Luận Văn Nâng Cao Sự Hài Lòng Đối Với Công Việc Tại Viettel.doc

Dịch vụ viết thuê đề tài – KB Zalo/Tele 0917.193.864 – luanvantrust.com
Kham thảo miễn phí – Kết bạn Zalo/Tele mình 0917.193.864
BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
…………………..
HỒ HỮU TRƯỜNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THÔNG QUA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
TP.HCM – NĂM 20

BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO
TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
…………………..
HỒ HỮU TRƯỜNG
GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA
NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH THÔNG QUA
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Chuyên ngành: Quản Trị Kinh Doanh (Hướng ứng dụng)
Mã số: 8340101
LUẬN VĂN THẠC SĨ KINH TẾ
Người hướng dẫn khoa học: TS. NGUYỄN HỮU LAM
TP.HCM – NĂM 20

LỜI CAM ĐOAN
Tôi xin cam đoan đề tài luận văn "Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với
công việc của nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh thông qua phong
cách lãnh đạo" là công trình nghiên cứu của tôi do TS. Nguyễn Hữu Lam
hướng dẫn.
Tất cả các số liệu và kết quả phân tích do chính tôi thực hiện, hoàn toàn đảm
bảo tính trung thực.
Thành phố Hồ Chí Minh, ngày 19 tháng 06 năm 2019
Tác giả luận văn
Hồ Hữu Trường

MỤC LỤC
Trang phụ bìa
Lời cam đoan
Mục lục
Danh mục các từ viết tắt
Danh mục các bảng
Danh mục các hình
Tóm tắt
Abstract
PHẦN MỞ ĐẦU........................................................................................................ 1
1. Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài....................................................................... 1
2. Mục tiêu nghiên cứu ........................................................................................... 1
3. Đối tượng nghiên cứu ......................................................................................... 1
4. Phạm vi nghiên cứu ............................................................................................ 1
5. Phương pháp nghiên cứu .................................................................................... 2
6. Kết cấu đề tài ...................................................................................................... 2
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH
ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN................ 3
1.1. Khái niệm......................................................................................................... 3
1.1.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo ............................................................. 3
1.1.2. Phong cách lãnh đạo tự do......................................................................... 3
1.1.3. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ................................................................. 4
1.1.4. Phong cách lãnh đạo mới về chất.............................................................. 4
1.1.5. Sự hài lòng với công việc.......................................................................... 5
1.1.5.1. Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc .................................... 5
1.1.6. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng với công việc ...... 6

1.2. Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước. .............................................. 6
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ứng dụng và thang đo ........................................ 7
1.4. Thang đo sơ bộ................................................................................................. 8
1.4.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo............................................................. 8
1.4.2. Thang đo về sự hài lòng trong công việc .................................................. 8
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ................................................................................ 10
2.1. Tổng quan về Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh – Tập Đoàn Viễn Thông Quân
Đội......................................................................................................................... 10
2.1.1. Lịch sử phát triển và hình thành.............................................................. 10
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh ................................................... 11
2.1.3. Sơ đồ tổ chức........................................................................................... 11
2.1.4. Cơ sở hạ tầng viễn thông......................................................................... 12
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh.............................................................. 12
2.1.5.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh ........................................................ 12
2.1.5.2. Tình hình kinh doanh ........................................................................ 13
2.1.5.3. Tình hình nhân sự ............................................................................. 13
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu....................................................................... 17
2.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính .................................................................. 17
2.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng ............................................................... 18
2.2.2.1. Lập bảng câu hỏi khảo sát................................................................. 18
2.2.2.2. Thu thập dữ liệu ................................................................................ 19
2.2.2.3. Chọn mẫu .......................................................................................... 19
2.2.2.4. Kết quả khảo sát................................................................................ 20
2.3. Phân tích kết quả nghiên cứu......................................................................... 20
2.3.1. Thống kê mô tả mẫu................................................................................ 20
2.3.1.1. Bộ phận làm việc............................................................................... 20

2.3.1.2. Giới tính ............................................................................................ 21
2.3.1.3. Độ tuổi............................................................................................... 21
2.3.1.4. Trình độ văn hóa ............................................................................... 22
2.3.1.5. Thời gian làm việc ............................................................................ 22
2.3.1.6. Mức thu nhập .................................................................................... 23
2.3.1.7. Hình thức hợp đồng .......................................................................... 23
2.3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha...................... 24
2.3.2.1. Kết quả kiểm định cho thang đo phong cách lãnh đạo lãnh đạo ...... 24
2.3.2.2. Kết quả kiểm định cho thang đo sự hài lòng đối với công việc........ 27
2.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA............................................... 28
2.3.3.1. Kết quả phân tích cho thang đo lãnh đạo.......................................... 28
2.3.3.2. Kết quả phân tích cho thang đo sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên ........................................................................................................ 29
2.3.4. Điều chỉnh mô hình và thang đo sau kiểm định độ tin cậy thang đo
Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA.................................... 30
2.3.5. Kết quả phân tích T – TEST và ANOVA ............................................... 30
2.3.5.1. Kết quả phân tích T - TEST.............................................................. 30
2.3.5.2. Kết quả phân tích ANOVA............................................................... 30
2.3.6. Kết quả thống kê mô tả biến nhân khẩu học ........................................... 32
2.3. Thực trạng phong cách lãnh đạo và sự hài lòng đối với công việc của nhân
viên tại Viettel TP.HCM....................................................................................... 33
2.3.1. Đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo tại Viettel TP.HCM .............. 33
2.3.1.1. Đánh giá ảnh hưởng sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo................ 33
2.3.1.2. Đánh giá ảnh hưởng qua hành vi của lãnh đạo................................. 34
2.3.1.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo ........................... 35
2.3.1.4. Đánh giá khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo .............. 37
2.3.1.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên ..................... 39
2.3.1.6. Đánh giá khả năng hỗ trợ phần thưởng khi nhân viên đạt thành tích
của lãnh đạo.................................................................................................... 41

2.3.1.7. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo............. 42
2.3.1.8. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ bị động của lãnh đạo ............... 43
2.3.2. Đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viettel
Thành Phố Hồ Chí Minh ................................................................................... 44
2.3.3. Thực trạng sự hài lòng đối với công việc công việc của nhân viên có giới
tính khác nhau thông qua tác động của phong cách lãnh đạo. .......................... 44
2.3.4. Thực trạng sự hài lòng đối với công việc của nhân viên có trình độ văn
hóa và bộ phận làm việc khác nhau thông qua tác động của phong cách lãnh đạo
45
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC
CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI VIETTEL
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH ................................................................................ 46
3.1. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh . 46
3.1.1. Giải pháp nâng cao sự hấp dẫn qua hình vi của lãnh đạo ....................... 46
3.1.1.1 Tổ chức định kỳ các cuộc nói chuyện giữa Ban giám đốc và nhân viên
46
3.1.1.2. Tổ chức các chương trình từ thiện ................................................... 47
3.1.1.3. Tổ chức các chương trình hành động vì môi trường......................... 48
3.2.2. Giải pháp giúp lãnh đạo nâng cao khả năng kích thích trí thông minh của
nhân viên ........................................................................................................... 49
3.2.2.1. Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về kỹ thuật .......................... 49
3.2.2.2. Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về ý tưởng sáng tạo về kinh
doanh.............................................................................................................. 50
3.2.3. Giải pháp giúp lãnh đạo cải thiện sự quan tâm đến nhân viên................ 51
3.2.3.1. Xây dựng bộ quy tắc ứng xử phù hợp với văn hóa Viettel............... 51
3.2.3.2. Giải pháp quan tâm gián tiếp bằng các công cụ hổ trợ của công nghệ
52
3.2.4. Giải pháp giúp lãnh đạo nâng cao khả năng truyền cảm hứng của mình . 53

3.2.5. Giải pháp giúp lãnh đạo đánh giá năng lực của nhân viên để hổ trợ phần
thường đúng năng lực........................................................................................ 55
3.2.6. Giải pháp cải thiện sự quản lý bằng ngoại lệ chủ động........................... 55
3.2.7. Giải pháp cải thiện sự quản lý bằng ngoại lệ bị động ............................. 57
3.2. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel
Tp.HCM................................................................................................................ 58
3.2.1. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên nữ thông
qua phong cách lãnh đạo ................................................................................... 58
3.2.1.1. Xây dựng chương trình thể hiện sự quan tâm của BGĐ đối với nhân
viên nữ............................................................................................................ 58
3.2.1.2. Xây dựng chương trình thi đua “ Phụ nữ Viettel Tp.HCM sáng tạo
thúc đẩy kinh doanh” ..................................................................................... 59
3.2.2. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên có trình
độ văn hóa dưới đại học thông qua phong cách lãnh đạo ................................. 60
3.2.3. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên làm việc
tại trung tâm quận/huyện thông qua phong cách lãnh đạo................................ 61
3.3. Đóng góp của đề tài ....................................................................................... 62
3.4. Hạn chế của nghiên cứu................................................................................. 62
KẾT LUẬN.............................................................................................................. 62
TÀI LIỆU THAM KHẢO
PHỤ LỤC

DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT
Cụm từ viết tắt Nghĩa tiếng anh Nghĩa tiếng việt
Viettel TP.HCM Viettel Thành Phố Hồ Chí
Minh
NSLĐ Năng suất lao động
BGĐ Ban giám đốc
CTV Cộng tác viên
FTTH Fiber to the home Internet cáp quang
ADSL Asymmetric Digital Internet cáp đồng
Subscriber Line
PSTN Public Switched Điện thoại cố định
Telephone Network
3G/4G Third-generation Dịch vụ di động 3G/4G
technology/ fourth-
generation
GPON Gigabit-capable Passive Mạng quang thụ động tốc
Optical Networks độ gigabit
BHXH Bảo hiểm xã hội
HĐLĐ Hợp đồng lao động
HĐDV Hợp đồng dịch vụ
Tp.HCM Thành phố Hồ Chí Minh
EFA Exploratory factor Phân tích nhân tố khám
analysis phá
Sig. Significance of testing Mức ý nghĩa của phép
kiểm định
VIF Variance inflation factor Giá trị hệ số phóng đại
phương sai

JS Job satisfaction Sự hài lòng trong công
việc
IIA Idealized influence Hấp dẫn qua thái độ
attributed
IIB Idealized influence Hấp dẫn qua hành vi
behavioral
IM Inspirational motivation Truyền cảm hứng đến
nhân viên
IC Individualized Quan tâm đến từng cá
consideration nhân
IS Intellectual stimulation Kích thích trí thông minh
CR Contingent reward Phần thưởng
MBEA Management by Quản lý bằng ngoại lệ chủ
exception active động
MBEP Management by Quản lý bằng ngoại lệ thu
exception passive động
LF Laissez-faire Lãnh đạo tự do
KMO Kaiser-Meyer-Olkin
MLQ Multifactor leadership Thang đo đa nhân tố
questionnaire
JIG Job in general Thang đo công việc chung
KPI Key performance Chỉ số đánh giá thực hiện
indicator công việc

DANH MỤC CÁC BẢNG
Bảng 1.1 Thang đo sơ bộ về sự hài lòng trong công việc.......................................... 9
Bảng 2.1 Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2015 đến 2018: ......... 13
Bảng 2.2 Kế hoạch và kết quả thực hiện đảm bảo lao động của Viettel Tp.HCM (Từ
2014 đến 2018)......................................................................................................... 14
Bảng 2.3 Tình hình nhân sự từ 2014 đến 2018 của Viettel Tp.HCM...................... 15
Bảng 2.4. Tỉ lệ phiếu khảo sát.................................................................................. 20
Bảng 2.5. Thống kê theo tiêu chí bộ phận làm việc................................................. 20
Bảng 2.6. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo giới tính ................... 21
Bảng 2.7. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo độ tuổi...................... 21
Bảng 2.8. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo trình độ văn hóa....... 22
Bảng 2.9. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên................. 22
Bảng 2.10. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên............... 23
Bảng 2.11. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên............... 23
Bảng 2.12. Kiểm tra độ tin cậy biến “Hấp dẫn qua thái độ (IIA)” .......................... 24
Bảng 2.13. Kiểm tra độ tin cậy biến “Sự hấp dẫn qua hành vi (IIB)” ..................... 24
Bảng 2.14. Kiểm tra độ tin cậy biến “Truyền cảm hứng cho nhân viên (IM)” ....... 25
Bảng 2.15. Kiểm tra độ tin cậy biến “Kích thích trí thông minh (IS)”.................... 25
Bảng 2.16. Kiểm tra độ tin cậy biến “Quan tâm đến từng cá nhân (IC)” ................ 26
Bảng 2.17. Kiểm tra độ tin cậy biến “Thưởng theo thành tích (CR)” ..................... 26
Bảng 2.18. Kiểm tra độ tin cậy biến “Quản lý ngoại lệ chủ động (MBEA)” .......... 27
Bảng 2.19. Kiểm tra độ tin cậy biến “Quản lý ngoại lệ thụ động (MBEP)”............ 27
Bảng 2.20. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha cho thang đo
sự hài lòng đối với công việc. .................................................................................. 28
Bảng 2.21. Hệ số KMO và Bartlett's Test trong phân tích EFA thang đo sự hài lòng
trong công việc......................................................................................................... 29
Bảng 2.22. Ma trận nhân tố trong thang đo sự hài lòng........................................... 29
Bảng 2.23. Giá trị Test of Homogeneity of Variances............................................ 31

Bảng 2.24. Kết quả giá trị Sig tương ứng của các biến nhân chủng học khi phân tích
ANOVA ................................................................................................................... 31
Bảng 2.25. Thông kê kết quả khảo sát theo biến nhân chủng học........................... 32
Bảng 2.26. Mức độ đánh giá về sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo của nhân viên.
33
Bảng 2.27. Mức độ đánh giá về hành vi của lãnh đạo của nhân viên...................... 34
Bảng 2.28. Mức độ đánh giá về khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo của nhân
viên........................................................................................................................... 35
Bảng 2.29. Mức độ đánh giá về khả năng kích thích trí thông minh nhân viên của
lãnh đạo của nhân viên............................................................................................. 37
Bảng 2.30. Mức độ đánh giá về sự quan tâm đến từng nhân viên của lãnh đạo của
nhân viên. ................................................................................................................. 39
Bảng 2.31. Mức độ đánh giá về khả năng hỗ trợ phần thưởng của lãnh đạo của nhân
viên........................................................................................................................... 41
Bảng 2.32. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo
của nhân viên............................................................................................................ 42
Bảng 2.33. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý bằng ngoại lệ thụ động của lãnh
đạo từ nhân viên ....................................................................................................... 43
Bảng 2.34. Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Viettel Thành phố Hồ
Chí Minh .................................................................................................................. 44
Bảng 2.35. Thống kê kế quả khảo sát về sự hài lòng đối với công việc của nhân viên
theo giới tính. ........................................................................................................... 44

DANH MỤC CÁC HÌNH
Hình 1.1. Mô hình được ứng dụng để thực hiện nghiên cứu. .................................... 8
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Viettel Tp.HCM ................................................................ 12
Hình 2.2. Biểu đồ tình hình thực hiện kế hoạch đảm bảo lực lượng lao động từ 2014
đến 2018 của Viettel Tp.HCM................................................................................. 15
Hình 2.3 Biểu đồ biến động nhân sự qua các năm (2014-2018).............................. 16
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh................................................... 18
Hình 2.5 Mẫu câu hỏi khảo sát trực tuyến ............................................................... 19

TÓM TẮT
Mức độ hài lòng đối với công việc của nhân viên luôn là vấn đề quan tâm
của tất cả các công ty tại Việt Nam. Tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh hàng năm
tỉ lệ nghỉ việc đều cao, việc xác định những yếu tố nào tác động đến sự hài lòng của
nhân viên sẽ giúp lãnh đạo đưa ra những giải pháp kịp thời. Có rất nhiều yếu tố tác
động đến sự hài lòng, nghiên cứu này tập trung vào yếu tố phong cách lãnh đạo
nhằm xác định mức độ tác động của yếu tố này lên sự hài lòng công việc của nhân
viên. Nghiên cứu dùng phương pháp định tính (phương pháp quan sát, phỏng vấn
tay đôi) để điều chỉnh thang đo sơ bộ, sau đó dùng phương pháp định lượng để đưa
ra kết quả nghiên cứu.
Nghiên cứu sử dụng mô hình của tác giả Kingsley(2012), sử dụng thang đo
MLQ 5X (Avolio và Bass, 2004) để đo yếu tố phong cách lãnh đạo và thang đo JIG
(Balzer và cộng sự, 2000) để đo yếu tố sự hài lòng trong công việc. Thang đo được
điều chỉnh cho phù hợp với đặc điểm của Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu phân tích 232 mẫu khảo sát hợp lệ được thu thập thông qua
khảo sát trực tiếp và khảo sát trực tuyến. Thực hiện phân tích dữ liệu (N=232 mẫu)
bằng phần mềm SPSS 20 với nhiều phương pháp phân tích như: đánh giá độ tin cậy
thang đo bằng Cronbach’ Alpha, phân tích nhân tố EFA, phân tích ANOVA, phân
tích T – TEST.
Qua đó, nghiên cứu có những kiến nghị thực tế nhằm mục đích nâng cao
năng lực lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viettel Thành
Phố Hồ Chí Minh.
Từ khóa: Phong cách lãnh đạo, sự hài lòng trong công việc, Viettel
Thành Phố Hồ Chí Minh

ABSTRACT
The level of employee satisfaction is always a matter of concern for all
companies in Vietnam. Every year, the rate of leave of Viettel Ho Chi Minh is high,
determining what factors impact on employee satisfaction will help leadership to
make timely solutions. There are many factors that influence satisfaction, this study
focuses on leadership style to determine the impact of this factor on employee
satisfaction. Research using qualitative method (observation method, double-handed
interview) to adjust preliminary scale, then use quantitative method to produce
research results.
The study used the model of Kingsley (2012), using the MLQ 5X scale
(Avolio and Bass, 2004) to measure the leadership style and JIG scale (Balzer et
al., 2000) to measure the factor job satisfaction. The scale is adjusted to suit the
characteristics of Viettel Ho Chi Minh.
The study analyzed 232 valid survey samples collected through direct
surveys and online surveys. Perform data analysis (N = 232 samples) with SPSS 20
software with many analytical methods such as: reliability assessment of
Cronbach’s Alpha scale, EFA factor analysis, ANOVA analysis, T - TEST analysis.
Thereby, the study has practical recommendations aimed at improving the
leadership capacity and job satisfaction of employees at Viettel Ho Chi Minh.
Keywords: Leadership style, job satisfaction, Viettel Ho Chi Minh.

1
PHẦN MỞ ĐẦU
1. Tính cấp thiết và lí do chọn đề tài
Viettel Thành phố Hồ Chí Minh được Tập Đoàn Viettel Quân Đội giao quản lý
hạ tầng và kinh doanh dịch vụ trên địa bàn Tp.HCM, là một thị trường lớn nhất của cả
nước. Trước tình hình cạnh tranh gay gắt trong ngành viễn thông trong việc chiếm lĩnh
thị trường hiện nay. Sự hài lòng trong công việc, yên tâm công tác của nhân viên có vai
trò quyết định đến kết quả hoạt động của công ty nói chung, trong đó có Viettel Thành
phố Hồ Chí Minh. Đối với những ngành có nguồn nhân lực chất lượng phong cách lãnh
đạo có ảnh hưởng đến tinh thần làm việc và sự hài lòng của nhân viên tại các công ty
viễn thông, trong đó có Viettel Thành phố Hồ Chí Minh.
Xuất phát từ thực tế trên, đề tài nghiên cứu “ Giải pháp nâng cao sự hài
lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh thông
qua phong cách lãnh đạo” là cần thiết và có ý nghĩa thực tế cho công tác quản trị
nguồn nhân lực tại Viettel Tp.HCM.
2. Mục tiêu nghiên cứu
Xác định các yếu tố liên quan phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến sự hài lòng
đối với công việc tại Viettel Tp.HCM.
Phân tích đánh giá thực trạng về phong cách lãnh đạo tại Viettel Tp.HCM. Đề
xuất giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với công việc
thông qua cải thiện phong cách lãnh đạo tại Viettel Tp.HCM.
3. Đối tượng nghiên cứu
Đối tượng nghiên cứu: các yếu tố phong cách lãnh đạo tác động đến sự hài lòng
đối với công việc của nhân viên tại Viettel Tp.HCM
Đối tượng khảo sát: các cán bộ nhân viên thuộc 10 phòng ban và 24 Trung tâm
Viettel Quận/Huyện và cửa hàng Viettel.
4. Phạm vi nghiên cứu
Nghiên cứu được thực hiện tại Viettel Tp.HCM, bao gồm 10 phòng ban và
24 trung tâm Viettel Quận/Huyện, các cửa hàng Viettel.

2
Dữ liệu là các báo cáo kết quả đạt được, kế hoạch sản suất kinh doanh của
Viettel Tp.HCM trong vòng 5 năm từ năm 2014 đến 2018.
Thời gian thực hiện nghiên cứu: từ 03/12/2018 đến 20/6/2019.
5. Phương pháp nghiên cứu
Luận văn sử dụng phương pháp nghiên cứu hỗn hợp, kết hợp phương pháp
định tính và phương pháp định lượng. Nghiên cứu tiếp cận từ người lao động đang
làm việc tại Viettel Tp.HCM.
Nghiên cứu định tính
Nghiên cứu định tính bằng phương pháp quan sát và phỏng vấn tay đôi, mục
đích của nghiên cứu nhằm điều chỉnh thang đo sơ bộ để xây dựng thang đo chính thức.
Nghiên cứu định lượng
Nghiên cứu định lượng được tiến hành thông qua phương pháp khảo sát bằng
phiếu khảo sát và khảo sát online gửi cho nhân viên đang công tác tại Viettel
Tp.HCM. Kết quả khảo sát được sử dụng để kiểm tra độ tin cậy thang đo bằng hệ số
Cronbach’s Alpha và nhân tố khám phá EFA. Từ các kết quả phân tích sẽ được sử
dụng để thực hiện các mục tiêu nghiên cứu.
6. Kết cấu đề tài
Phần mở đầu
Chương 1: Cơ sở lý thuyết về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài
lòng đối với công việc của nhân viên
Chương 2: Thực trạng về tác động của phong cách lãnh đạo đến sự hài
lòng đối với công việc của nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh
Chương 3: Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên
thông qua phong cách lãnh đạo
Phần kết luận
Tài liệu tham khảo
Phụ lục
Tóm tắt chương
Nội dung chương này trình bày tính cấp thiết và lí do chọn đề tài, mục tiêu
nghiên cứu, đối tượng nghiên cứu, phương pháp nghiên cứu, kết cấu đề tài.

3
CHƯƠNG 1. CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG CÁCH
LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN
1.1. Khái niệm
1.1.1. Lãnh đạo và phong cách lãnh đạo
Lãnh đạo là một khái niệm rất khó xác định, một chủ đề nghiên cứu lâu đời, có
hàng ngàn bài nghiên cứu tuy nhiên cũng không có một định nghĩa thống nhất. Do
đó các nhà nghiên cứu vẫn tiếp tục tìm kiếm một định nghĩa tốt hơn, một số khái
niệm như sau.
Lãnh đạo:
+ Là quá trình ảnh hưởng của nhà lãnh đạo và những người theo dõi để đạt
được mục đích của tổ chức thông qua thay đổi (Robert và Christopher, 2010).
+ Là quá trình ảnh hưởng tương tác xảy ra khi trong bối cảnh nhất định, một
số người chấp nhận ai đó là người lãnh đạo của họ để đạt mục tiêu chung (Alberto,
2016).
+ Là quá trình trong đó sự ảnh hưởng của một cá nhân đến một nhóm nhằm
đạt mục tiêu chung (Fareena, 2018).
Phong cách lãnh đạo được định nghĩa là sự hiện diện và giọng điệu cung cấp
hướng dẫn, thúc đẩy mọi người đạt được các mục tiêu của tổ chức (Amirul và
Daud, 2012).
Phong cách lãnh đạo tạo ra môi trường thích hợp cho sự đổi mới trong các tổ
chức (Ali và Ibrahim, 2014).
Phong cách lãnh đạo là những mô hình hoặc cách thức mà người lãnh đạo
dùng để tác động gây ảnh hưởng đến cấp dưới thúc đẩy họ thực hiện các công
việc được giao. Phong cách lãnh đạo ảnh hưởng đến động lực làm việc và mức độ
hài lòng trong công việc của nhân viên ( Francisca, 2017).
1.1.2. Phong cách lãnh đạo tự do
Là một phong cách lãnh đạo tránh làm rõ các kỳ vọng, truyền đạt các mục
tiêu hoặc đưa ra các tiêu chuẩn đạt được cho cấp dưới (Munaf, 2011).

4
1.1.3. Phong cách lãnh đạo nghiệp vụ
Lãnh đạo nghiệp vụ là những lãnh đạo đảm bảo những người theo dõi thực
hiện công việc đúng thời điểm và tuân thủ các thông số kỹ thuật. Những người lãnh
đạo như vậy thường thưởng khi thực hiện tốt công việc, đạt mục tiêu và phạt khi
thực hiện công việc thiếu sót (Barbuto, 2005). Một lãnh đạo nghiệp vụ thường có ba
hành vi sau:
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động: Khả năng người lãnh đạo để đảm bảo
rằng các công việc và nhiệm vụ phân công được thực hiện theo quy định và được
giám sát theo thời gian thực.
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động: Là nhà lãnh đạo chỉ can thiệp sau khi
nhiệm vụ hoặc công việc đã hoàn thành.
Phần thưởng: Nhà lãnh đạo luôn khen thưởng dựa vào năng lực của nhân
viên và có chế tài khi hiệu suất làm việc thấp.
1.1.4. Phong cách lãnh đạo mới về chất
Hiệu suất lãnh đạo cấp cao lãnh đạo biến đổi về chất đạt được khi những
nhà lãnh đạo mở rộng và nâng cao lợi ích của nhân viên, khi họ tạo ra sự nhận thức
và chấp nhận các mục đích và nhiệm vụ của nhóm, và họ khích động nhân viên lợi
ích cá nhân cho lợi ích của nhóm. Họ đạt được những kết quả này theo một hoặc
nhiều cách như:
Họ có thể lôi cuốn những người theo họ và truyền cảm hứng, họ có thể tìm
hiểu nhu cầu tình cảm của từng nhân viên và hoặc họ có thể kích thích trí tuệ của
nhân viên (Bass, 1990).
Lãnh đạo đổi mới về chất là những nhà lãnh đạo làm thay đổi một cách sâu
sắc, là người có và thể hiện các đặc điểm như: ảnh hưởng bằng thái độ, ảnh hưởng
bằng hành vi, kích thích trí tuệ, truyền cảm hứng và quan tâm đến từng cá nhân
(William và cộng sự, 2005).

5
Ảnh hưởng bằng thái độ (Idealized influence attributed - IIA): đề cập đến
khả năng và nhận thức của nhà lãnh đạo truyền đạt những giá trị và chuẩn mực đạo
đức của tổ chức và sự kỳ vọng từ cấp dưới.
Ảnh hưởng bằng hành vi (Idealized influence behavioral - IIB): đề cập đến
người lãnh đạo có khả năng hành động và sống như một hình mẫu.
Kích thích trí thông minh (Intellectual stimulation - IS): là khả năng của
người lãnh đạo hỗ trợ, giúp đỡ nhân viên để kích thích sự sáng tạo và hiểu rõ một
cách toàn diện trước khi thực hiện quyết định.
Truyền cảm hứng (Inspirational motivation - IM): là khả năng của người
lãnh đạo truyền cảm hứng về tinh thần lẫn vật chất cho nhân viên để đạt được mục
tiêu của từng cá nhân và mục tiêu của tổ chức.
Quan tâm đến từng cá nhân (Individualized consideration - IC): đề cập
đến khả năng hỗ trợ của lãnh đạo đến từng cá nhân, cho phép họ tự thể hiện và phát
triển
1.1.5. Sự hài lòng với công việc
1.1.5.1. Các khái niệm về sự hài lòng trong công việc
Sự hài lòng trong công việc là yếu tố được xem rất quan trọng và xuất hiện
hiện thường xuyên nhất trong các nghiên cứu về thái độ (Akehurst và cộng sự,
2008). Khái niệm này được nhiều tác giả định nghĩa, trích dẫn một số định nghĩa
như sau:
+ Là phản ứng nhận thức và tình cảm đối với công việc cá nhân dựa trên việc
so sánh nhu cầu cá nhân và kết quả công việc( Brown và Lam, 2008).
+ Là sự thể hiện một tư duy chung của cá nhân đối với công việc của họ. Đó
là trạng thái tâm lý do kết quả của một công việc và một kinh nghiệm làm việc tổng
thể (Ashraf và cộng sự, 2008)
+ Là sự hoàn thành của một nhân viên với công việc của anh ấy hoặc cô ấy,
sự hỗ trợ nhận được từ cấp trên trong các lĩnh vực phát triển bản thân (Rizwan và
cộng sự, 2010).

6
1.1.6. Mối quan hệ giữa phong cách lãnh đạo và sự hài lòng với công việc
Trong nghiên cứu “ Hiệu quả lãnh đạo, phong cách lãnh đạo, sự sẵn sàng nhân
viên” của Chen và Colin (2005) đã kết luận rằng: Những nhân viên mà có sự hài
lòng đối với công việc hiện tại thì ít khi họ rời bỏ tổ chức.
Một quan hệ giữa lãnh đạo của tổ chức và sự hài lòng của nhân viên về công
việc của mình có tương quan tích cực với kết quả của tổ chức (Eugene, 2015).
Có một mối quan hệ tích cực giữa một nhiệm vụ giám sát, cách thức lãnh đạo
và sự hài lòng trong công việc của họ (Paul, 2012).
1.2. Các nghiên cứu liên quan trong và ngoài nước.
Tác giả Kingsley(2012) sử dụng thang đo MLQ (Avolio và Bass, 2004) và
JIG ( Balzer, 2000) thu thập 85 mẫu khảo sát cho nghiên cứu ” Tác động của các
phong cách lãnh đạo toàn diện đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên ngân
hàng nigeria”, và đã đưa ra kết luận cho thấy: hành vi của thuộc tính ảnh hưởng lý
tưởng hóa, kích thích trí thông minh, quan tâm từng cá nhân và phần thưởng có
tương quan tích cực đến sự hài lòng của nhân viên. Ngược lại hành vi truyền cảm
hứng và nhận thức chủ động của nhà quản lý không có tương quan tích cực đến sự
hài lòng của nhân viện tại ngân hàng. Không có bằng chứng nào chứng minh được
sự tác động giữa lãnh đạo tự do và sự hài lòng của nhân viên trong công việc.
Tác giả Thai(2013) đã thực hiện một nghiên cứu tại Việt Nam, sử dụng thang
đo MLQ 5X – Short (Avolio và Bass, 2004) với 15 biến quan sát, thang đo MSQ –
SF (Weiss,1967) với 20 biến quan sát và đánh giá bằng thang đo 5 điểm của Likert.
Tác giả phân tích trên 123 mẫu khảo sát được từ các công ty ở 3 thành phố lớn
Tp.HCM, Hà Nội, Đà Nẵng có kết luận: Hai phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và đổi
mới về chất có tác động đến sự hài lòng của nhân viên tại các công ty ở Việt Nam
với phương sai 36%.
Sử dụng thang đo MLQ 5X – Short (Avolio và Bass, 2004) bao gồm 34 biến
quan sát và thang đo Likert 5 điểm, tác giả đã thu thập được 269 mẫu khảo sát. Kết
quả nghiên cứu là giá trị thực nghiệm giữa các bác sĩ giám đốc điều hành, một mô

7
hình lãnh đạo gần đúng với phạm vi đầy đủ của cấu trúc lãnh đạo của Bass và
Avolio (Xirasagar, 2014).
Với 150 mẫu khảo sát được thu thập khi tác giả sử dụng thang đo MLQ form
5x ( Bass,1997) và MSQ( Weiss, 1967), kết hợp đánh giá bằng thang đo 5 điểm của
Likert thì Ayman và cộng sự (2014) đánh giá sự tác động của lãnh đạo mới về chất
đến sự hài lòng của nhân viên đối với công việc tại một Tập đoàn về lĩnh vực tiêu
dùng nhanh tại Ai Cập.
Tác giả Jane(2014), trong bài nghiên cứu “Nghiên cứu tương quan về phong
cách lãnh đạo và sự hài lòng trong công việc của công nhân trực điện thoại tại một
chi nhánh quân sự”, kết luận rằng có sự ảnh hưởng đáng kể của lãnh đạo đến sự hài
lòng của nhân viên làm việc qua điện thoại tại một căn cứ quân sự Mỹ. Nghiên cứu
thu thập 163 mẫu khảo sát và sử dụng thang đo MLQ – 5X ( Avolio và Bass, 2004)
và thang đo Staying or Leaving Index – SLI (Blue, 1982).
Thực hiện đề tài “ Mối quan hệ giữa lãnh đạo mới về chất và sự hài lòng
trong công việc của nhân viên viễn thông tại Mỹ”, tác giả sử dụng thang đo MLQ
(Bass, 1990) và thang đo AJDI/AJIG ( Smith, 2011), số mẫu sử dụng để phân tích
là 139 mẫu. Tác giả đưa ra kết luận: Lãnh đạo mới về chất có tác động đến sự hài
lòng của nhân viên viễn thông tại Mỹ (Judy, 2017).
Tác giả Francisca 2017) kết luận rằng: Phong cách lãnh đạo mới về chất
đang thống trị trong lĩnh vực nghiên cứu lãnh đạo và được áp dụng rất nhiều vào
các công ty ngày nay.
1.3. Mô hình nghiên cứu đề xuất ứng dụng và thang đo
Nghiên cứu của Kingsley(2012) thực hiện đo tác động của tất cả các yếu tố của
phong cách lãnh đạo mới lên sự hài lòng trong công việc của nhân viên Ngân hàng
Nigeria, bao gồm 3 phong cách lãnh đạo: lãnh đạo mới về chất, lãnh đạo nghiệp vụ,
lãnh đạo tự do.
Qua cơ sở lý thuyết đã nghiên cứu, mô hình nghiên cứu được đề xuất nhằm
đánh giá tác động các yếu tố lãnh đạo mới lên sự hài lòng trong công việc tại Viettel
Thành Phố Hồ Chí Minh như sau:

8
Lãnh
đạo
nghiệp
vụ
(Transactional)
tự
do
faire)
Lãnh
đạo
(Laissez
–
Sự ảnh hưởng phẩm chất
(Idealized influencen- Attributed) - (IIA)
Sự ảnh hưởng hành vi
(Idealized influencen - Bihaviors) - (IIB)
Sư truyền cảm hứng
(Ispirational motivation) - (IM)
Sự kích thích trí tuệ
(Intellectual stimulation) - (IS)
Sự quan tâm cá nhân
(Individual consideration) - (IC)
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động
( Management by exception-active)-(MBEA)
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động
( Management by exception-passive)-(MBEP)
Phần thưởng
( Contingent reward) - (CR)
Lãnh đạo tự do
(Laissez – faire)(LF)
Sự hài lòng trong công việc
(Job satisfaction)
(JS)
Hình 1.1. Mô hình được ứng dụng để thực hiện nghiên cứu.
(Mô hình vẽ lại từ nghiên cứu của tác giả Kingsley Eze Emu, 2012)
1.4. Thang đo sơ bộ
1.4.1. Thang đo về phong cách lãnh đạo
Sử dụng bảng câu hỏi đa nhân tố MLQ 5X (Multifactor Leadership
Questionnaire 5X) của tác giả Bass & Avolio (2004) và được đánh giá bằng thang
đo 5 điểm của Likert như sau:
1: Hoàn toàn không đồng ý; 2: Không đồng ý; 3: Không ý kiến; 4: Đồng ý;
5: Hoàn toàn đồng ý.
Thang đo sơ bộ về phong cách lãnh đạo được trình bày chi tiết tại PHỤ LỤC 1
1.4.2. Thang đo về sự hài lòng trong công việc
Sử dụng thang đo JIG (Balzer et al., 2000) với tổng cộng 8 câu hỏi với 5 mức
đánh giá theo thang đo Likert 5 điểm. Nội dung trình bày tại Bảng 1.1

9
Bảng 1.1 Thang đo sơ bộ về sự hài lòng trong công việc.
STT Biến quan sát Mức độ
Sự hài lòng công việc chung (JS)
JS1 Công việc hiện tại là tốt. 1 2 3 4 5
JS2 Công việc hiện tại là không như ý muốn. 1 2 3 4 5
JS3 Công việc hiện tại là tệ hơn bao giờ hết 1 2 3 4 5
JS4 Cảm thấy lãng phí thời gian đối với công việc 1 2 3 4 5
hiện tại
JS5 Công việc hiện tại là xứng đáng. 1 2 3 4 5
JS6 Công việc là tuyệt vời. 1 2 3 4 5
JS7 Hài lòng với công việc hiện tại 1 2 3 4 5
JS8 Công việc hiện tại là tệ 1 2 3 4 5
Tóm tắt chương 1
Nội dung chương bao gồm những khái niệm về lãnh đạo, phong cách lãnh
đạo, sự hài lòng trong công việc, mối quan hệ giữa lãnh đạo và sự hài lòng trong
công việc. Tổng hợp các mô hình nghiên cứu liên quan đến đề tài nghiên cứu. Sau
cùng đề xuất mô hình nghiên cứu và thang đo sơ bộ ứng dụng vào thực tế tại Viettel
Thành phố Hồ Chí Minh.

10
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG VỀ TÁC ĐỘNG CỦA PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO ĐẾN SỰ HÀI LÒNG ĐỐI VỚI CÔNG
VIỆC CỦA NHÂN VIÊN TẠI VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH
2.1. Tổng quan về Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh – Tập Đoàn Viễn Thông
Quân Đội.
2.1.1. Lịch sử phát triển và hình thành
Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội (tên viết tắt Viettel): là Tập đoàn kinh doanh
các dịch vụ viễn thông, trực thuộc Bộ Quốc Phòng. Hiện nay đã xây dựng hệ thống
mạng lưới, cơ sở hạ tầng rộng khắp nhằm triển khai kinh doanh đảm bảo hoàn thành
tốt nhiệm vụ Quốc phòng – An ninh và sản xuất kinh doanh. Những cột mốc lịch
sử:
- Ngày 01 tháng 06 năm 1989: Thành lập Tổng công ty thiết bị thông tin, trực
thuộc BTL Thông tin liêc lạc – Bộ Quốc Phòng (tiền thân của Tập Đoàn Viễn thông
- Ngày 27 tháng 7 năm 1993: Đổi tên thành SIGELCO, thuộc Bộ Tư Lệnh
thông tin liên lạc – Bộ Quốc Phòng
- Ngày 14 tháng 7 năm 1995: Đổi tên thành Công ty Điện tử Viễn thông Quân
đội, với tên giao dịch quốc tế là Viettel, trực thuộc BTL thông tin liên lạc – Bộ
Quốc Phòng
- Ngày 28 tháng 10 năm 2003: Đổi tên thành Công ty Viễn thông Quân đội với
tên tiếng anh là Viettel Corporation, viết tắt là Viettel.
- Ngày 06 tháng 10 2005: Đổi tên thành Tổng công ty Viễn thông Quân đội
với tên tiếng anh là Viettel Corporation, viết tắt là Viettel.
- Ngày 14 tháng 12 năm 2009: Thành lập Tập đoàn Viễn thông Quân đội với
tên tiếng anh Viettel Group, tên viết tắt: VIETTEL.
Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh (Viettel Tp.HCM) được thành lập vào ngày
8 tháng 7 năm 2008 là một trong 63 chi nhánh tỉnh thành trực thuộc Tổng công ty
Viễn Thông Viettel – Tập Đoàn Viễn Thông Quân Đội.
Tên giao dịch: VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH

11
Trụ sở: 285 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 12, Quân 10, Thành Phố Hồ Chí
Minh
Giấy phép kinh doanh: 01001109106 – 122, cấp ngày 08/07/2008
2.1.2. Tầm nhìn, sứ mệnh, triết lí kinh doanh
Tầm nhìn: Trở thành Tập đoàn kinh doanh công nghệ toàn cầu, vào top 150
doanh nghiệp lớn nhất thế giới vào năm 2030, trong top 10 thế giới các doanh
nghiệp về viễn thông và công nghệ thông tin.
Sứ mệnh: Sáng tạo để phục vụ con người
Triết lí kinh doanh: Xem mỗi khách hàng là một cá thể, luôn luôn lắng nghe,
luôn luôn thấu hiểu. Mỗi khách hàng cần được phục vụ riêng biệt, cần được trân
trọng.
2.1.3. Sơ đồ tổ chức
Duy trì và thực hiện mô hình khung theo quyết định số 384/QĐ-VTQĐ-VTT
ngày 11/03/2016 về việc ban hành mô hình tổ chức, quy định nhiệm vụ khung các
tỉnh/thành phố năm 2016 do Phó Tổng Giám đốc Tập đoàn phê duyệt. Theo đó, Chi
nhánh có 10 phòng và 24 Viettel Quận/Huyện. Sơ đồ tổ chức của Viettel Tp.HCM
thể hiện ở Hình 2.1.

12
GIÁM ĐỐC
PGĐ KHÁCH HÀNG CÁ
PGĐ KỸ THUẬT PGĐ HẠ TẦNG PGĐ TỐI ƯU
PGĐ KHÁCH HÀNG
NHÂN VÀ HỘ GIA ĐÌNH DOANH NGHIỆP
PHÒNG
TỔ CHỨC LAO
ĐỘNG
PHÒNG KỸ THUẬT
PHÒNG
KẾ HOẠCH HÀNH
CHÍNH
PHÒNG HẠ TẦNG
PHÒNG
TÀI CHÍNH
PHÒNG THIẾT KẾ
TỐI ƯU
PHÒNG
CHÍNH TRỊ
PHÒNG CHĂM
SÓC KHÁCH
HÀNG
PHÒNG KINH
DOANH DI DỘNG
PHÒNG KINH
DOANH CỐ ĐỊNH
24 TRUNG TÂM VIETTEL QUẬN HUYỆN
Hình 2.1. Sơ đồ tổ chức Viettel Tp.HCM
2.1.4. Cơ sở hạ tầng viễn thông
Viettel Tp.HCM quản lý và vận hành một hệ thống hạ tầng viễn thông rộng
lớn, bao gồm:
- Hơn 3800 trạm 3G/4G
- Hơn 900 trạm cung cấp dịch vụ GPON với gần 58.000 node
- Phủ sóng 4G hơn 150 tòa nhà trên địa bàn Tp.HCM
2.1.5. Tình hình hoạt động kinh doanh
2.1.5.1. Lĩnh vực hoạt động kinh doanh
Viettel Tp.HCM là một trong 63 chi nhánh tỉnh và là chi nhánh lớn nhất,
đóng vai trò chủ đạo mang doanh thu về cho Tập Đoàn. Lĩnh vực kinh doanh bao
gồm:

13
Cung cấp dịch vụ viễn thông cho cá nhân và doanh nghiệp
- Dịch vụ di động 2G/ 3G/4G
- Dịch vụ cố định truyền thống FTTH, GPON, ADSL, PSTN
- Dịch vụ giải pháp, quốc tế chiều về
2.1.5.2. Tình hình kinh doanh
Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2015 đến 2018:
Bảng 2.1 Kết quả thực hiện chỉ tiêu sản xuất kinh doanh từ 2015 đến 2018:
TT Chỉ tiêu Đơn vị tính
Năm Năm Năm Năm
2015 2016 2017 2018
1
Doanh thu
Triệu đồng 6,344,853 6,843,199 7,256,931 7,935,671
dịch vụ
2
Lợi nhuận
Triệu đồng 6,365,948 4,635,360 4,635,360 5,200,245
trước thuế
3
Tiền lương
Trđ/người/Tháng 20.5 19.3 24.5 18.9
bình quân
4
Thu nhập
Trđ/người/Tháng 24.6 23.8 29.4 29.7
bình quân
5
Năng suất
Trđ/người/năm 6,687 7,456 9,174 8,239
lao động
(Nguồn: Tổng hợp từ các báo cáo của Viettel Tp.HCM)
2.1.5.3. Tình hình nhân sự
a. Tổng hợp từ số liệu thứ cấp của Chi nhánh.
Cơ cấu số lượng nhân sự cuối năm 2018 của Viettel Tp.HCM như sau :
Giám đốc: 1
Phó giám đốc: 5
Trưởng phòng: 10
Trưởng trung tâm Viettel Quận/Huyện: 24

14
Lao động hợp đồng lao động (HĐLĐ): 715
Lao động hợp đồng dịch vụ (HĐDV) : 1280
Tổng nhân sự: 2035
Tình hình nhân sự Viettel Tp.HCM có nhiều biến động, nhu cầu tuyển dụng
hàng năm đều lớn nhưng quá trình tuyển dụng rất nhiều khó khăn.
Các số liệu phân tích tại Bảng 2.2. và Bảng 2.3. sẽ chứng minh rõ hơn sự biến
động nhân sự tại Viettel Tp.HCM.
Bảng 2.2 Kế hoạch và kết quả thực hiện đảm bảo lao động của Viettel
Tp.HCM (Từ 2014 đến 2018).
Kế hoạch Kết quả Lao động
Năm Đối tượng lao động thực hiện thực hiện thiếu hụt
(Người) (Người) (Người)
Lao động HĐLĐ 1042 958 84
2014
Lao động HĐDV 3100 2852 248
2015
Lao động HĐDV 3751 1882 1869
2016
2017
2018
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Viettel
Tp.HCM)

15
BIỂU ĐỒ TÌNH HÌNH THỰC HIỆN KẾ HOẠCH ĐẢM BẢO
LỰC LƯỢNG LAO ĐỘNG TỪ 2014 ĐẾN 2018 CỦA VIETTEL
THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Lao động Lao động Lao động Lao động Lao động Lao động Lao động Lao động Lao động Lao động
HĐLĐ HĐDV HĐLĐ HĐDV HĐLĐ HĐDV HĐLĐ HĐDV HĐLĐ HĐDV
2014 2015 2016 2017 2018
Kế hoạch thực hiện Kết quả thực hiện Lao động thiếu hụt
(Người) (Người) (Người)
Hình 2.2. Biểu đồ tình hình thực hiện kế hoạch đảm bảo lực lượng lao động từ 2014
đến 2018 của Viettel Tp.HCM.
Bảng 2.3 Tình hình nhân sự từ 2014 đến 2018 của Viettel Tp.HCM
STT
Lực lượng Đơn Năm Năm Năm Năm Năm
lao động vị tính 2014 2015 2016 2017 2018
1
Lao động
Người 958 945 916 791 755
HĐLĐ
2
Lao động
Người 2852 1882 1594 1448 1280
HĐDV
3
Tổng lao
Người 3810 2827 2510 2239 2035
động
(Nguồn: Tổng hợp từ số liệu báo cáo kết quả sản xuất kinh doanh của Viettel
Tp.HCM)

16
TỔNG SỐ LAO ĐỘNG CỦA VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ
CHÍ MINH TỪ 2014 ĐẾN 2018
4500
4000
3500
3000
2500
2000
1500
1000
500
0
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Năm 2017 Năm 2018
Lao động HĐLĐ Người Lao động HĐDV Người Tổng lao động Người
Hình 2.3 Biểu đồ biến động nhân sự qua các năm (2014-2018)
b. Thông tin thu thập qua phỏng vấn trực tiếp cán bộ nhân viên Viettel
Tp.HCM
Câu hỏi 1: Anh thấy tình hình nghỉ việc mấy năm qua tại Viettel Tp.HCM
còn nhiều không?
Câu hỏi 2: Lý do nghỉ việc thường là những lý do nào?
Nội dung trả lời trình bày tại Phụ lục 4
c. Thông tin kết luận từ báo cáo của bộ phận nhân sự Viettel Tp.HCM.
Qua báo cáo kết quả đạt được năm 2017 và 2018 thì phòng Tổ chức lao động
nhận định rằng:
“Công tác tuyển dụng: Đối tượng cộng tác viên khoán việc tỷ lệ nghỉ việc cao
(1/3 tổng quân số) nên số lượng tuyển mới để thay thế rất cao (đặc biệt hơn 400
người trong năm 2017), điều này là khó khăn lớn cho việc duy trì chất lượng nhân
sự và năng suất lao động của các kênh bán hàng. Hiện tượng vòng xoáy NSLĐ thấp

17
-> thu nhập thấp -> nghỉ việc -> tuyển mới … Ngoài ra tại Tp.HCM thị trường lao
động canh tranh sôi động, nên CTV tại Chi nhánh cũng đi khi tìm được công ty
khác có chính sách tốt hơn (chủ yếu là có đóng BHXH). Đối với sinh viên mới ra
trường thì đều được nhà trường truyền thông về quyền lợi trước khi đi làm (được ký
HĐLĐ, được đóng BHXH…), nên cơ bản khi vào làm việc tại Viettel (ký HĐDV, cá
nhân đóng bảo hiểm tự nguyện), vì vậy sẽ có tư tưởng không yên tâm gắn bó và dễ
dàng nhảy việc khi có cơ hội.
Bài học từ năm 2017, 2018 và các đề xuất 2019: Chủ động tạo nguồn ứng viên
đa dạng, dồi dào để ứng phó với thực tế thị trường lao động tại Tp.HCM và cơ chế
chính sách hiện tại của Tập đoàn để thu hút và duy trì đủ nguồn lực phục vụ cho
hoạt động SXKD. Đề xuất Tập đoàn nghiên cứu cải thiện chính sách cho cộng tác
viên (như hỗ trợ tiền đóng BHXH)”(Báo cáo kế hoạch 2018, Viettel Tp.HCM)
2.2. Tổng quan kết quả nghiên cứu
2.2.1. Kết quả nghiên cứu định tính
Sau khi quan sát và phỏng vấn cán bộ công nhân viên thì loại ra 4 biến LF1, LF2,
LF3, LF4 thuộc thành phần lãnh đạo tự do. Danh sách nhân viên Viettel Thành phố
Hồ Chí Minh được trình bày tại Phụ lục 5 và kịch bản phỏng vấn trình bày chi tiết
tại Phụ lục 7.

18
Sự ảnh hưởng phẩm chất
(Idealized influencen- Attributed) - (IIA)
Lãnhđạo
mớivềch
ất
(Trans
format
ional)
Sự ảnh hưởng hành vi
(Idealized influencen - Bihaviors) - (IIB)
Sư truyền cảm hứng
(Ispirational motivation) - (IM)
Sự kích thích trí tuệ
(Intellectual stimulation) - (IS)
Sự quan tâm cá nhân
(Individual consideration) - (IC)
Lãnhđạonghiệpvụ
(Transact
ional)
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động
( Management by exception-active)-(MBEA)
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động
( Management by exception-passive)-(MBEP)
Phần thưởng
( Contingent reward) - (CR)
Sự hài lòng trong công việc
(Job satisfaction) (JS)
Hình 2.4. Mô hình nghiên cứu sau khi hiệu chỉnh
Kết quả sau khi thực hiện khảo sát định tính, ta có thang đo chính thức được
trình bày chi tiết tại Phụ lục 2.
2.2.2. Kết quả nghiên cứu định lượng
2.2.2.1. Lập bảng câu hỏi khảo sát
Bảng câu hỏi được thiết kế dựa thang đo chính thức và câu hỏi có nội dung
bám sát với thang đo, phù hợp để khảo sát tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh. Chi
tiết bảng câu hỏi khảo sát tại Phụ lục 8
Ngoài khảo sát trực tiếp, bảng câu hỏi còn được thiết kế trên công cụ
Google form dùng để thu thập khảo sát bằng phương pháp trực tuyến, hình ảnh
chụp từ bảng khảo sát online như Hình 2.5, chi tiết tại Phụ lục 9.

19
Hình 2.5 Mẫu câu hỏi khảo sát trực tuyến
2.2.2.2. Thu thập dữ liệu
Phương pháp thu thập:
+ Phương pháp khảo sát trực tiếp: gửi đi 220 phiếu đến các phòng ban, trung
tâm Viettel quận/huyện, cửa hàng và thu về được 147 phiếu khảo sát hợp lệ, chiếm
66,8 %. Danh sách đơn vị khảo sát trực tiếp trình bày tại Phụ lục 6
+ Phương pháp khảo sát trực tuyến: gửi link khảo sát đi bằng zalo, facebook,
email và sự hỗ trợ chia sẻ link của nhân viên và thu về được 84 kết quả khảo sát.
2.2.2.3. Chọn mẫu
Kích thước mẫu được chọn dựa vào số lượng biến đo lường đưa vào phân
tích, theo Hair và cộng sự (2006) tỉ lệ quan sát/biến đo lường là 5:1, nghĩa là một
biến đo lường cần tối thiểu 5 quan sát, tốt nhất là 10 quan sát trở lên( Nguyễn
Đình Thọ, trang 415, 2013).

20
Trong nghiên cứu này, có 38 biến quan sát bao gồm 30 biến quan sát để
đo năng lực lãnh đạo và 8 biến quan sát để đo sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên. Như vậy cần tối thiểu N mẫu với N > 38*5 = 190 (mẫu).
2.2.2.4. Kết quả khảo sát
Kết quả khảo sát chi tiết ở bảng Bảng 2.4.
Bảng 2.4. Tỉ lệ phiếu khảo sát
Phương pháp Số mẫu hợp lệ (phiếu) Tỉ lệ (%)
Phương pháp khảo sát trực tiếp 147 63.36
Phương pháp khảo sát trực tuyến 84 36.64
Tổng 232 100
2.3. Phân tích kết quả nghiên cứu
2.3.1. Thống kê mô tả mẫu
Tổng số phiếu hợp lệ là 232 phiếu, trong đó 147 phiếu khảo sát trực tiếp và
84 kết quả khảo sát trực tuyến. Tỉ lệ phản hồi từ khảo sát trực tiếp là 147/220 chiếm
66,8 %.
2.3.1.1. Bộ phận làm việc
Bảng 2.5. Thống kê theo tiêu chí bộ phận làm việc
Số lượng Tỉ lệ Tỉ lệ hợp lệ Tỉ lệ tích lũy
nhân viên (%) (%) (%)
Phòng ban Chi nhánh 124 53.4 53.4 53.4
Bộ
Trung tâm Viettel
97 41.8 41.8 95.3
Quận/huyện
phận
Cửa hàng Viettel 11 4.7 4.7 100.0
Tổng 232 100 100
(Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích bằng phần mềm SPSS 20)

21
Tỉ lệ nhân viên ở phòng ban tham gia khảo sát cao nhất chiếm 53.4 %, khối
của hàng Viettel chỉ chiếm 4.7 %. Điều này cho thấy khối cửa hàng không nhiệt
tình tham gia khảo sát vì luôn luôn phải giao dịch với khách hàng.
2.3.1.2. Giới tính
Bảng 2.6. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo giới tính
Số lượng nhân viên Tỉ lệ (%) Tỉ lệ hợp lệ (%) Tỉ lệ tích lũy (%)
Giới
Nam 147 63.4 63.4 63.4
Nữ 85 36.6 36.6 100.0
tính
Tổng 232 100 100
Tỉ lệ nhân viên nam tham gia khảo sát lớn, chiếm đến 64.3 % điều này có
ý nghĩa thực tế vì Viettel Thành phố Hồ Chí Minh là đơn vị viễn thông, tỉ lệ nhân
viên kỹ thuật nam rất cao.
2.3.1.3. Độ tuổi
Bảng 2.7. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo độ tuổi
nhân viên (%) (%) (%)
Dưới 22 tuổi 8 3.4 3.4 3.4
Tuổi từ 22 -
92 39.7 39.7 43.1
30
Tuổi Tuổi từ 31 -
116 50.0 50.0 93.1
40
Trên 40 tuổi 16 6.9 6.9 100.0
Tổng 232 100 100

22
2.3.1.4. Trình độ văn hóa
Bảng 2.8. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo trình độ văn hóa
nhân viên (%) (%) (%)
Trình Dưới đại học 68 29.3 29.3 29.3
độ Đại học 138 59.5 59.5 88.8
văn Trên đại học 26 11.2 11.2 100.0
hóa Tổng 232 100 100
2.3.1.5. Thời gian làm việc
Bảng 2.9. Thống kê lượng nhân viên tham gia khảo sát theo thâm niên
Số lượng Tỉ lệ Tỉ lệ hợp lệ Tỉ lệ tích lũy (%)
nhân viên (%) (%)
Dưới 1 năm 33 14.2 14.2 14.2
Thâm
Từ 1 năm đến 3
63 27.2 27.2 41.4
năm
niên
Trên 3 năm 136 58.6 58.6 100.0
Tổng 232 100 100
Tỉ lệ nhân viên gắn bó trên 3 năm chiếm 58.6 %, điều này chứng tỏ lượng
lớn nhân viên gắn bó ổn định với chi nhánh.

23
2.3.1.6. Mức thu nhập
nhân viên (%) (%) (%)
Dưới 10 triệu 58 25.0 25.0 25.0
Thu
Từ 10 triệu đến 30
159 68.5 68.5 93.5
triệu
nhập
Trên 30 triệu 15 6.5 6.5 100.0
Tổng 232 100 100
Tỉ lệ mức thu nhập từ 10 triệu đến 30 triệu chiếm 68.5 %, chứng tỏ mức thu
nhập trung bình nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh phản ánh đúng như
trong báo cáo của chi nhánh.
2.3.1.7. Hình thức hợp đồng
Số lượng Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ tích lũy
nhân viên (%) hợp lệ (%)
Hình thức hợp đồng (%)
Hợp đồng lao động 194 83.6 83.6 83.6
Hợp đồng dịch vụ 38 16.4 16.4 100.0
Tổng 232 100.0 100.0
Tỉ lệ nhân viên được ký theo diện hợp đồng dịch vụ 16.4 % tham gia khảo
sát còn thấp, trong cơ cấu nhân sự thì lực lượng này chiếm tỉ lệ lớn. Nhân viên hợp
đồng dịch vụ tỉ lệ cao, nhưng rất khó khảo sát vì lực lượng này làm việc không cố
định.

24
2.3.2. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach's Alpha
2.3.2.1. Kết quả kiểm định cho thang đo phong cách lãnh đạo lãnh đạo
Sau khi nghiên cứu định tính, thang đo lãnh đạo gồm 8 thành phần, trong đó
có 38 biến quan sát. Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 38 biến này bằng hệ số
Cronbach’s Alpha được tóm tắt tại Bảng 2.12, và chi tiết trình bày tại Phụ lục 10.
Bảng 2.12. Kiểm tra độ tin cậy biến “Hấp dẫn qua thái độ (IIA)”
Biến quan sát
Hệ số tương quan Hệ số Cronbach's
biến tổng Alpha nếu loại biến này
Hấp dẫn qua thái độ (IIA): Cronbach's Alpha = .815
IIA1 .680 .746
IIA2 .692 .740
IIA3 .663 .754
IIA4 .508 .823
Bảng 2.13. Kiểm tra độ tin cậy biến “Sự hấp dẫn qua hành vi (IIB)”
Biến quan sát
Sự hấp dẫn qua hành vi (IIB): Cronbach's Alpha = .657
IIB1 .425 .642
IIB2 .529 .479
IIB4 .474 .567

25
Bảng 2.14. Kiểm tra độ tin cậy biến “Truyền cảm hứng cho nhân viên
(IM)”
Biến quan sát
Truyền cảm hứng cho nhân viên (IM): Cronbach's Alpha = .827
IM1 .707 .755
IM2 .629 .792
IM3 .642 .790
IM4 .646 .786
Bảng 2.15. Kiểm tra độ tin cậy biến “Kích thích trí thông minh (IS)”
Biến quan sát
Kích thích trí thông minh (IS): Cronbach's Alpha = .800
IS1 .622 .746
IS2 .659 .729
IS3 .669 .724
IS4 .512 .799

26
Bảng 2.16. Kiểm tra độ tin cậy biến “Quan tâm đến từng cá nhân (IC)”
Biến quan sát
Quan tâm đến từng cá nhân (IC): Cronbach's Alpha = .797
IC1 .582 .760
IC2 .541 .788
IC3 .673 .716
IC4 .659 .723
Bảng 2.17. Kiểm tra độ tin cậy biến “Thưởng theo thành tích (CR)”
Biến quan sát
Thưởng theo thành tích (CR) :Cronbach's Alpha = .720
CR2 .365 .836
CR3 .647 .491
CR4 .644 .517

27
Bảng 2.18. Kiểm tra độ tin cậy biến “Quản lý ngoại lệ chủ động (MBEA)”
Biến quan sát
Quản lý ngoại lệ chủ động (MBEA) : Cronbach's Alpha = .889
MBEA1 .741 .878
MBEA2 .807 .820
MBEA3 .802 .826
Bảng 2.19. Kiểm tra độ tin cậy biến “Quản lý ngoại lệ thụ động (MBEP)”
Biến quan sát
Quản lý ngoại lệ thụ động (MBEP): Cronbach's Alpha = .621
MBEP1 .450 .501
MBEP2 .385 .601
MBEP3 .467 .470
Kết luận: sau khi kiểm tra độ tin cậy thang đo lãnh đạo bằng hệ số
Cronbach’s Alpha, kết quả loại 2 biến là IIB3, CR1.
2.3.2.2. Kết quả kiểm định cho thang đo sự hài lòng đối với công việc
Kết quả kiểm tra độ tin cậy của 8 biến quan sát của yếu tố sự hài lòng trong
công việc của nhân viên bằng hệ số Cronbach’s Alpha được tóm tắt tại Bảng 2.14,
và chi tiết trình bày tại Phụ lục 10.

28
Bảng 2.20. Kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo Cronbach’s Alpha cho
thang đo sự hài lòng đối với công việc.
Biến quan sát
Sự hài lòng trong công việc (JS): Cronbach's Alpha = .827
JS1 .649 .785
JS5 .563 .824
JS6 .734 .742
JS7 .677 .770
Kết luận: sau khi kiểm tra độ tin cậy thang đo lãnh đạo bằng hệ số Cronbach’s
Alpha, kết quả loại 4 biến là JS2, JS3, JS4, JS8.
2.3.3. Kết quả phân tích nhân tố khám phá EFA
2.3.3.1. Kết quả phân tích cho thang đo lãnh đạo
Quá trình phân tích EFA được trình bày chi tiết tại Phụ lục 11, nhận xét kết
quả phân tích như sau:
- Hệ số KMO = .863 > 0.5: Phân tích nhân tố thích hợp với tập dữ liệu
nghiên cứu.
- Sig Bartlett’s Test = 0.000 < 0.05: Kiểm định Bartlett có ý nghĩa
thống kê.
- Trị số Eigenvalue = 1.037 > 1: Các nhân tố sẽ không bị loại và giữ lại
trong mô hình phân tích.
- Tổng phương sai trích = 65.146 % > 50% : Mô hình EFA là phù hợp.
Kết luận: Các biến MBEP3 và IC2 bị loại vì không đáp ứng tiêu chuẩn.

29
2.3.3.2. Kết quả phân tích cho thang đo sự hài lòng đối với công việc của nhân
viên
Kết quả phân tích trình bày chi tiết phân tích tại Phụ lục 11 và được tóm tắt
ở các Bảng 2.21, 2.22.
Bảng 2.21. Hệ số KMO và Bartlett's Test trong phân tích EFA thang đo sự
hài lòng trong công việc.
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. .799
Bartlett's Test of Approx. Chi-Square 341.750
Sphericity df 6
Sig. .000
( Nguồn: Tổng hợp từ kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 20)
Bảng 2.22. Ma trận nhân tố trong thang đo sự hài lòng
Mã biến Nhân tố
1
JS6 .869
JS7 .831
JS1 .812
JS5 .737
- Hệ số KMO = .799 > 0.5: Phân tích nhân tố thích hợp với tập dữ liệu
nghiên cứu.
- Sig Bartlett’s Test = 0.000 < 0.05: Kiểm định Bartlett có ý nghĩa
thống kê.
- Trị số Eigenvalue = 2.649 > 1: không loại nhân tố nào và giữ lại trong
mô hình phân tích.
- Tổng phương sai = 66.229 % > 50% : Mô hình EFA là phù hợp.
- Không có biến quan sát bị vi phạm có cùng một lúc 2 hệ số tải và hệ
số tải nhân tố có giá trị nhỏ hơn 0.5.

30
Kết luận: tất cả các biến quan sát sự hài lòng đạt yêu cầu, không loại biến nào.
2.3.4. Điều chỉnh mô hình và thang đo sau kiểm định độ tin cậy thang đo
Cronbach's Alpha và phân tích nhân tố khám phá EFA
Điều chỉnh mô hình: Không có nhân tố nào bị loại bỏ nên mô hình đề
xuất nghiên cứu vẫn không thay đổi.
Điều chỉnh thang đo: Trong quá trình kiểm định độ tin cậy thang đo, kết quả
loại 4 biến quan sát IIB3, CR1, MBEP3, IC2 trong thang đo lãnh đạo và loại 4 biến:
JS2, JS3, JS4, JS8 trong thang đo sự hài lòng trong công việc của nhân viên. Thang
đo mới được trình bày tại Phụ lục 3
2.3.5. Kết quả phân tích T – TEST và ANOVA
2.3.5.1. Kết quả phân tích T - TEST
Phân tích t – test được áp dụng cho 2 biến giới tính và hình thức lao động,
chi tiết trình bày tại Phụ lục 13.
Phân tích T - TEST biến giới tính cho kết quả như sau:
- Giá trị Sig. của Levene's Test = 0.065 > 0.05 và giá trị Sig. của t-test
for Equal variances assumed = 0.049 < 0.05 vì vậy có sự khác biệt về sự hài
lòng trong công việc của nhân viên có giới tính khác nhau.
Phân tích T - TEST biến hình thức hợp đồng cho kết quả như sau:
- Giá trị Sig. của Levene's Test = 0.573 > 0.05 và giá trị Sig. của t-test
for Equal variances assumed = 0.755 < 0.05 vì vậy có sự khác biệt về sự hài
lòng trong công việc của nhân viên có hình thức lao động khác nhau.
2.3.5.2. Kết quả phân tích ANOVA
Kết quả kiểm tra ANOVA các biến nhân chủng học bao gồm: bộ phận làm
việc, độ tuổi, trình độ văn hóa, thời gian làm việc và mức thu nhập được trình bày
chi tiết tại Phụ lục 13 và tóm tắt tại Bảng 2.23

31
Bảng 2.23. Giá trị Test of Homogeneity of Variances
Thống kê Levene df1 df2 Sig.
Bộ phận làm việc 6.628 2 229 .002
Độ tuổi .487 3 228 .692
Trình độ văn hóa 2.949 2 229 .054
Thời gian làm việc .535 2 229 .586
Mức thu nhập .664 2 229 .516
Bảng 2.24. Kết quả giá trị Sig tương ứng của các biến nhân chủng học khi
phân tích ANOVA
Giá trị Sig. Giá trị Sig.
tại Bảng ANOVA tại Bảng Robust Tests of
Equality of Means
Bộ phận làm việc .029 .032
Độ tuổi .336 .118
Trình độ văn hóa .015 .015
Thời gian làm việc .057 .099
Mức thu nhập .098 .111
Nếu biến định tính nào có giá trị Sig tại Bảng Test of Homogeneity of
Variances lớn hơn 0.05 thì không có sự khác nhau về phương sai giữa các lựa chọn
biến định tính, xét tiếp giá trị Sig tại Bảng ANOVA. Và nếu giá trị Sig tại Bảng
ANOVA lớn hơn 0.05 thì không có sự khác biệt giữa sự hài lòng trong công việc
của nhân viên tương ứng với các mức khác nhau của biến nhân chủng học, ngược
lại nhỏ hơn 0.05 thì có sự khác nhau về mức độ hài lòng trong công việc.
Nếu biến định tính nào có giá trị Sig tại Bảng Test of Homogeneity of
Variances nhỏ hơn 0.05 thì không có sự khác nhau về phương sai giữa các lựa chọn
biến định tính, xét tiếp giá trị Sig tại Bảng Robust Tests of Equality of Means. Và

32
nếu giá trị Sig tại Bảng Robust Tests of Equality of Means lớn hơn 0.05 thì không
có sự khác biệt giữa sự hài lòng trong công việc của nhân viên tương ứng với các
mức khác nhau của biến nhân chủng học, ngược lại nhỏ hơn 0.05 thì có sự khác
nhau về mức độ hài lòng trong công việc.
Kết luận:
Bộ phận làm việc: Có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa nhân
viên làm ở các bộ phận khác nhau.
Độ tuổi: không sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa nhân viên
làm ở các độ tuổi khác nhau.
Trình độ văn hóa: Có sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa nhân
viên có trình độ văn hóa khác nhau.
Thời gian làm việc: không sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa
nhân viên có thời gian làm việc tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh khác nhau.
Mức thu nhập: không sự khác biệt về sự hài lòng trong công việc giữa nhân
viên có mức thu nhập khác nhau.
2.3.6. Kết quả thống kê mô tả biến nhân khẩu học
Bảng 2.25. Thông kê kết quả khảo sát theo biến nhân chủng học
Biến nhân chủng
Tổng N
Giá trị Giá trị Trung
Độ lệch chuẩn
học min Max bình
Bộ phận làm việc 232 1 3 1.51 .588
Giới tính 232 1 3 1.38 .505
Độ tuổi 232 1 4 2.61 .669
Trình độ văn hóa 232 1 3 1.81 .609
Hình thức hợp đồng 232 1 3 1.20 .441
Thời gian làm việc 232 1 3 2.44 .731
Mức thu nhập 232 1 3 1.81 .531

33
2.3. Thực trạng phong cách lãnh đạo và sự hài lòng đối với công việc của nhân
viên tại Viettel TP.HCM
Dựa vào số liệu khảo sát và dùng phương pháp thống kê mô tả để đánh giá
thực trạng lãnh đạo, thực trạng sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại
Viettel TP.HCM.
Kết quả phân tích thông kế mô tả được trình bày chi tiết tại Phụ lục 12, và được
tóm tắt, phân tích thể hiện ở các phụ lục từ 4.2.1.1 đến 4.2.1.8.
2.3.1. Đánh giá thực trạng phong cách lãnh đạo tại Viettel TP.HCM
2.3.1.1. Đánh giá ảnh hưởng sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo
Bảng 2.26. Mức độ đánh giá về sự hấp dẫn qua thái độ của lãnh đạo của
nhân viên.
Tỉ lệ suất hiện trong khảo Độ
Ký Trung
Biến quan sát sát (%) lệch
hiệu bình
chuẩn
1 2 3 4 5
Hãnh diện và tự hào khi làm
2.2 6.9 25.0 45.5 20.7 3.75 .933.
IIA1 việc với họ
Vì điều tốt đẹp của nhóm họ
IIA2 luôn sẵn sàng hi sinh lợi ích 1.7 9.5 31.9 40.5 16.4 3.60 .929
cá nhân.
Họ luôn có hành động khiến
9.0 9.9 28.0 42.2 19.0 3.69 .921
IIA3 người khác ngưỡng mộ
Lãnh đạo là người tự tin,
1.7 5.6 15.9 53.4 23.3 3.91 .876
IIA4 luôn toát ra quyền lực

34
Nhận xét: Biến IIA4 “Lãnh đạo là người tự tin, luôn toát ra quyền lực” có
giá trị trung bình cao nhất là 3.91 điều này phù hợp với thực tế bời vì BGĐ Viettel
Tp.HCM tất cả đều là các sĩ quan quân đội, họ luôn toát lên sự tin và quyền lực của
một người lính. Họ luôn truyền tải thông điệp cho nhân viên theo hướng mệnh lệnh.
Tuy nhiên tất cả các biến đều có giá trị trung bình nhỏ hơn 4 điều này chứng tỏ
nhân viên cảm thấy họ không hoàn toàn đồng ý rằng họ cảm thấy hấp dẫn qua hành
vi của BGĐ chi nhánh.
2.3.1.2. Đánh giá ảnh hưởng qua hành vi của lãnh đạo
Bảng 2.27. Mức độ đánh giá về hành vi của lãnh đạo của nhân viên.
Ký Trung
hiệu bình
chuẩn
1 2 3 4 5
IIB1 Họ luôn chia sẻ những giá trị
4.3 33.2 34.5 16.8 11.2 2.97 1.061
của họ, luôn nói về niềm tin.
IIB2 Họ luôn chỉ thấy rõ, khi thực
hiện mục tiêu phải có được 1.7 11.2 22.0 50.9 14.2 3.65 0.919
cảm xúc mạnh mẽ.
IIB4 Họ nhấn mạnh tầm quan
trọng trong việc nhân viên 1.3 5.2 22.8 56.0 14.7 3.78 0.807
có cùng sứ mạng với tổ chức
Nhận xét: Hai biến quan sát IIB1 chỉ đạt giá trị trung bình là 2.97 điều này phù
hợp với thực tế bời vì Viettel Tp.HCM là một đơn vị quân đội hoạt động trong lĩnh
vực kinh doanh. BGĐ luôn truyền đạt sứ mệnh lớn của tổ chức là vừa làm kinh tế vừa
thực hiện an ninh quốc phòng, trong việc đảm bảo thông suốt an ninh mạng truyền
thông vừa phụ vụ nhân dân vừa phụ vụ quốc phòng. Chính vì vậy BGĐ hầu

35
như ít chia sẻ về giá trị của họ vì họ luôn đề cao tinh thần lợi ích tập thể trên lợi
ích cá nhân.
Những biến còn lại IIB2, IIB3 có giá trị trung bình nhỏ hơn 4, chứng tỏ rằng đa số
nhân viên không hoàn toàn đồng ý hành vi của BGĐ ảnh hưởng đến nhân viên.
2.3.1.3. Đánh giá khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo
Bảng 2.28. Mức độ đánh giá về khả năng truyền cảm hứng của lãnh đạo của
nhân viên.
Ký Trung
hiệu bình
chuẩn
1 2 3 4 5
IM1 Họ luôn nói một cách lạc
quan về tương lai của tổ 7.3 11.2 25.0 43.5 12.9 3.44 1.083
chức
IM2 Họ luôn chia sẻ nhiệt tình
những kinh nghiệm cần thiết 3.9 9.1 25.0 49.1 12.9 3.58 0.959
để thành công.
IM3 Họ luôn cho thấy một viễn
6.5 38.4 28.4 12.5 14.2 2.90 1.154
cảnh tương lai hấp dẫn.
IM4 Họ luôn tin chắc chắn mục
3.0 7.3 20.7 52.6 16.4 3.72 0.928
tiêu sẽ đạt được.
Nhận xét: Trong khảo sát này, biến IM3 có giá trị trung bình 2.90, điều này
rất phù hợp với thực tế bởi vì tất cả các buổi họp giao ban giữa BGĐ và nhân viên
chủ yếu tập trung vào tiến độ công việc, khiển trách và chế tài ngay tại buổi giao
ban. Điều này gây áp lực và ức chế cho nhân viên và họ luôn cảm thấy công việc rất

36
áp lực, tương lai luôn mù mịt, tâm trạng của họ luôncảm giác sẽ nghỉ việc nếu
không chịu nổi áp lực của BGĐ.
Các biến còn lại có giá trị trung bình trong khoảng 3.44 -3.72, điều này
chứng tỏ rằng đa số nhân viên họ không hoàn toàn đồng ý rằng: khả năng truyền
cảm hứng của BGĐ là ở mức cao.
Thực tế tại Viettel Tp.HCM, luôn có kế hoạch giao ban hàng tuần giữa BGĐ
với toàn thể nhân viên để điều hành công việc. Chưa kể nhiều cuộc giao ban do trưởng
phòng ban và trưởng trung tâm quận/huyện chủ trì vào sáng thứ 2 mỗi tuần.
Quá trình họp giao ban giữa BGĐ và toàn thể nhân viên thực hiện qua cầu
truyền hình nên BGĐ dễ dàng triệu tập cuộc họp đột xuất, cuộc họp định kỳ hàng
tuần.
Một điều thực tế nữa, tại Viettel Tp.HCM tất cả các cuộc họp giao ban giữa
BGĐ chi nhánh và toàn bộ nhân viên kỹ thuật luôn được xếp lịch sau giờ hành
chính, cụ thể thường diễn ra lúc 17h 30. Điều này luôn gây ức chế cho cán bộ nhân
viên đang thực hiện công việc phải về phòng họp để tham gia giao ban.
Nội dung cuộc giao ban tập trung vào phân tích các tồn đọng công việc, giải
trình ngay tại phòng họp và luôn ra chế tài ngay tại buổi giao ban.
Tóm lại, những buổi giao ban giữa BGĐ và nhân viên chỉ có một mục đích
duy nhất là điều hành tiến độ công việc. BGĐ hoàn toàn không có buổi chia sẻ
riêng về tương lai xa hơn của tổ chức, chia sẻ kinh nghiệm của bản thân.

37
2.3.1.4. Đánh giá khả năng kích thích trí thông minh của lãnh đạo
Bảng 2.29. Mức độ đánh giá về khả năng kích thích trí thông minh nhân viên
của lãnh đạo của nhân viên.
Ký Trung
hiệu bình
chuẩn
1 2 3 4 5
IS1 Họ luôn đánh giá sự phù hợp
của vấn đề bằng cách xem
0.9 7.8 31.5 47.0 47.0 3.63 0.834
xét lại các giá trị cho các vấn
đề đó.
IS2 Họ luôn giải quyết vấn đề
1.3 2.6 16.8 64.2 64.2 3.89 0.728
theo nhiều hướng khác nhau.
IS3 Họ luôn khuyên xem xét vấn
1.3 2.6 11.6 65.5 65.5 3.98 0.727
đề theo nhiều góc cạnh.
IS4 Họ tìm kiếm giải pháp mới
1.3 5.2 18.5 60.3 60.3 3.82 0.791
để giải quyết vấn đề cũ.
Nhận xét: Biến IS3 “Họ luôn khuyên xem xét vấn đề theo nhiều góc cạnh”
có giá trị trung bình cao nhất là 3.98, điều này chứng tỏ đa số nhân viên họ hoàn
toàn đồng ý rằng BGĐ luôn xem xét vấn đề theo nhiều góc cạnh. Nhận định này rất
phù hợp với thực tế bởi vì đặc thù ngành viễn thông phải vận hành hệ thống xuyên
suốt 24h giờ nên tất cả các sự cố đều phải xử lý hoàn thành trong thời gian quy định
theo KPI kỹ thuật. BGĐ luôn yêu cầu nhân viên phải tìm mọi cách, điều nhân viên
các quận hổ trợ nhau, tìm mọi phương pháp để làm sao sự cố phải được khắc phục
càng nhanh càng tốt.

38
Các biến còn lại có giá trị trung bình từ 3.63 – 3.82, đều này chứng tỏ đa số
nhân viên họ không hoàn toàn đồng ý khả năng kích thích trí thông minh của nhân
viên của BGĐ ở mức cao.
Chương trình thi đua tại Viettel Tp.HCM thực hiện qua các năm từ 2014 -
2018:
+ Công tác giáo dục chính trị: Đã tổ chức quán triệt nghị quyết lãnh đạo và
nhiệm vụ sản xuất kinh doanh hàng tháng. Truyền thông ý nghĩa các ngày lễ lớn
trong năm như: ngày truyền thống Tập đoàn (01/06), nhận thức tư tưởng của lãnh
đạo Tập đoàn. Tổ chức giáo dục, thực hiện tốt nhiệm vụ giáo dục chính trị theo
chuyên đề đến 100% cán bộ, công nhân viên Viettel Tp. HCM cho toàn thể nhân
viên đang công tác và làm việc tại đơn vị.
+ Phong trào thi đua: phát động phong trào thi đua như: 12 ngày đêm xung
kích, sáng tạo hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, phát triển 1 khách hàng
đầu năm bằng 12 khách hàng cuối năm, ngày thứ 7 với tuyến đầu, phong trào bán
hàng giỏi và chương trình tiếp xúc chăm sóc khách hàng trọng điểm. Qua đó đã huy
động được 1.075 lượt nhân viên khối phòng ban cùng tham gia hỗ trợ Viettel
quận/huyện chương trình bán hàng, thu cước và thu hồi thiết bị.
Tất cả chương trình thi đua đều nhằm mục đích hoàn thành chỉ tiêu kích
doanh chứ không nhằm mục đích kích thích sự thông minh, sáng tạo của nhân viên.

39
2.3.1.5. Đánh giá sự quan tâm của lãnh đạo đối với nhân viên
Bảng 2.30. Mức độ đánh giá về sự quan tâm đến từng nhân viên của lãnh
đạo của nhân viên.
Ký Trung
hiệu bình
chuẩn
1 2 3 4 5
IC1 Họ luôn tư vấn, hướng dẫn. 3.0 9.1 23.7 48.7 15.5 3.65 0.951
IC2 Họ đối xử với tôi không phải
mối quan hệ cấp trên cấp 3.0 39.7 23.3 19.0 15.1 3.04 1.147
dưới mà như một cá nhân.
IC3 Họ để ý quan tâm đến khả
năng, nhu cầu, mong muốn
3.9 12.1 31.5 39.7 12.9 3.46 0.993
của nhân viên một cách
thường xuyên.
IC4 Họ tạo điều kiện cho nhân
3.0 10.8 27.6 42.2 16.4 3.58 0.986
viên phát triển điểm mạnh.
Nhận xét: Biến IC2 có giá trị trung bình thấp nhất là 3.04, điều này chứng tỏ
tỉ lệ không cao nhân viên cảm thấy sự đối xử như là một cá nhân, bạn bè, đồng
nghiệp hơn là cấp dưới. Kết quả này phù hợp với thực tế bởi vì phong cách điều
hành công việc của BGĐ Viettel Tp.HCM theo phong cách của người lính, truyền
đạt bằng mệnh lệnh của người chỉ huy, cán bộ cấp dưới và nhân viên đều phải phục
tùng, tìm mọi cách để hoàn thành công việc được giao. Mối quan hệ giữa BGĐ và
nhân viên chỉ thể hiện qua các cuộc họp giao ban căng thẳng. Ít nhất BGĐ đều tổ
chức họp giao ban qua cầu truyền hình với hầu hết nhân viên toàn chi nhánh.

40
Các biến còn lại có giá trị trung bình từ 3.46 – 3.65, chứng tỏ nhân viên đánh
giá không cao sự quan tâm của BGĐ đối với mình.
Thực tế tại Viettel Tp.HCM từ 2014 - 2018, sự quan tâm của BGĐ chỉ thể
hiện ở chương trình thăm và chúc tết nhân viên trực tết. Việc làm này góp phần
động viên cho nhân viên an tâm và vui vẻ trong thời gian trực tết. Tuy nhiên, lực
lượng trực tết ở lại trung tâm thường rất ít nên hiệu quả chỉ tác động đến tâm lý
những nhân viên có mặt.
Từ 2014 – 2018, Viettel Tp.HCM nói riêng và Tập đoàn Viettel nói chung
thực hiện tốt nhất chương trình quà tết cho người thân của nhân viên. Hàng năm,
đến dịp tết thì một phần quà sẽ được Tập đoàn gửi trực tiếp về cho người thân mà
nhân viên đăng ký. Đây là một chương trình rất ý nghĩa và thành công nhất của
Viettel Tp.HCM. Hiện tại vẫn còn duy trì và nâng lên thành 2 phần quà nhằm mục
đích gửi đến 2 bên nội ngoại của nhân viên.
Tuy nhiên, sự quan tâm của BGĐ đến từng nhân viên vẫn chưa thể hiện rõ
ràng. Hầu như chưa thực hiện chương trình nào thiết thực để quan tâm đến từng
nhân viên.

41
2.3.1.6. Đánh giá khả năng hỗ trợ phần thưởng khi nhân viên đạt thành tích
của lãnh đạo
Bảng 2.31. Mức độ đánh giá về khả năng hỗ trợ phần thưởng của lãnh đạo
của nhân viên.
Ký Trung
hiệu bình
chuẩn
1 2 3 4 5
CR2 Chịu trách nhiệm về thành
3.4 3.9 25.4 18.1 18.1 3.75 0.916
tích
CR3 Phần thưởng rõ ràng, công
3.9 7.3 25.0 50.0 13.8 3.63 0.945
bằng
CR4 Công nhận thành tích 1.7 5.6 23.7 55.5 13.8 3.74 0.830
Nhận xét: Biến CR2, CR3, CR4 có giá trị trùng bình nhỏ hơn 4, điều này
chứng tỏ sự cảm nhận của nhân viên về cách đánh giá năng lực để hở trợ phần
thưởng còn thấp, không hoàn toàn đồng ý. Kết quả phù hợp với thực tế bởi vì việc
chấm KI cho cán bộ nhân viên ngoài dựa vào KPI hoàn thành công việc trong tháng
nhưng còn bị điều chỉnh bởi trưởng phòng ban hoặc trưởng trung tâm quận/huyện.
Ngoài ra còn có hiện tượng đánh giá KI theo cách xoay vòng nên tính công bằng
không cao. Cuối năm việc xét danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sĩ thi đua còn bất
cập, chưa thỏa mãn cho tất cả nhân viên. Do đó cần xây dựng quy chế phần thưởng
công bằng, đánh giá hoàn toàn dựa vào KPI.

42
2.3.1.7. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo
Bảng 2.32. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh
đạo của nhân viên.
Trung
Ký hiệu Biến quan sát sát (%) lệch
bình
chuẩn
1 2 3 4 5
MBEA1H ọ luôn tập trung vào những
4.7 25.9 32.8 24.1 12.5 3.14 1.084
thất bại của nhân viên
MBEA2H ọ theo dõi những sai lầm
3.4 23.7 29.7 28.4 14.7 3.27 1.085
của nhân viên.
MBEA3H ọ luôn tập trung vào những
3.9 22.8 35.8 25.4 12.1 3.19 1.044
sai lầm của nhân viên.
Nhận xét: Các biến trong nhân tố MBEA có giá trị trung bình từ 3.14 đến
3.27, gần bằng với giá trị trung bình là 3. Điều này chứng tỏ rằng, nhân viên họ
không nhận rõ và đa số nhân viên không có ý kiến về khả năng quản lý ngoại lệ chủ
động của BGĐ. Kết quả khảo sát phù hợp với thực tế bời vì tại Viettel Tp.HCM tất
cả những sai sót của nhân viên đều được chế tài từ đơn vị quản lý trực tiếp và hoàn
toàn BGĐ không xử lý chế tài trực tiếp đến nhân viên. BGĐ chỉ chế tài đối với cán
bộ quản lý và những trường hợp nhân viên gây ra hậu quả nghiêm trọng lúc đó
BGĐ mới chủ trì hội đồng kỷ luật. Rất nhiều cuộc họp kỷ luật, BGĐ đều nhắc nhở
nhân viên rút kinh nghiệm và chủ yếu chế tài cán bộ quản lý.

43
2.3.1.8. Đánh giá khả năng quản lý ngoại lệ bị động của lãnh đạo
Bảng 2.33. Mức độ đánh giá về khả năng quản lý bằng ngoại lệ thụ động của
lãnh đạo từ nhân viên
Trung
Ký hiệu Biến quan sát sát (%) lệch
bình
chuẩn
1 2 3 4 5
MBEP1 Họ thường phản ứng với
các vấn đề nếu đã xảy ra 3.0 10.3 31.0 47.0 8.6 3.48 0.902
lâu và thường xuyên.
MBEP3 Họ sửa chữa sai sót khi
4.3 12.5 29.3 43.5 10.3 3.43 0.982
vấn đề đang xảy ra.
Nhận xét: Biến MBEP1 và MBEP3 có gí trị trung bình cao nhất tương ứng
là 3.48 và 3.43. Kết quả khảo sát này phù hợp với thực tế vì đa số nhân viên không
hoàn toàn đồng ý BGĐ phản ứng chậm và để sai sót xảy ra mới sữa chữa. Thực tế,
với đặc thù ngành viễn thông thì tất cả thiết bị phải hoạt động thông suốt nhằm đảm
bảo dịch vụ cho khách hàng. Nên tất cả các sự cố đều được phân tích, dự phòng vật
tư ứng cứu thông tin. BGĐ luôn phản ứng nhanh với tất cả các sự cố kỹ thuật
nghiêm trọng và bộ máy điều hành kỹ thuật của Viettel Tp.HCM luôn trực sự cố
24h giờ.

44
2.3.2. Đánh giá thực trạng sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viettel
Thành Phố Hồ Chí Minh
Bảng 2.34. Mức độ hài lòng trong công việc của nhân viên Viettel Thành
phố Hồ Chí Minh
Ký Trung
hiệu bình
chuẩn
1 2 3 4 5
JS1 Công việc hiện tại là tốt. 1.7 3.4 31.9 56.9 6.0 3.62 0.729
JS5 Công việc hiện tại là xứng
3.4 9.5 39.2 42.7 5.2 3.37 0.858
đáng.
JS6 Công việc là tuyệt vời. 3.4 10.3 44.4 36.2 99.6 3.24 0.855
JS7 Hài lòng với công việc hiện
1.7 7.8 37.5 47.0 6.0 3.48 0.795
tại
Nhận xét: Các biến JS1, JS5, JS6, JS7 có giá trị trung bình từ 3.24 đến 3.62 ,
chứng tỏ tỉ lệ chưa cao nhân viên của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh cho rằng
công việc hiện tại là tốt.
2.3.3. Thực trạng sự hài lòng đối với công việc công việc của nhân viên có
giới tính khác nhau thông qua tác động của phong cách lãnh đạo.
Bảng 2.35. Thống kê kế quả khảo sát về sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên theo giới tính.
Giới tính Tổng Trung bình Độ lệch chuẩn Lỗi giá trị trung bình
JS
Nam 145 3.38 .709 .059
Nữ 85 3.55 .551 .060

45
Kết quả phân tích T – TEST cho ta thấy: có sự khác biệt về sự hài lòng trong
công việc của nhân viên có giới tính và hình thức lao động khác nhau.
2.3.4. Thực trạng sự hài lòng đối với công việc của nhân viên có trình độ văn
hóa và bộ phận làm việc khác nhau thông qua tác động của phong cách lãnh
đạo
Kết quả phân tích ANOVA cho ta thấy: có sự khác biệt về sự hài lòng trong
công việc của nhân viên có trình độ văn hóa và bộ phận làm việc khác nhau. Chi tiết
trình bày tại Phụ lục 12.
Nội dung chương này trình bày kết quả kiểm định độ tin cậy thang đo bằng
Cronbach’s Alpha, phân tích nhân tố khám phá EFA, phân tích ANOVA, phân tích
T – TEST và thống kê mô tả. Từ đó xác định được mô hình nghiên cứu và thang đo
cuối cùng. Xác định mức độ tác động của yếu tố phong cách lãnh đạo đến sự hài
lòng trong công việc của nhân viên. Phân tích thực trạng phong cách lãnh đạo tại
Viettel Tp.HCM.

46
CHƯƠNG 3. GIẢI PHÁP NÂNG CAO SỰ HÀI LÒNG ĐỐI
VỚI CÔNG VIỆC CỦA NHÂN VIÊN THÔNG QUA PHONG
CÁCH LÃNH ĐẠO TẠI VIETTEL THÀNH PHỐ HỒ CHÍ
MINH
3.1. Giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh
3.1.1. Giải pháp nâng cao sự hấp dẫn qua hình vi của lãnh đạo
Hiện tại, các cấp lãnh đạo tại Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh luôn điều hành
theo sát tiến độ công việc, lịch họp giao ban liên tục. Mục đích chủ yếu là giải quyết
công việc còn tồn đọng, và luôn ép nhân viên cấp dưới phải hoàn thành theo tiến độ.
Các cuộc họp giao ban luôn căng thẳng vì tính chất công việc và hầu hết tất
cả nhân viên đều cảm thấy căng thẳng, luôn e ngại khi gặp lãnh đạo. Họ hoàn toàn
quan tâm đến tiến độ công việc, họ hình như không quan tâm lắm đến vấn đề đạo
đức và truyền tải niềm tin cho nhân viên.
3.1.1.1 Tổ chức định kỳ các cuộc nói chuyện giữa Ban giám đốc và nhân viên
a. Mục tiêu giải pháp
Mục tiêu giúp cho BGĐ có dịp để gặp gỡ cán bộ nhân viên, để truyền tải
những câu chuyện nhân văn trong nội bộ hoặc bên ngoài xã hội. Từ đó giúp cho
nhân viên cảm nhận tốt hơn sự hấp dẫn qua hành vi của BGĐ giành cho nhân viên.
b. Nội dung giải pháp
Phòng Kế hoạch xây dựng kế hoạch, sắp xếp lịch theo kế hoạch tháng
của chi nhánh, trình BGĐ phê duyệt và gửi đến toàn thể nhân viên tham gia.
Phòng Chính trị xây dựng nội dung.
BGĐ và toàn bộ nhân viên liên quan có mặt đúng thời gian, địa điểm do
phòng Kế hoạch sắp xếp.
BGĐ chủ trì buổi nói chuyện, trong suốt buổi nói chuyện nhân viên có thể
tham gia đặt câu hỏi thắc mắc cho lãnh đạo trả lời.

47
c. Nguồn lực triển khai
Thành phần tham gia: Ban giám đốc, toàn thể nhân viên của Viettel Tp.HCM
Chủ trì chương trình nội dung: phòng chính trị
Chịu trách nhiệm sắp xếp lịch, tổ chức buổi gặp mặt: phòng kế hoạch
d. Cách thức thực hiện
Hàng tháng, phòng kế hoạch sắp xếp lịch và đưa vào kế hoạch tháng của chi
nhánh. Phòng chính trị xây dựng nội dung chương trình buổi nói chuyện trình
BGĐ xem xét.
e. Thời gian thực hiện
1 lần/1 tháng đối với cán bộ nhân viên phòng ban tại trụ sở chi nhánh, 1 lần/1
quý đối với nhân viên thuộc 24 quận/huyện và cửa hàng.
3.1.1.2. Tổ chức các chương trình từ thiện
Thông qua hoạt động từ thiện, giúp cho BGĐ tiếp xúc với nhân viên nhiều
hơn. Qua những việc làm nhân văn đó sẽ giúp cho viên cảm nhận được sự hấp dẫn
qua hành vi của BGĐ giành cho xã hội cũng như bản thân của mình.
Phòng chính trị căn cứ vào các dịp lễ để đề xuất chương trình từ thiện với
BGĐ với các nội dung như: tên chiến dịch, ý nghĩa, nơi thực hiện hoạt động từ
thiện, đối tượng tham gia.
Phòng kế hoạch đưa ra kế hoạch cụ thể theo đề xuất của phòng Chính trị,
trình BGĐ phê duyệt
Gửi kế hoạch đã ký cho tất cả các phòng ban, quận/huyện liên quan chương trình.

48
Thành phần tham gia: Giám đốc hoặc 5 phó giám đốc thay nhau chủ trì
Nhân viên: thực hiện luân phiên nhau nhằm đảm bảo hoạt động sản xuất và
ứng cứu thông tin.
Căn cứ vào kế hoạch đã được phê duyệt, phòng chính trị sắp xếp phương tiện
di chuyển cho toàn thể nhân viên tham gia. Đại diện Viettel Tp.HCM liên hệ trước
cơ quan địa phương tại nơi thực hiện chương trình từ thiện để được hổ trợ.
Tiến hành thực hiện theo nội dung kế hoạch đã phê duyệt, sau đó tổng kết rút
kinh nghiệm cho những đợt sau.
Thực hiện 1 lần/ 6 tháng
3.1.1.3. Tổ chức các chương trình hành động vì môi trường
Thông qua hoạt động môi trường giúp BGĐ tiếp xúc gần hơn với nhân viên, từ
đó giúp cho nhân viên cảm nhận tốt hơn về sự hấp dẫn qua hành vi của lãnh đạo
Hàng tháng tất cả 10 phòng ban và 24 trung tâm quận/huyện chủ động lên kế hoạch
thực hiện nội bộ, mời BGĐ chi nhánh tham gia cùng. Phải phân công nhân viên để
đảm bảo sản xuất kinh doanh và ứng cứu thông tin, xử lí sự cố.
Trưởng phòng ban và trung tâm quận/huyện chủ trì sắp xếp nhân viên tham
gia, chương trình hành động, địa điểm thực hiện.

49
BGĐ chi nhánh cử đại diện luân viên tham gia cùng các phòng ban và
quận/huyện.
Trưởng phòng và trung tâm quận/huyện đưa ra nội dung chương trình, chọn
địa điểm tham gia, phân công nhân viên tham gia.
Thực hiện theo kế hoạch và đánh giá rút kinh nghiệm
1 lần/ 1 tháng đối với chương trình trong nội bộ quận và không có BGĐ chi
nhánh tham gia.
1 lần/ 1 năm đối với chương trình thực hiện tại các địa điểm xa văn phòng
làm việc và có sự tham gia của BGĐ chi nhánh.
3.2.2. Giải pháp giúp lãnh đạo nâng cao khả năng kích thích trí thông minh
của nhân viên
3.2.2.1. Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về kỹ thuật
Thông qua chương trình thi đua sẽ giúp cho nhân viên kỹ thuật của chi nhánh
có cơ hội cọ sát nâng cao tay nghề, trình độ chuyên môn về kỹ thuật. Từ đó ứng
dụng vào thực tế vận hành nhà trạm, xử lí sự cố.
Phòng kỹ thuật xây dựng kế hoạch bao gồm: nội dung thi đua, thành phần
giám khảo, thành phần tham gia, cách thức đánh giá giải thưởng, cơ cấu giải
thưởng.
Trưởng 24 trung tâm quận/huyện cử nhóm nhân viên tham gia cuộc thi, chịu
trách nhiệm trước BGĐ chi nhánh về số lượng tham gia và đảm bảo nhân sự còn lại
vận hành thông suốt hệ thống.

50
Ban giám khảo: BGĐ chi nhánh, trưởng phòng kỹ thuât, phòng hạ tầng và
phòng thiết kế tối ưu
Phòng kỹ thuật gửi kế hoạch đã được BGĐ chi nhánh phê duyệt cho 24 trung
tâm quận/huyện căn cứ để cử nhân viên tham gia.
Tập trung tại địa điểm đã chọn, tham gia thực hiện theo nội dung kế hoạch
Đánh giá, rút kinh nghiệm cuộc thi.
Chọn ngày thành lập Tập đoàn: 1/6 hàng năm
3.2.2.2. Tổ chức chương trình ngày hội thi đua về ý tưởng sáng tạo về kinh
doanh
Giúp cho toàn bộ nhân viên của chi nhánh có cơ hội tìm tòi sáng tạo và đề
xuất ý tưởng sáng tạo trong kinh doanh để ứng dụng vào thực tế.
Phòng kinh doanh chủ trị xây dựng kế hoạch, nội dung tham gia, đề tài cuộc
thi, cơ cấu giải thưởng để gửi cho tất cả các nhân viên nắm rõ.
Phòng kinh doanh và phòng chính trị phối hợp xây dựng chương trình thi
đua. Tất cả cán bộ nhân viên chi nhánh đều có quyền gửi ý tưởng tham gia.
BGĐ làm giám khảo chấm bài.

51
Căn cứ vào nội dung trong kế hoạch của phòng kinh doanh, phòng chính trị
thực hiện phát động phong trào thi đua. Tất cả cán bộ nhân viên chi nhánh đều có
quyền gửi ý tưởng tham gia. Sau đó BGĐ sẽ lựa chọn ra 1 giải nhất, 2 giải nhì, 3
giải 3 để tặng quà và ghi nhận để xét chương trình thi đua cuối năm.
Phát động 1 lần/1 quý
3.2.3. Giải pháp giúp lãnh đạo cải thiện sự quan tâm đến nhân viên
3.2.3.1. Xây dựng bộ quy tắc ứng xử phù hợp với văn hóa Viettel
Giúp cho BGĐ có căn cứ để nhìn nhận lại những ứng xử hàng với nhân viên,
qua đó BGĐ kiềm chế hơn về cảm xúc, tránh bớt những lời la mắng gây ức chế cho
nhân viên.
BGĐ ứng xử với nhân viên:
+ Luôn khuyến khích động viên nhân viên làm việc, đóng góp ý tưởng sáng
tạo có tính thực tiễn phụ vụ cho hoạt động sản xuất kinh doanh của chi nhánh.
+ Đối xử với nhân viên một cách công bằng, ghi nhận năng lực của nhân
viên đúng và có phần thưởng xứng đáng bằng lời khen hoặc vật chất.
Cấp trên ứng xử với cấp dưới:
+ Giao việc đúng với năng lực, luôn hổ trợ tối đa cho nhân viên thực hiện
nhiệm vụ.
+ Quan tâm đến tâm tư, đời sống của của nhân viên thuộc quyền quản lý
nhằm hiểu rõ hơn hoàn cảnh của mỗi nhân viên

52
Ứng xử giữa nhân viên với nhau:
+ Đối xử hòa đồng, vui vẻ, luôn tôn trọng lẫn nhau, giúp đỡ và hổ trợ nhau
trong quá trình thực hiện công việc.
+ Luôn có thái độ tôn trọng, lịch sự và nghiêm túc khi giao tiếp với lãnh đạo.
+ Luôn hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao.
+ Luôn tôn trọng quyết định và chỉ đạo của BGĐ chi nhánh.
+ Trình bày ý kiến góp ý một cách chân thành với BGĐ nếu có đóng góp.
BGĐ, phòng tổ chức lao động, phòng chính trị phụ trách chính.
Phòng tổ chức lao động phối hợp với phòng chính trị, các phòng ban
liên quan để soạn thỏa bộ quy tắc ứng xử, trình giám đốc phê duyệt.
Sau khi phê duyệt, hướng dẫn và triển khai thực hiện trong toàn bộ chi
nhánh.
Thời gian hoàn thành bộ quy tắc: Trước 10/2019
Thời gian thực hiện: 1/10/2019
3.2.3.2. Giải pháp quan tâm gián tiếp bằng các công cụ hổ trợ của công nghệ
Giúp cho BGĐ chi nhánh hiện thực hóa sự quan tâm nên viên bằng những
việc làm cụ thể như chúc mừng sinh nhật qua email, qua điện thoại

53
Xây dựng hệ thống gửi email chúc mừng sinh nhật tự động đến tất cả nhân
viên.
Xây dựng tổng đài tự động gửi tin nhắn đến tất cả nhân viên nhân dịp sinh
nhật, năm mới..
Phòng kỹ thuật chủ trì xây dựng các hệ thống tổng đài, thiết lập hệ thống
email theo dữ liệu cung cấp từ phòng tổ chức lao động
Đến dịp sinh nhật của bất kỳ một nhân viên thì hệ thống tự động gửi email và
gửi tin nhắn chúc mừng với nội dung kịch bản đã soạn sẵn như: “ Nhân dịp sinh
nhật, BGĐ chúc anh/chị luôn mạnh khỏe và thành công”.
Hệ thống gửi vào lúc 8h sáng, đúng ngày sinh nhật của nhân viên.
3.2.4. Giải pháp giúp lãnh đạo nâng cao khả năng truyền cảm hứng của mình
Muốn truyền cảm hứng cho nhân viên trước tiên lãnh đạo phải truyền cảm
hứng cho chính mình. Ngoài những tố chất bẩm sinh thì BGĐ cần phải luôn được
đào tạo, trao dồi cho mình những kỹ năng sau:
+ Luôn thể hiện sự nhiệt tình và đam mê của mình: muốn truyền cảm hứng
cho mình thì trước tiên phải truyền cảm hứng cho chính bản thân. Giải pháp cho
nhân viên nhìn thấy sự nhiệt tình của lãnh đạo là: BGĐ thỉnh thoảng tham gia các
hoạt động sản xuất kinh doanh cùng nhân viên như: đi bán hàng, xử lí sự cố lớn…
+ BGĐ phải học tập và rèn luyện cho mình kỹ năng thuyết phục người
khác. Truyền đạt cho nhân viên có định hướng cụ thể, dễ hiểu, dễ làm.

54
+ BGĐ phải luôn quan tâm đến từng cá nhân, hiểu được rõ tâm tư
nguyện vọng của nhân viên để gặp gỡ nói chuyện, giúp đỡ động viên.
+ BGĐ luôn xây dựng cho mình một tinh thần lạc quan, hướng tất cả mọi
nhân viên về một tương lai tươi sáng của công ty.
+ BGĐ phải tạo ra sự đồng thuận, đồng lòng của nhân viên
Do đó cần tổ chức thực hiện lớp bồi dưỡng lãnh đạo cấp cao cho BGĐ chi
nhánh như sau:
Nâng cao kỹ năng truyền cảm hứng cho nhân viên của BGĐ chi nhánh
Tổ chức lớp bồi dưỡng lanh đạo cấp cao cho BGĐ
Phòng tổ chức lao động, phòng tài chính và BGĐ
Phòng tổ chức lao động xây dưng kế hoạch và mời chuyên gia về đứng lớp.
Phòng tài chính căn cứ vào phê duyệt để thanh toán chi phí giảng dạy cho
chuyên gia.
1 khóa/1 quý và 2 buổi/ 1 khóa vào cuối tuần thứ 7 hoặc chủ nhật.

55
3.2.5. Giải pháp giúp lãnh đạo đánh giá năng lực của nhân viên để hổ trợ phần
thường đúng năng lực
Xây dựng bộ quy chuẩn khen thưởng dựa vào KPI, giúp cho BGĐ đánh giá
chính xác năng lực từng cá nhân để có khen thưởng kịp thời và đúng năng lực.
Điều kiện khen thưởng quý: Đạt KI A 3 tháng liên tiếp và KI A quý
Điều kiện khen thưởng năm: Đạt KI năm là KI A
Phần thưởng: Giấy khen, tiền mặt và xét chiến sỹ thi đua vào cuối năm.
Phòng tổ chức lao động, phòng chính trị chủ trì
Phòng tổ chức lao động phối hợp với phòng chính trị xây dựng quy
trình đánh giá khen thưởng với nội dung chi tiết, trình BGĐ phê duyệt.
Sau khi BGĐ phê duyệt xong, gửi cho các đơn vị căn cứ để đánh giá khen
thưởng cho nhân viên.
Hoàn thiện và triển khai: 1/10/2019
3.2.6. Giải pháp cải thiện sự quản lý bằng ngoại lệ chủ động
Xây dựng chế tài theo KPI, tất cả những sai sót hay thất bại của nhân viên
đều bị đánh giá qua KPI và từ đó tác động đến thu nhập của nhân viên. Điều này
giúp cho nhân viên ý thức trách nhiệm hơn và luôn sẳn sàng chịu chế tài theo quy
định. BGĐ sẽ căn cứ vào KPI để đánh giá. BGĐ không trực tiếp theo sát những thất

56
bại của nhân viên, tất cả đều được kiểm soát dựa vào KPI và bộ phận liên quan,
phòng tổ chức nhân sự sẽ là thực hiện chế tài theo quy định cụ thể.
Căn cứ vào bộ KPI của chi nhánh đang triển khai để đưa ra chế tài phù hợp
Phòng kỹ thuật phụ trách xây dựng chế tài trong hoạt động vận hành khai
thác
Phòng chính trị phụ trách xây dựng chế tài trong hoạt động nề nếp làm việc
của nhân viên tại đơn vị.
Phòng kinh doanh phụ trách xây dựng chế tài trong hoạt động sản xuất kinh
doanh
Phòng tổ chức lao động xây dựng chế tài trong lĩnh vực lao động, tiền lương
Phòng tài chính xây dựng chế tài trong lĩnh vực tài chính, thanh quyết toán
Phòng hạ tầng xây dựng chế tài trong lĩnh vực quản lý và xây dựng hạ tầng
viễn thông.
Phòng chăm sóc khách hàng xây dựng chế tài trong lĩnh vực chăm sóc khách
hàng, xử lý sự cố khiếu nại của khách hàng.
Phòng kỹ thuật tối ưu xây dựng chế tài trong hoạt động xử lý vùng lõm, tối
ưu mạng lưới viễn thông.
Tất cả các phòng ban liên quan xây dựng quy định chế tài và trình BGĐ phê
duyệt.
Gửi quy định chế tài được BGĐ phê duyệt cho toàn bộ đơn vị trong chi
nhánh triển khai thực hiện.

57
Hoàn thiện và đưa vào triển khai: 1//10/2019
3.2.7. Giải pháp cải thiện sự quản lý bằng ngoại lệ bị động
BGĐ cần có bộ phận nghiên cứu dự báo về những sai sót có thể xảy ra trong
tương lai để có những phương án đề phòng và xử lí kịp thời.
Xây dựng quy trình ứng cứu thông tin chuyên nghiệp và đánh giá bằng
KPI để tất cả các sự cố đều được xử lý kịp thời và đúng tiến độ.
Quy trình ứng cứu thông tin:
+ KPI xử lí sự cố: Xử lí đứt cáp: thời gian thực hiện dưới 3 giờ : đạt; trên 3
giờ bị trừ điểm
Xử lí chết trạm: thời gian thực hiện dưới 1 giờ: đạt; trên 1 giờ trừ điểm
Xử lí khiếu nại khách hàng: thời gian thực hiện dưới 3 giờ: đạt; trên 3 giờ bị
trừ điểm.
Chủ trì: phòng kỹ thuật
Thực hiện: 24 trung tâm quận/huyện
Phòng kỹ thuật xây dựng quy trình ứng cứu thông tin, trình BGĐ phê duyệt.
Triển khai thực hiện đến cho 24 trung tâm quận/ huyện.
Hoàn thiện và áp dụng: 1/10/2019

58
3.2. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên tại
Viettel Tp.HCM
3.2.1. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên nữ thông
qua phong cách lãnh đạo
3.2.1.1. Xây dựng chương trình thể hiện sự quan tâm của BGĐ đối với nhân
viên nữ
Giúp cho BGĐ chi nhánh có nhiều dịp để tiếp xúc và nói chuyện với nhân viên nữ.
Từ đó tăng cảm nhận của nhân viên nữ về sự quan tâm của BGĐ.
Thực hiện thăm hỏi, chúc mừng nhân ngày lễ lớn như 8/3 và 20/10. Nhân dịp
này, phòng tổ chức lao động xây dựng chương trình chào mừng ngày lễ và gặp mặt
toàn bộ nhân viên nữ.
Phòng tổ chức lao động, toàn bộ nhân viên nữ của Viettel Tp.HCM và BGĐ
Nhân dịp lễ 20/10, 8/3: phòng tổ chức lao động chịu trách nhiệm lên kế
hoạch chúc mừng nội dung cụ thể như: địa điểm gặp mặt, chi phí tặng hoa và quà,
nội dung chương trình…Sau đó trình BGĐ phê duyệt kế hoạch, căn cứ vào nội dung
kế hoạch phê duyệt, phối hợp với phòng tài chính và các phòng ban liên quan để tổ
chức thực hiện.
Dịp lễ phụ nữ Việt Nam 20/10 và ngày quốc tế phụ nữ 3/8 hàng năm.

59
3.2.1.2. Xây dựng chương trình thi đua “ Phụ nữ Viettel Tp.HCM sáng tạo
thúc đẩy kinh doanh”
Là sân chơi dành riêng cho nhân viên nữ, nhằm kích thích sự sáng tạo của
nhân viên nữ tìm ra những ý tưởng đổi mới trong hoạt động sản xuất kinh doanh
của đơn vị.
Xây dưng nội dung chương trình:
Đối tượng tham gia: toàn bộ nhân viên nữ
Nội dung thi đua: mỗi nhân viên tìm ra một “ ý tưởng sáng tạo phục vụ kinh
doanh”
BGĐ sẽ trao giải nhất, nhì, ba, khuyến khích vào dịp lễ 20/10.
Chủ trì xây dựng kế hoạch: phòng kinh doanh
Ban giám khảo: Ban giám đốc chi nhánh
Đối tượng tham gia thi đua: toàn bộ nhân viên nữ của Viettel Tp.HCM
Phòng kinh doanh chủ trì và phối hợp các phòng ban liên quan để xây dựng
kế hoạch thi đua. Sau khi trình BGĐ phê duyệt, gửi kế hoạch đến toàn bộ các đơn vị
thuộc Viettel Tp.HCM tham gia thực hiện.
Phòng kinh doanh là đơn vị tiếp nhận tất cả các bài thi, đánh giá lựa chọn
ra 20 ý tưởng xuất sắc gửi BGĐ xem xét đánh giá. Sau đó BGĐ sẽ quyết định các
bài đạt giải cuối cùng.

60
Xây dựng kế hoạch và triển khai thi đua: phát động thi đua vào ngày 8/3
Công nhận và trao thưởng: 20/10
3.2.2. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên có trình
độ văn hóa dưới đại học thông qua phong cách lãnh đạo
Thực hiện chương trình bồi dưỡng đào tạo chuyên môn và kỹ năng mềm cho
các nhân viên có trình độ văn hóa dưới đại học do BGĐ đứng lớp
Giúp cho nhân viên thuộc đối tượng này nâng cao chuyên môn kỹ thuật và
kỹ năng mềm của mình. Các lớp học này hoàn toàn phải do BGĐ thay nhau đứng
lớp để nhân viên họ cảm nhận sự quan tâm của lãnh đạo giành cho mình.
Xây dưng chương trình đào tạo chuyên môn kỹ thuật: Phó giám đốc kỹ thuật,
phó giám đốc hạ tầng, phó giảm đốc thiết kế tối thay nhau phụ trách đứng lớp
Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng kinh doanh: Phó giám đốc
kinh doanh phụ trách.
Xây dựng chương trình đào tạo kỹ năng mềm, văn hóa doanh nghiệp: Giám
đốc phụ trách.
Chủ trì lớp đào tạo: Các thành viên BGĐ
Nội dung: do BGĐ xây dựng hoặc chỉ định phòng ban xây dựng
Cán bộ tham gia: đối tượng nhân viên có nghiệp vụ thấp và ưu tiên nhân viên
có trình độ văn hóa dưới đại học tham gia nhiều hơn.
Phòng kỹ thuật xây dựng chương kế hoạch đào tạo nghiệp vụ kỹ thuật.
Phòng kinh doanh xây dựng kế hoạch đào tạo nghiệp vụ kinh doanh.

61
Phòng tổ chức lao động xây dựng kế hoạch đào tạo văn hóa doanh
nghiệp, kỹ năng mềm.
Căn cứ theo tình hình thực tế để sắp xếp, các lớp học luân phiên tổ chức
hàng tháng.
3.2.3. Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của nhân viên làm việc
tại trung tâm quận/huyện thông qua phong cách lãnh đạo
Thực hiện chương trình BGĐ tham gia họp giao ban trực tiếp với tại trung
tâm quận/huyện.
Giúp cho BGĐ tiếp xúc trực tiếp để lắng nghe tâm tư nguyện vọng của
cán bộ nhân viên đang công tác tại trung tâm quận/huyên.
Phòng kế hoạch đưa lịch họp giao ban với trung tâm quận/huyện có sự tham
gia của BGĐ vào kế hoạch tháng.
Căn cứ vào lịch đã phân công, đại diện Ban giám đốc sẽ trực tiếp tham
gia xuống họp giao ban cùng trung tâm quận./huyện.
Nội dung cuộc họp: ưu tiên giải đáp thắc mắc và tháo gỡ những vướng
mắc của nhân viên, lắng nghe tâm tư nguyện vọng của nhân viên.
Chủ trì họp: Ban giám đốc
Thành phần tham gia: trung tâm quận/huyện
Xây dựng kế hoạch: phòng kế hoạch
Căn cứ kế hoạch đã phê duyệt để thực hiện
Tần suất thực hiện: ít nhất 1 lần/1 trung tâm/1 tháng

62
3.3. Đóng góp của đề tài
Đề tài nghiên cứu đã cho kết quả thực nghiệm về mức độ ảnh hưởng của
lãnh đạo đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên Viettel Thành Phố Hồ Chí
Minh. Từ đó giúp cho BGĐ chi nhánh thấy rõ thực trạng lãnh đạo và đưa ra những
giải pháp. Mặt khác nghiên cứu đề xuất một số giải pháp giúp cho BGĐ xem xét áp
dụng nhằm cải thiện năng lực lãnh đạo.
3.4. Hạn chế của nghiên cứu
Nghiên cứu có hạn chế về chất lượng mẫu khảo sát, câu hỏi khảo sát nhằm
đánh giá lãnh đạo trực tiếp nên những nhân viên tham gia khảo sát có tâm lí e ngại
và thường chọn đánh giá ở mức tốt. Nghiên cứu chỉ sử dụng thang đo dành cho
nhân viên, và không thể triển khai thêm thang đo cho BGĐ vì khả năng gặp mặt
trực tiếp khảo sát rất khó. Đánh giá này chỉ một chiều của cán bộ nhân viên Viettel
Thành Phố Hồ Chí Minh.
Nghiên cứu chỉ giới hạn trong yếu tố lãnh đạo nên không đánh giá đầy đủ, từ
đó có thể đưa ra giải pháp toàn diện nhằm nâng cao sự hài lòng của nhân viên trong
công việc hiện tại. Cần có thêm một nghiên cứu khác trong tương lai, để đo lường
tất cả các yếu tố đến sự hài lòng trong công việc của nhân viên tại Viettel Tp.HCM.
Chương 3 trình bày tất cả các giải pháp nhằm nâng cao sự hài lòng đối với
công việc thông qua phong cách lãnh đạo tại Viettel Tp.HCM. Từ đó giúp cho BGĐ
Viettel Tp.HCM có cơ sở để hiện thực hóa áp dụng vào đơn vị của mình.
KẾT LUẬN
Đề tài nghiên cứu” Giải pháp nâng cao sự hài lòng đối với công việc của
nhân viên tại Viettel Thành phố Hồ Chí Minh thông qua phong cách lãnh đạo” là
cần thiết và phù hợp với thực tế của đơn vị. Đề tài đóng góp quan trọng giúp cho
BGĐ Viettel Tp.HCM làm cơ cở để triển khai các kế hoạch quản trị nhân sự. Tuy
nhiên, nghiên cứu cũng có một vài hạn chế đã được trình bày ở mục 3.4. Hướng

63
nghiên cứu tiếp theo là tiếp cận từ Ban giám đốc và các cán bộ cấp cao của Viettel
Tp.HCM.

TÀI LIỆU THAM KHẢO
TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT
1. Chi nhánh kỹ thuật Hồ Chí Minh, 2009. Tài liệu đào tạo (Dành cho
nhân viên kỹ thuật sau tuyển dụng)
2. Chi Nhánh Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh, 2015. Kế hoạch sản xuất kinh
doanh và xây dựng đơn vị năm 2015.
3. https://vnreview.vn/tin-tuc-kinh-doanh/-
/view_content/content/2568238/viettel-cong-bo-chien-luoc-den-2030-lot-
top-150-doanh-nghiep-lon-nhat-the-gioi
4. http://vienthongviettel.com.vn/tam-nhin-chien-luoc-viettel.html
5. https://vietteltelecom.vn/tin-tuc/chi-tiet/gioi-thieu-ve-viettel/16659712
6. Nguyễn Đình Thọ, 2013. Giáo trình phương pháp nghiên cứu khoa học
trong kinh doanh.
7. Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh, 2016. Kế hoạch sản xuất kinh doanh và
xây dựng đơn vị năm 2016.
8. Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh, 2016. Báo cáo kết quả thực hiện năm 2016
– Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2017.
9. Viettel Thành Phố Hồ Chí Minh, 2018. Báo cáo kết quả thực hiện năm 2017
– Kế hoạch sản xuất kinh doanh năm 2018.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG ANH
1. Ali, A. Y., & Ibrahim, I. H., 2014. The impact of leadership style on
corporate innovation: Survey from telecommunication industry in Somalia.
International Journal of Academic Research in Management, 3(3), 233-241.
Retrieved from http://elvedit.com/journals/IJARM/wp-
content/uploads/2014/06/Leaderhsip-style-and-corporate-innovation.pdf

2. Amirul, S. R., & Daud, H. N., 2012. A study on the relationship between
leadership styles and leadership effectiveness in Malaysian GLC’s. European
Journal of Business and Management, 4(8), 193-201. Retrieved from
https://www.researchgate.net/publication/277878195_A_Study_on_the_Relation
ship_between_Leadership_Styles_and_Leadership_Effectiveness_in_Malaysian_
GLCs/download
3. ANGELA M. PALMER , 2016. Leadership Style and Job Satisfaction as
Predictors of Employee Innovation in the Automotive Manufacturing Industry
4. Ashraf, M. A., Joarder, M. H., & Al-Masum, 2008. Job satisfaction of the
employees in the mobile phone corporates in Bangladesh: A case study (White
Paper Office of Research and Publications Working Paper No. AIUB-BUSECON-
2008-22). Retrieved from AIUB website:
http://core.ac.uk/download/pdf/6505617.pdf
5. Avolio, B. J., & Bass, B. M. ,2004. Multifactor Leadership Questionnaire:
Manual and sampler set. Redwood City, CA: Mind Garden
6. Ayman H. Metwally and Nada El-bishbishy, 2014. The impact of
transformational leadership style on employee satisfaction.
7. Balzer, W. K., Kihm, J. A., Smith, P. C., Irwin, J. L., Bachiochi, P. D.,
Robie, C., . . .Parra, L. F, 2000. User's manual for the Job Descriptive Index (JDI,
1997 version) and the Job in General scales. Bowling Green, OH: Bowling
Green State University
8. Bass, 1990. From Transactional to Transformational Leadership: Learning to
Share the Vision
9. Bass, B.M. and Avolio, B.J., 1995. MLQ Multifactor Leadership
Questionnaire, Sampler Set, Technical report, Leader form, Rater Form, and
Scoring Key for MLQ Form 5x- Short, Center for Leadership Studies,
Binghamton University, NY.

10. Beth Alison Mancini, 2007. The relationship of transformational and
transactional leadership to job satisfaction and organizational commiment within –
profit organizations on long island, New York.
11. Brodke, M. R., Sliter, M. T., Balzer, W. K., Gillespie, J. Z., Gillespie, M. A.,
2009. The Job Descriptive Index and Job in General Scales (2009 Revision).,
Electronic resources for the JDI and JIG. Bowling Green, OH: Bowling Green
State University.
12. Eugene Frazier, 2015. The Leadership, Culture, Job Satisfaction
Relationship.
13. Francisca Agboli Chukwura, 2017. The Impact of Selected Leadership Styles
and Behaviors on Employee Motivation and Job Satisfaction.
14. Janem.Siebert – Quinley, 2014. A Correlation Study of Leadership Styles
and Teleworker Job Satisfaction in a Military Branch.
15. John L. Brooks, 2014. A STUDY OF THE RELATIONSHIP BETWEEN
JOB SATISFACTION AND FINANCIAL PERFORMANCE IN
PENNSYLVANIA COMMUNITY BANKS
16. Jui-Chen Chen, Colin Silverthorne, 2005. Leadership effectiveness,
leadership style and employee readiness
17. Kihm, J. A., Smith, P. C., & Irwin, J. L, 1997. Update for users of the JDI:
New national norms for the Job Descriptive Index. The Industrial-Organizational
Psychologist, 35, 90–91
18. Paul E. Madlock, 2012. The influence of supervisors’ leadership style on
telecommuters.
19. Janem.Siebert – Quinley, 2014. A Correlation Study of Leadership Styles
and Teleworker Job Satisfaction in a Military Branch.
20. Robert N.Lussier, Christopher F.Achua, 2010. Leadership.
21. Smith, P. C, Kendall, L. M., & Hulin, C. L, 1969. The measurement of
satisfaction in work and retirement. Chicago, IL: Rand McNally

22. Sudha Xirasagar, 2015. Transformational, transactional and laissez-faire
leadership among physician
executives.[https://doi.org/10.1108/14777260810916579]
23. Thai Van Ho, 2013. Relationship between Leadership Styles and
Employee Job Satisfaction at Local Companies in Vietnam.
24. William H.Bommer, G.Rich, Robert, 2005. Changing attitudes about
change: longitudinal effects of transformational leader behavior on employee
cynicism about organizational change. DOI: 10.1002/job.342.

PHỤ LỤC 1
THANG ĐO SƠ BỘ VỀ PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO
Mã hóa biến Biến quan sát Mức độ
Hấp dẫn qua thái độ (IIA)
IIA1 Hãnh diện và tự hào khi làm việc với họ 1 2 3 4 5
IIA2 Vì điều tốt đẹp của nhóm họ luôn sẵn sàng hi 1 2 3 4 5
sinh lợi ích cá nhân.
IIA3 Họ luôn có hành động khiến người khác 1 2 3 4 5
ngưỡng mộ
IIA4 Lãnh đạo là người tự tin, luôn toát ra quyền 1 2 3 4 5
lực
Sự hấp dẫn qua hành vi (IIB)
IIB1 Họ luôn chia sẻ những giá trị của họ, luôn 1 2 3 4 5
nói về niềm tin.
IIB2 Họ luôn chỉ thấy rõ, khi thực hiện mục tiêu 1 2 3 4 5
phải có được cảm xúc mạnh mẽ.
IIB3 Họ luôn quan tâm về mặt đạo đức và kết quả 1 2 3 4 5
của những quyết định có tính đạo đức
IIB4 Họ nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc 1 2 3 4 5
nhân viên có cùng sứ mạng với tổ chức
Truyền cảm hứng cho nhân viên (IM)
IM1 Họ luôn nói một cách lạc quan về tương lai 1 2 3 4 5
của tổ chức.
IM2 Họ luôn chia sẻ nhiệt tình những kinh 1 2 3 4 5
nghiệm cần thiết để thành công.

IM3 Họ luôn chỉ ra một viễn cảnh tương lai hấp 1 2 3 4 5
dẫn.
IM4 Họ luôn tin chắc chắn mục tiêu sẽ đạt được. 1 2 3 4 5
Kích thích trí thông minh (IS)
IS1 Họ luôn đánh giá sự phù hợp của vấn đề 1 2 3 4 5
bằng cách xem xét lại các giá trị cho các vấn
đề đó.
IS2 Họ luôn giải quyết vấn đề theo nhiều hướng 1 2 3 4 5
khác nhau.
IS3 Họ luôn khuyên xem xét vấn đề theo nhiều 1 2 3 4 5
góc cạnh.
IS4 Họ tìm kiếm giải pháp mới để giải quyết vấn 1 2 3 4 5
đề cũ.
Quan tâm đến từng cá nhân (IC)
IC1 Họ luôn tư vấn, hướng dẫn. 1 2 3 4 5
IC2 Họ đối xử với tôi không phải mối quan hệ 1 2 3 4 5
cấp trên cấp dưới mà như một cá nhân.
IC3 Họ quan tâm đến khả năng, nhu cầu, mong 1 2 3 4 5
muốn của nhân viên một cách thường xuyên.
IC4 Họ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển 1 2 3 4 5
điểm mạnh.
Thưởng theo thành tích (CR)
CR1 Hỗ trợ dựa trên năng lực 1 2 3 4 5
CR2 Chịu trách nhiệm về thành tích 1 2 3 4 5
CR3 Phần thưởng rõ ràng, công bằng 1 2 3 4 5
CR4 Công nhận thành tích 1 2 3 4 5
Quản lý ngoại bằng lệ chủ động (MBEA)

MBEA1 Họ luôn tập trung vào những thất bại của 1 2 3 4 5
nhân viên
MBEA2 Họ theo dõi những sai lầm của nhân viên 1 2 3 4 5
MBEA3 Họ luôn tập trung vào những sai lầm của 1 2 3 4 5
nhân viên
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (MBEP)
MBEP1 Phản ứng với các vấn đề nếu đã xảy ra lâu và 1 2 3 4 5
thường xuyên
MBEP2 Nếu không có sai sót thì không sửa 1 2 3 4 5
MBEP3 Sửa chữa những sai sót đang xảy ra 1 2 3 4 5
Tự do né tránh (LF)
LF1 Họ luôn tránh sự tham gia 1 2 3 4 5
LF2 Họ luôn không có sẵn lúc cần 1 2 3 4 5
LF3 Họ luôn tránh quyết định 1 2 3 4 5
LF4 Họ luôn tránh sự tham gia 1 2 3 4 5
PHỤ LỤC 2
THANG ĐO CHÍNH THỨC SAU NGHIÊN CỨU ĐỊNH TÍNH
IIA3 Họ luôn có hành động khiến người khác 1 2 3 4 5
ngưỡng mộ
lực

IIB3 Họ luôn quan tâm về mặt đạo đức và kết quả 1 2 3 4 5
của những quyết định có tính đạo đức
của tổ chức.
IM3 Họ luôn chỉ ra một viễn cảnh tương lai hấp 1 2 3 4 5
dẫn.
đề đó.
khác nhau.
góc cạnh.
đề cũ.

IC3 Họ quan tâm đến khả năng, nhu cầu, mong 1 2 3 4 5
muốn của nhân viên một cách thường xuyên.
điểm mạnh.
CR1 Hỗ trợ dựa trên năng lực 1 2 3 4 5
Quản lý bằng ngoại lệ chủ động (MBEA)
nhân viên
nhân viên
Quản lý bằng ngoại lệ thụ động (MBEP)
thường xuyên
MBEP2 Nếu không có sai sót thì không sữa 1 2 3 4 5
MBEP3 Sữa chữa những sai sót đang xảy ra 1 2 3 4 5
Sự hài lòng công việc chung (JS)
JS2 Công việc hiện tại là không như ý muốn. 1 2 3 4 5
JS3 Công việc hiện tại là tệ hơn bao giờ hết 1 2 3 4 5

JS4 Cảm thấy lãng phí thời gian đối với công 1 2 3 4 5
việc hiện tại
JS8 Công việc hiện tại là tệ 1 2 3 4 5
PHỤ LỤC 3
THANG ĐO SAU KHI KIỂM TRA ĐỘ TIN CẬY THANG ĐO BẰNG HỆ SỐ
BRONBACH’S ALPHA VÀ PHÂN TÍCH NHÂN TỐ KHÁM PHÁ EFA
IIA3 Họ luôn có những hành động khiến người 1 2 3 4 5
khác ngưỡng mộ
lực

của tổ chức.
IM3 Họ luôn cho thấy một viễn cảnh tương lai 1 2 3 4 5
hấp dẫn.
đề đó.
khác nhau.
góc cạnh.
đề cũ.
IC3 Họ luôn quan tâm tới khả năng, nhu cầu, 1 2 3 4 5
mong muốn của nhân viên một cách thường
xuyên.
điểm mạnh.

Quản lý ngoại lệ chủ động (MBEA)
nhân viên
nhân viên
Quản lý ngoại lệ thụ động (MBEP)
thường xuyên
MBEP2 Nếu không có sai sót thì không sửa 1 2 3 4 5
Công việc hiện tại nói chung (JS)
PHỤ LỤC 4
NỘI DUNG PHỎNG VẤN NHÂN VIÊN VIETTEL TP.HCM VỀ TÌNH
TRẠNG NGHỈ VIỆC.
STT Họ và Tên Trả lời câu hỏi số 1 Trả lời câu hỏi số 2
Tình hình nghỉ việc Nghỉ việc thường do áp
theo anh cũng khá lực công việc luôn nhiều.
nhiều, lực lượng Tâm lí không thoải mái vì
1 Nguyễn Mạnh Tùng tuyển vào lắp 3G luôn trực lễ, tết, và trực
cùng anh từ 2015 đêm.

nghỉ gần hết, lúc đó
tuyển khoảng 50
người, giờ còn 5
người.
Anh thấy cũng có Do môi trường làm việc
một vài anh em nghỉ thay đổi liên tuc, điều
2 Hồ Văn Lượng việc. chuyển nhiều nên gây tâm
Lực lượng lái xe lí chán nản.
đang phải chuyển đi
tỉnh 10 người nên
anh em cũng lo lắng.
Tình hình nghỉ việc Lí do chủ yếu do áp lực
khá nhiều như: anh công việc, áp lực của cấp
Hai, anh Cường và quản lí luôn phải chạy
3 Đặng Kim Hùng Nhơn. theo tiến độ, mặc dù có
quy trình nhưng đa số đều
lấy tiến độ để điều hành,
sai quy trình quay lại
chỉnh sửa sau.
Cũng có rất nhiều Vì công ty chuyển lực
anh em nghỉ lượng lao động sang công
ty bên ngoài là ACT, rất
4 Trần Nguyên Tường nhiều phúc lợi bị cắt nên
cũng có nhiều anh em
nghỉ.
Nguyễn Hoàng Long Anh làm bên kho nên Chắc tại công việc đặc thù
anh ít biết, nhưng vất vả, chế độ phúc lợi
anh em hợp đồng cũng không được như anh
5 dịch vụ bên này em hợp đồng lao động.

thỉnh thoảng cũng có
nghỉ việc
PHỤ LỤC 5
DANH SÁCH NHÂN VIÊN THAM GIA PHỎNG VẤN TAY ĐÔI
STT Họ và tên Thông tin liên lạc
1 Đặng Kim Hùng Điện thoại: 0969.553.456
Email: hungkd1@viettel.com.vn
2 Hồ Văn Lượng Điện thoại: 0988.002.448
3 Nguyễn Mạnh Tùng Điện thoại: 0972.100.005
4 Phạm Văn Huyến Điện thoại: 0983.107.209
huyenpv@viettel.com.vn
5 Trần Nguyên Tường Điện thoại: 0973.505.557
6 Nguyễn Hoàng Long Điện thoại: 0985.016.272
7 Nguyễn Thị Dung Điện thoại: 0972.909.998
dunglt5@viettel.com.vn
8 Nguyễn Thị Hằng Điện thoại: 0989.775.822
9 Đinh Thị Tươi Tốt Email: totdtt@viettel.com.vn
Điện thoại: 0982.929.998
PHỤ LỤC 6
DANH SÁCH ĐƠN VỊ KHẢO SÁT TRỰC TIẾP
STT Tên đơn vị Địa chỉ
1 Trụ sở chính Viettel Thành 285 Cách Mạng Tháng Tám, Phường 12,
phố Hồ Chí Minh Quận 10, Tp.HCM

2 Trụ sở cũ Viettel Thành Hẻm 158, Hoàng Hoa Thám, Tân Bình,
phố Hồ Chí Minh Tp.HCM
3 Kho hàng hóa Viettel 36 Đường TTN 08, Phường Tân Thới
Thành phố Hồ Chí Minh Nhất, Quận.12, Tp.HMC
4 Trung tâm Viettel Quận 3 177 Bis Lý Chính Thắng, Quận 3,
Tp.HCM
5 Trung tâm Viettel Quận 2 311K4, Đường F, Khu tái định cư 17ha,
Phường An Phú, Quận 2, Tp.HCM
6 Trung tâm Viettel Phú 75 Nguyễn Trọng Tuyển, Phú Nhuận,
Nhuận Tp.HCM
7 Trung tâm Viettel Bình 351 Nơ Trang Long, Bình Thạnh,
Thạnh Tp.HCM
8 Trung tâm Viettel Hóc Môn Đường Song Hành, Huyện Hóc Môn,
Tp.HCM
9 Trung tâm Viettel Tân Bình 2/27 Quách Văn Tuấn, Quận Tân Bình,
Tp.HCM
10 Cửa hàng Viettel Trần Não 156 Trần Não, Phường Bình An, Quận 2,
Tp.HCM
11 Cửa hàng Viettel Nguyễn 362 Nguyễn Thị Định, Phường Thạnh
Thị Định Mỹ Lợi, Quận 2, Tp.HCM
PHỤ LỤC 7
DÀN BÀI HƯỚNG DẪN PHỎNG VẤN TAY ĐÔI
Thành phần tham gia thảo luận tay đôi là nhân viên đang làm việc và nhân viên đã
nghỉ việc của Viettel Thành phố Hồ Chí Minh.
Trước khi tiến hành thảo luận tay đôi, tác giả giới thiệu sơ lược về một số khái niệm
về phong cách lãnh đạo toàn diện, sự hài lòng trong công việc của nhân viên và tinh
thần ý nghĩa của đề tài nghiên cứu. Tiến hành thảo luận tay đôi theo các câu hỏi sau.

Câu 1: Khi nói về ảnh hưởng bằng phẩm chất của người lãnh đạo trực tiếp
của Anh/Chị tại Viettel Tp.HCM thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những
thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?
IIA1 Hãnh diện và tự hào khi làm việc với họ
IIA2 Vì điều tốt đẹp của nhóm họ luôn sẵn sàng hi sinh lợi ích cá nhân.
IIA3 Họ luôn có hành động khiến người khác ngưỡng mộ
IIA4 Lãnh đạo là người tự tin, luôn toát ra quyền lực
Câu 2: Khi nói về ảnh hưởng bằng hành vi của người lãnh đạo trực tiếp của
Anh/Chị tại Viettel Tp.HCM thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những
IB1 Họ luôn chia sẻ những giá trị của họ, luôn nói về niềm tin.
Họ luôn chỉ thấy rõ, khi thực hiện mục tiêu phải có được cảm xúc mạnh
IB2
mẽ.
Họ luôn quan tâm về mặt đạo đức và kết quả của những quyết định có
IB3
tính đạo đức
Họ nhấn mạnh tầm quan trọng trong việc nhân viên có cùng sứ mạng với
IB4
tổ chức
Câu 3: Khi nói về khả năng truyền cảm hứng cho nhân viên của người lãnh
đạo trực tiếp của Anh/Chị tại Viettel Tp.HCM thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm
bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do
tại sao?
IM1 Họ luôn nói một cách lạc quan về tương lai của tổ chức.
IM2 Họ luôn chia sẻ nhiệt tình những kinh nghiệm cần thiết để thành công.
IM3 Họ luôn chỉ ra một viễn cảnh tương lai hấp dẫn.
IM4 Họ luôn tin chắc chắn mục tiêu sẽ đạt được.
Câu 4: Khi nói về khả năng kích thích trí tuệ của người lãnh đạo trực tiếp
của Anh/Chị tại Viettel Tp.HCM thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những
Họ luôn đánh giá sự phù hợp của vấn đề bằng cách xem xét lại các giá
IS1
trị cho các vấn đề đó.
IS2 Họ luôn giải quyết vấn đề theo nhiều hướng khác nhau.

IS3 Họ luôn khuyên xem xét vấn đề theo nhiều góc cạnh.
IS4 Họ tìm kiếm giải pháp mới để giải quyết vấn đề cũ.
Câu 5: Khi nói về hành vi quan tâm đến từng cá nhân của người lãnh đạo trực
tiếp của Anh/Chị tại Viettel Tp.HCM thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt
những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?
IC1 Họ luôn tư vấn, hướng dẫn.
Họ đối xử với tôi không phải mối quan hệ cấp trên
IC2
cấp dưới mà như một cá nhân.
Họ quan tâm đến khả năng, nhu cầu, mong muốn của
IC3
nhân viên một cách thường xuyên.
IC4 Họ tạo điều kiện cho nhân viên phát triển điểm mạnh.
Câu 6: Khi nói về phần thưởng nhận được khi thực hiện tốt công việc
Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin
sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?
CR1 Họ luôn hỗ trợ dựa theo năng lực của nhân viên
CR2 Họ luôn chịu trách nhiệm về thành tích của nhân viên
CR3 Họ đánh giá phần thưởng rõ ràng, công bằng.
CR4 Họ luôn công nhận thành tích của nhân viên
Câu 7: Khi nói về sự quản lý ngoại lệ chủ động của lãnh đạo trực tiếp thì
MBEA1 Họ luôn tập trung vào những thất bại của nhân viên
MBEA2 Họ theo dõi những sai lầm của nhân viên
MBEA3 Họ luôn tập trung vào những sai lầm của nhân viên
Câu 8: Khi nói về sự quản lý ngoại lệ thụ động của lãnh đạo trực tiếp thì
MBEP1 Họ thường phản ứng với các vấn đề nếu đã xảy ra lâu và thường xuyên.
MBEP2 Họ luôn chờ đến khi xảy ra sai sót mới sửa chữa.

MBEP3 Họ sửa chữa sai sót khi vấn đề đang xảy ra.
Câu 9: Khi nói về sự lãnh đạo tự do của lãnh đạo trực tiếp thì Anh/Chị cần
thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các thông tin sau đây? Vui lòng
cho biết lý do tại sao?
LF1 Họ luôn tránh sự tham gia
LF2 Họ luôn không có sẵn lúc cần
LF3 Họ luôn tránh quyết định
Câu 10: Khi nói về trong công việc chung của Anh/Chị đối tại Viettel
Tp.HCM thì Anh/Chị cần thêm hoặc giảm bớt những thông tin nào trong các
thông tin sau đây? Vui lòng cho biết lý do tại sao?
JS1 Công việc hiện tại là tốt.
JS2 Công việc hiện tại là không như ý muốn.
JS3 Công việc hiện tại là tệ hơn bao giờ hết
JS4 Cảm thấy lãng phí thời gian đối với công việc hiện tại
JS5 Công việc hiện tại là xứng đáng.
JS6 Công việc là tuyệt vời.
JS7 Hài lòng với công việc hiện tại
JS8 Công việc hiện tại là tệ

PHỤ LỤC 8
BẢNG CÂU HỎI KHẢO SÁT

PHỤ LỤC 9
CÂU HỎI KHẢO SÁT THIẾT KẾ TRÊN GOOGLE FORM DÙNG
KHẢO SÁT TRỰC TUYẾN

PHỤ LỤC 10
KIỂM ĐỊNH CRONBACH'S ALPHA
1. Kết quả kiểm định thang đo lãnh đạo
1.1. Thành phần hấp dẫn qua thái độ (IIA)
Thống kê độ tin cậy
Cronbach's Số nhân tố
Alpha
.815 4
Tổng số mục
Scale Mean Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's
if Item Item Deleted Total Correlation Alpha if Item
Deleted Deleted
IIA1 11.20 4.930 .680 .746
IIA2 11.35 4.904 .692 .740
IIA3 11.27 5.028 .663 .754
IIA4 11.04 5.721 .508 .823
1.2. Thành phần hấp dẫn qua hành vi (IIB)
Alpha
.557 4

Tổng số mục
Scale Mean Scale Corrected Cronbach's
if Item Variance if Item-Total Alpha if
Deleted Item Correlation Item
Deleted Deleted
IIB1 10.14 3.609 .494 .340
IIB2 9.47 4.328 .406 .436
IIB3 10.40 4.665 .155 .657
IIB4 9.34 4.761 .373 .471
Loại biến IIB3, chạy lại lần 2:
Thống kế độ tin cậy
Alpha
.657 3
Tổng số mục
Deleted Deleted
IIB1 7.42 2.202 .425 .642
IIB2 6.75 2.335 .529 .479
IIB4 6.62 2.747 .474 .567

1.3. Thành phần truyền cảm hứng cho nhân viên (IM)
Alpha
.827 4
Tổng số mục
Deleted Deleted
IM1 10.20 6.264 .707 .755
IM2 10.05 7.132 .629 .792
IM3 10.74 6.238 .642 .790
IM4 9.91 7.196 .646 .786
1.4. Thành phần kích thích trí thông minh (IS)
Alpha
.800 4
Tổng số mục
Deleted Deleted
IS1 11.68 3.456 .622 .746

IS2 11.42 3.656 .659 .729
IS3 11.34 3.609 .669 .724
IS4 11.49 3.861 .512 .799
1.5. Thành phần quan tâm đến từng cá nhân (IC)
Alpha
.797 4
Tổng số mục
Deleted Deleted
IC1 10.09 6.627 .582 .760
IC2 10.69 6.015 .541 .788
IC3 10.27 6.084 .673 .716
IC4 10.14 6.189 .659 .723
1.6. Thành phần thưởng theo thành tích (CR)
Alpha
.563 4

Tổng số mục
Deleted Deleted
CR1 11.11 4.659 .078 .720
CR2 9.98 4.246 .281 .542
CR3 10.10 3.276 .579 .283
CR4 9.99 3.666 .565 .329
Loại biến CR1 chạy lại lần 2.
Alpha
.720 3
Tổng số mục
Deleted Deleted
CR2 7.36 2.717 .365 .836
CR3 7.48 2.026 .647 .491
CR4 7.37 2.338 .644 .517

1.7. Thành phần quản lý ngoại lệ chủ động (MBEA)
Cronbach's Tổng số mục
Alpha
.889 3
Tổng số mục
Scale Mean Scale Variance Corrected Cronbach's
if Item if Item Item-Total Alpha if Item
Deleted Deleted Correlation Deleted
MBEA1 6.46 4.042 .741 .878
MBEA2 6.33 3.840 .807 .820
MBEA3 6.41 4.009 .802 .826
1.8. Thành phần quản lý ngoại lệ thụ động (MBEP)
Alpha
.621 3
Tổng số mục
Scale Scale Corrected Cronbach's
Mean if Variance if Item-Total Alpha if
Item Item Correlation Item
Deleted Deleted Deleted
MBEP1 6.28 2.904 .450 .501
MBEP2 6.91 2.542 .385 .601
MBEP3 6.33 2.645 .467 .470

2. Kết quả kiểm định thang đo sự hài lòng đối với công việc
Alpha
.554 8
Tổng số mục
Scale Mean if Scale Variance Corrected Item- Cronbach's Alpha
Item Deleted if Item Deleted Total Correlation if Item Deleted
JS1 20.57 10.090 .312 .510
JS2 21.34 9.696 .216 .541
JS3 21.79 11.122 .055 .583
JS4 21.66 9.061 .403 .472
JS5 20.82 9.442 .358 .490
JS6 20.90 9.902 .267 .521
JS7 20.71 9.859 .315 .506
JS8 21.55 9.449 .236 .535
Loại biến : JS2, JS3, JS8 sau đó chạy lại lần 2:
Alpha
.683 5
Tổng số mục
Scale Mean if Scale Variance if Corrected Item- Cronbach's Alpha if
Item Deleted Item Deleted Total Correlation Item Deleted
JS1 12.68 5.185 .568 .583

JS4 13.77 6.928 -.030 .827
JS5 12.93 4.673 .590 .560
JS6 13.00 4.578 .627 .542
JS7 12.82 4.889 .591 .566
Loại biến JS4, chạy lại lần 3:
Cronbach's N of
Alpha Items
.827 4
Tổng số mục
Scale Mean Scale Variance Corrected Cronbach's
if Item if Item Deleted Item-Total Alpha if Item
Deleted Correlation Deleted
JS1 10.14 4.410 .649 .785
JS5 10.40 4.206 .563 .824
JS6 10.47 3.763 .734 .742
JS7 10.29 4.109 .677 .770

PHỤ LỤC 11
PHÂN TÍCH NHÂN TỐ EFA
1. Phân tích nhân tố EFA cho thang đo lãnh đạo
Chạy lần 1
KMO và Bartlett's Test
Approx. Chi-Square
3219
Bartlett's Test of .507
Sphericity df 378
Sig. .000
Co Initial Eigenvalues Extraction Sums of Rotation Sums of
mp Squared Loadings Squared Loadings
one Total % of Cumula Total % of Cumula Total % of Cumula
nt Varianc tive % Varianc tive % Varianc tive %
e e e
1 8.448 30.170 30.170 8.448 30.170 30.170 4.630 16.534 16.534
2 3.190 11.393 41.563 3.190 11.393 41.563 3.076 10.987 27.521
3 2.166 7.737 49.300 2.166 7.737 49.300 2.917 10.418 37.939
4 1.505 5.374 54.674 1.505 5.374 54.674 2.903 10.366 48.306
5 1.328 4.743 59.417 1.328 4.743 59.417 2.728 9.744 58.049
6 1.085 3.874 63.291 1.085 3.874 63.291 1.468 5.241 63.291
7 .933 3.332 66.623
8 .905 3.233 69.856
9 .825 2.948 72.804
10 .745 2.661 75.466
11 .662 2.364 77.830

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
.638 2.278 80.108
.562 2.006 82.114
.522 1.866 83.980
.495 1.769 85.750
.471 1.681 87.431
.452 1.614 89.045
.414 1.477 90.522
.401 1.434 91.955
.355 1.267 93.222
.315 1.125 94.347
.303 1.083 95.431
.273 .977 96.407
.244 .873 97.280
.213 .760 98.040
.203 .727 98.767
.198 .706 99.473
.148 .527 100.000
Rotated Component Matrixa
Component
1 2 3 4 5 6
CR3 .787
CR4 .776
IIA3 .640
IC3 .639
IC1 .619
IIA1 .617
IC4 .610

IIA2 .608
MBEA2 .884
MBEA3 .854
MBEA1 .824
MBEP2 .652
MBEP1 .504
IM1 .761
IM3 .689
IM4 .683
IM2 .566
MBEP3
IIA4 .671
CR2 .646
IIB2 .577
IIB4 .567
IS2 .827
IS3 .805
IS1 .792
IS4 .657
IIB1 .830
IC2
Loại các biến MPEP3, IC2 do các biến này không tải lên nhân tố nào.
Kết quả chạy lần 2
KMO vàBartlett's Test
Kaiser-Meyer-Olkin Measure of
Sampling Adequacy.
.863

Approx. Chi-Square
3017.44
Bartlett's Test of 1
Sphericity df 325
Sig. .000
Total Variance Explained
Comp Initial Eigenvalues Extraction Sums of Rotation Sums of
onent Squared Loadings Squared Loadings
Total % of Cumula Total % of Cumula Total % of Cumula
Varianc tive % Varianc tive % Varianc tive %
e e e
1
7.99
30.739 30.739 7.992 30.739 30.739 4.496 17.294 17.294
2
2
3.12
12.018 42.757 3.125 12.018 42.757 2.965 11.404 28.698
5
3
2.12
8.182 50.939 2.127 8.182 50.939 2.750 10.576 39.274
7
4
1.48
5.703 56.641 1.483 5.703 56.641 2.735 10.521 49.795
3
5
1.17
4.517 61.158 1.174 4.517 61.158 2.721 10.465 60.260
4
6
1.03
3.988 65.146 1.037 3.988 65.146 1.271 4.887 65.146
7
7 .918 3.529 68.676
8 .833 3.205 71.881
9 .792 3.046 74.927
10 .709 2.728 77.655
11 .605 2.329 79.984

12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
.539 2.074 82.058
.506 1.945 84.003
.478 1.838 85.841
.465 1.790 87.631
.442 1.699 89.330
.421 1.619 90.949
.395 1.518 92.467
.335 1.290 93.757
.316 1.215 94.972
.274 1.053 96.025
.248 .955 96.981
.223 .856 97.837
.210 .807 98.644
.201 .772 99.416
.152 .584 100.000
Ma trận xoay các nhân tố
Nhân tố
1 2 3 4 5 6
CR3 .784
CR4 .781
IC1 .648
IC3 .636
IIA3 .635
IIA1 .620
IC4 .608
IIA2 .600

MBEA2 .893
MBEA3 .866
MBEA1 .828
MBEP2 .657
MBEP1
IM1 .762
IM4 .719
IM3 .713
IM2 .564
IIA4 .697
CR2 .691
IIB4 .577
IIB2 .512
IS2 .826
IS3 .810
IS1 .795
IS4 .660
IIB1 .888
2. Phân tích nhân tố EFA đối với thang đo sự hài lòng trong công việc của
nhân viên
KMO và Bartlett's Test
Approx. Chi-Square 341.750
Bartlett's Test of Sphericity df 6
Sig. .000

Total Variance Explained
Compone Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared
nt Loadings
Total % of Cumulative Total % of Cumulative
Variance % Variance %
1 2.649 66.229 66.229 2.649 66.229 66.229
2 .590 14.747 80.976
3 .425 10.626 91.601
4 .336 8.399 100.000
Component Matrixa
Component
1
JS6 .869
JS7 .831
JS1 .812
JS5 .737
Rotated Component Matrixa
a. Only one component was
extracted. The solution cannot
be rotated.

PHỤ LỤC 12
KẾT QUẢ PHÂN TÍCH ONE WAY ANOVA VÀ T-TEST
1. Phân tích ANOVA giữa các biến bộ phận làm việc, giới tính, độ tuổi, trình
độ văn hóa, hình thức hợp đồng lao động, thời gian làm việc, mức thu nhập
1.1. Bộ phận làm việc
Test of Homogeneity of Variances
JS
Levene df1 df2 Sig.
Statistic
6.628 2 229 .002
ANOVA
JS
Tổng bình df Trung bình F Sig.
phương bình phương
Between
3.048 2 1.524 3.608 .029
Groups
Within Groups 96.732 229 .422
Total 99.780 231
Robust Tests of Equality of Means
JS
Statistica
df1 df2 Sig.
Welch 3.892 2 27.879 .032
a. Asymptotically F distributed.
1.2. Độ tuổi

JS
Levene Statistic df1 df2 Sig.
.487 3 228 .692
ANOVA
JS
phương bình
phương
Between
1.467 3 .489 1.134 .336
Groups
Total 99.780 231
JS
Statistica
df1 df2 Sig.
Welch 2.143 3 27.187 .118
1.3 Trình độ văn hóa
JS
Levene df1 df2 Sig.
Statistic
2.949 2 229 .054
ANOVA
JS

Between
3.606 2 1.803 4.294 .015
Groups
Total 99.780 231
JS
Statistic df1 df2 Sig.
a
Welc
4.515 2 59.857 .015
h
1.3. Thời gian làm việc:
JS
Levene df1 df2 Sig.
Statistic
.535 2 229 .586
ANOVA
JS
phương bình
phương
Between
2.472 2 1.236 2.908 .057
Groups

Total 99.780 231
JS
Statistica
df1 df2 Sig.
Welc
2.383 2 74.834 .099
h
1.4. Mức thu nhập:
JS
Levene df1 df2 Sig.
Statistic
.664 2 229 .516
ANOVA
JS
Between
2.001 2 1.000
2.34
.098
Groups 3

Total 99.780 231
JS
Statistica
df1 df2 Sig.
Welch 2.333 2 36.922 .111
2. Phân tích T – TEST đối với biến giới tính và hình thức lao động
2.1. Phân tích t – test biến giới tính
Group Statistics
Giới Tổng Trung Độ lệch Lỗi giá trị
tính bình chuẩn trung bình
JS
Nam 145 3.38 .709 .059
Nữ 85 3.55 .551 .060
Sig =0.049 < 0.05 có sự khác biệt về sự hài lòng giữa hai giới tính khác nhau
2.2. Phân tích t –test cho biến hình thức hợp đồng
Group Statistics

Hình thức hợp Tổng Trung Độ lệch Lỗi giá trị trung
đồng bình chuẩn bình
Hợp đồng lao
190 3.44 .650 .047
động
JS
Hợp đồng dịch
38 3.41 .727 .118
vụ
Sig =0.755 > 0.05 -> không có sự khác biệt về sự hài lòng giữa nhân viên có
hợp đồng lao động và hợp đồng dịch vụ.
PHỤ LỤC 13
KẾT QUẢ THỐNG KÊ MÔ TẢ
DESCRIPTIVE VÀ FREQUENCY
1. Phân tích Descriptive Statistics
Descriptive Statistics
Tổng N Giá trị Giá trị Trung Độ lệch
min Max bình chuẩn
IIA1 232 1 5 3.75 .933
IIA2 232 1 5 3.60 .929
IIA3 232 1 5 3.69 .921

IIA4 232 1 5 3.91 .876
IIB1 232 1 5 2.97 1.061
IIB2 232 1 5 3.65 .919
IIB3 232 1 5 2.72 1.138
IIB4 232 1 5 3.78 .807
IM1 232 1 5 3.44 1.083
IM2 232 1 5 3.58 .959
IM3 232 1 5 2.90 1.154
IM4 232 1 5 3.72 .928
IS1 232 1 5 3.63 .833
IS2 233 1 5 3.88 .750
IS3 233 1 5 3.97 .751
IS4 233 1 5 3.82 .789
IC1 232 1 5 3.65 .951
IC2 231 1 5 3.04 1.147
IC3 232 1 5 3.46 .993
IC4 232 1 5 3.58 .986
CR1 232 1 5 2.62 1.063
CR2 232 1 5 3.75 .916
CR3 232 1 5 3.63 .945
CR4 232 1 5 3.74 .830
MBEA1 232 1 5 3.14 1.084
MBEA2 232 1 5 3.27 1.085
MBEA3 232 1 5 3.19 1.044
MBEP1 232 1 5 3.48 .902
MBEP2 232 1 5 2.85 1.100
MBEP3 232 1 5 3.43 .982
JS1 232 1 5 3.62 .729

JS2 232 1 5 2.85 1.006
JS3 232 1 5 2.40 .805
JS4 232 1 5 2.53 .901
JS5 232 1 5 3.37 .858
JS6 231 1 5 3.29 .855
JS7 232 1 5 3.48 .795
JS8 232 1 5 2.65 1.047
Bộ phận làm
232 1 3 1.51 .588
việc
Giới tính 232 1 3 1.38 .505
Độ tuổi 232 1 4 2.61 .669
Trình độ văn hóa 232 1 3 1.81 .609
Hình thức hợp
232 1 3 1.20 .441
đồng
Thời gian làm
232 1 3 2.44 .731
việc
Mức thu nhập 232 1 3 1.81 .531
2. Phân tích Frequencies
2.1. Thống kế các biến quan sát nhân tố IIA
IIA1
Số lượng Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ lũy
(%) (%) tiến
(%)
Hoàn toàn không đồng ý 5 2.2 2.2 2.2
Giá Không đồng ý 16 6.9 6.9 9.1
trị Không ý kiến 58 25.0 25.0 34.1
Đồng ý 105 45.3 45.3 79.3

Hoàn toàn đồng ý 48 20.7 20.7 100.0
Tổng 232 100 100
IIA2
Số lượng Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ lũy tiến
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
4 1.7 1.7 1.7
đồng ý
Giá
Không đồng ý 22 9.5 9.5 11.2
Không ý kiến 74 31.9 31.9 43.1
trị
Đồng ý 94 40.5 40.5 83.6
Hoàn toàn đồng ý 38 16.4 16.4 100.0
Tổng 232 100 100
IIA3
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
2 .9 .9 .9
đồng ý
Không đồng ý 23 9.9 9.9 10.8
Giá Không ý kiến 65 28.0 28.0 38.8
trị Đồng ý 98 42.2 42.2 81.0
Hoàn toàn đồng
44 19.0 19.0 100.0
ý
Tổng 232 100 100
IIA4

(%) (%) (%)
Không đồng ý 13 5.6 5.6 7.3
Giá Không ý kiến 37 15.9 15.9 23.3
trị Đồng ý 124 53.4 53.4 76.7
Hoàn toàn đồng ý 54 23.3 23.3 100.0
Tổng 232 100 100
2.2. Thống kế các biến quan sát nhân tố IIB3
IIB1
(%) (%) (%)
Không đồng ý 77 33.2 33.2 37.5
Giá Không ý kiến 80 34.5 34.5 72.0
trị Đồng ý 39 16.8 16.8 88.8
Hoàn toàn đồng ý 26 11.2 11.2 100.0
Tổng 232 100 100
IIB2
(%) (%) (%)
Giá
Không đồng ý 26 11.2 11.2 12.9
Không ý kiến 51 22.0 22.0 34.9
trị
Đồng ý 118 50.9 50.9 85.8
Hoàn toàn đồng ý 33 14.2 14.2 100.0

Tổng 232 100 100
IIB3
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
34 14.7 14.7 14.7
đồng ý
Giá
Không đồng ý 75 32.3 32.3 47.0
Không ý kiến 61 26.3 26.3 73.3
trị
Đồng ý 47 20.3 20.3 93.5
Hoàn toàn đồng ý 15 6.5 6.5 100.0
Tổng 232 100 100
IIB4
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
3 1.3 1.3 1.3
đồng ý
Giá
Không đồng ý 12 5.2 5.2 6.5
Không ý kiến 53 22.8 22.8 29.3
trị
Đồng ý 130 56.0 56.0 85.3
Hoàn toàn đồng ý 34 14.7 14.7 100.0
Tổng 232 100 100
2.3. Thống kế các biến quan sát nhân tố IS
IS1
(%) (%) (%)

Hoàn toàn không
2 .9 .9 .9
đồng ý
Giá
Không đồng ý 18 7.8 7.8 8.6
Không ý kiến 73 31.5 31.5 40.1
trị
Đồng ý 110 47.4 47.4 87.5
Hoàn toàn đồng ý 29 12.5 12.5 100.0
Tổng 232 100 100
IS2
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
3 1.3 1.3 1.3
đồng ý
Giá
Không đồng ý 6 2.6 2.6 3.9
Không ý kiến 39 16.8 16.8 20.7
trị
Đồng ý 149 64.2 64.2 84.9
Hoàn toàn đồng ý 35 15.1 15.1 100.0
Tổng 232 100 100
IS3
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
3 1.3 1.3 1.3
đồng ý
Giá
Không đồng ý 6 2.6 2.6 3.9
trị
Không ý kiến 27 11.6 11.6 15.5
Đồng ý 152 65.5 65.5 81.0

Hoàn toàn đồng ý 44 19.0 19.0 100.0
Tổng 232 100 100
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
3 1.3 1.3 1.3
đồng ý
Giá
Không đồng ý 12 5.2 5.2 6.5
Không ý kiến 43 18.5 18.5 25.0
trị
Đồng ý 140 60.3 60.3 85.3
Hoàn toàn đồng ý 34 14.7 14.7 100.0
Tổng 232 100 100
2.4. Thống kế các biến quan sát nhân tố IC
IC1
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
7 3.0 3.0 3.0
đồng ý
Giá
Không đồng ý 21 9.1 9.1 12.1
Không ý kiến 55 23.7 23.7 35.8
trị
Đồng ý 113 48.7 48.7 84.5
Hoàn toàn đồng ý 36 15.5 15.5 100.0
Tổng 232 100 100
IC2
(%) (%) (%)

Hoàn toàn không
7 3.0 3.0 3.0
đồng ý
Giá
Không đồng ý 92 39.7 39.7 42.7
Không ý kiến 54 23.3 23.3 65.9
trị
Đồng ý 44 19.0 19.0 84.9
Hoàn toàn đồng ý 35 15.1 15.1 100.0
Tổng 232 100 100
IC3
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
9 3.9 3.9 3.9
đồng ý
Giá
Không đồng ý 28 12.1 12.1 15.9
Không ý kiến 73 31.5 31.5 47.4
trị
Đồng ý 92 39.7 39.7 87.1
Hoàn toàn đồng ý 30 12.9 12.9 100.0
Total 232 100 100
IC4
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
7 3.0 3.0 3.0
Giá đồng ý
trị Không đồng ý 25 10.8 10.8 13.8
Không ý kiến 64 27.6 27.6 41.4

Đồng ý 98 42.2 42.2 83.6
Hoàn toàn đồng ý 38 16.4 16.4 100.0
Total 232 100 100
2.5. Thống kế các biến quan sát nhân tố IIA
CR1
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
31 13.4 13.4 13.4
đồng ý
Giá
Không đồng ý 90 38.8 38.8 52.2
Không ý kiến 57 24.6 24.6 76.7
trị
Đồng ý 45 19.4 19.4 96.1
Hoàn toàn đồng ý 9 3.9 3.9 100.0
Tổng 232 100 100
CR2
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
8 3.4 3.4 3.4
đồng ý
Giá
Không đồng ý 9 3.9 3.9 7.3
Không ý kiến 59 25.4 25.4 32.8
trị
Đồng ý 114 49.1 49.1 81.9
Hoàn toàn đồng ý 42 18.1 18.1 100.0
Tổng 232 100 100
CR3

(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
9 3.9 3.9 3.9
đồng ý
Giá
Không đồng ý 17 7.3 7.3 11.2
Không ý kiến 58 25.0 25.0 36.2
trị
Đồng ý 116 50.0 50.0 86.2
Hoàn toàn đồng ý 32 13.8 13.8 100.0
Tổng 232 100 100
CR4
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
4 1.7 1.7 1.7
đồng ý
Giá
Không đồng ý 13 5.6 5.6 7.3
Không ý kiến 55 23.7 23.7 31.0
trị
Đồng ý 128 55.2 55.2 86.2
Hoàn toàn đồng ý 32 13.8 13.8 100.0
Tổng 232 100 100
2.6. Thống kế các biến quan sát nhân tố MBEA
MBEA1
(%) (%) (%)
Giá
Hoàn toàn không
11 4.7 4.7 4.7
đồng ý
trị
Không đồng ý 60 25.9 25.9 30.6

Không ý kiến 76 32.8 32.8 63.4
Đồng ý 56 24.1 24.1 87.5
Hoàn toàn đồng ý 29 12.5 12.5 100.0
Tổng 232 100 100
MBEA2
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
8 3.4 3.4 3.4
đồng ý
Giá
Không đồng ý 55 23.7 23.7 27.2
Không ý kiến 69 29.7 29.7 56.9
trị
Đồng ý 66 28.4 28.4 85.3
Hoàn toàn đồng ý 34 14.7 14.7 100.0
Tổng 232 100 100
MBEA3
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
9 3.9 3.9 3.9
đồng ý
Giá
Không đồng ý 53 22.8 22.8 26.7
Không ý kiến 83 35.8 35.8 62.5
trị
Đồng ý 59 25.4 25.4 87.9
Hoàn toàn đồng ý 28 12.1 12.1 100.0
Tổng 232 100 100
2.7. Thống kế các biến quan sát nhân tố MBEP

MBEP1
Số Tỉ lệ Tỉ lệ Tỉ lệ lũy tiến
lượng (%) (%) (%)
Không đồng ý 24 10.3 10.3 13.4
Giá Không ý kiến 72 31.0 31.0 44.4
trị Đồng ý 109 47.0 47.0 91.4
Hoàn toàn đồng ý 20 8.6 8.6 100.0
Tổng 232 100 100
MBEP2
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
20 8.6 8.6 8.6
đồng ý
Giá
Không đồng ý 81 34.9 34.9 43.5
Không ý kiến 64 27.6 27.6 71.1
trị
Đồng ý 48 20.7 20.7 91.8
Hoàn toàn đồng ý 19 8.2 8.2 100.0
Tổng 232 100 100
MBEP3
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
10 4.3 4.3 4.3
đồng ý
Giá
Không đồng ý 29 12.5 12.5 16.8
trị
Không ý kiến 68 29.3 29.3 46.1
Đồng ý 101 43.5 43.5 89.7

Hoàn toàn đồng ý 24 10.3 10.3 100.0
Tổng 232 100 100
2.8. Thống kế các biến quan sát nhân tố JS
JS1
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
4 1.7 1.7 1.7
đồng ý
Giá
Không đồng ý 8 3.4 3.4 5.2
Không ý kiến 74 31.9 31.9 37.1
trị
Đồng ý 132 56.9 56.9 94.0
Hoàn toàn đồng ý 14 6.0 6.0 100.0
Tổng 232 100.0 100.0
JS2
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
14 6.0 6.0 6.0
đồng ý
Giá
Không đồng ý 81 34.9 34.9 40.9
Không ý kiến 77 33.2 33.2 74.1
trị
Đồng ý 46 19.8 19.8 94.0
Hoàn toàn đồng ý 14 6.0 6.0 100.0
Tổng 232 100 100
JS3

(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
21 9.1 9.1 9.1
đồng ý
Giá
Không đồng ý 121 52.2 52.2 61.2
Không ý kiến 68 29.3 29.3 90.5
trị
Đồng ý 20 8.6 8.6 99.1
Hoàn toàn đồng ý 2 .9 .9 100.0
Tổng 232 100 100
JS4
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
21 9.1 9.1 9.1
đồng ý
Không đồng ý 104 44.8 44.8 53.9
Giá Không ý kiến 75 32.3 32.3 86.2
Đồng ý 26 11.2 11.2 97.4
Tổng 232 100 100
JS5
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
8 3.4 3.4 3.4
Giá đồng ý
trị Không đồng ý 22 9.5 9.5 12.9
Không ý kiến 91 39.2 39.2 52.2

Đồng ý 99 42.7 42.7 94.8
Hoàn toàn đồng ý 12 5.2 5.2 100.0
Total 232 100 100
JS6
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
8 3.4 3.5 3.5
đồng ý
Không đồng ý 24 10.3 10.4 13.9
Giá trị Không ý kiến 103 44.4 44.6 58.4
Đồng ý 84 36.2 36.4 94.8
Hoàn toàn đồng ý 12 5.2 5.2 100.0
Tổng 231 99.6 100
Lỗi Hệ thống 1 .4
Tổng 232 100
JS7
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
4 1.7 1.7 1.7
đồng ý
Giá
Không đồng ý 18 7.8 7.8 9.5
Không ý kiến 87 37.5 37.5 47.0
trị
Đồng ý 109 47.0 47.0 94.0
Hoàn toàn đồng ý 14 6.0 6.0 100.0
Tổng 232 100 100

JS8
(%) (%) (%)
Hoàn toàn không
28 12.1 12.1 12.1
đồng ý
Giá
Không đồng ý 89 38.4 38.4 50.4
Không ý kiến 61 26.3 26.3 76.7
trị
Đồng ý 45 19.4 19.4 96.1
Tổng 232 100 100

Luận Văn Nâng Cao Sự Hài Lòng Đối Với Công Việc Tại Viettel.doc

More Related Content

What's hot

Similar to Luận Văn Nâng Cao Sự Hài Lòng Đối Với Công Việc Tại Viettel.doc

More from Dịch vụ viết đề tài trọn gói Zalo/Tele: 0917.193.864

Recently uploaded

Luận Văn Nâng Cao Sự Hài Lòng Đối Với Công Việc Tại Viettel.doc