranh cao khi mà trong tay họ là cả hệ thống máy móc cũ kỹ
với công nghệ sản xuất lạc hậu. Ta có thể thấy năng lực máy móc thiết bị của công
ty qua bảng số liệu sau:

42
Bảng 2.8. Thống kê thiết bị thi công
STT Tên thiết bị
Kiểu nhãn
hiệu
Số
lượng
Năm
sản
xuất
Công
suất hoạt
động
1 Máyđào SAMSUNG 2 2007 0,60m3
2 Máyđào SAMSUNG 3 2006 1,25m3
3 Máyủi HITACHI 5 2007 1m3
4 Cần trục TADANO 2 2007 12 tấn
5 Máylu đầm SAKAI 1 2007 6,8CP
6 Máynén khí HOLMAN 1 2008 21 m3
/ph
7
Máykhoan thămdò, khảo sát địa chất
công trình
ZIP, XJ, YPB,
XY-1TD
2 2005 150m
8 Máykhoan đập cáp YKC22-30 3 2006 22-40KW
9 Trạmtrộn bê tông thương phẩm 1 2008 60m3
/p
10 Máytrộn bê tông TZC1000 5 2008 1m3
11 Máytrộn vữa B200 8 2007 0,15m3
12 Tời kéo ống HUSQVARNA 2 2007 3-5 tấn
13 Máyhàn tự phát DENYO 2 2008 24KVA
14 Đầmbàn MIKASA 5 2007 4CV
15 Đầmdùi MIKASA 5 2007 4CV
16 Pa lăng HUSQVARNA 2 2007 5 tấn
17 Bơmnước RITZ 12 2007
18 Máymài cắt ống BOCHE 12 2007 2,8KW
19 Ô tô vận tải tự đổ NISSAN 10 2007 10 tấn
20 Ô tô tải HINO 5 2007 10 tấn
21 Ô tô cẩu tự hành ISUZU 2 2007 5-12 tấn
22 Máykinh vĩ điện tử NHẬT 4 2008
23 Máyđo đài quang điện CT5, 600 1 2008

43
24 Máyđo lưới khống chế độ cao NI004, 0025 1 2008
25 Bơmáp lực ( chạyxăng điện) NHẬT 4 2008 35 kg/cm2
26 Máyphát điện HONDA 1 2008 30 KVA
27 Máyren ống thép các loại bằng điện NHẬT 10 2006
28 Máyuốn thép, cắt thép VIỆT NAM 4 2006
29 Bàn ren ống thủ công NHẬT 10 2006
30 Máyđầmđất NHẬT 10 2007
31 Máycắt bê tông, nhựa NHẬT 10 2006
32 Máyhàn fitting HDPE VIỆT NAM 6 2006
33 Máyphát điện KOMATSU 2 2009 7,5 KW
Qua bảng thống kê trên ta thấy, máy móc của công ty có xuất xứ chủ yếu ở
nước Nhật, nước có trình độ phát triển khoa học công nghệ cao, hiện đại. Thời gian
sản xuất của những máy móc này là trong những năm gần đây từ năm 2005-2009.
Do đó có thể thấy máy móc của công ty được đầu tư khá hiện đại, đa dạng và có đủ
khả năng để tham gia nhiều công trình đòi hỏi yêu cầu về chất lượng cao.
2.1.3. Các nhân tố bên ngoài
2.1.3.1. Tỷ suất kỳ vọng
Đối với một doanh nghiệp hoạt động sản xuất kinh doanh thì yếu tố lợi nhuận
luôn là sự quan tâm đầu tiên. Công ty tiến hành hoạt động sản xuất kinh doanh nhằm
thu được một khoản lợi nhuận trong tương lai, đó là lợi nhuận kỳ vọng. Sự chênh lệch
giữa lợi nhuận và lãi suất tiền vay trong tương lai là yếu tố giúp ban lãnh đạo công ty
đưa ra quyết định đầu tư. Công ty quan tâm tới lợi nhuận kỳ vọng là do:
Quá trình cạnh tranh ngày càng gay gắt: Nền kinh tế nước ta phát triển theo
hướng kinh tế thị trường, ngày càng thu hút được nhiều vốn đầu tư nước ngoài, xuất
hiện nhiều công ty đa quốc gia trên thị trường, cải cách và đổi mới hiệu quả của
doanh nghiệp nhà nước đòi hỏi công ty muốn tồn tại và phát triển thì phải đầu tư
nâng cao chất lượng sản phẩm, bên cạnh đó giá thành phải phù hợp để thị trường
chấp nhận từ đó lợi nhuận của công ty cũng bị ảnh hưởng.

44
Chu kỳ sống của sản phẩm: Bất kỳ sản phẩm nào cũng phải trải qua bốn giai
đoạn: Xuất hiện, trưởng thành, bão hòa và suy thoái. Khi sản phẩm đến giai đoạn suy
thoái mà không cải tiến đổi mới thì sẽ bị đào thải, làm giảm lợi nhuận của công ty.
Đời sống của con người: Cuộc sống con người ngày càng cao, nhu cầu ngày
càng lớn, mức lương phải trả cho cán bộ công nhân viên cũng tăng lên. Do đó việc điều
chỉnh tăng quỹ lương, làm tăng chi phí đồng thời làm giảm lợi nhuận của công ty.
Sự phát triển không ngừng của khoa học kỹ thuật làm giảm chi phí sản xuất
ra đời của một đơn vị sản phẩm nhưng các công ty đi sau có thể học hỏi được công
ty đi trước tạo ra nhiều sản phẩm mới với nhiều tính năng và ưu thế về tính sáng
tạo, cạnh tranh hơn. Do đó, nếu không đầu tư đổi mới trang thiết bị, kỹ thuật sản
xuất thì sẽ làm giảm chất lượng sản phẩm từ đó ảnh hưởng tới lợi nhuận.
2.1.3.2. Lãi suất
Thực tế sản xuất kinh doanh luôn đòi hỏi nhu cầu vốn rất lớn, vì vậy vay vốn
là điều tất yếu không thể tránh khỏi. Đặc điểm của đầu tư phát triển là mang tính lâu
dài nên phụ thuộc vào lãi suất của các nguồn vốn vay dài hạn và trung hạn trên thị
trường vốn. Nếu lãi suất thực tế cho vay cao hơn tỷ suất lợi nhuận công ty thì công
ty sẽ phải cắt giảm quy mô. Sự biến động của lãi suất trên thị trường sẽ ảnh hưởng
đến hoạt động đầu tư phát triển của công ty.
2.1.3.3. Các đối thủ cạnh tranh
Công ty hoạt động trên hai lĩnh vực chính là xây lắp và cấp thoát nước nên
chịu ảnh hưởng của hai môi trường ngành cấp thoát nước và xây dựng.
Thị trường xây dựng mà công ty tham gia có những đặc thù khác biệt so với
thị trường thông thường khác. Việc mua bán sản phẩm hàng hóa trên thị trường xây
dựng diễn ra trước khi hàng hóa đó được tạo ra trên thực tế mà mới chỉ tồn tại trên
các bản vẽ thiết kế và luận chứng kinh tế - kỹ thuật về công trình. Sự mua bán
thường được thực hiện trên hợp đồng. Đây là loại thị trường mà người mua (là các
chủ đầu tư) rất ít, người bán (là các doanh nghiệp xây dựng) có nhiều hơn nên việc
cạnh tranh càng trở nên gay gắt.
Trong ngành xây dựng nói chung, thời gian gần đây, Nhà nước không giao

45
thầu theo kế hoạch cho các Bộ và địa phương nữa. Chủ trương của Nhà nước là tất
cả các công trình ( trừ công trình bí mật quốc gia và an ninh quốc phòng) có đủ điều
kiện đều có thể đưa ra đấu thầu.
Các đối thủ cạnh tranh là nhân tố bên ngoài có ảnh hưởng trực tiếp nhất tới
khả năng cạnh tranh của công ty. Để thắng thầu, công ty phải đảm bảo năng lực
vượt trội để chiến thắng tất cả các đối thủ cạnh tranh hiện tại và đối thủ cạnh tranh
tiềm ẩn. Hiện nay các doanh nghiệp trong nước phải cạnh tranh với các công ty
nước ngoài có trình độ phát triển cao và phần yếu thế thường nghiêng về các doanh
nghiệp trong nước làm giảm cơ hội trúng thầu và giảm lợi nhuận của doanh nghiệp
trong nước.
2.2. PHÂN TÍCH NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIWASEEN 6
2.2.1. Các công cụ cạnh tranh chủ yếu của công ty
Trong thị trường hiện nay, việc lựa chọn các công cụ phù hợp để áp dụng
trong tùy trường hợp cụ thể là một nghệ thuật trong cạnh tranh, sử dụng đúng thì
thắng lợi, sai thì thất bại làm giảm vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Các công
cụ mà công ty đang sử dụng hiện nay là chất lượng sản phẩm, giá cả và hệ thống
phân phối.
2.2.1.1. Chất lượng sản phẩm
Nhận thức được Chất lượng sản phẩm là một thứ vũ khí cạnh tranh chủ yếu
nên Công ty đã rất chú trọng trong việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đáp ứng đầy
đủ và kịp thời nhu cầu của khách hàng thông qua việc đầu tư mua sắm thêm máy
móc và có kế hoạch đặt mua nguyên vật liệu đầu vào phải đạt tiêu chuẩn, chất lượng
cao hơn trước.
Chất lượng sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh của công ty trước hết phụ
thuộc vào khâu thiết kế. Công ty quan tâm đầu tư trang thiết bị cho phòng thiết kế,
động viên các cán bộ phát huy tính sáng tạo trong thiết kế công trình. Làm tốt công
tác thiết kế sẽ tạo điều kiện cho thi công thuận lợi, đúng hoặc vượt tiến độ yêu cầu,
đàm bảo chất lượng về mặt kỹ thuật, mỹ thuật và tuổi thọ công trình.

46
Xác định rằng sản xuất và cung cấp nước sạch là một trong những lĩnh vực
thiết yếu, tạo nguồn doanh thu ổn định và lâu dài cho Công ty. Năm 2011-2012
được sự chỉ đạo của HĐQT xác định đi sâu tập trung vào đầu tư xây dựng mở rộng
thêm nhà máy nước tại Nam Sách - Hải Dương, nâng công suất nhà máy nước lên
15.000m3/ngđ đảm bảo nhu cầu nước phục vụ dân sinh và sản xuất kinh doanh cho
dân cư và các khu công nghiệp tại Hải Dương. Đến nay, giai đoạn I: Hạng mục bể
chứa 1.000 m3 của dự án đã kịp hoàn thành và đưa vào sử dụng, tạo điều kiện tăng
thời gian cung cấp nước trong ngày cho khách hàng; Trong năm 2012-2013 tiếp tục
thực hiện giai đoạn II và III của dự án đầu tư nâng công suất Nhà máy nước Tiền
Trung giai đoạn II lên 15.000m3/ngày đêm; Công ty còn có trạm bơm nước đặt tại
Khu công nghệ cao Hòa Lạc đảm bảo cung cấp nước cho các doanh nghiệp đặt tại
khu CN cao này. Trong giai đoạn 2011-2015 Công ty đã và đang tiếp tục đầu tư mở
rộng tuyến ống cấp nước cho các doanh nghiệp tại Khu công nghệ cao Hòa Lạc trên
cơ sở VIWASEEN 6 đầu tư phần nguồn, các doanh nghiệp ứng trước 02 năm tiền
nước theo đăng ký nhu cầu sử dụng nước để đầu tư tuyến ống.
Sản phẩm nước tinh khiết đóng chai, bình thương hiệu Vi aseen được sản
xuất theo tiêu chuẩn 6090:2004 TCVN, với tôn chỉ “vì sức khỏe cộng đồng”, Công
ty cam kết sản xuất theo đúng tiêu chuẩn đã công bố trên cơ sở hệ thống quản lý
chất lượng, quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm được xây dựng và không ngừng cải
tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và HACCP, tuyệt đối an toàn với người sử
dụng. Sản phẩm phục vụ quý khách hàng luôn với chất lượng cao nhất, giá cả hợp
lý nhất và chế độ hậu mãi tốt nhất.
Những năm qua, công ty đã đang thi công và bàn giao đưa vào sử dụng một
số công trình lớn cho đối tác liên doanh Việt nam - Singapore như: Gói thầu hạ tầng
KCN Vsip Bắc Ninh với giá trị hợp động 165 tỷ đồng, gói thầu thiết kế và thi công
Nhà máy nước 5.000m3/ngđ - KCN Vsip Hải Phòng với giá trị 69 tỷ đồng.
Hiện nay, công ty đang triển khai thi công xây lắp nhiều gói thầu có giá trị hợp
đồng lớn như: Gói thầu số 3 5: Hệ thống thoát nước và trạm xử lý nước thải TP Phủ Lý
- Hà Nam do chính phủ Thụy Điển tài trợ vốn; Gói thầu kè và hạ tầng kỹ thuật xung

47
quanh các hồ nhỏ thuộc Dự án “xây dựng hạ tầng kỹ thuật xung quanh Hồ Tây” với giá
trị 83 tỷ đồng. Gói thầu “nâng cấp, cải tạo và mở rộng hệ thống cấp nước thị xã Hội An -
tỉnh Quảng Nam” trị giá 115 tỷ đồng do Ngân hàng Đức tài trợ vốn.
Tại Tỉnh Thái Nguyên, Công ty đang thi công nhiều gói thầu cấp và thoát nước
lớn như: Dự án cấp nước phía Nam huyện Phổ Yên và khu Điềm Thụy huyện Phú Bình
với giá trị Hợp đồng hơn 30 tỷ đồng. Đây là dự án sử dụng nguồn vốn tín dụng ưu đãi
của Chính phủ Nhật Bản do Tổ chức Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA) tài trợ cho tỉnh
Thái Nguyên; Dự án xây lắp Hồ điều hòa Cống Ngựa (hồ và hai nhánh suối vào hồ)
thuộc dự án Hệ thống thoát nước và xử lý nước thải tỉnh Thái Nguyên.
Là một doanh nghiệp trẻ, nhưng những thành tựu đạt được của công ty
VIWASEEN 6 là không hề nhỏ và đáng tự hào. Với đội ngũ nhân viên giàu kinh
nghiệm, giỏi trình độ chuyên môn và nhiệt tình với công việc, công ty VIWASEEN
6 luôn hoàn thành các công trình theo đúng tiến độ, chất lượng, có tính kỹ mỹ thuật
cao, được các Chủ đầu tư, đối tác trong và ngoài nước đánh giá cao về uy tín và
năng lực. Hy vọng, trong năm 2013 này, công ty sẽ có nhiều bước đột phá mới,
nâng cao vị trí, tầm quan trọng của mình trên thị trường cả nước, góp phần xây
dựng công ty ngày càng vững mạnh để phục vụ đất nước.
Để chính sách sản phẩm được thực hiện có hiệu quả, Công ty đã tăng cường
kiểm soát tất cả các khâu: Thiết kế, sản xuất, cung cấp, lắp đặt sản phẩm. Kiểm soát
chặt chẽ nguyên vật liệu đầu vào, đúng chủng loại và chất lượng yêu cầu. Công ty
còn lập một bộ phận tư vấn thiết kế, giám sát thi công và nghiệm thu nhằm giám sát
toàn bộ quá trình sản xuất, giảm thiểu các chi phí phát sinh sau kiểm tra, các chi phí
bảo hành, làm lại…
Bên cạnh đó, Công ty tập hợp những cá nhân có đầy đủ phẩm chất và kinh
nghiệm để có thể tự tin đem lại cho quý khách hàng những sản phẩm cao cấp nhất
và những dịch vụ tốt nhất
2.2.1.2. Giá cả
Giá cả là một yếu tố vô cùng nhạy cảm, nó được ví như một tế bào thần
kinh của thị trường, một chính sách giá bán hợp lý, linh hoạt không những đảm bảo

48
cho Công ty vừa có lãi, vừa kích thích tiêu dùng mà còn tạo ra lợi thế giúp Công ty
giành thắng lợi trong cạnh tranh.
Chiến lược giá cả còn đóng vai trò then chốt trong hoạt động sản xuất kinh
doanh mặc dù chỉ có hiệu quả trong thời gian ngắn nhưng nó là công cụ cạnh tranh
đắc lực, ảnh hưởng đến khối lượng sản phẩm bán ra của Công ty và quyết định mua
của khách hàng. Để có thể đưa ra một mức giá phù hợp Công ty phải xét tới nhiều
yếu tố khác nhau như giá vốn hàng bán, chi phí, lợi nhuận đối với sản phẩm đó,
mức ưa chuộng của người tiêu dùng, khả năng bán và mức giá trên thị trường của
các đối thủ cạnh tranh của Công ty. Trên cơ sở của kết quả nghiên cứu về nhu cầu
và khả năng thanh toán của khách hàng, Công ty đã áp dụng một chính sách giá linh
hoạt đối với sản phẩm của Công ty. Công ty đã áp dụng chính sách giá cao hơn so
với các đối thủ cạnh tranh khi xâm nhập vào thị trường mà ở đó khách hàng chủ yếu
là những khách hàng cao cấp, đòi hỏi chất lượng cao hơn.
Kết quả là trong những năm qua do áp dụng chính sách giá linh hoạt Công ty
đã tăng được khối lượng bán ra trên thị trường và đã giúp Công ty ngày càng thu
hút được nhiều sự quan tâm của khách hàng, ngày càng có nhiều khách hàng. Đây
là yếu tố quan trọng tạo ra lợi thế cạnh tranh cho Công ty.
2.2.1.3. Hệ thống phân phối
Hiện nay Công ty sử dụng kênh phân phối trực tiếp không thông qua các
trung gian. Hình thức phân phối trực tiếp được áp dụng đối với mọi khách hàng là
cá nhân cũng như những khách hàng lớn như các công ty xây dựng muốn đặt hàng
cho các công trình, các dự án xây dựng…Kênh phân phối này vừa giúp Công ty tiết
kiệm được một khoản chi phí trung gian khá lớn đồng thời cũng giúp khách hàng có
lợi thế về giá cả. Hơn nữa, Công ty có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng nên sẽ
nắm bắt được khách hàng thực sự cần điều gì từ đó có thể điều chỉnh chất lượng
phù hợp. Trên thị trường hiện nay hoạt động phân phối của Công ty chủ yếu thực
hiện ở các Thành phố như Hà Nội, Hải Phòng, Vinh, Đà Nẵng. Trong đó, các mặt
hàng về nước tinh khiết là các mặt hàng được công ty chú trọng vào việc thiết lập và
mở rộng mạng lưới bán hàng tại các thành phố trên. Do vậy trong những năm gần

49
đây Công ty đã đa dạng hóa mạng lưới tiêu thụ bằng việc áp dụng các kênh phân
phối ngắn và dài tùy vào từng khu vực thị trường.
2.2.2. Những kết quả đã đạt được trong cạnh tranh của công ty cổ phần
VIWASEEN 6
Trong những năm qua Công ty đã đạt những kết quả đáng khích lệ. Nhiều dự
án đầu tư của công ty đã đi vào hoạt động và mang lại hiệu quả kinh tế cao. Hiện
tại, Công ty đang tiến hành đầu tư và tiếp tục hoàn thiện các dự án đầu tư đã và
đang triển khai sao cho hoàn thành kế hoạch đặt ra và đạt hiệu quả cao nhất. Mấy
năm trở lại đây, tổng vốn đầu tư của Công ty tăng mạnh qua các năm chính vì vậy
góp phần gia tăng giá trị sản xuất kinh doanh xây lắp.
Bảng 2.9. Tình hình thực hiện đầu tư phát triển năm 2009-2013
Đơn vị: Triệu đồng
STT Chỉ tiêu 2009 2010 2011 2012 2013
1 Thực hiện ( triệu đồng) 9.598 12.208 38.179 63.088 92.456
2 Đạt % kế hoạch năm 57 58 92 87 85
(Nguồn: Báo cáo tổng kết kế hoạch sản xuất kinh doanh và tình hình thực hiện vốn
đầu tư các năm từ 2009-2013)
Nhìn vào bảng 2.9 ta thấy tình hình thực hiện vốn đầu tư phát triển từ năm
2009-2013 tại Công ty là khá tốt. Khối lượng vốn đầu tư thực hiện tăng nhanh từ
9.598 triệu đồng năm 2009 lên 92.456 triệu đồng năm 2013. Điều này có thể giải
thích bởi sự nỗ lực cố gắng của Công ty trong việc giải ngân vốn cho việc mua sắm
các thiết bị văn phòng, mua sắm thiết bị thi công cơ giới và tiến hành xây dựng
đúng kế hoạch các hạng mục xây dựng cơ bản đáp ứng được tiến độ cung ứng cho
các hạng mục công trình.
Việc đầu tư mua sắm thêm máy móc thiết bị thi công xây dựng công trình
cũng như đầu tư mua sắm, nâng cấp, hiện đại hóa máy móc thiết bị văn phòng đã

50
góp phần làm tăng giá trị tài sản cố định của Công ty.
Xác định rằng sản xuất và cung cấp nước sạch là một trong những lĩnh vực
thiết yếu, tạo nguồn doanh thu ổn định và lâu dài cho Công ty. Năm 2011-2012
được sự chỉ đạo của HĐQT xác định đi sâu tập trung vào đầu tư xây dựng mở rộng
thêm nhà máy nước tại Nam Sách - Hải Dương, nâng công suất nhà máy nước lên
15.000m3/ngđ đảm bảo nhu cầu nước phục vụ dân sinh và sản xuất kinh doanh cho
dân cư và các khu công nghiệp tại Hải Dương. Đến nay, giai đoạn I: Hạng mục bể
chứa 1.000 m3 của dự án đã kịp hoàn thành và đưa vào sử dụng, tạo điều kiện tăng
thời gian cung cấp nước trong ngày cho khách hàng; Trong năm 2012-2013 tiếp tục
thực hiện giai đoạn II và III của dự án đầu tư nâng công suất Nhà máy nước Tiền
Trung giai đoạn II lên 15.000m3/ngày đêm; Công ty còn có trạm bơm nước đặt tại
Khu công nghệ cao Hòa Lạc đảm bảo cung cấp nước cho các doanh nghiệp đặt tại
khu CN cao này. Trong giai đoạn 2011-2015 Công ty đã và đang tiếp tục đầu tư mở
rộng tuyến ống cấp nước cho các doanh nghiệp tại Khu công nghệ cao Hòa Lạc trên
cơ sở VIWASEEN 6 đầu tư phần nguồn, các doanh nghiệp ứng trước 02 năm tiền
nước theo đăng ký nhu cầu sử dụng nước để đầu tư tuyến ống.
Sản phẩm nước tinh khiết đóng chai, bình thương hiệu Vi aseen được sản
xuất theo tiêu chuẩn 6090:2004 TCVN, với tôn chỉ “vì sức khỏe cộng đồng”, Công
ty cam kết sản xuất theo đúng tiêu chuẩn đã công bố trên cơ sở hệ thống quản lý
chất lượng, quản lý vệ sinh an toàn thực phẩm được xây dựng và không ngừng cải
tiến theo tiêu chuẩn ISO 9001:2008 và HACCP, tuyệt đối an toàn với người sử
dụng. Sản phẩm phục vụ quý khách hàng luôn với chất lượng cao nhất, giá cả hợp
lý nhất và chế độ hậu mãi tốt nhất.
Những năm qua, công ty đã đang thi công và bàn giao đưa vào sử dụng một
số công trình lớn cho đối tác liên doanh Việt nam - Singapore như: Gói thầu hạ tầng
KCN Vsip Bắc Ninh với giá trị hợp động 165 tỷ đồng, gói thầu thiết kế và thi công
Nhà máy nước 5.000m3/ngđ - KCN Vsip Hải Phòng với giá trị 69 tỷ đồng.
Hiện nay, công ty đang triển khai thi công xây lắp nhiều gói thầu có giá trị hợp
đồng lớn như: Gói thầu số 3 5: Hệ thống thoát nước và trạm xử lý nước thải TP Phủ

51
Lý - Hà Nam do chính phủ Thụy Điển tài trợ vốn; Gói thầu kè và hạ tầng kỹ thuật
xung quanh các hồ nhỏ thuộc Dự án “xây dựng hạ tầng kỹ thuật xung quanh Hồ Tây”
với giá trị 83 tỷ đồng. Gói thầu “nâng cấp, cải tạo và mở rộng hệ thống cấp nước thị
xã Hội An - tỉnh Quảng Nam” trị giá 115 tỷ đồng do Ngân hàng Đức tài trợ vốn.
Tại Tỉnh Thái Nguyên, Công ty đang thi công nhiều gói thầu cấp và thoát
nước lớn như: Dự án cấp nước phía Nam huyện Phổ Yên và khu Điềm Thụy huyện
Phú Bình với giá trị Hợp đồng hơn 30 tỷ đồng. Đây là dự án sử dụng nguồn vốn tín
dụng ưu đãi của Chính phủ Nhật Bản do Tổ chức Hợp tác quốc tế Nhật Bản (JICA)
tài trợ cho tỉnh Thái Nguyên; Dự án xây lắp Hồ điều hòa Cống Ngựa (hồ và hai
nhánh suối vào hồ) thuộc dự án Hệ thống thoát nước và xử lý nước thải tỉnh Thái
Nguyên.
Là một doanh nghiệp trẻ, nhưng những thành tựu đạt được của công ty
VIWASEEN 6 là không hề nhỏ và đáng tự hào. Với đội ngũ nhân viên giàu kinh
nghiệm, giỏi trình độ chuyên môn và nhiệt tình với công việc, công ty VIWASEEN
6 luôn hoàn thành các công trình theo đúng tiến độ, chất lượng, có tính kỹ mỹ thuật
cao, được các Chủ đầu tư, đối tác trong và ngoài nước đánh giá cao về uy tín và
năng lực.
2.2.3. Đánh giá tổng quát về năng lực cạnh tranh của công ty Cổ phần
VIWASEEN 6
Qua phân tích các công cụ cạnh tranh được sử dụng và kết quả đạt được có
thể rút ra được những mặt mạnh và một số hạn chế trong năng lực cạnh tranh của
Công ty. Từ đó xác định nguyên nhân để có thể tìm ra những giải pháp hữu ích giúp
công ty phát huy điểm mạnh, nâng lên thành lợi thế cạnh tranh và có những điều
chỉnh kịp thời để khắc phục các hạn chế. Tất cả đều nhằm mục tiêu cuối cùng là
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, ngày càng phát triển mạnh và bền vững.
2.2.3.1. Những điểm mạnh trong năng lực cạnh tranh của công ty
Theo tình hình các mặt hoạt động trong thời gian vừa qua, ta thấy công ty có một số
điểm mạnh sau:
Thứ nhất: Công ty có kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm nước tinh

52
khiết. Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty VIWASEEN, công ty đã mở rộng
mô hình sản xuất kinh doanh tham gia vào lĩnh vực xây dựng và sản xuất nước tinh
khiết đóng chai, bình thương hiệu Vi aseen bước đầu gây dựng được thương hiệu
và uy tín
Thứ hai: Về tài chính, công ty đã xây dựng được quan hệ tốt với các Ngân
hàng nên luôn đảm bảo được nguồn vốn cho các công trình thắng thầu. Tình hình
tài chính của công ty có nhiều tiến bộ trong những năm gần đây, đã giảm bớt được
nợ đọng xây dựng cơ bản từ trước, không bị lỗ, bước đầu có tích lũy tái đầu tư cho
sản xuất kinh doanh.
Thứ ba: Trên cơ sở hoạt động tài chính có hiệu quả, công ty đã đầu tư trang
thiết bị máy móc phục vụ sản xuất kinh doanh.
Thứ tư: Đó là thế mạnh trong khâu thiết kế. Chất lượng bản vẽ thiết kế có vai
trò quyết định trong việc đấu thầu. Công ty có đội ngũ thiết kế trẻ có trình độ, am
hiểu chuyên môn, nghiệp vụ, đầy sáng tạo và tâm huyết với nghề. Được ban lãnh
đạo quan tâm tạo điều kiện làm việc, họ đã có đóng góp đáng kể cho thành công của
công ty. Khả năng thiết kế đã giúp cho công ty thành công trong nhiều công trình
lớn và sẽ tiếp tục là thế mạnh trong các cuộc cạnh tranh giành vị thế trên thị trường
mà công ty tham gia.
Các điểm mạnh trên đã giúp công ty vượt qua được giai đoạn khó khăn và
đứng vững khi nền kinh tế chuyển sang cơ chế thị trường nhiều biến động. Nhờ các
lợi thế về uy tín, kinh nghiệm, năng lực sản xuất và thi công, công ty đã thắng thầu
nhiều công trình lớn. Tuy nhiên, năng lực cạnh tranh đó của công ty chỉ là thành
công bước đầu, có thể chưa bền vững, những điểm mạnh trên cũng như các tiềm lực
khác cần được tăng cường đầu tư và khai thác để biến những thế mạnh thành các
công cụ cạnh tranh hữu hiệu phục vụ cho mục tiêu nâng cao năng lực cạnh tranh để
phát triển bền vững.
2.2.3.2. Những hạn chế, nguyên nhân và vấn đề đặt ra
Ngoài những điểm mạnh, năng lực cạnh tranh của công ty vẫn còn một số
hạn chế tìm đúng nguyên nhân để có phương hướng khắc phục.

53
Tuy chất lượng sản phẩm có tăng nhưng chưa đồng đều ở tất cả các khâu vì
công ty mới đầu tư từng phần, chất lượng mới tăng mạnh ở khâu thiết kế
Trong quá trình đấu thầu, mặc dù công ty không chọn phương pháp cạnh
tranh bằng cách phá giá để thắng thầu nhưng giảm giá để tăng sự hấp dẫn của hồ sơ
thầu vẫn là yêu cầu quan trọng. Một số trường hợp, mặc dù công ty đã hạ được giá
đấu thầu xuống thấp hơn giá tính theo định mức chi phí của ngành nhưng nhìn
chung vẫn còn cao, chưa đảm bảo yêu cầu cạnh tranh lâu dài.
Các điểm mạnh hiện có của công ty chỉ có tính nhất thời, không phải là lợi
thế cạnh tranh bền vững có thế củng cố và nâng cao vị thế của công ty. Nguyên
nhân của thực trạng này có thể khái quát như sau:
Một là: Máy móc thiết bị hiện có của công ty còn thiếu nhiều và không đồng
bộ, hệ số hao mòn lớn. Những năm gần đây công ty đã cố gắng đầu tư mua máy móc
thiết bị mới nhưng mới chỉ đầu tư từng phần theo kiểu thiếu đâu mua đấy chứ chưa
xây dựng được một chiến lược đầu tư dài hạn cho máy móc thiết bị công nghệ. Mặt
khác do chưa có định hướng cho hoạt động đầu tư nên giá trị đầu tư dàn trải, chưa tập
trung cho các máy móc thiết bị và công nghệ có vai trò quyết định tới năng lực cạnh
tranh của công ty. Để công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các công trình xây
dựng hiện nay có xu hướng đồ sộ hơn, kỹ thuật cao hơn..... nên máy móc phục vụ thi
công, nhất là thiết bị chuyên dùng cần phải đầu tư lớn thì mới đủ năng lực đấu thầu
và thi công nhưng nếu đầu tư những thiết bị hiện đại, thế hệ mới 100% thì cần vốn rất
lớn, tiền khấu hao thiết bị cũng lớn hơn, giá thành công trình cao. Hơn nữa thiết bị
càng hiện đại càng đòi hỏi tính đồng bộ và trình độ sử dụng, trình độ quản lý tiên tiến
và công ty sẽ khó đáp ứng được yêu cầu này ngay lập tức. Vì vậy, công ty đã đầu tư
phần lớn là các máy móc thiết bị đã qua sử dụng và thế hệ công nghệ vừa phải để
lượng vốn đầu tư ban đầu không quá lớn. Thực tế cũng chưa có ai nghiên cứu, so
sánh và tổng kết hiệu quả thực sự của biện pháp này chỉ biết rằng quá trình quản lý
khai thác, sử dụng thiết bị cũ không đảm bảo tái sản xuất lâu dài và không đảm bảo
nâng cao năng lực cạnh tranh do thiếu tính đồng bộ và sự chuẩn hóa.
Hai là: Trình độ nguồn nhân lực và năng lực quản lý còn hạn chế. Do mới

54
thành lập nên công ty vừa phải củng cố nhân lực, ổn định tổ chức vừa đảm bảo sản
xuất kinh doanh để duy trì việc làm và thu nhập cho người lao động. Hiện nay tuy
trình độ nguồn nhân lực của công ty có cao hơn so với mặt bằng nhưng lại không ổn
định. Những lao động có tay nghề chuyên môn nhưng đã quá tuổi, khó đào tạo lại
để thích ứng với kỹ thuật mới. Lực lượng lao động trẻ tay nghề cũng không đồng
đều lại là những công nhân được đào tạo sơ sài tại các trường nghề hoặc vừa học
vừa làm nên trình độ tay nghề không cao. Việc các đội xây lắp của công ty phải
thường xuyên thuê thêm lao động thời vụ tại địa phương đã ảnh hưởng không nhỏ
đến chất lượng, tiến độ thi công và rất bị động trong điều hành sản xuất.
Ba là: Các công trình dự án của công ty tham gia hầu hết là nguồn vốn ngân
sách được áp dụng thanh toán theo định mức và đơn giá xây dựng của Nhà nước và
địa phương, thủ tục rất cứng nhắc và phức tạp. Hàng năm, công ty phải vay ngân
hàng rất nhiều dẫn tới số tiền lãi vay phải trả lớn ảnh hưởng tới kết quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Tổ chức đối chiếu và thu hồi công nợ với bên ngoài
chưa tốt nên nợ tồn đọng mỗi năm một tăng, các khoản thu nội bộ ở một số đơn vị
thành viên chưa được giải quyết dứt điểm. Tình trạng chủ đầu tư ( bên A) nợ dây
dưa, thanh toán chậm cũng là một lý do khách quan
Bốn là: Trên nguyên tắc, giá bán nước được xác định ngay khi lập dự án,
điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của dự án bởi sự phát triển mạnh
của nền kinh tế cùng với những bất ổn về kinh tế, chính trị trong và ngoài nước đã
kéo theo hiện tượng lạm phát, giá cả tăng nhanh, giá bán nước ban đầu đã không
còn phù hợp với tình hình thị trường hiện tại trong khi chi phí các nguyên vật liệu
đầu o và các chi phí liên quan đều tăng lên làm cho lợi nhuận giảm. Nếu lập tờ trình
gửi lên các cơ quan quản lý để đề nghị tăng giá bán nước thì thường việc thông qua
rất chậm trễ, kéo dài, đến khi được áp dụng thì giá đó trở lên bất hợp lý
Thực trạng trên dẫn tới năng lực cạnh tranh của công ty chưa cao. Từ việc
xác định được những nguyên nhân của các hạn chế, công ty có thể tìm ra các giải
pháp kịp thời và có hiệu quả, đáp ứng tốt hơn yêu cầu sản xuất kinh doanh trong
thời gian tới và đạt được các mục tiêu phát triển lâu dài.

55
KẾT LUẬN CHƯƠNG II
Bên cạnh việc giới thiệu khái quát về tình hình hoạt động sản xuất kinh
doanh của công ty cổ phần VIWASEEN 6, chương 2 tập trung đánh giá thực trạng
năng lực cạnh tranh của công ty trong quá trình hội nhập quốc tế. Qua đó, luận văn
cũng rút ra được những lợi thế cũng như điểm yếu của doanh nghiệp, đồng thời
cũng phân tích những cơ hội và thách thức mà hội nhập kinh tế quốc tế mang lại.
Trên cơ sở nhận thức, hiểu rõ các nguồn lực hiện có và mục tiêu phát triển, cần có
những phương hướng cụ thể, rõ ràng từ đó đưa ra các giải pháp hữu hiệu và khả thi
nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh cho công ty.

56
CHƯƠNG III: NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NHẰM NÂNG CAO NĂNG
LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN VIWASEEN 6
3.1. ĐỊNH HƯỚNG HOẠT ĐỘNG SẢN XUẤT KINH DOANH VÀ NHU CẦU
NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN
VIWASEEN 6
Trong xu thế phát triển hiện nay, nền kinh tế luôn có biến động, những biến
động đó có tác động đến mọi thành viên của nền kinh tế. Tuy nhiên, trong mỗi giai
đoạn, những biến động của nền kinh tế lại tác động tới các thành viên kinh tế theo
những hướng khác nhau. Để có thể tận dụng các cơ hội, tránh được các nguy cơ rủi
ro, công ty phải hiểu biết về môi trường kinh doanh, về xu hướng phát triển của nền
kinh tế. Nhận thức được nâng cao năng lực cạnh tranh là một nhu cầu tất yếu đối
với công ty nhằm đảm bảo được sự tồn tại và phát triển từ đó định hướng được biện
pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty trong thời gian tới.
3.1.1. Bối cảnh hiện nay và nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
a) Hội nhập kinh tế quốc tế và những thách thức
Toàn cầu hóa đang diễn ra mạnh mẽ trong quá trình phát triển kinh tế của thế
giới. Toàn cầu hóa có thể được hiểu là quá trình phát triển kinh tế của các nước trên
thế giới vượt ra khỏi biên giới quốc gia, hướng tới phạm vi toàn cầu trên cơ sở lực
lượng sản xuất cũng như trình độ phát triển khoa học kỹ thuật phát triển mạnh mẽ
và sự phân công hợp tác quốc tế ngày càng sâu rộng, tính chất xã hội hóa của sản
xuất ngày càng tăng. Trong tiến trình nay, thị trường chiếm vị thế chủ đạo, ai chiếm
được vị trí có lợi cho cạnh tranh thị trường, người đó sẽ chiếm được quyền chủ
động trong tiến trình toàn cầu hóa. Toàn cầu hóa diễn ra cả bề rộng và chiều sâu,
một mặt đưa tới cơ hội phát triển cho mỗi quốc gia cũng như toàn thế giới, giúp cho
việc sử dụng hợp lý nguồn tài nguyên hiện có, mặt khác tác động ngược trở lại đối
với sự phát triển của khoa học kỹ thuật và phân công lao động thế giới.
Việt Nam nằm trong khu vực phát triển năng động nhất của nền kinh tế thế
giới, xu hướng tự do hóa thương mại của nền kinh tế thế giới tạo điều kiện thuận lợi

57
cho một nước đang phát triển như Việt Nam tham gia giao lưu kinh tế quốc tế mạnh
mẽ hơn. Việt Nam đã mở rộng quan hệ ngoại giao với trên 150 quốc gia, tham gia
vào các tổ chức kinh tế và liên kết kinh tế khu vực như gia nhập APEC (năm 1998),
ký hiệp định thương mại với Hoa Kỳ (năm 2000), gia nhập WTO (năm 2007).....
Cùng với hoạt động mở cửa, hợp tác kinh tế với những thị trường lớn, nước ta cũng
từng bước hoàn thiện hệ thống pháp lý cho phù hợp hơn với tình hình và thông lệ
quốc tế.
Mặt khác, quá trình toàn cầu hóa cũng đưa đến nhiều thách thức ở nhiều
mức độ khác nhau như gia tăng các rủi ro kinh tế, tăng sự lệ thuộc lẫn nhau về cả
kinh tế và chính trị, làm lợi nhiều hơn cho các nền kinh tế mạnh, các nền kinh tế
kém phát triển dễ bị thua thiệt. Các nước đang phát triển như Việt Nam vừa phải
chịu sức ép của quá trình hội nhập quốc tế, của việc tham gia vào các tổ chức mậu
dịch đa phương với sự cạnh tranh gay gắt vừa phải đối phó với hàng rào bảo hộ mậu
dịch mới tinh vi thông qua các tiêu chuẩn chất lượng và kỹ thuật của các nước phát
triển. Trong các cuộc cạnh tranh quốc tế, Việt Nam ở vào thế bất lợi vì chúng ta
không có được những ưu thế như các nước phát triển và các nước khác trong khu
vực về trình độ phát triển kinh tế, khoa học kỹ thuật, khả năng cạnh tranh tốt, chất
xám.... Tham gia hội nhập kinh tế, hàng hóa của Việt Nam có thêm cơ hội thâm
nhập vào thị trường thế giới, tuy nhiên vì sức cạnh tranh của nước ta kém ( hàng hóa
xuất khẩu của Việt Nam đa số là các sản phẩm thô, chất lượng trung bình, mẫu mã
chậm cải tiến, giá thành cao, ít hàng hóa chứa hàm lượng trí tuệ cao...) nên các cơ hội
đó mới ở dạng tiềm năng trong khi đó hàng nước ngoài với sức cạnh tranh cao sẽ có
điều kiện thâm nhập thị trường Việt Nam. Nếu các doanh nghiệp Việt Nam không có
sự thay đồi về chất thì sẽ không đứng vững được ngay trên thị trường nội địa, dễ bị tổn
thương và thua thiệt. Để tránh nguy cơ đó chỉ có biện pháp duy nhất là phải nâng cao
năng lực cạnh tranh vì sự tồn tại và phát triển của chính mình.
b) Tình hình trong nước
Năm 2012, với hệ quả của các biện pháp giảm tổng cầu (chính sách tiền tệ và
tài khóa thắt chặt theo Nghị quyết 11 của Chính phủ) đã tác động kìm hãm sức mua

58
của thị trường và tốc độ tăng trưởng kinh tế. Số lượng doanh nghiệp (DN) ngưng
hoạt động, phá sản, giải thể có xu hướng tăng nhanh từ đầu năm.
Hệ thống ngân hàng thương mại từ quý IV/2011 lâm vào nguy cơ đổ vỡ dây
chuyền do mất thanh khoản của một nhóm ngân hàng thương mại yếu kém. Nợ xấu
tăng nhanh, đặc biệt các khoản tín dụng về bất động sản và cung cấp tín dụng tập
trung thái quá vào một nhóm tập đoàn kinh tế, kể cả khu vực tư nhân làm tăng tính
rủi ro của tín dụng và sự kém hiệu quả trong việc phân bố nguồn lực tài chính.
Từ quý II/2012 nền kinh tế nước ta thể hiện càng rõ nét đặc điểm của“một cơ
thể vừa thiếu máu, vừa không tiếp nhận được máu”. Doanh nghiệp thiếu vốn hoạt
động, nhưng ngân hàng không tăng được tín dụng. Nợ xấu như “cục máu đông” gây
tắc nghẽn hệ tuần hoàn; “sức khỏe” của nền kinh tế suy giảm nặng; niềm tin thị
trường giảm sút; doanh nghiệp thiếu phương hướng hoạt động. Một bức tranh kinh
tế không mấy sáng sủa kèm theo nhiều lo lắng đã kéo dài cả năm 2012.
Ngay từ đầu năm 2012, Chính phủ đã chủ trương tiếp tục tập trung các giải
pháp ưu tiên kiềm chế lạm phát, ổn định vĩ mô và bảo đảm an sinh xã hội. Từ quý
II/2012, Chính phủ triển khai Nghị quyết 13, ngày 10/5/2013 nhằm kích thích tăng
tổng cầu và hỗ trợ thị trường với các biện pháp, như: hoãn thời gian nộp thế thu
nhập doanh nghiệp cho một số đối tượng; hoãn nộp tiền sử dụng đất năm 2011 cho
doanh nghiệp bất động sản… Trong đó, chính sách tiền tệ tập trung vào mục tiêu
kiềm chế lạm phát và ổn định tỷ giá; 6 lần giảm lãi suất huy động tiền gửi; hạ lãi
suất cho vay xuống dưới 15%; đồng thời tập trung xử lý thanh khoản của ngân hàng
thương mại thông qua việc “bơm” thêm tiền cho hệ thống bằng các công cụ của
Ngân hàng Nhà nước.
Hệ thống ngân hàng thương mại đã có nhiều nỗ lực trong việc giải quyết tín
dụng cho doanh nghiệp trong một số lĩnh vực công nghiệp, xuất khẩu, nông
nghiệp…, nhưng nhìn chung nền kinh tế vẫn rơi vào tình trạng “thừa tiền, nhưng
thiếu vốn”. Bên cạnh đó, chính sách tài khóa phần nào nới lỏng đầu tư công theo
mức bội chi ngân sách, thực hiện giải ngân theo kế hoạch và phát hành trái phiếu
trong kế hoạch được Quốc hội cho phép; tăng lương cơ bản vào 1/5/2012…

59
Với những nỗ lực nêu trên đã mang lại những kết quả nhất định trong năm
2012: sự suy giảm tốc độ tăng trưởng kinh tế đã dừng lại trong quý I và đã tăng trở
lại từ quý II, dù mức tăng khá chậm: GDP quý I tăng 4%; quý II tăng 4,66%; quý III
tăng 5,6% và cả năm 2012 tăng 5,03%; CPI theo chiều hướng giảm, thậm chí trong
2 tháng (6 và 7/2012) tăng trưởng âm; CPI cả năm chỉ tăng 6,81% so với cuối năm
2011; xuất khẩu cả năm đạt 114 tỷ USD tăng 16,6% so với năm 2011; nhập siêu
giảm mạnh…
Nếu nhìn trên 4 mục tiêu quan trọng nhất của kinh tế vĩ mô: Tăng GDP; giá
cả; việc làm và xuất khẩu ròng, thì kết quả của nền kinh tế năm 2012 thể hiện những
chỉ báo khá tích cực trong bức tranh tiêu cực của cả năm. Tuy nhiên, thực tế khó
khăn của nền kinh tế vẫn chưa được cải thiện đáng kể.
Bước vào năm 2013, tuy tình hình có cải thiện hơn, nhưng về cơ bản nền
kinh tế đang đối diện với 4 thách thức ngắn hạn như sau :
Thứ nhất, nguy cơ tái lạm phát cao kèm theo sự trì trệ của thị trường sẽ làm
cho tình hình khó khăn thêm. Mặc dù CPI 8 tháng đầu năm 2013 chỉ tăng 3,53% so
với tháng 12/2012, nhưng nguy cơ lạm phát vẫn “rình rập” khi mà nguyên nhân bên
trong của nền kinh tế chưa được giải quyết.
Thứ hai, tình hình nợ xấu chưa được cải thiện, nên dòng tín dụng vẫn bị tắc
nghẽn, nền kinh tế không hấp thụ được vốn. Tình trạng thừa tiền, thiếu vốn còn kéo
dài. Khả năng tiếp cận vốn của DN vẫn còn khó khăn, nhất là DN vừa và nhỏ.
Thứ ba, khả năng kéo giảm lãi suất cho vay không nhiều; khó đáp ứng sự
mong đợi của DN, do hoạt động kém hiệu quả của DN lẫn hệ thống ngân hàng
thương mại. Nếu lạm phát kỳ vọng cả năm là 7%, thì việc kéo giảm lãi suất tiết
kiệm tiền gửi có kỳ hạn không còn nhiều dư địa và lãi suất cho vay vẫn còn khá cao,
đặc biệt là lãi suất vay trung - dài hạn. Điều này sẽ không kích thích được các DN
đang có thị trường mở rộng đầu tư và vẫn là nguy cơ làm tăng nợ xấu đối với những
DN đang nỗ lực phục hồi sản xuất.
Thứ tư, những nỗ lực để làm “ấm” thị trường bất động sản chưa thể mang lại
kết quả, nên thanh khoản của thị trường này khó được cải thiện. Gói hỗ trợ lãi suất

60
30.000 tỷ đồng để hỗ trợ thị trường bất động sản cho đến nay chưa mang lại kết quả
đáng kể. Một khi thanh khoản của thị trường bất động sản chưa cải thiện, thì việc xử
lý nợ xấu của ngân hàng thương mại cũng sẽ khó khăn.
Cộng với đó là, trong năm 2013 tình hình kinh tế thế giới còn diễn biến thất
thường, có tác động bất lợi đối với những nền kinh tế có độ mở lớn như nền kinh tế
Việt Nam.
Với tình hình trên, tại Kỳ họp thứ 4, Quốc hội khóa XIII đã xác định mục
tiêu kinh tế tổng quát của năm 2013 là: “Tăng cường ổn định kinh tế vĩ mô; lạm
phát thấp hơn, tăng trưởng cao hơn năm 2012. Đẩy mạnh thực hiện 3 đột phá chiến
lược gắn với tái cơ cấu nền kinh tế, chuyển đổi mô hình tăng trưởng...”, với tốc độ
tăng GDP khoảng 5,5% và kiểm soát CPI dưới 8%.
Để thực hiện các mục tiêu trên, Chính phủ đang có nhiều nỗ lực để tạo niềm
tin cho thị trường thông qua một “gói giải pháp hỗ trợ thị trường” nhằm: giải quyết
hàng tồn kho; xử lý nợ xấu và tháo gỡ khó khăn cho thị trường bất động sản. Ba vấn
đề này có quan hệ nhân quả với nhau, nên không thể giải quyết riêng rẽ. Ngày
07/01/2013, Chính phủ đã ban hành Nghị quyết 01 và 02 để hỗ trợ thị trường. Khác
với gói giải pháp kích cầu thực hiện năm 2009, gói giải pháp hỗ trợ thị trường lần
này tập trung vào khâu xử lý “điểm nghẽn” của tín dụng và tăng sức mua của thị
trường, trong đó quan tâm đặc biệt đến tồn kho sản phẩm bất động sản. Cụ thể, với
các giải pháp về tín dụng áp dụng biện pháp cho vay mới các DN có khả năng tồn
tại và phát triển; các DN đang thực hiện các dự án nhà ở đang có thị trường…; ngăn
chặn xu hướng tăng số DN phải ngưng hoạt động, giải thể do thiếu vốn lưu động;
mở rộng tín dụng tiêu dùng; giảm lãi suất huy động tiền gửi và lãi suất cho vay; áp
dụng nhiều biện pháp để xử lý nợ xấu, trong đó có việc thành lập định chế mua bán
nợ của Nhà nước (VAMC).
Đồng thời, Chính phủ tiếp tục thực hiện biện pháp hoãn thời hạn nợp thuế,
thời hạn nộp tiền sử dụng đất, miễn giãm thuế... Tại Kỳ họp thứ 5 (tháng 5-6/2013),
Quốc hội đã sửa đổi một số điều của Luật Thuế thu nhập DN và Luật Thuế giá trị
gia tăng nhằm miễn giảm thuế cho một số đối tượng để kích thích thị trường và

61
giảm khó khăn cho DN. Áp dụng thuế suất thu nhập DN là 22% từ tháng 1/2014 và
20% từ tháng 01/2016 để khuyến khích DN mở rộng đầu tư, giảm 50% thuế giá trị
gia tăng cho nhà giá thấp….
Nhờ vậy, năm 2013, nền kinh tế Việt Nam bắt đầu hồi phục. Tuy nhiên, để
có thể đạt được các chỉ tiêu, mà Nghị quyết của Quốc hội về Kế hoạch phát triển
kinh tế - xã hội năm 2013, thông qua tại Kỳ họp thứ 4 (ngày 08/11/2012) đã đề ra,
thì không dễ
- Nhu cầu nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty cổ phần VIWASEEN 6
Năng lực sản xuất hiện nay của công ty còn nhiều hạn chế do các nguồn lực
như máy móc thiết bị, nguyên vật liệu, điều kiện về tài chính. Các kết quả đã đạt
được là nhờ sự nỗ lực rất lớn nhưng thực chất vẫn thấp hơn khả năng khai thác thị
trường của công ty. Nếu nâng cao được năng lực cạnh tranh, công ty có rất nhiều cơ
hội chiếm lĩnh và gia tăng thị phần trong một thị trường xây dựng nhiều tiềm năng,
thực hiện các định hướng phát triển.
Giai đoạn 2010-2020 là giai đoạn rất quan trọng và cũng rất nhiều khó khăn
đối với công ty. Trong giai đoạn này, công ty vừa phải sắp xếp ổn định tổ chức hoạt
động, vửa phải phấn đấu duy trì sản xuất kinh doanh trước hết nhằm tạo công ăn
việc làm, đảm bảo đời sống cho người lao động, tiếp đó là thực hiện các nhiệm vụ
kinh tế chính trị mà Nhà nước giao cho. Với cơ chế tự hạch toán kinh doanh, để
thực hiện các mục tiêu trên, công ty phải nỗ lực vươn lên khẳng định mình bằng
cách chấp nhận cạnh tranh. Vì vậy, tìm ra những giải pháp hữu hiệu để nâng cao
năng lực cạnh tranh là yêu cầu cấp thiết hiện nay đối với công ty.
3.1.2. Phương hướng hoạt động sản xuất kinh doanh và định hướng giải pháp
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty
Chiến lược phát triển của công ty VIWASEEN 6 dựa trên cơ sở định hướng
phát triển cấp nước đô thị đến năm 2020 đã được phê duyệt của Thủ tướng chính
phủ, nhu cầu phát triển cấp nước đô thị, các nhu cầu khác của xã hội và nền tảng tài
chính của công ty để xây dựng công ty thành một tổ chức kinh tế kinh doanh đa

62
ngành, trong đó ngành nghề kinh doanh chính là thi công xây lắp, tư vấn, cung cấp
vật tư ngành nước
Công ty xác định mục tiêu chung là liên tục đổi mới, tăng cường đầu tư phát
triển, hoạt động đa ngành mà trọng tâm vẫn là chuyên ngành cấp thoát nước và môi
trường, làm chủ khoa học công nghệ, xây dựng và tăng cường mở rộng thị trường,
tăng cường sức cạnh tranh, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh theo hướng hoàn
thiện, bền vững, tiến tới hội nhập khu vực và thế giới, góp phần thực hiện thắng lợi
mục tiêu mà ngành xây dựng đề ra theo hướng phát triển cấp nước đô thị, thoát
nước và môi trường theo đề án đã được chính phủ phê duyệt.
Tập trung mọi năng lực, phát huy cao độ tính sáng tạo, trí tuệ của tập thể, tìm
mọi biện pháp để thực hiện thắng lợi nhiệm vụ năm 2015 của công ty mà mục tiêu
chính là tăng trưởng bền vững và sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao.
Mở rộng quy mô đầu tư theo chiều rộng và chiều sâu trên các lĩnh vực có
nhiều tiềm năng, lựa chọn các dự án có hiệu quả. Tổ chức thực hiện tốt các dự án
hiện có một cách tích cực để sớm đưa vào vận hành, khai thác.
Hoàn thiện các quy chế, quy định về công tác quản lý, điều hành cho phù
hợp với yêu cầu của sản xuất kinh doanh, loại bỏ các yếu tố gây cản trở cho hoạt
động của công ty. Nâng cao trình độ, chất lượng quản trị doanh nghiệp, nâng cao
tính chuyên nghiệp trong mọi hoạt động, khắc phục những tồn tại yếu kém, để
không ngừng nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh.
Mở rộng đào tạo, tuyển dụng, xây dựng và bảo toàn đội ngũ cán bộ, công
nhân để đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh ngày càng cao, trước mắt và lâu dài
của công ty. Tập trung đào tạo những ngành nghề thiết yếu phục vụ cho sản xuất
kinh doanh đảm bảo đủ về cơ cấu số lượng và chất lượng.
Tìm kiếm, ứng dụng công nghệ mới, tiên tiến để phục vụ cho công tác sản
xuất kinh doanh và công tác quản trị doanh nghiệp, nhằm mục đích nâng cao năng
suất lao động, nâng cao chất lượng sản phẩm và sức cạnh tranh trên thị trường
Tập trung chỉ đạo triển khai một số công tác chính quan trọng trong sản xuất
kinh doanh như công tác kinh tế, công tác tài chính, công tác đầu tư và công tác tổ

63
chức đó là 4 lĩnh vực quan trọng để tạo sự đột phá cho sự phát triển của công ty.
Triển khai thực hiện các biện pháp cần thiết nhằm đảm bảo an toàn tuyệt đối
cho con người, tài sản và thiết bị thi công tại các công trình của công ty. Cải thiện
điều kiện làm việc và không ngừng nâng cao đời sống về mọi mặt cho cán bộ công
nhân viên.
Tích cực triển khai thực hành tiết kiệm, giảm chi phí sản xuất, hạ giá thành
sản phẩm, tăng cường hạch toán kinh doanh để đảm bảo sản xuất kinh doanh ngày
càng có hiệu quả.
Để có được năng lực cạnh tranh cao, công ty phải có được các nguồn lực và
các kỹ năng cần thiết để khai thác các nguồn lực đó, phải có năng lực cần thiết để
quản lý các nguồn lực một cách có hiệu quả. Các giải pháp không chỉ đơn thuần là
sử dụng nguồn lực để tạo ra lợi thế cạnh tranh mà điều quan trọng là lợi thế đó kéo
dài được bao lâu và làm thế nào để duy trì các lợi thế đó một cách lâu dài. Nhìn
chung các nguồn lực dễ bị sao chép hơn là các năng lực. Do đó điều quan trọng là
thiết lập được cơ sở cho các lợi thế cạnh tranh lâu bền và duy trì được lợi thế cạnh
tranh cho công ty.
3.2. PHƯƠNG PHÁP ĐÁNH GIÁ ĐIỂM MẠNH, YẾU, CƠ HỘI VÀ THÁCH
THỨC CỦA CÔNG TY
3.2.1. Phương pháp phân tích
Theo tình hình các mặt hoạt động trong thời gian vừa qua, ta thấy công ty có
một số điểm mạnh sau:
Thứ nhất: Công ty có kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm nước tinh
khiết. Là một đơn vị thành viên của Tổng công ty VIWASEEN, công ty đã mở rộng
mô hình sản xuất kinh doanh tham gia vào lĩnh vực xây dựng và sản xuất nước tinh
khiết đóng chai, bình thương hiệu Vi aseen bước đầu gây dựng được thương hiệu
và uy tín
Thứ hai: Về tài chính, công ty đã xây dựng được quan hệ tốt với các Ngân
hàng nên luôn đảm bảo được nguồn vốn cho các công trình thắng thầu. Tình hình
tài chính của công ty có nhiều tiến bộ trong những năm gần đây, đã giảm bớt được

64
nợ đọng xây dựng cơ bản từ trước, không bị lỗ, bước đầu có tích lũy tái đầu tư cho
sản xuất kinh doanh.
Thứ ba: Trên cơ sở hoạt động tài chính có hiệu quả, công ty đã đầu tư trang
Thứ tư: Đó là thế mạnh trong khâu thiết kế. Chất lượng bản vẽ thiết kế có vai
trò quyết định trong việc đấu thầu. Công ty có đội ngũ thiết kế trẻ có trình độ, am
hiểu chuyên môn, nghiệp vụ, đầy sáng tạo và tâm huyết với nghề. Được ban lãnh
đạo quan tâm tạo điều kiện làm việc, họ đã có đóng góp đáng kể cho thành công của
công ty. Khả năng thiết kế đã giúp cho công ty thành công trong nhiều công trình
lớn và sẽ tiếp tục là thế mạnh trong các cuộc cạnh tranh giành vị thế trên thị trường
mà công ty tham gia.
Ngoài những điểm mạnh, năng lực cạnh tranh của công ty vẫn còn một số
hạn chế như sau:
Tuy chất lượng sản phẩm có tăng nhưng chưa đồng đều ở tất cả các khâu vì
công ty mới đầu tư từng phần, chất lượng mới tăng mạnh ở khâu thiết kế
Trong quá trình đấu thầu, mặc dù công ty không chọn phương pháp cạnh
tranh bằng cách phá giá để thắng thầu nhưng giảm giá để tăng sự hấp dẫn của hồ sơ
thầu vẫn là yêu cầu quan trọng. Một số trường hợp, mặc dù công ty đã hạ được giá
đấu thầu xuống thấp hơn giá tính theo định mức chi phí của ngành nhưng nhìn
chung vẫn còn cao, chưa đảm bảo yêu cầu cạnh tranh lâu dài.
Các điểm mạnh hiện có của công ty chỉ có tính nhất thời, không phải là lợi
thế cạnh tranh bền vững có thế củng cố và nâng cao vị thế của công ty
Nguyên nhân của thực trạng này có thể khái quát như sau:
Một là: Máy móc thiết bị hiện có của công ty còn thiếu nhiều và không
đồng bộ, hệ số hao mòn lớn. Những năm gần đây công ty đã cố gắng đầu tư mua
máy móc thiết bị mới nhưng mới chỉ đầu tư từng phần theo kiểu thiếu đâu mua đấy
chứ chưa xây dựng được một chiến lược đầu tư dài hạn cho máy móc thiết bị công
nghệ. Mặt khác do chưa có định hướng cho hoạt động đầu tư nên giá trị đầu tư dàn
trải, chưa tập trung cho các máy móc thiết bị và công nghệ có vai trò quyết định tới

65
năng lực cạnh tranh của công ty. Để công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước, các
công trình xây dựng hiện nay có xu hướng đồ sộ hơn, kỹ thuật cao hơn..... nên máy
móc phục vụ thi công, nhất là thiết bị chuyên dùng cần phải đầu tư lớn thì mới đủ
năng lực đấu thầu và thi công nhưng nếu đầu tư những thiết bị hiện đại, thế hệ mới
100% thì cần vốn rất lớn, tiền khấu hao thiết bị cũng lớn hơn, giá thành công trình
cao. Hơn nữa thiết bị càng hiện đại càng đòi hỏi tính đồng bộ và trình độ sử dụng,
trình độ quản lý tiên tiến và công ty sẽ khó đáp ứng được yêu cầu này ngay lập tức.
Vì vậy, công ty đã đầu tư phần lớn là các máy móc thiết bị đã qua sử dụng và thế hệ
công nghệ vừa phải để lượng vốn đầu tư ban đầu không quá lớn. Thực tế cũng chưa
có ai nghiên cứu, so sánh và tổng kết hiệu quả thực sự của biện pháp này chỉ biết
rằng quá trình quản lý khai thác, sử dụng thiết bị cũ không đảm bảo tái sản xuất lâu
dài và không đảm bảo nâng cao năng lực cạnh tranh do thiếu tính đồng bộ và sự
chuẩn hóa.
Hai là: Trình độ nguồn nhân lực và năng lực quản lý còn hạn chế. Do mới
thành lập nên công ty vừa phải củng cố nhân lực, ổn định tổ chức vừa đảm bảo sản
xuất kinh doanh để duy trì việc làm và thu nhập cho người lao động. Hiện nay tuy
trình độ nguồn nhân lực của công ty có cao hơn so với mặt bằng nhưng lại không ổn
định. Những lao động có tay nghề chuyên môn nhưng đã quá tuổi, khó đào tạo lại
để thích ứng với kỹ thuật mới. Lực lượng lao động trẻ tay nghề cũng không đồng
đều lại là những công nhân được đào tạo sơ sài tại các trường nghề hoặc vừa học
vừa làm nên trình độ tay nghề không cao. Việc các đội xây lắp của công ty phải
thường xuyên thuê thêm lao động thời vụ tại địa phương đã ảnh hưởng không nhỏ
đến chất lượng, tiến độ thi công và rất bị động trong điều hành sản xuất.
Ba là: Các công trình dự án của công ty tham gia hầu hết là nguồn vốn ngân
sách được áp dụng thanh toán theo định mức và đơn giá xây dựng của Nhà nước và
địa phương, thủ tục rất cứng nhắc và phức tạp. Hàng năm, công ty phải vay ngân
hàng rất nhiều dẫn tới số tiền lãi vay phải trả lớn ảnh hưởng tới kết quả sản xuất
kinh doanh của doanh nghiệp. Tổ chức đối chiếu và thu hồi công nợ với bên ngoài
chưa tốt nên nợ tồn đọng mỗi năm một tăng, các khoản thu nội bộ ở một số đơn vị

66
thành viên chưa được giải quyết dứt điểm. Tình trạng chủ đầu tư ( bên A) nợ dây
dưa, thanh toán chậm cũng là một lý do khách quan
Bốn là: Trên nguyên tắc, giá bán nước được xác định ngay khi lập dự án,
điều này cũng ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả của dự án bởi sự phát triển mạnh
của nền kinh tế cùng với những bất ổn về kinh tế, chính trị trong và ngoài nước đã
kéo theo hiện tượng lạm phát, giá cả tăng nhanh, giá bán nước ban đầu đã không
còn phù hợp với tình hình thị trường hiện tại trong khi chi phí các nguyên vật liệu
đầu vào và các chi phí liên quan đều tăng lên làm cho lợi nhuận giảm. Nếu lập tờ
trình gửi lên các cơ quan quản lý để đề nghị tăng giá bán nước thì thường việc
thông qua rất chậm trễ, kéo dài, đến khi được áp dụng thì giá đó trở lên bất hợp lý
3.2.2. Phương pháp mô hình SWOT
Trong nền kinh tế thị trường hiện nay, một công ty không nhất thiết phải theo
đuổi các cơ hội tốt nhất mà có thể thay thế vào đó là tạo dựng khả năng phát triển
lợi thế cạnh tranh bằng cách tìm hiểu mức độ phù hợp giữa các điểm mạnh của
mình và cơ hội sắp đến. Trong một số trường hợp công ty có thể khắc phục điểm
yếu của mình để giành được những cơ hội hấp dẫn. Trong bối cảnh toàn cầu hóa
hiện nay, việc mở cửa, giao lưu kinh tế-văn hóa với các nước là điều không thể
tránh khỏi và rủi ro trên thương trường đối với doanh nghiệp cũng không nhỏ. Vì
vậy, phân tích SWOT sẽ giúp doanh nghiệp giải quyết phần nào vấn đề này.
Vì mô hình SWOT là việc đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp
xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự lô gic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận
và đưa ra quyết định, có thể sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định – một công
cụ rất hữu dụng trong việc nắm bắt và ra quyết định trong mọi tình huống đối với
bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh
doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản
phẩm và dịch vụ. Cho phép phân tích các yếu tố khác nhau có ảnh hưởng tương đối
tới khả năng cạnh tranh của công ty.
SWOT là tập hợp viết tắt những chữ cái đầu tiên của các từ tiếng Anh:
Strengths (Điểm mạnh), Weaknesses (Điểm yếu), Opportunities (Cơ hội) và Threats

67
(Thách thức) - là một mô hình nổi tiếng trong việc phân tích.
a) Strengths : Là thế mạnh của doanh nghiệp. Là tổng hợp tất cả các thuộc
tính, các yếu tố bên trong làm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp so với các
đối thủ cạnh tranh. Hay nói cách khác đó là tất cả các nguồn lực mà doanh nghiệp
có thể huy động, sử dụng để thực hiện các hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn so
với đối thủ cạnh tranh.
Thế mạnh của doanh nghiệp thường thể hiện ở lợi thế của doanh nghiệp
trong hoạt động kinh doanh trên thị trường. Như lợi thế về quy cách, mẫu mã, chi
phí, thương hiệu, tính chất quản lý, phẩm chất kinh doanh, uy tín doanh nghiệp trên
thị trường.
Strengths thường trả lời cho câu hỏi: Lợi thế của mình là gì? Công việc nào
mình làm tốt nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác
thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của
người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành
khi so sánh với các đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh
đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trình sản xuất với chất lượng
như vậy không phải là ưu thế mà là điều cần thiết để có thể tồn tại trên thị trường.
b) Weaknesses: Là những điểm yếu của doanh nghiệp, là tất cả những thuộc
tính làm suy giảm tiềm lực của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. Khả năng
cạnh tranh của một doanh nghiệp là khả năng doanh nghiệp có thể duy trì vị trí của
mình một cách lâu dài và dành được thế mạnh, sự thắng lợi trên thị trường cạnh
tranh, đạt được các mục tiêu chiến lược đề ra.
Weaknesses thường trả lời cho các câu hỏi: Có thể cải thiện điều gì? Công
việc nào làm tốt nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở cả bên
trong và bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình không
thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định
một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
Strengths và Weaknesses của một doanh nghiệp được coi là yếu tố bên trong
doanh nghiệp. Mỗi yếu tố bên trong của doanh nghiệp vừa là điểm mạnh vừa là

68
điểm yếu trong quá trình kinh doanh trên thị trường. Vấn đề là doanh nghiệp đó
phải cố gắng phát huy, phát hiện, khai thác, phân tích cặn kẽ các yếu tố nội bộ để
tìm ra những ưu điểm, hạn chế, yếu kém của mình so với đối thủ cạnh tranh. Trên
cơ sở đó đưa ra các giải pháp nhằm giảm bớt nhược điểm, phát huy thế mạnh của
doanh nghiệp để đạt được lợi thế tối đa trong cạnh tranh.
c) Opportunities (Cơ hội)
Cơ hội (đánh giá một cách lạc quan) thường trả lời cho câu hỏi: Cơ hội tốt
đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào mình biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự
thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi
trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của công ty, từ
sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số....Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất
là rà soát lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ
hội mới nào không. Cũng có thể làm ngược lại, rà soát các yếu điểm của mình và tự
đặt ra câu hỏi có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ chúng.
d) Threats (Thách thức)
Thách thức (các trở ngại), là những yếu tố gây ra các tác động tiêu cực sẽ gây
tác động xấu đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp như thiệt hại về hàng hóa,
tài sản, thu hẹp thị trường và tổn hại tới uy tín thương hiệu.
Threats trả lời cho câu hỏi: Những trở ngại đang gặp phải? Các đối thủ cạnh
tranh đang làm gì? Những đòi hỏi đặc thù về công việc, về sản phẩm hay dịch vụ có
thay đổi gì không? Thay đổi công nghệ có nguy cơ gì với công ty hay không? Có
vấn đề gì về nợ quá hạn hay dòng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe dọa công ty?
Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần làm và biến yếu điểm thành
triển vọng.
Opportunities và Threats là những yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp. Quá
trình tự do thương mại là thời cơ đem lại cho các doanh nghiệp được tự do kinh
doanh, ít gặp rào cản thương mại, tự do mở rộng thị trường mua bán sản phẩm của
mình nhưng cũng đặt doanh nghiệp trước những thách thức như cạnh tranh trên thị
trường sẽ gay gắt hơn cả về mức độ và phạm vi, chỉ doanh nghiệp có năng lực cạnh
tranh tốt thì tồn tại, doanh nghiệp cạnh tranh kém thì dẫn tới thua lỗ, phá sản.

69
Áp dụng phương pháp phân tích mô hình SWOT vào công ty cổ phần
VIWASEEN 6 như sau:
*) Thế mạnh của Công ty:
 Công ty có kinh nghiệm trong việc sản xuất sản phẩm nước tinh khiết. Là
một đơn vị thành viên của Tổng công ty VIWASEEN, công ty đã mở rộng mô hình sản
xuất kinh doanh tham gia vào lĩnh vực xây dựng và sản xuất nước tinh khiết đóng chai,
bình thương hiệu Vi aseen bước đầu gây dựng được thương hiệu và uy tín
 Về tài chính, công ty đã xây dựng được quan hệ tốt với các Ngân hàng
nên luôn đảm bảo được nguồn vốn cho các công trình thắng thầu. Tình hình tài
chính của công ty có nhiều tiến bộ trong những năm gần đây, đã giảm bớt được nợ
đọng xây dựng cơ bản từ trước, không bị lỗ, bước đầu có tích lũy tái đầu tư cho sản
xuất kinh doanh.
 Công ty đã áp dụng những thành tựu của khoa học kỹ thuật, đầu tư trang
 Thế mạnh trong khâu thiết kế.
*) Điểm yếu:
 Chất lượng sản phẩm tuy có tăng nhưng chưa cao
 Chưa đảm bảo yêu cầu cạnh tranh trong đấu thầu
 Vốn tự có ít ảnh hưởng tới tính tự chủ về tài chính
 Tình độ nguồn nhân lực và năng lực quản lý còn hạn chế
*) Cơ hội
 Theo quan điểm của định hướng phát triển cấp nước đô thị và khu công
nghiệp Việt Nam đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2050, hoạt động cấp nước
được coi là hoạt động kinh doanh chịu sự kiểm soát của Nhà nước, nhằm đảm bảo
quyền và lợi ích hợp pháp của các đơn vị cấp nước và khách hàng sử dụng nước,
trong đó có xét đến việc hỗ trợ cấp nước cho người nghèo, các khu vực đặc biệt khó
khăn; phát triển hoạt động cấp nước bền vững; khai thác, sản xuất và cung cấp nước
sạch không phụ thuộc vào địa giới hành chính; khuyến khích sử dụng nước sạch an
toàn; tiết kiệm; ứng dụng các tiến bộ khoa học và công nghệ;

70
 Mục tiêu cụ thể đến năm 2025, tỷ lệ bao phủ dịch vụ cấp nước sạch tại
các đô thị đạt 100%; với tiêu chuẩn cấp nước bình quân đạt 120 lít/người/ngày đêm,
chất lượng nước đạt quy chuẩn quy định; tỷ lệ thất thoát thất thu nước sạch tại các
đô thị dưới 15%; dịch vụ cấp nước ổn định, liên tục 24 giờ/ngày, áp lực nước trên
toàn mạng đạt quy chuẩn quy định.
 Tầm nhìn đến năm 2050, tất cả các đô thị, khu công nghiệp được đáp
ứng đầy đủ các nhu cầu cấp nước trên cơ sở cấp nước ổn định, chất lượng bảo đảm,
dịch vụ tốt và kinh tế.
 Trên cơ sở của định hướng phát triển cấp nước đô thị và khu công nghiệp
Việt Nam đến năm 2025 và tầm nhìn đến năm 2050, các công ty cấp nước sẽ
chuyển sang hoạt động kinh doanh thực sự khi thực hiện tính giá tiêu thụ nước sạch
theo nguyên tắc tính đúng tính đủ mọi chi phí. Xác định rằng sản xuất và cung cấp
nước sạch là một trong những lĩnh vực thiết yếu, tạo nguồn doanh thu ổn định và
lâu dài cho Công ty, tạo điều kiện cho công ty có tự chủ về tài chính và đó là điều
kiện tiên quyết để lĩnh vực cấp nước phát triển bền vững.
*) Nguy cơ
 Hoạt động trong lĩnh vực xây lắp nên công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh.
 Lãi suất vốn vay ngân hàng cao.
3.3. NHỮNG GIẢI PHÁP CHỦ YẾU NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH
TRANH CHO CÔNG TY CỔ PHẦN VIWASEEN 6
3.3.1. Nâng cao năng lực tài chính
Trong cơ chế kinh tế mới, việc giao quyền tự chủ hạch toán kinh doanh và sự
tác động mạnh mẽ của thị trường trong và ngoài nước đòi hỏi các doanh nghiệp phải
củng cố và tăng cường nguồn lực về tài chính để đảm bảo năng lực cạnh tranh.
Các doanh nghiệp Việt Nam hiện nay vẫn chưa quen với lối tư duy chiến
lược, đa số các doanh nghiệp mới chỉ lập được các kế hoạch ngắn hạn và trung hạn (
1 đến 5 năm), mỗi kế hoạch lại cũng chưa cụ thể và sát thực, chưa được thúc đẩy
thực hiện một cách sát sao nên không chủ động đối phó với mọi biến động của nền
kinh tế. Nhất là tình hình tài chính trong nước và thế giới luôn có nhiều biến động

71
từng giờ từng phút, thường gây ra các phản ứng dây chuyền và ảnh hưởng không
nhỏ tới các doanh nghiệp. Các giải pháp tài chính phải thực hiện song song với các
giải pháp về quản lý, về hiện đại hóa, về nhân lực mới đảm bảo hiệu quả tổng thể và
tăng năng lực cạnh tranh cho công ty, tránh tình trạng công ty có thực lực tài sản mà
không có thực lực cạnh tranh
Trước hết công ty cần lập kế hoạch trong 5 năm tới công ty sẽ đạt tỷ suất lợi
nhuận trên 5%, tăng hệ số vốn chủ sở hữu lên khoảng trên 30% và tăng tỷ trọng vốn
cố định trong tổng tài sản lên trên 50%. Nếu có hệ số vốn chủ sở hữu cao sẽ dễ
chiếm được sự tin tưởng của các chủ đầu tư và các tổ chức tín dụng. Xây dựng là
lĩnh vực hoạt động sử dụng những máy móc thiết bị có giá trị rất lớn, tỷ trọng vốn
cố định trong tổng tài sản thường cao, vì vậy tăng tỷ trọng vốn cố định vừa cho
phép thực hiện những nhiệm vụ sản xuất có yêu cầu kỹ thuật cao, vừa tăng được
năng lực sản xuất để hấp dẫn chủ đầu tư. Hơn nữa, tỷ trọng vốn cố định cao sẽ lợi
dụng được đòn bẩy hoạt động để tăng lợi nhuận cho công ty. Bộ phận tài chính – kế
toán phải luôn theo sát các hoạt động đầu tư đổi mới công nghệ và hiện đại hóa máy
móc thiết bị, đầu tư nguồn nhân lực để đảm bảo hiệu quả về mặt tài chính của các
hoạt động này.
Để tăng năng lực cạnh tranh, giảm chi phí là một giải pháp rất thiết thực và
có tác dụng lâu dài. Trước hết đó là giảm chi phí nhờ tận dụng kinh nghiệm của
người lao động để làm tăng năng suất, tăng chất lượng, giảm thiểu sai hỏng trong
sản xuất và thi công. Muốn vậy, cần bố trí sản xuất kết hợp những người có kinh
nghiệm, tay nghề cao với những lao động mới để có thể kèm cặp, truyển kinh
nghiệm trong quá trinh sản xuất, phổ biến rộng rãi các kinh nghiệm trong sản xuất
hoặc thi công.
Kết hợp với phòng kỹ thuật đẩy mạnh nghiên cứu cải tiến sản phẩm, cải tiến
quy trình công nghệ, phối hợp với quá trình hiện đại hóa máy móc thiết bị để giảm
hao phí nguyên vật liệu
Làm tốt công tác quản lý vật tư, hàng hóa cả về hiện vật và giá trị. Trong
các công trình thi công lượng vật tư sử dụng rất nhiều cả về số lượng và chủng loại,

72
địa điểm thi công phân tán, mặt bằng rất rộng, cần phải có biện pháp quản lý chặt
chẽ để giảm hao hụt mất mát. Nhất là hiện nay khi lực lượng lao động chính thức
của công ty tại các công trường rất mỏng, phải thuê nhiều lao động thời vụ tại địa
phương, ý thức trách nhiệm của họ trong sử dụng và bảo quản vật tư chưa cao càng
dẫn đến tình trạng thất thoát vật tư ngày càng nhiều. Giảm lao động thời vụ trong kế
hoạch chiến lược về nguồn nhân lực cũng có tác dụng hỗ trợ để thực hiện tốt giải
pháp tài chính này. Tuy nhiên công ty nên thận trọng với phương pháp tiết kiệm vật
tư để giảm chi phí, vấn đề này có thể sẽ dẫn tới sự nghi ngờ của chủ đầu tư về chất
lượng công trình và tính hiệu quả sau khi hoàn thành dự án.
Cần rà soát lại các loại chi phí, xem xét cắt giảm các chi phí không cần thiết
hoặc không mang lại hiệu quả thiết thực. Tuy nhiên vấn đề cắt giảm chi phí không
hề đơn giản, công ty cần phân loại chi phí, những chi phí nào tạo ra lợi nhuận,
những chi phí nào lãng phí. Tại mỗi doanh nghiệp, các chi phí tập trung thành 4
nhóm chính là chi phí sản xuất ( nguyên vật liệu, nhiên liệu phục vụ sản xuất, lương
công nhân sản xuất, dự trữ và vận chuyển nguyên vật liệu....), chi phí bán hàng ( lưu
kho, chi phí marketting, giao dịch thương mại, lương nhân viên bán hàng..), chi phí
tài chính, chi phí quản lý (lương bộ máy quản lý, công tác phí...). Trong những chi
phí trên thì chi phí nào có thể cắt giảm, không nên cắt giảm tùy tiện, thiếu tính toán.
Điều này đòi hỏi nhà quản lý phải có năng lực quản lý tài chính tốt để quản lý chặt
chẽ tổng chi phí, kết cấu chi phí, đặc điểm các loại chi phí, từ đó đưa ra định mức
cụ thể cho việc cắt giảm chi phí. Đồng thời phải có biện pháp thực hiện khéo léo và
kiên quyết mới có thể thành công. Trong các loại chi phí của công ty, chi phí khác
khá lớn, chiếm tỷ trọng 20% tổng chi phí. Do cơ chế hiện nay, để thắng thầu, các
đơn vị thường phải có những chi phí giao dịch trước và trong khi tranh thầu khá tốn
kém. Nếu có năng lực cạnh tranh tốt, công ty có thể giảm được các khoản chi phí đó
mà vẫn thắng thầu và ngược lại giảm chi sẽ góp phần nâng cao năng lực cạnh tranh
của công ty. Số tiền tiết kiệm do cắt giảm chi phí có thể là không lớn nhưng tích tụ
lại trong toàn công ty có thể trở thành một khoản đáng kể di chuyển sang đầu tư
năng lực sản xuất.

73
Thực hiện tốt các biện pháp giảm chi phí mới có thể hạ giá thành, tăng năng
lực cạnh tranh trong đấu thầu công trình, gia tăng lợi nhuận của công ty.
Hiện nay, các khoản phải thu, phải trả của công ty rất lớn vì vậy cần quản lý
công nợ tốt hơn. Do đặc trưng lĩnh vực hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty
chủ đầu tư thường thanh toán theo từng giai đoạn của công trình. Ban đầu thường
chỉ được ứng 10% giá trị nhưng đôi khi do các thủ tục giải ngân phức tạp công ty
vẫn phải ứng trước để đảm bảo tiến độ thi công công trình. Các đợt thanh toán
thường giải ngân chậm. Ngay cả khi hồ sơ quyết toán đã được duyệt, việc thu hồi
nốt số nợ từ chủ đầu tư vẫn mất rất nhiều thời gian. Công ty thường xuyên bị đọng
vốn ở các khoản phải thu trong khi nợ ngân hàng vẫn phải trả lãi dẫn tới lợi nhuận
của công ty bị giảm. Vì vậy, bộ phận tài chính kế toán cần phải phối hợp chặt chẽ
với phòng kinh doanh – đầu tư, phòng kỹ thuật để theo sát tiến độ thi công, thu hồi
công nợ, giảm các khoản nợ đọng phải thu.
Mặt khác, các khoản vay và nợ ngắn hạn của công ty rất lớn, lãi vay ngân
hàng cao làm tăng phát sinh lỗ và dư nợ vượt hạn mức. Công ty cần cải tiến công
tác quản lý công nợ cho phù hợp thực tế thi công xây lắp để cải thiện tình hình tài
chính, giảm hệ số nợ để đảm bảo năng lực tài chính trong cạnh tranh.
Đồng thời, nên sử dụng kết hợp nhiều biện pháp huy động vốn khác nhau,
cổ phần hóa đã tạo thêm một kênh huy động vốn mới với nguồn cung không hạn
chế. Công ty cần tăng cường huy động vốn từ các cổ đông trong và ngoài đơn vị.
Huy động vốn bên ngoài vừa thu hút được nguồn đầu tư rộng rãi vừa là động lực
thúc đẩy công ty phải hoạt động có hiệu quả hơn, thực hiện nghiêm chỉnh chế độ tài
chính kế toán do yêu cầu phải công khai thông tin tài chính khi huy động vốn. Một
nguồn huy động nữa là công ty có thể liên doanh liên kết với các đối tác bên ngoài
có kinh nghiệm quản lý và thi công vừa tranh thủ nguồn vốn vừa tiếp thu được các
kỹ thuật công nghệ mới. Năng lực liên doanh liên kết cũng là một trong các yếu tố
tăng năng lực cạnh tranh của các đơn vị trong nền kinh tế mở hiện nay.
Tất cả các giải pháp tài chính trên đều phải hướng tới một mục đích là tạo
khả năng thích ứng về tài chính, chủ động đối phó với mọi biến động của thị trường
và tăng năng lực cạnh tranh cho công ty.

74
3.3.2. Nâng cao chất lượng lao động
Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực là một việc không thể thiếu để tăng
năng lực cạnh tranh cho công ty. Trước hết công ty cần lập kế hoạch chiến lược và
quy hoạch nguồn nhân lực. Dựa vào mục tiêu phát triển lâu dài và kế hoạch chiến
lược về đầu tư máy móc thiết bị, yêu cầu thực tế của sản xuất, công ty cần dự kiến
được nhu cầu sử dụng lao động ở mỗi bộ phận, mỗi đơn vị thành viên trong từng
giai đoạn. Từ nhu cầu đó, so sánh với nguồn nhân lực hiện có để xác định số lượng
lao động cần tuyển dụng và cần đào tạo lại.
Để có một cơ cấu lao động tối ưu, phù hợp yêu cầu của sản xuất kinh doanh,
cần tiêu chuẩn hóa lao động trong toàn công ty. Mỗi ngành nghề, vị trí công tác lại
đòi hỏi kiến thức, kỹ năng chuyên môn khác nhau. Tiêu chuẩn về lao động phải
được cụ thể với từng ngành nghề, từng loại công việc và phải đáp ứng được yêu cầu
phát triển của mỗi bộ phận.
Công ty có thể tuyển dụng từ hai nguồn: nguồn bên trong và nguồn bên
ngoài tùy thuộc yêu cầu đối với lao động cần tuyển. Tuyển dụng từ bên trong là
công ty lựa chọn trong số những lao động hiện có những người có năng lực mà
chưa được sử dụng đúng khả năng, sở trường của họ, đặt họ vào vị trí làm việc mới
để khai thác những tiềm năng đó. Phương pháp này có thuận lợi là những người lao
động đó đã quen với phong cách, điều kiện làm việc và đặc điểm sản xuất kinh
doanh của công ty, họ đã nắm được các quy định, nội quy, sẽ thuận lợi hơn khi bắt
tay vào công việc, không cần tốn thời gian vào thích nghi với môi trường làm việc
mới. Nguồn bên ngoài là việc công ty tuyển dụng những lao động bên ngoài doanh
nghiệp. Phương pháp này giúp công ty có nhiều cơ hội lựa chọn trong một lực
lượng lao động đa dạng, phong phú, nhiều trình độ khác nhau, từ đó tuyển dụng
được những lao động có trình độ, có năng lực, hiểu biết sâu rộng hơn trong nhiều
lĩnh vực khác nhau mà họ đã từng biết hoặc từng trải qua, họ có thể mang đến cho
công ty một không khí, một phương pháp làm việc mới hơn, hiện đại hơn.
Khi cần tuyển dụng các kỹ sư, kỹ thuật viên cao cấp, các chuyên gia giỏi
hoặc vị trí lãnh đạo, công ty nên tuyển ở nguồn bên ngoài doanh nghiệp. Khi cần

75
tuyển những vị trí lãnh đạo các bộ phận sản xuất nên lựa chọn nguồn bên trong
công ty vì họ đã hiểu rõ đặc điểm sản xuất kinh doanh của đơn vị, cách làm việc và
các điều kiện thực tế sẽ dễ dàng nắm bắt và điều hành công việc hơn. Đối với các
công nhân kỹ thuật hoặc công nhân trực tiếp sản xuất, công ty nên hướng các đơn vị
thành viên lựa chọn trong lực lượng lao động thời vụ tại các địa phương hoặc đón
đầu những đợt học sinh các trường dạy nghề uy tín mới ra trường, họ là những lực
lượng lao động trẻ, mặc dù ít kinh nghiệm nhưng bù lại họ có kiến thức mới, có sự
hăng hái và mạnh dạn, sẵn sàng đi công tác hoặc đến những nơi làm việc khó khăn
gian khổ.
Cùng với tuyển dụng, để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, công ty cần
quan tâm tới đào tạo và đào tạo lại. Đây là một công việc quan trọng trong việc sử
dụng lao động vì đào tạo và đào tạo lại sẽ nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ
của người lao động giúp họ dễ dàng hòa nhập vào guồng máy của công ty hơn. Nhất
là cần quan tâm nâng cao trình độ tay nghề cho đội ngũ công nhân trực tiếp sản xuất
sản phẩm. Nếu họ có tay nghề vững vàng và ý thức trách nhiệm cao trong công
việc, công ty có thể không cần tăng cường kiểm tra giám sát họ, giảm đội ngũ trung
gian để giảm chi phí gián tiếp mà vẫn đảm bảo hiệu quả mong muốn.
Bên cạnh đó cần xây dựng một đội ngũ quản lý giỏi có kiến thức tổng hợp để
điều hành, biết nghệ thuật kinh doanh để có thề đưa ra các quyết định sáng suốt linh
hoạt kịp thời ứng phó với mọi biến động của thị trường.
Công ty nên tiến hành sắp xếp bố trí hợp lý đội ngũ cán bộ quản lý và lao
động hiện có, phát hiện những người có năng lực bố trí họ vào những công việc phù
hợp trình độ khả năng của họ. Đa dạng hóa các kỹ năng, đảm bảo khả năng thích
ứng của người lao động khi cần có sự điều động nội bộ sẽ giảm được chi phí tuyển
dụng và thuyên chuyển công tác
Việc xây dựng một chế độ trả lương thích hợp, có đãi ngộ thỏa đáng với
những lao động tích cực có nhiều sáng kiến, những lao động có trình độ chuyên
môn cao, những chuyên gia giỏi cần được quan tâm. Bởi tiền lương có vai trò đòn
bẩy rất mạnh mẽ, ngoài việc đảm bảo ổn định đời sống gia đình người lao động,

76
mức lương được hưởng còn cho thấy vai trò, vị trí của người lao động trong đơn vị
và cho thấy sự đánh giá cao, sự công nhận những thành tích họ đã đạt được của
công ty. Đó là nguồn khích lệ quan trọng tạo động lực cho họ làm việc tốt hơn, gắn
bó hơn với công ty.
Trong sử dụng lao động công ty còn cần chú ý tạo bầu không khí làm việc
nhiệt tình, tin tưởng và hợp tác. Nếu không có một không khí làm việc tin tưởng,
cùng hướng tới mục tiêu chung của công ty họ sẽ không muốn chia sẻ tri thức dẫn
đến lãng phí nguồn nhân lực. Nên có biện pháp như xây dựng cơ sở dữ liệu tri thức
là những kinh nghiệm đã được đúc rút từ hoạt động thực tế do người lao động đóng
góp, bổ sung kiến thức cho người lao động thông qua việc đào tạo tại chỗ, tổ chức
các hoạt động chia sẻ kiến thức như hội thảo nội bộ, thành lập nhóm hợp tác....Nỗ
lực quản lý nhân lực-tri thức phải hướng vào mục tiêu cuối cùng là tạo ra những sản
phẩm dịch vụ mới hơn, hoàn thiện hơn, đáp ứng yêu cầu của khách hàng và nâng
cao tính cạnh tranh. Tri thức của người lao động phải được sử dụng như một nguồn
lực quan trọng trong việc tạo ra giá trị và gia tăng lợi thế cạnh tranh trong công cuộc
phát triển và hội nhập của công ty.
3.3.3. Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý và các bộ phận phòng ban
Thương trường như chiến trường, vì vậy để thích ứng với mọi sự biến động
của môi trường cạnh tranh, công ty cần tạo lập một cơ cấu tổ chức linh hoạt gắn liền
với tổ chức hệ thống thông tin chính xác kịp thời phục vụ cho việc ra quyết định.
Hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý và các bộ phận phòng ban chính là hoàn thiện cơ
cấu tổ chức của công ty, cho phép đảm bảo sự thích nghi của tổ chức với các chiến
lược kinh doanh đã chọn. Trong cơ cấu tổ chức, công ty cần xác định được mối tương
quan chiến lược, gồm xác định cấu trúc bộ máy, phân quyền và giao quyền, tạo ra các
mối liên hệ trong cơ cấu và tất cả phải thích hợp với nhau để đáp ứng mục tiêu theo
đuổi. Khu môi trường kinh doanh thay đổi thì cơ cấu cũng không được cứng nhắc,
phải luôn được cải tiến, đổi mới để thích ứng với các biến động mà đặc trưng nổi bật
trong những năm gần đây là tính không chắc chắn về kinh tế tài chính, sự đổi mới
liên tục về nhu cầu, tầm quan trọng của nhân tố con người ngày càng tăng.

77
Việc hoàn thiện cơ cấu tổ chức của công ty cần chú ý những điều sau:
- Cần định hướng vào việc đạt mục tiêu, không chỉ giới hạn ở những nguồn
lực và đội ngũ nhân viên hiện thời mà có thể thay đổi linh hoạt.
- Phân định rõ ràng chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của các bộ phận, các
cấp lãnh đạo, áp dụng nguyên tắc chịu trách nhiệm đầy đủ trong khuôn khổ quyền
hạn được giao.
- Chú ý nâng cao trình độ chuyên môn hóa của mỗi đơn vị thành viên đồng
thời đảm bảo sự hợp tác chặt chẽ giữa các đơn vị để có được sức mạnh tổng hợp và
tranh thủ được lợi thế kinh tế nhờ quy mô.
Công ty nên thành lập thêm một số bộ phận chức năng như sau:
Nên thành lập thêm bộ phận điều độ thuộc phòng kế hoạch kỹ thuật, bộ
phận này sẽ chịu trách nhiệm điều phối kế hoạch sản xuất kinh doanh giữa các đơn
vị thành viên, đảm bảo sự phối hợp chặt chẽ giữa các đơn vị, các khu vực để sử
dụng tối đa nguồn lực hiện có trên toàn công ty. Bộ phận này có các nhân viên trực
thuộc hoạt động tại từng đơn vị thành viên để nắm bắt tình hình sát sao nhất hoặc
cần thiết lập một hệ thống báo cáo trực tuyến hàng tuần hoặc hàng tháng. Trên cơ
sở báo cáo đó, bộ phận sẽ có những điều chỉnh và chỉ đạo kịp thời đối phó với các
biến động để đảm bảo tiến độ thực hiện kế hoạch của công ty.
Cần thành lập bộ phận Marketting thuộc phòng kinh doanh – đầu tư vì dù
chỉ là tiếp cận dự án để tham gia tranh thầu cũng đòi hỏi khả năng marketting nhất
định. Năng lực cạnh tranh trong đấu thầu phụ thuộc trực tiếp vào trình độ lập hồ sơ
thầu vì vậy cần tổ chức điều tra môi trường đấu thầu và đây sẽ là nhiệm vụ của bộ
phận Marketting. Đó là việc điều tra các điều kiện thi công, tự nhiên, kinh tế xã hội
của các dự án. Điều tra về đặc điểm vị trí địa lý, điều kiện địa hình, giao thông vận
tải, thông tin liên lạc, điều kiện cung ứng vật tư, nguyên vật liệu, các điều kiện ăn ở,
đi lại.....Nếu những thông tin điều tra đầy đủ, chính xác sẽ đảm bảo thắng lợi trong
việc lập hồ sơ thầu cũng như tranh thầu.
Bên cạnh đó, bộ phận Marketting cần tăng cường các hoạt động cạnh tranh
cho công ty bằng cách sử dụng các công cụ giao tiếp. Để thực hiện chiến lược lôi

78
kéo chủ đầu tư về phía công ty, trước hết cần làm mọi cách để cho khách hàng, chủ
đầu tư biết được sự hiện diện của công ty trong thị trường xây dựng và cấp thoát
nước với đầy đủ thông tin về tiềm lực, các sản phẩm, khả năng đảm bảo chất lượng
công trình, giá cả chấp nhận được. Thông qua các hoạt động như tiếp thị, quảng
cáo, xúc tiến thương mại, công ty có thể khơi dậy nhu cầu của khách hàng tiềm
năng. Hiệu quả hoạt động giao tiếp, khuyếch trương thể hiện trước hết là nó thúc
đẩy nhu cầu tiềm năng trở thành nhu cầu thực sự, biến khách hàng tiềm năng trở
thành khách hàng thực sự
Công ty nên thành lập phòng quản lý chất lượng sản phẩm. Hiện nay việc
quản lý chất lượng thuộc phòng kế hoạch kỹ thuật, mới chỉ dừng ở mức theo dõi ghi
chép tình hình chất lượng sản phẩm, lập hồ sơ thẩm định cho các đơn vị thành viên
và quản lý sổ tay chất lượng theo hệ thống tiêu chuẩn ISO 9001-2000. Tình hình
chất lượng sản phẩm ở cả khâu sản xuất và thi công đều không được giám sát chặt
chẽ, việc thực hiện Sổ tay chắt lượng chỉ có tính hình thức và không thường xuyên.
Trong xu thế hội nhập hiện nay, chất lượng sản phẩm luôn được đề cao ở tất cả các
khía cạnh. Khi nền kinh tế các nước đều phải lần lượt dỡ bỏ bớt các hàng rào thuế
quan và phi thuế quan thì mỗi nước đều tìm cách dựng lên một hàng rào khác để
bảo hộ sản xuất trong nước, đó là các quy định chặt chẽ về chất lượng sản phẩm, an
toàn vệ sinh thực phẩm, môi trường...Nếu công ty không quan tâm kịp thời tới khâu
chất lượng thì sẽ không thể cạnh tranh được vì ngay cả chủ đầu tư trong nước cũng
sẽ thích chọn đối tác nào vừa đảm bảo các yêu cầu về sản phẩm vừa bảo vệ môi
trường vì đó là phương pháp hành động phù hợp với xu hướng phát triển tiến tới
một xã hội văn minh hơn. Phòng quản lý chất lượng sản phẩm hoạt động độc lập
trực thuộc ban lãnh đạo công ty sẽ có chức năng xây dựng hệ thống tiêu chuẩn chất
lượng chung cơ bản cho các sản phẩm của công ty, chỉ đạo, kiểm tra, giám sát việc
thực hiện hệ thống tiêu chuẩn đó. Hệ thống tiêu chuẩn chung cần cập nhật và phù
hợp với các tiêu chuẩn quốc tế trong từng lĩnh vực của sản phẩm. Các đơn vị thành
viên trên cơ sở đó sẽ xác định các tiêu chuẩn cụ thể cho sản phẩm của đơn vị mình

79
3.3.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm
*) Ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất.
Các doanh nghiệp sản xuất ở nước ta có một điểm yếu cơ bản đó là trang
thiết bị máy móc lạc hậu, hư hỏng nhiều, lao động thủ công vẫn chiếm tỷ lệ cao.
Điều này đã hạn chế sự phát triển của sản xuất, làm giảm năng suất lao động cũng
như chưa đảm bảo chất lượng sản phẩm. Vì lẽ đó, các mặt hàng sản phẩm sản xuất
tại Việt Nam rất khó tìm được chỗ đứng trên thị trường thế giới. Hơn nữa, nhờ
những thành tựu khoa học kỹ thuật mà hàng hoá được sản xuất với hàm lượng kỹ
thuật cao do các nước ngoài thâm nhập vào thị trường Việt Nam có tác động rất lớn
đến tâm lý người tiêu dùng nên nhu cầu của họ ngày càng theo hướng chất lượng
cao và hiện đại hơn. Có thể nói, sự tiến bộ khoa học kỹ thuật ngày nay đã trở thành
một động lực mạnh mẽ thúc đẩy nền kinh tế. Hơn lúc nào hết, quá trình ứng dụng
tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất mang tính quan trọng và cấp bách. Mặt khác,
tiến bộ khoa học kỹ thuật còn là chất xúc tác quan trọng trong quá trình đổi mới
vươn lên của doanh nghiệp về chất lượng. Đẩy mạnh việc áp dụng những thành tựu
này vào sản xuất chính là quá trình đẩy lùi và triệt tiêu cách thức sản xuất cũ lạc
hậu, tuỳ tiện buông thả tạo nên một phong trào và phong cách sản xuất mới có tư
duy năng động, sáng tạo. Bên cạnh đó, phát huy được hết khả năng và năng lực của
từng người trong sản xuất. Đây chính là giải pháp căn bản nhưng đặc biệt quan
trọng và cần thiết có ảnh hưởng trực tiếp tới chất lượng sản phẩm hàng hoá, quyết
định sự cạnh tranh tồn tại, phát triển doanh nghiệp, góp phần không nhỏ trong việc
đổi mới toàn bộ nền kinh tế theo hướng công nghiệp hoá, hiện đại hoá, phù hợp với
sự phát triển chung của thế giới.
“Sản phẩm hàng hoá là kết quả của sự tác động của con người vào đối tượng
lao động thông qua các công cụ lao động”. Việc ứng dụng rộng rãi khoa học kỹ
thuật trong các lĩnh vực quản lý, vật liệu, máy móc thiết bị, công nghệ... trực tiếp
tạo điều kiện cho quá trình sản xuất có được các sản phẩm có chất lượng cao, hiện
đại phù hợp với xu thế tiêu dùng. Đây là một hướng đi hiệu quả nhất và cũng tạo
được chỗ đứng vững nhất trong cuộc chiến cạnh tranh.

80
Để có thể ứng dụng thành công những tiến bộ khoa học kỹ thuật vào sản xuất
hiệu quả nhất, các doanh nghiệp có thể thực hiện theo những cách sau:
Thứ nhất: Doanh nghiệp cần tập trung huy động vốn tự có hoặc vốn vay để
từng bước mua sắm và đổi mới cơ sở vật chất bao gồm : hệ thống dây chuyền sản
xuất công nghệ, hệ thống đo lường và kiểm tra chất lượng.
Khi áp dụng cách này, doanh nghiệp cần phải xem xét cẩn thận khi chọn mua
các loại máy móc công nghệ để tránh mua phải những máy móc cũ, tiêu tốn nhiều
nhiên - nguyên liệu... Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng cần chú ý mối quan hệ về
vốn - công nghệ – tiêu thụ.
Thứ hai: Trong điều kiện hạn chế về vốn, các doanh nghiệp có thể tập
trung cải tiến chất lượng theo hướng động viên, khuyến khích người lao động cả về
vật chất lẫn tinh thần để họ không ngừng tìm tòi, học hỏi phát huy nội lực đưa ra
những sáng kiến cải tiến kỹ thuật, tăng cường bảo dưỡng, sửa chữa máy móc thiết
bị, quản lý kỹ thuật để có thể sử dụng máy móc thiết bị được lâu dài.
Thứ ba: Doanh nghiệp cần có chính sách, quy chế tuyển chọn, bồi dưỡng
trọng dụng, đãi ngộ xứng đáng nhân tài. Đảm bảo điều kiện cho cán bộ khoa học
chuyên tâm vào việc nghiên cứu, tổ chức tốt thông tin khoa học để đáp ứng kịp thời
nhu cầu thông tin phục vụ cho sản xuất, tạo sự gắn kết giữa khoa học và đào tạo với
quá trình sản xuất kinh doanh.
*) Phát huy ý thức, nâng cao tay nghề cho đội ngũ công nhân.
Sản phẩm là kết quả của sự phối hợp sức lao động và tư liệu sản xuất. Lao
động là chất xúc tác chủ yếu phân biệt thành công hay thất bại trong công tác chất
lượng. Lao động được phân công cụ thể, có trách nhiệm và năng lực thì chất lượng
sản phẩm được nâng cao và ngược lại.
Trong điều kiện ngày nay, khi nhiều doanh nghiệp đã thay đổi, cải tiến công
nghệ sản xuất, hiện đại hoá trang thiết bị thì vấn đề đặt ra là người công nhân phải
có trình độ, hiểu biết để thích nghi với trang thiết bị mới. Mặt khác, doanh nghiệp
cũng cần nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động, giúp họ hiểu được vai trò
của mình đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp.

81
Để tuyển chọn lực lượng công nhân đầu vào, ban lãnh đạo cần đề ra những
tiêu chuẩn cụ thể. Các công nhân phải thoả mãn được những yêu cầu của công việc
sau một thời gian thử việc và phải đảm bảo được sức khoẻ. Để không ngừng nâng
cao về tri thức, trình độ nghề nghiệp doanh nghiệp nên tuyển chọn những cán bộ
quản lý, công nhân sản xuất trực tiếp đi bồi dưỡng, đào tạo nâng cao tại các trường
đại học, cao đẳng, trung học dạy nghề... theo một phạm vi thời gian cho phép để
không ảnh hưởng đến công tác, sản xuất. Ngoài ra, doanh nghiệp cũng nên thường
xuyên tổ chức các cuộc thi tay nghề để lựa chọn những người giỏi nhất làm gương
sáng trong lao động và học tập từ đó phát động phong trào thi đua sản xuất trong
toàn doanh nghiệp. Nếu thực hiện tốt điều này không những chất lượng sản phẩm
được đảm bảo mà còn tạo ra năng suất lao động cao hơn giúp doanh nghiệp hoạt
động ổn định và từng bước mở rộng thị trường.
3.3.5. Nâng cao uy tín và phát triển thương hiệu
Thương hiệu là khái niệm trong người tiêu dùng, về sản phẩm với dấu hiệu
của nhà sản xuất gắn lên mặt, lên bao bì hàng hóa nhằm khẳng định chất lượng và
xuất sứ sản phẩm. Thương hiệu thường gắn liền với quyền sở hữu của nhà sản xuất
và thường được uỷ quyền cho người đại diện thương mại chính thức.
Kinh doanh ngày nay đòi hỏi các công ty không chỉ cần có nhận thức đúng
đắn và đầy đủ về thương hiệu mà còn phải có một chiến lược thương hiệu. Do vậy,
thương hiệu không chỉ là nhãn mác đẹp, bắt mắt, quảng cáo.... mà đằng sau đó là
một chính sách tổng thể và nghiêm túc về quản trị, bảo vệ và phát triển thương hiệu,
đảm bảo uy tín và hình ảnh của thương hiệu không ngừng được nâng cao.
Chiến lược phát triển thương hiệu của công ty cần có mục tiêu dài hạn, được
công ty nhận thức cao, xem đó như là vấn đề sống còn; được xây dựng trên cơ sở
nghiên cứu thị trường kỹ lưỡng, bao gồm các chương trình truyền thông, tiếp thị và
xúc tiến giới thiệu sản phẩm, bảo hộ nhãn hiệu, phân phối sản phẩm và dịch vụ
khách hàng, quan hệ nhân viên.
Một xu hướng khá phổ biến trong chính sách thương hiệu của nhiều công ty
hiện nay là liên kết dọc và gia tăng các nhãn hiệu riêng. Thương hiệu VIWASEEN

82
cũng đang phát triển theo xu hướng này. VIWASEEN ngày càng thắt chặt và mở
rộng các mối quan hệ với các cửa hàng bán lẻ và các chuỗi siêu thị, liên kết với
thương hiệu của các siêu thị, xem đó không chỉ là kênh phân phối hiện đại (theo xu
hướng tiêu dùng) mà còn là kênh quảng bá, phát triển thương hiệu.
Quản trị chiến lược thương hiệu VIWASEEN sẽ gặp khó khăn do bị áp lực
về kết quả kinh doanh ngắn hạn, ảnh hưởng đến đầu tư cho thương hiệu. Phần nhiều
cổ đông của công ty đều mong muốn được chia lợi tức cao hàng năm hơn là đầu tư
làm sao cho sản phẩm có sức cạnh tranh lâu dài. Đây là một trong những nhân tố
chủ yếu khiến cho sức cạnh tranh của sản phẩm có thể bị giảm sút.
Trong chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu, nếu truyền thông chủ
yếu như các nỗ lực từ bên ngoài thì quản lý thương hiệu chủ yếu được xem như các
nỗ lực từ bên trong. Vai trò của lãnh đạo đúng nghĩa là phải động viên được sức
mạnh tập thể để tập trung hướng về thực hiện các mục tiêu chiến lược, biết nâng
tầm quan trọng của mỗi cá nhân. Do vậy, chủ trương xây dựng thương hiệu phải
được xem như một chức năng quản lý có mức ưu tiên cao, được xem trong không
kém bất cứ mục tiêu kinh doanh nào, xuyên suốt từ cấp quản lý cao nhất đến các
nhân viên trong công ty.
3.3.6. Nâng cao năng lực cạnh tranh trong đấu thầu
Ngày nay, đấu thầu được áp dụng trên nhiều lĩnh vực nhưng nhiều nhất vẫn
là trong lĩnh vực xây dựng công trình. Trong nền kinh tế thị trường hiện nay,
phương thức đấu thầu trong lĩnh vực xây dựng cơ bản có vai trò to lớn đối với chủ
đầu tư, nhà thầu và nhà nước.
Đối với doanh nghiệp, vì mục tiêu khi tham gia đấu thầu là phải giành được
chiến thắng nên việc xây dựng năng lực cạnh tranh trong đấu thầu có ý nghĩa rất
quan trọng. Chính mục tiêu này sẽ là động lực để doanh nghiệp phát huy được tính
năng động, sáng tạo trong đấu thầu, tích cực tìm kiếm thông tin, xây dựng các mối
quan hệ, tìm mọi cách nâng cao uy tín, thương hiệu trên thị trường. Và trong quá
trình thực hiện dự án, với yêu cầu phải đảm bảo đúng tiến độ, đúng kế hoạch và
hoàn thành càng sớm càng tốt đã thúc đẩy doanh nghiệp tìm mọi cách nâng cao

83
năng lực về kỹ thuật công nghệ tiên tiến để rút ngắn thời hạn thi công. Mặt khác,
việc thắng thầu sẽ giúp doanh nghiệp tạo được công ăn việc làm và thu nhập cho
người lao động, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, ngược lại
nếu doanh nghiệp trượt thầu thì sẽ không có việc làm, không tạo được thu nhập cho
người lao động, hiệu quả kinh doanh giảm sút, nếu kéo dài thì sẽ dẫn đến thua lỗ,
phá sản.
Qua việc phân tích lý thuyết về quá trình chấm thầu và thực tế khi tham gia
dự thầu của các nhà thầu, chúng ta nhận thấy trong đấu thầu xây dựng các nhà thầu
thường sử dụng những công cụ cạnh tranh sau:
*) Cạnh tranh bằng giá dự thầu
Đây là chỉ tiêu quan trọng, nó quyết định việc doanh nghiệp có trúng thầu
hay không. Nếu xây dựng được mức giá bỏ thầu tốt sẽ đảm bảo cho doanh nghiệp
có khả năng trúng thầu cao đồng thời cũng bảo đảm được hiệu quả sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp.
Giá bỏ thầu liên quan đến rất nhiều yếu tố như trình độ tổ chức, quản lý của
doanh nghiệp, kỹ thuật thi công, khả năng áp dụng công nghệ tiên tiến, năng lực tài
chính của doanh nghiệp,... Việc xác định giá để đánh giá là xác định chi phí trên
cùng một mặt bằng về kỹ thuật, tài chính, thương mại và các yếu tố khác nhằm so
sánh, xếp hạng các hồ sơ dự thầu. Hồ sơ dự thầu có giá đánh giá thấp nhất sẽ được
xếp thứ nhất. Vì vậy, để giá bỏ thầu có ưu thế cạnh tranh thì đòi hỏi doanh nghiệp
phải có chính sách giá linh hoạt dựa trên cơ sở: năng lực thực sự của doanh nghiệp;
mục tiêu tham gia đấu thầu; quy mô, đặc điểm, địa điểm của dự án, các phong tục
tập quán của địa phương có dự án thi công
Thông thường thì việc xây dựng giá bỏ thầu phụ thuộc lớn vào mục tiêu đấu
thầu của nhà thầu như: tìm kiếm lợi nhuận, tạo công ăn việc làm hay mở cửa thị
trường mới. Tuỳ theo những mục tiêu cụ thể mà nhà thầu xây dựng những mức giá
phù hợp để đạt được mục tiêu.
*) Cạnh tranh bằng chất lượng công trình
Chất lượng sản phẩm là khả năng thoả mãn nhu cầu của khách hàng, một sản

84
phẩm hay công trình được coi là tốt khi nó đáp ứng đầy đủ các yêu cầu của khách
hàng. Để nâng cao năng lực cạnh tranh đòi hỏi doanh nghiệp phải luôn luôn giữ
vững và không ngừng nâng cao chất lượng công trình, đây là điều kiện không thể
thiếu được nếu doanh nghiệp xây dựng muốn giành chiến thắng trong cạnh tranh
đấu thầu. Trong lĩnh vực xây dựng, chất lượng công trình là vấn đề sống còn đối với
doanh nghiệp. Việc nâng cao chất lượng công trình có ý nghĩa hết sức quan trọng,
nó được thể hiện trên các mặt:
Nếu chất lượng công trình tốt sẽ góp phần tăng uy tín, thương hiệu của
doanh nghiệp qua đó nâng cao khả năng cạnh tranh, mở rộng thị trường.
Khi chất lượng công trình được nâng cao thì hiệu quả sản xuất kinh doanh
tăng, doanh thu, lợi nhuận tăng theo, đời sống của công nhân viên được nâng lên,
kích thích mọi người làm việc nhiều hơn.
Khi cạnh tranh bằng phương thức này, các nhà thầu cạnh tranh với nhau
không chỉ bằng chất lượng cam kết trong công trình đang tổ chức đấu thầu mà còn
cạnh tranh thông qua chất lượng các công trình khác đã xây và đang xây dựng. Trên
thực tế cho thấy hậu quả của công trình xây dựng kém chất lượng để lại thường là
rất nghiêm trọng, gây thiệt hại không chỉ là tiền bạc mà còn cả yếu tố con người.
Hiện nay Nhà nước đã ban hành nhiều văn bản quy định rõ trách nhiệm của chủ đầu
tư, do đó các chủ đầu tư ngày càng xem trọng chất lượng công trình và nó được xem
là một trong những công cụ mạnh trong đấu thầu xây dựng.
*) Cạnh tranh bằng tiến độ thi công
Tiến độ thi công là bảng kế hoạch tổng hợp việc thực hiện các bước công
việc trong công tác thi công công trình của nhà thầu. Tiến độ thi công thể hiện
những cam kết của doanh nghiệp về các mặt chất lượng, an toàn lao động, thời hạn
bàn giao công trình. Bảng tiến độ thi công giúp chủ đầu tư đánh giá được năng lực
của nhà thầu trên các mặt như trình độ quản lý, kỹ thuật thi công, năng lực máy móc
thiết bị, nhân lực.
Nếu như trước đây khi xem xét, đánh giá, lựa chọn nhà thầu trong các cuộc
đấu thầu chủ đầu tư thường chọn nhà thầu bỏ giá thấp, giá càng thấp thì khả năng

85
trúng thầu càng cao mà không chú trọng đến các mặt khác và hậu quả là nhiều công
trình kéo dài tiến độ thi công, chất lượng thấp kém ảnh hưởng nghiệm trọng đến
mọi mặt đời sống kinh tế xã hội. Vì vậy hiện nay khi xem xét, chấm thầu thì chủ
đầu tư chú trọng nhiều hơn đến chất lượng, tiến độ. Giá bỏ thầu tuy vẫn là yếu tố
quan trọng nhưng không còn yếu tố quyết định đến khả năng trúng thầu.
*) Cạnh tranh bằng năng lực tài chính
Hiện nay các chủ đầu tư trước khi ra quyết định còn xem xét đến khả năng
ứng vốn thi công và khả năng huy động vốn của nhà thầu. Thực tế vừa qua cho thấy
trong rất nhiều dự án, các nhà thầu đã trúng thầu nhờ có năng lực tài chính tốt và
lành mạnh.
*) Cạnh tranh bằng máy móc thiết bị, công nghệ thi công
Đối với doanh nghiệp xây dựng, máy móc thiết bị được xem là bộ phận chủ
yếu và quan trọng nhất trong tài sản cố định của doanh nghiệp. Nó là thước đo trình
độ kỹ thuật, là thể hiện năng lực hiện có đồng thời là nhân tố quan trọng góp phần
tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp trong đấu thầu. Trong quá trình chấm
thầu năng lực về máy móc thiết bị được chủ đầu tư xem xét rất kỹ, bởi vì nó có tác
động rất lớn đến chất lượng và tiến độ thi công. Khi đánh giá năng lực về máy móc
thiết bị và công nghệ chủ đầu tư thường đánh giá các mặt sau:
- Tính hiện đại của thiết bị, công nghệ, biểu hiện ở các thông số như tên nhà
sản xuất, nước sản xuất, năm sản xuất, model, công suất, giá trị còn lại của thiết bị.
- Tính trạng đồng bộ của thiết bị, công nghệ, vì nếu thiết bị đồng bộ sẽ đảm bảo sự
phù hợp gữa thiết bị, công nghệ với phương pháp sản xuất; giữa chất lượng, độ
phức tạp của sản phẩm do công nghệ đó sản xuất ra.
- Tính hiệu quả: Thể hiện qua việc sử dụng máy móc thiết bị sẽ tác động như thế
nào đến hiệu quả sản xuất kinh doanh và khả năng huy động và phát huy tối đa nguồn
lực về máy móc thiết bị sẵn có phục vụ cho mục đích cạnh tranh của nhà thầu

86
KẾT LUẬN CHƯƠNG III
Trong chương cuối này, luận văn đã dùng các phương pháp phân tích điểm
mạnh, điểm yếu của công ty. Căn cứ vào đó để có những định hướng cũng như
những giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần
VIWASEEN 6. Cụ thể luận văn đưa ra sáu giải pháp cơ bản để nâng cao năng lực
cạnh tranh của công ty, đó là nâng cao năng lực tài chính, nâng cao chất lượng lao
động, hoàn thiện bộ máy tổ chức quản lý và các bộ phận phòng ban, nâng cao chất
lượng sản phẩm, nâng cao uy tín và phát triển thương hiệu và nâng cao năng lực
cạnh tranh trong đấu thầu. Định hướng và giải pháp trên nhằm góp phần xây dựng
một công ty vững mạnh, có đủ tự tin để vượt qua các thử thách sắp tới.

87
KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ
1) KẾT LUẬN
Lịch sử kinh tế thị trường cho thấy cạnh tranh là một tất yếu khách quan, một
động lực của tăng trưởng kinh tế. Tham gia cạnh tranh và thắng lợi trong cạnh
tranh, mỗi doanh nghiệp có thể khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Bởi vậy
nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần VIWASEEN 6 đang là vấn đề
được quan tâm.
Những phân tích về năng lực cạnh tranh của công ty cổ phần VIWASEEN 6
cho thấy:
Thứ nhất: Là một doanh nghiệp hoạt động trên lĩnh vực cấp thoát nước và
xây lắp, công ty có những quyết sách củng cố năng lực cạnh tranh để tự đứng vững
trong cơ chế mới. Điều đó thể hiện ở các sản phẩm, các công trình mà công ty đã và
đang tham gia, thể hiện ở thị phần đã giành được và thương hiệu nước uống tinh
khiết VIWASEEN được nhiều người biết đến.
Thứ hai: Bên cạnh những kết quả đạt được, công ty vẫn còn tồn tại một số
hạn chế cần khắc phục như máy móc thiết bị chưa đồng bộ và hiện đại, nguồn nhân
lực cần phải bổ sung và đào tạo lại, cơ cấu tổ chức và bộ máy quản lý vẫn đang ở
giai đoạn ổn định và hoàn thiện có tác động ít nhiều đến hiệu quả hoạt động chung
của công ty.
Thứ ba: Để tiếp tục tăng trưởng và phát triển bền vững, công ty cần phấn
đấu giải quyết các hạn chế để nâng cao năng lực cạnh tranh. Thực hiện thành công
các biện pháp nâng cao năng lực cạnh tranh, công ty sẽ có đầy đủ điều kiện để nắm
bắt các cơ hội và đối mặt với thách thức của nền kinh tế, chủ động hội nhập kinh tế
khu vực và thế giới.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là một đề tài bao quát nhiều mặt hoạt động
của doanh nghiệp, nhiều lĩnh vực hoạt động của nền kinh tế. Do vậy, mặc dù đã có
nhiều cố gắng vẫn không tránh khỏi thiếu sót, những gì đạt được trong luận văn tác
giả quan niệm mới chỉ là những nghiên cứu bước đầu, đóng góp kết quả nhỏ bé của
mình vào sự phát triển bền vững của công ty cổ phần VIWASEEN 6.

88
2) MỘT SỐ KIẾN NGHỊ VỚI NHÀ NƯỚC VÀ CƠ QUAN CHỨC NĂNG
Trong nền kinh tế hiện nay, sự canh tranh gay gắt đã hạn chế khả năng tìm
kiếm lợi nhuận nên các doanh nghiệp thường tìm mọi cách giảm bớt cạnh tranh, né
tránh cạnh tranh. Tình hình đó làm hiệu năng của cả hệ thống kinh tế thị trường bị
kém đi, Nhà nước có vai trò quan trọng là tạo lập môi trường cạnh tranh, duy trì
cạnh tranh trong khuôn khổ pháp lý, chính sách, chế độ do Nhà nước tạo ra. Tuy
nhiên, hiện nay các bộ luật, các chính sách chế độ còn một số vấn đề bất cập chưa
phù hợp với sự phát triển nói chung và quá trình hoạt động, phát triển của ngành
cấp thoát nước và xây dựng nói riêng.
Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp được quyết định bởi đội ngũ nhân lực
lành nghề. Hiện nay ở Việt Nam thiếu rất nhiều những công nhân được đào tạo bài
bản, có tay nghề chuyên môn cao đòi hỏi Nhà nước quan tâm mở rộng và tăng năng
lực hoạt động cho các trường dạy nghề để họ cung cấp nguồn nhân lực cho các
doanh nghiệp, có cơ chế động viên các trường đại học tích cực đào tạo các kỹ sư
giỏi về quản lý và chỉ đạo các công trình lớn, các dự án quan trọng. Cần cải thiện
thể chế của thị trường sức lao động, kích thích di chuyển nguồn nhân lực, tạo sức ép
buộc họ phải nâng cao tay nghề và trình độ để đảm bảo việc làm, thu hút tài năng
trong xã hội và đào thải những người không thích ứng được.
Thông tin là đầu vào tất yếu của quá trình kinh doanh, doanh nghiệp nào có
thông tin nhanh nhất, doanh nghiệp đó sẽ có nhiều cơ hội chiến thắng. Có đầy đủ
thông tin và xử lý đúng đắn thông tin là công cụ quan trọng để doanh nghiệp nâng
cao năng lực cạnh tranh của mình vì đó là căn cứ để doanh nghiệp đưa ra các quyết
định sản xuất kinh doanh, sản xuất cái gì, cho ai và như thế nào? Đa số các doanh
nghiệp Việt Nam còn hạn chế trong tổ chức tiếp cận thông tin thị trường trong nước
và quốc tế, các nguồn thông tin còn phân tán, không hệ thống và không mang tính
chuyên nghiệp. Nếu Nhà nước đứng ra cung cấp phần thông tin này sẽ tiết kiệm cho
doanh nghiệp một khoản đáng kể. Nhà nước có thể đẩy mạnh cung cấp thông tin
cho doanh nghiệp bằng cách hình thành các trung tâm thu thập, phân tích và cung
cấp thông tin cho các doanh nghiệp trên tất cả các lĩnh vực như thông tin kinh tế,
thông tin khoa học kỹ thuật... Đây là một bước để công khai thông tin và giảm chi
phí xã hội.

89
Một vấn đề quan tâm hàng đầu của Nhà nước ta hiện nay là việc hoàn thiện
chính sách thuế và công cụ thuế. Thuế luôn được coi là một khoản chi phí của
doanh nghiệp, tác động trực tiếp tới giá cả và năng lực cạnh tranh. Chính sách thuế
của Việt Nam hiện nay thường xuyên thay đổi, đặc biệt là thuế nhập khẩu. Nhà
nước nên cải cách hệ thống thuế và phí nói chung để giảm gánh nặng cho doanh
nghiệp và đảm bảo tính minh bạch của hệ thống thuế. Chính sách thuế cần khuyến
khích đầu tư nâng cao tỷ lệ nội địa hóa. Nhà nước thực hiện hỗ trợ có thời hạn hợp
lý và hiệu quả đối với một số sản phẩm quan trọng. Công cụ thuế phải trở thành đòn
bẩy kích thích đầu tư sản xuất kinh doanh, cần được hoàn thiện theo hướng khắc
phục thất thu và lạm phát thuế, đảm bảo công bằng giữa các doanh nghiệp và các
thành phần kinh tế.
Nhà nước cần có các chính sách giúp doanh nghiệp giải quyết các vấn đề
vướng mắc về vốn. Các doanh nghiệp được quyền huy động vốn dưới nhiều hình
thức như gọi vốn cổ phần, góp vốn liên doanh, phát hành trái phiếu, tín phiếu. Cùng
với việc đẩy mạnh phát triển thị trường tài chính, các chính sách của Nhà nước phải
tạo điều kiện thuận lợi cho nhà đầu tư, cải thiện môi trường đầu tư, thu hút các
nguồn vốn trực tiếp, gián tiếp và các nguồn khác.
Nâng cao năng lực cạnh tranh là một trong những vấn đề đang được quan
tâm ở Công ty cổ phần VIWASEEN 6. Môi trường cạnh tranh càng gay gắt, công ty
càng cần xây dựng cho mình năng lực cạnh tranh mạnh và bền vững để đi trước một
bước so với đối thủ cạnh tranh và giành phần thắng trong cạnh tranh. Dựa trên thực
trạng của công ty và tình hình môi trường bên ngoài, các giải pháp nâng cao năng
lực cạnh tranh được đưa ra theo phương châm góp phần tạo dựng cho công ty
nguồn lực có giá trị, đồng thời tăng cường khả năng khai thác nhằm tạo ra các sản
phẩm đáp ứng tốt hơn nhu cầu của khách hàng. Bên cạnh đó đề nghị một số vấn đề
với cơ quan Nhà nước nhằm tạo một môi trường kinh doanh thuận lợi, làm tăng khả
năng tiếp cận các nguồn lực và mở rộng thị trường tiêu thụ cho công ty. Các giải
pháp đã đề xuất nếu được thực hiện một cách đồng bộ và linh hoạt sẽ nâng cao được
năng lực cạnh tranh, củng cố vị thế trên thị trường, thực hiện thắng lợi các mục tiêu
chiến lược của công ty và có những đóng góp xứng đáng vào quá trình công nghiệp
hóa – hiện đại hóa đất nước.

90
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Bộ Kế hoạch và Đầu tư, Trung tâm thông tin Kinh tế xã hội Quốc Gia (2004),
Doanh nghiệp Việt Nam với vấn đề thương hiệu trong quá trình hội nhập kinh
tế quốc tế, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội.
2. Bộ Tài Chính (2005), Yêu cầu khắt khe của chất lượng tăng trưởng, trang tin điện
tử http://www.mof.gov.vn.
3. Thanh Bình ( 2005), Gánh nặng đầu vào- nỗi lo của các doanh nghiệp, Tạp chí
Thông tin Tài chính, (số 12), trang 4-5.
4. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong
quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, Nhà xuất bản Chính Trị Quốc Gia.
5. Nguyễn Quốc Dũng (2000), Cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường ở Việt Nam,
luận án Tiến sỹ Kinh tế, Học viện Chính Trị Quốc Gia Hồ Chí Minh, Hà Nội.
6. Bùi Hữu Đạo (2003), Hệ thống Quản Lý Chất Lượng – Công cụ để nâng cao sức
cạnh tranh của doanh nghiệp, Tạp chí Thương Mại, (số 17), trang 6-7.
7. Hoàng Nguyên Học (2004), Cơ chế và giải pháp tài chính nâng cao hiệu quả và
khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp, Tạp chí Tài Chính, (số 1), trang 48-
50.
8. Đoàn Khải (2005), Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
Việt Nam trước khi gia nhập WTO, Tạp chí Giáo Dục Lý Luận, (số 7), trang
20-24
9. Đặng Thành Lê (2003), Tác động của rào cản trong cạnh tranh đối với khả năng
cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt Nam, Tạp chí nghiên cứu kinh tế, (số
9), trang 32-48.
9. Vũ Tiến Lộc (2003), Về chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh
nghiệp Việt Nam, Tạp chí Cộng sản, (số 12), trang 24-28.
10. An Thị Thanh Nhàn (2004), Giảm chi phí đầu vào và nâng cao năng lực cạnh
tranh của các doanh nghiệp, Tạp chí Thuế Nhà Nước, (số 6), trang 43-45.
11. Nguyễn Hồng Thái (2005), Nhân tố ảnh hưởng khả năng cạnh tranh của doanh
nghiệp, tạp chí Giao Thông Vận Tải, (số 6), trang 23, 26-28.

91
12. Nguyễn Vĩnh Thanh (2006), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp
VIệt Nam trong giai đoạn hiện nay, tạp chí Giáo Dục Lý Luận, (số 2), trang
30-34.
13. Phan Ngọc Thảo (2003), Giảm chi phí – Giải pháp nâng cao hiệu quả và năng
lực cạnh tranh cho các doanh nghiệp, Tạp chí phát triển kinh tế, (số 150),
trang 15,16.
14. Công ty cổ phần VIWASEEN 6, Báo cáo tổng kết công tác sản xuất kinh doanh
2009-2012 và phương hướng sản xuất kinh doanh năm 2013.
15. Lê Anh Tuấn ( 2005), Một số quy định về chống cạnh tranh không lành mạnh
theo luật cạnh tranh Việt Nam, tạp chí Nhà nước và Pháp luật, (số 10), trang
30-34.
16. Trần Văn Tùng (2004), Cạnh tranh kinh tế - Lợi thế cạnh tranh quốc gia và
chiến lược cạnh tranh của công ty, NXB Thế giới.
17. Trần Trịnh Tường (2006), Hai năm triển khai thực hiện Luật Xây Dựng, Tạp chí
Xây Dựng, (số 1), trang 14-16.
18. Lê Danh Vĩnh (2003), Nâng cao năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp Việt
Nam trong quá trình hội nhập, Tạp chí Thương Mại, (số 16), trang 2-4.

Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, HAY

More Related Content

What's hot (20)

Similar to Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, HAY (20)

More from Dịch vụ viết bài trọn gói ZALO 0917193864 (20)

Recently uploaded (20)

Đề tài: Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của công ty, HAY