More Related Content
Similar to Materi Manajemen Strategik lengkap dan terpadu (20)
Materi Manajemen Strategik lengkap dan terpadu
- 2. Referensi • Pearce, John A. dan Richard B. Robinson. 2009. Manajemen Strategis: Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Edisi 10. Buku 1. Jakarta: Salemba Empat. • Fred R. David. 2009. Manajemen Strategis. Edisi 12. Jakarta: Salemba Empat • Susanto, AB. 2014. Manajemen Strategik Komprehensif: Untuk Mahasiswa dan Praktisi. Cetakan Kesembilan. Jakarta: Erlangga. • Darwin Lie, dkk. 2019. Manajemen Strategik. Medan: Madenatera • Hunger, J. David and Thomas L. Wheelen. 2012. Manajemen Strategis. Yogyakarta: ANDI. • Agustinus Sri Wahyudi, Manajemen Strategik, Pengantar Proses Berpikir Strategik, Edisi Terbaru.
- 3. Defenisi Manajemen Strategik • Michael Porter Strategy is about setting yourself apart from the competition. • Jack Welch Strategy means making clear-cut choices about how to compete. • Suatu pola spesifik keputusan dan tindakan yang diambil oleh manajer untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. • Seni dan pengetahuan guna merumuskan, mengimplementasikan, dan mengevaluasi keputusan lintas fungsional (integrasi antara manajemen, pemasaran, keuangan, akuntansi, produksi, penelitian dan pengembangan, sistem informasi, dan lain sebagainya) yang membuat organisasi mampu mencapai tujuannya
- 4. Proses Manajemen Strategik Formulasi Strategi Implementasi Strategi Evaluasi Strategi
- 5. Formulasi Strategi Visi & Misi Alternatif Strategi Tujuan Jangka Panjang Kekuatan & Kelemahan Peluang & Ancaman Pilihan Strategi Isu-isu perumusan strategi mencakup: • Penentuan bisnis apa yang dijalankan dan tidak akan dijalankan? • Bagaimana alokasi sumber daya? • Perlukah ekspansi atau diversifikasi dilakukan? • Perlukah perusahaan terjun ke pasar internasional? • Perlukah merger dilakukan? • Bagaimana menghindari pengambilalihan yang merugikan?
- 6. Implementasi Strategi Memotivasi Karyawan Kebijakan Sasaran Tahunan Mengalokasikan Sumber daya Penerapan strategi mencakup: • Pengembangan budaya yang suportif pada strategi • Penciptaan struktur organisasi yang efektif • Pengerahan upaya pemasaran • Penyiapan anggaran • Pengembangan dan pemanfaatan sistem informasi • Pengaitan kompensasi karyawan dengan kinerja organisasi
- 7. • Penilaian strategi adalah tahap terakhir dalam manajemen strategik. • Manajer mesti tahu kapan ketika strategi tertentu tidak berjalan dengan baik. • Penilaian strategi diperlukan karena apa yang berhasil saat ini tidak selalu berhasil nanti Evaluasi Strategi Tindakan Korektif Mengukur Kinerja Meninjau faktor-faktor eksternal & internal
- 8. Model Manajemen Strategik Visi & Misi Audit Eksternal Audit Internal Tujuan Jangka Panjang Menghasilkan, Mengevaluasi, Memilih Strategi Implementasi Strategi: Isu - Isu Manajemen Implementasi Strategi: Marketing, Fin/Acct, R&D, dll Mengukur & Mengevaluasi Kinerja Evaluasi Strategi Formulasi Strategi Implementasi Strategi
- 9. • Mau jadi seperti apa kita nanti? Visi harus dapat menjawab pertanyaan dasar “Mau jadi seperti apa kita?”. Visi yang jelas memberikan dasar untuk mengembangkan pernyataan misi yang luas. Visi harus ditetapkan terlebih dahulu. Visi seharusnya dibuat ringkas, lebih baik satu kalimat, dan para manajer yang harus memberi masukan dalam penetapan pernyataan tersebut. • Apa bisnis kita? Menurut Drucker menanyakan “apa bisnis kita?” sama seperti menanyakan “apa misi kita?”. Misi merupakan deklarasi dari “alasan untuk menjadi sesuatu” dari sebuah organisasi. Misi yang jelas diperlukan untuk menetapkan sasaran yang efektif dan merumuskan stategi.
- 10. Contoh Pernyataan Visi dan Misi Organisasi Visi Misi Perguruan Tinggi Menjadi pusat pengembangan ilmu pengetahuan terkemuka 10 tahun Kami adalah perguruan tinggi swasta yang berwawasan mutu yang menyelengarakan pendidikan tinggi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan dan sikap baik bagi seluruh masyarakat Indonesia Hotel Menjai hotel berbintang lima dalam 10 tahun Kami adalah hotel berbintang lima yang menyediakan sarana penginapan, pertemuan, makanan dan minuman dengan penghargaan yang tinggi atas keberagaman budaya dan bangsa dan terbuka bagi seluruh masyarakat dunia Rumah Makan Menjadi rumah makan nasional dalam 5 tahun Rumah makan “Terserah” adalah rumah makan nasional terbesar yang menyediakan makanan dan minuman dengan hidangan lengkap, serta melayani kebutuhan pesta bagi masyarakat Kota Pematangsiantar dan sekitarnya Supermarket Menjadi pusat perbelanjaan terlengkap dan termurah di Sumatera Utara dalam 4 tahun Sebagai salah satu pusat perbelanjaan terbesar di Sumatera Utara, kami menyediakan sebanyak mungkin kebutuhan masyarakat dengan mutu dan harga yang dapat diandalkan, pada tempat yang nyaman di tengah kota, aman dan bersih
- 11. Sifat Audit Eksternal • Tujuan audit eksternal adalah menjelaskan peluang utama dan ancaman yang dihadapi organisasi sehingga manajer dapat merumuskan strategi untuk mengambil keuntungan dari peluang dan menghindari atau mengurangi dampak ancaman. • Audit eksternal berfokus pada identifikasi dan evaluasi tren dan kejadian di luar kendali dari perusahaan, seperti: • Peningkatan persaingan asing • Pergeseran populasi/penduduk • Penuaan masyarakat • Kecemasan konsumen • Fluktuasi pasar saham • Pengaruh/tekanan eksternal dapat dibagi menjadi lima kategori: • Pengaruh ekonomi • Pengaruh sosial, budaya, demografi, dan lingkungan alam • Pengaruh politik, pemerintahan, dan hukum • Pengaruh teknologi • Pengaruh kompetitif
- 12. Analisa Industry : Matriks Evaluasi Faktor Eksternal (EFE) • Evaluasi factor eksternal (EFE) memperbolehkan pembuat stratejik untuk menyimpulkan dan menilai ekonomi, social, kebudayaan, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, teknologi dan informasi persaingan. Matriks EFE dapat dikembangkan dengan lima langkah, yaitu : • Mendaftar kunci factor eksternal • Menentukan bobot tiap-tiap factor dengan jangkauan dari angka 0.0 (tidak penting) sampai 1.0 ( sangat penting) • Menentukan urutan antara 1 sampai 4 dari tiap-tiap factor eksternal utama untuk mengindikasikan seberapa efektifnya strategi yang diterapkan dari perusahaan untuk menanggapi factor-faktor tersebut. • Mengalikan bobot tiap-tiap factor untuk mendapatkan nilai bobot • Jumlahkan nilai bobot dari tiap variable untuk mendapatkan total nilai bobot dari organisasi • Jika total dari nilai bobotnya adalah 4 menandakan bahwa tanggapan organisasi terhadap ancaman dan kelemahan adalah luar biasa. • Jika total dari nilai bobotnya adalah 1 menandakan bahwa strategi perusahaan tidak diperhitungkan terhadap kesempatan atau menghindari ancaman.
- 14. Competitive Profile Matrix (CPM) • Competitive Profile Matrix (CPM) mengidentifikasikan perusahaan pesaing utama dan kekuatan khususnya dan kelemahan dalam menjalin hubungan. • Beberapa perbedaan utama antara matriks EFE dan CPM: • Faktor keberhasilan penting dalam CPM lebih luas, karena tidak mencakup data spesifik atau factual dan berfokus pada isu-isu internal, dimana factor tersebut tidak dikelompokkan menjadi peluang dan ancaman seperti dalam EFE • Dalam CPM, peringkat dan skor bobot total perusahaan dapat dibandingkan dengan perusahaan pesaing yang mampu memberikan informasi strategis internal yang penting
- 16. Hakikat Audit Internal • Dasar tujuan dan strategi internal audit adalah mendayagunakan kekuatan dan mengatasi kelemahan internal. Kunci kekuatan internal terlihat dalam kelebihan suatu badan usaha yang tidak dapat ditandingi atau ditiru oleh competitor yang dinamakan kekuatan khusus (distinctive competencies). • Proses dalam melakukan audit internal, Informasi dikumpulkan dari: • Manajemen • Pemasaran • Keuangan dan akuntansi • Produksi dan operasi • Penelitian dan pengembangan • Sistem informasi manajemen
- 17. Matriks Evaluasi Faktor Internal • Evaluasi Faktor Internal (Matriks IFE), digunakan untuk mengetahui factor faktor internal perusahaan berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dianggap penting. • Data dan informasi aspek internal perusahaan dapat digali dari beberapa fungsional perusahaan, misalnya dari aspek manajemen, keuangan, SDM, pemasaran, sistem informasi, produksi dan operasi. • Langkah-langkah untuk mengembangkan matriks IFE, adalah sebagai berikut : • Buat daftar faktor internal kunci • Tetapkan bobot mulai 0,0-1,0 • Tetapkan rating 1 sampai 4 untuk masing-masing factor • Kalikan bobot dengan rating • Jumlahkan skor tertimbang
- 19. Jenis-Jenis Strategi • Integration Strategis, terdiri dari: • Forward Integration Menambah kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap distributor atau retailer • Backward Integration Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap perusahaan supplier • Horizontal Integration Mencari kepemilikan atau meningkatkan kontrol terhadap competitor • Intensive Strategis, terdiri dari: • Market Penetration Mencari pangsa pasar yang lebih besar untuk produk atau jasa di pasar saat ini dengan usaha marketing yang lebih baik • Market Development Mengenalkan produk baru atau jasa pada ke geografis yang baru • Product Development Meningkatkan penjualan dengan memperbaiki produk atau jasa saat ini atau mengembangkannya • Diversification Strategis, terdiri dari: • Related Diversification Menambahkan produk atau jasa yang baru namun yang masih berhubungan • Unrelated Diversification Menambahkan produk atau jasa yang baru namun yang tidak berhubungan • Defensive strategis, terdiri dari: • Retrenchment (penciutan) Menyusun kembali dari awal melalui pengurangan biaya dan aset untuk mengembalikan penjualan dan profit yang menurun • Divestiture Menjual divisi atau bagian dari perusahaan • Liquidation Menjual semua aset perusahaan yang bernilai
- 20. Kerangka Perumusan Strategi yang Komprehensif
- 21. Matriks SWOT • Matrix SWOT adalah alat pencocokan penting yang membantu manajer mengembangkan empat tipe strategi: SO (strengths- opportunities) Strategies, WO (weaknesses-opportunities) Strategies, ST (strengths-threats) Strategies, and WT (weaknesses-threats) Strategies. • Pencocokan faktor eksternal dan internal utama adalah bagian tersulit dalam mengembangkan Matrix SWOT dan membutuhkan penilaian yang baik. • SO Strategi menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk memanfaatkan peluang eksternal. WO Strategi bertujuan untuk meningkatkan kelemahan internal dengan mengambil keuntungan dari eksternal peluang. Strategi ST menggunakan kekuatan perusahaan untuk menghindari atau mengurangi dampak ancaman eksternal. Strategi WT adalah taktik defensif yang diarahkan untuk mengurangi kelemahan internal dan menghindari ancaman eksternal.
- 23. Matriks SPACE • Merupakan kerangka empat kuadran menunjukkan apakah strategi agresif, konservatif, defensif, atau kompetitif yang paling tepat untuk organisasi tertentu. • Sumbu dari Matrix SPACE mewakili dua dimensi internal yaitu posisi keuangan (FP) dan posisi kompetitif (CP) serta dua dimensi eksternal yaitu posisi stabilitas (SP) dan posisi industri (IP). • Keempat faktor ini merupakan penentu terpenting dari posisi strategis keseluruhan organisasi.
- 26. Matriks BCG • Divisi otonom (atau pusat laba) dari suatu organisasi memetakan apa yang disebut portofolio bisnis. Ketika divisi sebuah perusahaan bersaing dalam industri yang berbeda, strategi terpisah sering harus dikembangkan untuk setiap bisnis. • The Boston Consulting Group (BCG) Matrix dan Internal-Eksternal (IE) Matrix dirancang khusus untuk meningkatkan upaya perusahaan multidivisional untuk merumuskan strategi. • BCG adalah manajemen pribadi perusahaan konsultan yang berbasis di Boston. BCG mempekerjakan sekitar 4.300 konsultan di seluruh dunia. • The BCG Matrix memungkinkan organisasi multidivisional untuk mengelola portofolio bisnis dengan memeriksa relatif posisi pasar saham dan tingkat pertumbuhan industri dari masing-masing divisi terhadap semua divisi lain dalam organisasi.
- 28. Matriks Internal-Eksternal (IE) • Memposisikan beberapa macam divisi di suatu organisasi kedalam bagan berbentuk 9 cell. • Pada dasarnya IE matrix sama dengan BCG matrix, namun terdapat perbedaan penting antara keduanya, yaitu: • IE matrix membutuhkan lebih banyak informasi tentang divisi-divisinya • Implikasi strategis dari setiap matrix berbeda • Dalam perusahaan multi-divisi selalu mengembangkan BCG Matrix dan IE matrix dalam memformulasikan strategi alternative. • IE Matrix didasarkan pada 2 dimensi kunci • Total bobot nilai IFE pada sumbu x • Total bobot nilai EFE pada sumbu y • Ingat bahwa setiap divisi pada organisasi harus menyusun sebuah IFE matrix dan EFE matrix sebagai bagian dari organisasinya. Total bobot nilai yang berasal dari setiap divisi akan menjadi dasar penyusunan IE matrix pada level perusahaan.
- 30. Grand Strategy Matrix • Merupakan alat untuk merumuskan strategi alternatif yang didasarkan pada 2 dimensi evaluatif yaitu: Posisi kompetitif dan Pertumbuhan pasar. Industri dengan pertumbuhan penjualan melebih 5% dapat dianggap memiliki pertumbuhan yang cepat. • Kuadran I memiliki posisi strategis yang sempurna. Perusahaan dapat menggunakan strategi konsentrasi pada pasar/produk yang ada sekarang, dan dapat mengambil risiko secara agresif bila diperlukan. • Kuadran II secara serius mengevaluasi pendekatan saat ini terhadap pasar. Perusahaan perlu mencari tahu bagaimana meningkatkan daya saing. Dengan perkembangan pasar yang sangat cepat, perusahaan membutuhkan strategi yang intensif • Kuadran III bersaing dalam industri yang lambat pertumbuhannya dan Posisi kompetitif lemah. Perusahaan perlu melakukan perubahan drastis untuk menghindari penurunan lebih jauh dan kemungkinan likuidasi. Pengurangan biaya dan asset (penghematan) harus dilakukan pertama sekali. • Kuadran IV memiliki posisi kompetitif yang kuat namun berada di dalam Industri yang pertumbuhannya lambat. Perusahaan mempunyai kekuatan untuk melakukan diversifikasi ke bidang pertumbuhan baru yang lebih menjanjikan.
- 32. Tahap Keputusan • Analisis dan intusi menjadi landasan bagi pengambilan keputusan perumusan strategi. • Quantitative Strategic Planning Matrix (QSPM) merupakan cara yang didisain untuk menentukan daya tarik relatif dari berbagai tindakan alternatif yang layak. • Langkah-langkah dalam mengembangkan QSPM: • Buat daftar peluang/ancaman eksternal serta kekuatan/kelemahan internal utama di kolom kiri Informasi diambil langsung dari matriks IFE dan EFE. • Tetapkan bobot dari setiap faktor eksternal dan internal utama Bobot yang sama pada matriks IFE dan EFE. • Cermatilah matriks pada tahap 2 (pencocokan), dan identifikasi berbagai strategi alternatif yang harus dipertimbangkan oleh perusahaan untuk dijalankan. • Tentukan skor daya Tarik (Attractiveness score-AS) Kisaran skor dari 1 (tidak memiliki daya tarik) sampai 4 (daya tarik tinggi) • Hitung skor daya tarik total (Total Attractiveness score-TAS) Hasil kali antara bobot dengan skor daya tarik • Hitung jumlah keseluruhan daya tarik total skor yang lebih tinggi menunjukkan strategi yang lebih menarik
- 34. Tahapan Penerapan Strategi • Perumusan strategi yang berhasil tidak menjamin penerapan strategi juga berhasil. Menerapkan strategi selalu lebih sulit daripada merumuskan strategi. • Perumusan dan penerapan strategi berbeda dalam hal berikut: • Perumusan strategi memposisikan kekuatan sebelum tindakan, penerapan strategi mengelola kekuatan selama tindakan • Perumusan strategi berfokus pada keefektifan, penerapan strategi berfokus pada keefisienan • Perumusan strategi merupakan proses intelektual, penerapan strategi merupakan proses operasional • Perumusan strategi membutuhkan keterampilan intuitif dan analitis yang bagus, penerapan strategi membutuhkan keterampilan motivasi dan kepemimpinan yang khusus • Perumusan strategi membutuhkan koordinasi antar beberapa individu, penerapan strategi membutuhkan koordinasi antar banyak individu
- 35. Tahapan Evaluasi Strategi • Strategi dengan formulasi dan implementasi paling baik sekalipun akan menjadi lapuk seiring dengan berubahnya lingkungan internal dan eksternal perusahaan. Sehingga penting sekali penyusun strategi perusahaan secara sistematis mengulas, mengevaluasi, dan mengontrol pelaksanaan strategi. • Hampir semua ahli strategi perusahaan setuju bahwa evaluasi strategi sangat penting untuk kebaikan organisasi. Sebab keputusan yang dihasilkan oleh proses manajemen stratejik memiliki dampak signifikan dan berjangka panjang. • Keputusan strategis yang buruk dapat sangat merugikan dan sulit untuk diperbaiki. • Evaluasi strategi melingkupi tiga aktivitas dasar: (1) memeriksa basis dari strategi perusahaan, (2) membandingkan hasil yang diharapkan dengan hasil aktual, dan (3) melakukan aksi koreksi untuk memastikan performa sesuai dengan rencana.