Downloaded 34 times
![090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/090409presentatiehansvermaak13plus1automatischopgeslagen-12651105952396-phpapp02-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
![090409presentatiehansvermaak13plus[1] [Automatisch Opgeslagen]](https://cdn.slidesharecdn.com/ss_thumbnails/090409presentatiehansvermaak13plus1automatischopgeslagen-12651197330231-phpapp02-thumbnail.jpg?width=640&height=640&fit=bounds)
Organiseren in de 21e eeuw
- 1. DIEDERIK HOMMES ORGANISEREN INDE 21STE EEUW
- 2. WWW.RIJNCONSULT.NL NIEUWE ORGANISATIEMODELLEN VOOR DE 21STEEEUW AANLEIDING - OVERZICHT - VERKENNING - OP MAAT MAKEN
- 3. Aanleiding 3 Bureaucratie Purpose Technologische ontwikkelingen Snelheid en innovatie Talentbenutten Flexibilisering Wendbaarheid Millennials
- 4. En wie isde zondebok …. 4
- 5. Even door deeeuwen heen 5
- 6. A focus onanalyzing and planning, reducing uncertainty, avoiding risk might have been an appropriate cultural context for organizations in the industrial era − but it will probably not be an appropriate context for the new era of VUCA and agile organizations. Ed Schein » www.integratedconsulting.eu Source:WinniWintermmeyer
- 7.
- 8. Vier bewegingen 1. Vanorganisatie naar organiseren, van harkjes en hokjes naar processen en mensen 2. Intern en extern vloeien steeds meer in elkaar over: netwerkorganisaties 3. Iedereen wordt manager, verplatting van de organisatie 4. Wendbaarheid als organiseer-principe, teams als verschijningsvorm 8
- 9. Mechanische modellen ● Stabiel envoorspelbaar ● Gespecialiseerde taken in silo‘s ● Coördinatie door hiërarchie ● Enkelvoudig brein ● Focus op autoriteit ● Periodieke verandering Dynamische modellen ● Onvoorspelbare omgeving ● Teamwork en samenwerking ● Coördinatie door interactie ● Verspreide competenties ● Focus op invloed ● Continue verandering www.integratedconsulting.eu De tegenstelling
- 10. Dynamische modellen Vormen Zelfsturing /zelforganisatie Semco Holacratie Teal / Reinventing organizations Multidimensionale organisaties Exponentiële organisaties Werkwijzen/concepten Corporate tribes De bedoeling Deep democracy Lean Startup Agile Scrum Design thinking 10
- 11. Zelfsturing Oorsprong Jaren ’50,sociotechniek mijnwerkers die met zelfstandige werkgroepen gingen werken Verlangen/probleem Doorgeschoten bureaucratie professional meer regelruimte geven Centrale kenmerken Harkje: cellenstructuur met bescheiden centrale ondersteuning Management: managementtaken grotendeels door de medewerkers zelf opgepakt. Er is nog wel een directeur/eigenaar Mensbeeld: professional weet het beste wat er moet gebeuren voor klant Besturing: duidelijke en strakke centrale kaders, kleine stafdiensten Principes: celdeling, regelruimte om primair proces zelf te organiseren, vertrouwen, transparantie, flexibiliteit van rollen, gedistribueerd leiderschap, collectieve intelligentie Voorbeelden Buurtzorg Finext Kritiek • Hype die vaak niet goed geïmplementeerd wordt • Sommige mensen hebben behoefte aan sturing en willen vooral hun vak uitoefenen • Lastig als een team in veel afhankelijkheden zit met andere delen van de organisatie • Lastig bij veel flexwerkers/deeltijders met kleine contracten 11
- 12. Eigen onderzoek in 10Europese landen (2014) 12
- 13. Semco Oorsprong Jaren ‘80Ricardo Semler Productiebedrijf Semco Verlangen/probleem Radicale innovatie nodig om te overleven Centrale kenmerken Harkje: drie concentrische cirkels, geen centrale ondersteuning Management: zolang jij resultaten oplevert, maakt het niet uit wat en hoe je het doet, als het maar bijdraagt Mensbeeld: behandel volwassenen als volwassenen, intrinsieke motivatie Besturing: democratie, managers worden gekozen, besluitvorming via stemmingen, private onderneming Principes: dienend leiderschap, transparantie, vertrouwen, minder controle, zelfmanagement, creatieve innovatie, stakeholder alignment, gerechtigheid, verscheidenheid, geen mission statement Voorbeelden Semco Rijnconsult (deels) Aldowa Kritiek • Werknemers gaan over grenzen heen • De druk neemt toe • Rotklussen worden niet opgepakt • Neuzen staan niet dezelfde kant op • Een de facto-leider staat op 13
- 14.
- 15. Holacratie Oorsprong 2007 BrianRobertson Verlangen/probleem Behoefte aan structuur formele, informele en gewenste structuren bij elkaar brengen, dichterbij het werk blijven zoals het eigenlijk gaat Centrale kenmerken Harkje: netwerk Management: rollen met duidelijke hiërarchie, als jij rol hebt mag jij het zeggen, cirkels Mensbeeld: mechanisch model, een mens in een nieuwe machine Besturing: gedecentraliseerde macht, democratie in cirkel, hiërarchie tussen cirkels, dialoog, vastgelegde besluitvormingsprocedures in grondwet, ook wel operating system genoemd Principes: een systeem van regels dat grenzen geeft, dynamische rollen en autonomie om deze uit te voeren, constante kleine aanpassingen in governance, iedere rol heeft een doel, je mag alles zolang je de regels niet overtreedt Voorbeelden Zappos Medium Morning Star Kritiek • Ingewikkeld door vele spelregels • Groot overlegcircuit • Intern gericht • Nog steeds veel hiërarchie 15
- 16. TEAL– Reinventing Organizations (Laloux) 16 ZELFSTURINGHEELHEID EVOLUTIE
- 17. Belangrijkste kenmerken vanzelforganisatie 17 Transparante informatie Beslissen via adviesmethode Peer review Bevlogen topleider Geen middenkader Werkbare oplossingen Ontslag: je gaat zelf weg Duidelijke centrale kaders en grondregels Purpose Conflict- oplossings- procedures Vergaderregels Minimale staf en ondersteuning Teamcoaches Zelfsturende teams Salaris transparant en onderwerp van gezamenlijke besluitvorming Vertrouwen Belonen voor zinvol werk De hele mens Prestaties beoordelen op teamniveau Managementtaken breed verspreid in de organisatie Continue aanpassing van de organisatie Toekennen van rollen Zelf rekruteren Geen concurrentie
- 18. Multidimensionale organisaties Oorsprong Strikwerda(2008) Verlangen/probleem Problemen in de unit-organisatie zoals verkokering willen oplossen om de klant integraal te kunnen bedienen Centrale kenmerken Harkje: Organiseren langs verschillende assen/domeinen (regio, product, markt, account) met steeds een management/resultaatverantwoordelijkheid, steeds vanuit de bijdrage aan het geheel. Doorontwikkeling van de matrixorganisatie. Management: is verantwoordelijk voor een as, moet wegblijven van unitdenken, zowel hiërarchisch als lateraal, gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat, samenwerken Mensbeeld: vanuit het belang van bedrijf en klant kunnen denken, past bij de nieuwe generatie, verder weinig aandacht voor Besturing: missie gestuurd, sterke corporate control, flexibel in schuiven van middelen binnen de organisatie, conflicten in de operatie op concernniveau laten besluiten, focus op wat er bij de klant moet gebeuren Principes: missie op centraal niveau, multidimensionaal organiseren vanuit de kenmerken van de markt/klant, beslissingsrechten per dimensie Voorbeelden Albert Heijn, Microsoft, IBM Kritiek • Kan de complexiteit ook verhogen door meerdere aansturingsprincipes • Als iedereen verantwoordelijk is, is ook niemand verantwoordelijk • Verschillende rapportagelijnen leidt tot informatie overload/control fictie 18
- 19. Exponentiële organisaties Oorsprong SingularityUniversity, 2008, Van Geest (2014) Verlangen/probleem Door de exponentiële groei van technologische mogelijkheden en de disruptie die dat veroorzaakt moeten organisaties in staat zijn zeer snel te groeien om te overleven. Elke organisatie wordt een software bedrijf. Centrale kenmerken Harkje: Zeer flexibele structuur, snel aan te passen aan omstandigheden. Kleine units met veel outsourcing van zelfs cruciale bedrijfsfuncties Management: Zelfmanagement, met vaak een sterke leider of leiders Mensbeeld: Engagement met de Massive Transformative Purpose (MTO) wordt vereist, verder vooral inwisselbaar. Besturing: vanuit de (MTP), denk groot Principes: veel zelforganisatie, veel gebruik van externe partijen/zzp-ers, design thinking, informatie uit processen halen en daarvan leren, zo min mogelijk zelf bezitten Voorbeelden AirBnB, Uber Kritiek • Disruptieve bedrijven groeien wel hard, maar zijn vaak nog verlieslatend, nieuwe bubbel? • De voorspelling dat hele bedrijfstakken verdwijnen lijkt overdreven, disruptie is zeker niet overal aan de orde 19
- 20.
- 21. Organiseerprincipes 21 Deep Democracy • Besluitvormingmet aandacht en waardering voor andere opvattingen.Geen compromis. Werkelijke consensus. Zonder te polderen of conflicten weg te poetsen. • In het tempo van de groep de waterlijn beetje bij beetje laten zakken om de onderstroom zichtbaar en hanteerbaar te maken. • Tegenstellingen en botsende meningen worden op respectvolle wijze met elkaar onderzocht. • Het is een instrument voor besluitvorming en conflictresolutie binnen groepen met een uiteenlopende diversiteit. De Bedoeling • Onderscheidt 3 cirkels: de systeemwereld (de wereld van regels, protocollen en prestatie indicatoren), de leefwereld (de waarde creatie tussen professional en de klant in het hier en nu) en de bedoeling (daar waar het uiteindelijk om te doen is). • Denkrichting vanuit de bedoeling, via de leefwereld naar de systeemwereld laten lopen in plaats van andersom. • Het eigen kompas van mensen wordt continu geladen waardoor ze zelf met complexe vraagstukken leren omgaan. CorporateTribes • Verandermethode • Leren van wat tribes in een soortgelijke situatie doen • Bij een tribe maakt een totem de historie letterlijk zichtbaar, van beneden naar boven worden belangrijke gebeurtenissen afgebeeld • Vier-fasen model om een cyclisch proces waarbij de stadia - emic, etic, diagnose, interventie - herhaaldelijk worden doorlopen. • Om vervolgens de totempalen te creëren, op te poetsen, te hervinden, te herstellen of om te bouwen.
- 22. Organiseerprincipes 22 Design Thinking Gemene deler: •Klantgericht • Kort cyclisch • Vast proces • Prototyping • Snel leren van fouten • Zelfsturende teams Lean Startup
- 23. Spotify model (zieook ING) 23
- 24. Rode draden • Zelfmanagement/ zelforganisatie • Teamfocus • Verbinden met de omgeving en de klant • Vervaging van organisatiegrenzen • Transparantie • Meten/data/dashboards • Leren en experimenteren • Permanente aanpassing van de organisatie • Purpose, of ‘de bedoeling’ • Positief mensbeeld • Intrinsieke motivatie • Sterk centrale sturing, kaders stellen • Dienend, coachend leiderschap, over de grenzen van de eigen organisatie heen 24
- 25. Schaduwzijde • Middenmanagement verdwijnt,niet iedereen kan of wil teamcoach worden • Bij gebrek aan middenkader wordt doorstromen en opvolging management een lastig vraagstuk • Sterke afhankelijkheid van een visionair leider, wat als deze weg valt? • Sociale druk neemt toe doordat prestaties zichtbaar zijn/systemen van peer review worden ingevoerd die kunnen doorschieten • Past iedereen wel bij dit soort organiseermodellen? 25
- 26. Even tegen denken… Van de genoemde modellen (vrijwel) geen enkele wetenschappelijk bewezen effectief en zijn ze vaak gebaseerd op de visie en implementatiekracht van een sterke leider en de mensen die hem willen volgen (en zich daar goed bij voelen). Hoog anekdote gehalte. Het kerkhof ligt vast vol mislukte bedrijven waar we nooit wat van horen …. Oude modellen hebben ook een bewezen nut: de ‘machine bureaucracy’ heeft ons veel welvaart gebracht, is bewezen efficiënt in stabiele omstandigheden en massaproductie. En bovendien biedt deze vanuit de rechtstaat meer waarborgen dan elk ander model. Er lijkt een ontkenning van sociaalpsychologische patronen te zijn die dysfunctioneel kunnen zijn: macht, groepsdruk, roddel, wedijver, etc. Die gaan niet opeens weg in een post-bureaucratische organisatie. Er is een Kafkaiaanse werkelijkheid van accountants, inspecties, etc. Zij vragen dingen die wellicht geen enkele waarde toevoegen in het primaire proces, maar wel nodig zijn om de license to operate overeind te houden. Het is naïef dit te ontkennen, te vergeten of erger nog te verguizen En er zijn natuurlijke behoeften van de mens, die versleuteld zitten in ons DNA, bijvoorbeeld hiërarchie, ergens bij willen horen, orde en stabiliteit, leiderschap 26
- 27. Uiteindelijk: creëer jeeigen mengvorm van oud & nieuw Hulpvragen voor mijn organisatie: Waar is innovatie nodig? Waar dreigt disruptie en wat is mijn antwoord? Waar moet ik veel samenwerken binnen en buiten? In ketens of in netwerken? Waar moet de snelheid van aanpassen omhoog? Hoe flexibel moet ik zijn? Waar is stabiliteit nodig? Welke leiderschapsstijl past bij mij/ons? Benutten we de potentie van onze mensen voldoende? Wat is de veranderkracht van mijn organisatie? Welke (mentale) obstakels zou ik eerst moeten opruimen om elementen van nieuwe modellen te kunnen benutten? 27
- 28. Top-10 ervaringslessen bij invoeringvan zelforganisatie 1. Intentie zuiver en duidelijk voor iedereen: waarom willen we dit? 2. De leider wil het en de eigenaren/toezichthouders/bestuurders steunen het 3. Pilots hebben groot risico op vastlopen en afhaken, te vrijblijvend. Alternatief is: prototyping, lerend ontwikkelen 4. Je kunt bij 1 organisatieonderdeel beginnen, maar dan heb je mensen nodig die in een duaal systeem kunnen werken 5. Accepteer verschillende snelheden van ontwikkeling 6. Aandacht voor de match tussen eisen van nieuw leiderschap en de huidige managers (kaders stellen en daarna loslaten) 7. Organiseren van transparantie in resultaten (managementinformatie) 8. Haal buiten naar binnen, laat dat input zijn voor de verandering 9. Geen heldere kaders, te weinig speelruimte voor team, team kan resultaat onvoldoende beïnvloeden 10. ……? 28
- 29. Zelfsturing Semco Holacratie OorsprongJaren ’50, sociotechniek Jaren ‘80 Ricardo Semler Productiebedrijf Semco van de afgrond redden door radicaal te innoveren 2007 Brian Robertson Verlangen/probleem Doorgeschoten bureaucratie professional meer regelruimte geven Radicale innovatie nodig om te overleven Behoefte aan structuur formele, informele en gewenste structuren bij elkaar brengen, dichterbij het werk blijven Centrale kenmerken Harkje: cellenstructuur met bescheiden centrale ondersteuning Management: managementtaken grotendeels door de medewerkers zelf opgepakt. Er is nog wel een directeur/eigenaar Mensbeeld: professional weet het beste wat er moet gebeuren voor klant Besturing: duidelijke en strakke centrale kaders Principes: celdeling, regelruimte om primair proces zelf te organiseren, vertrouwen, transparantie, flexibiliteit van rollen, gedistribueerd leiderschap, collectieve intelligentie Harkje: drie concentrische cirkels, geen centrale ondersteuning Management: zolang jij resultaten oplevert, maakt het niet uit wat en hoe je het doet, als het maar bijdraagt Mensbeeld: behandel volwassenen als volwassenen, intrinsieke motivatie Besturing: democratie, managers worden gekozen, besluitvorming via stemmingen, private onderneming Principes: dienend leiderschap, transparantie, vertrouwen, minder controle, zelfmanagement, creatieve innovatie, stakeholder allignment, gerechtigheid, verscheidenheid, geen mission statement Harkje: netwerk Management: rollen met duidelijke hiërarchie, als jij rol hebt mag jij het zeggen, cirkels Mensbeeld: mechanisch model, een mens in een nieuwe machine Besturing: gedecentraliseerde macht, democratie in cirkel, hiërarchie tussen cirkels, dialoog, vastgelegde besluitvormingsprocedures in grondwet, operating system Principes: een systeem van regels dat grenzen geeft, dynamische rollen en autonomie om deze uit te voeren, constante kleine aanpassingen in governance, iedere rol heeft een doel, je mag alles zolang je de regels niet overtreedt Voorbeelden Buurtzorg Finext Semco Rijnconsult (deels) Aldowa Zappos Medium Morning Star Kritiek • Hype die vaak niet goed geïmplementeerd wordt • Sommige mensen hebben behoefte aan sturing • Werknemers gaan over grenzen heen • De druk neemt toe • Rotklussen worden niet opgepakt • Neuzen staan niet dezelfde kant op • Een de facto-leider staat op • Ingewikkeld door vele spelregels • Groot overlegcircuit • Intern gericht • Nog steeds veel hiërarchie en macht, mensen hebben hier nou eenmaal behoefte aan
- 30. 30 Exponentiele organisaties MultidimensioneelTeal Oorsprong Singulariity University, 2008 Strikwerda (2008) Frederic Laloux Reinventing Organizations, 2015 Verlangen/probleem Door de exponentiële groei van technologische mogelijkheden en de disruptie die dat veroorzaakt moeten organisaties in staat zijn zeer snel te groeien om te overleven. Elke organisatie wordt een software bedrijf. Problemen in de unit-organisatie zoals verkokering willen oplossen om de klant integraal te kunnen bedienen Organisaties moeten zich aanpassen aan de fase van evolutie: cyaan, mensen voelen zich niet meer thuis in de huidige organisaties Centrale kenmerken Harkje: Zeer flexibele structuur, snel aan te passen aan omstandigheden. Kleine units met veel outsourcing van zelfs cruciale bedrijfsfuncties Management: Zelfmanagement, met vaak een sterke leider of leiders Mensbeeld: Engagement met de Massive Transformative Purpose (MTO) wordt vereist, verder vooral inwisselbaar. Besturing: vanuit de (MTP), denk groot Principes: veel zelforganisatie, veel gebruik van externe partijen/zzp-ers, design thinking, informatie uit processen halen en daarvan leren, zo min mogelijk zelf bezitten Harkje: Organiseren langs verschillende assen/domeinen (regio, product, markt, account) met steeds een management/resultaatverantwoordelijk heid, steeds vanuit de bijdrage aan het geheel. Doorontwikkeling van de matrixorganisatie. Management: is verantwoordelijk voor een as, moet wegblijven van unitdenken, zowel hiërarchisch als lateraal, gezamenlijk verantwoordelijk voor het resultaat, samenwerken Mensbeeld: vanuit het belang van bedrijf en klant kunnen denken, past bij de nieuwe generatie Besturing: missie gestuurd, sterke corporate control, flexibel in schuiven van middelen binnen de organisatie, conflicten in de operatie op concernniveau laten besluiten, focus op wat er bij de klant moet gebeuren Principes: missie op centraal niveau, multidimensionaal organiseren vanuit de kenmerken van de markt/klant, beslissingsrechten per dimensie Harkje: Organisatie als levend ecosysteem Management: zelfmanagement, dat vereist een hele set van in elkaar grijpende structuren en werkwijzen, waarbij beslisrecht en macht toekomt aan diegene die de expertise heeft, de affiniteit of bereidheid om daarop in te spelen en ook de betreffende situatie overziet. Een vloeiende, natuurlijke hiërarchie komt dan in de plaats van de gefixeerde machtsstructuur Mensbeeld: mensen uitnodigen om het geheel van wie zij zijn mee te nemen naar hun werk; rationeel, emotioneel, spiritueel, intuïtief. Besturing: macht en invloed zijn overal in de organisatie zelf belegd. Principes: zelfsturing, heelheid, evolutief doel (soort van purpose, maar dan evolutief ontstaan in de organisatie). Voorbeelden AirBnB, Uber Albert Heijn, Microsoft, IBM Buurtzorg, FAVI, Patagonia Kritiek • Disruptieve bedrijven groeien wel hard, maar zijn vaak nog verlieslatend, nieuwe bubbel? • De voorspelling dat hele bedrijfstakken verdwijnen lijkt overdreven • Kan de complexiteit ook verhogen door meerdere aansturingsprincipes • Als iedereen verantwoordelijk is, is ook niemand verantwoordelijk • Verschillende rapportagelijnen leidt • Zie eerdere kritieken bij zelfsturing, Semco en holacratie • Evolutieschets is wetenschappelijk gezien volstrekt niet onderbouwd
- 31.
Editor's Notes
- #7 From the European perspective, if we look at our European corporate cultures we can – at least at a rather general level – see the following crucial points and questions: In the European national and professional cultural context the following elements play a major role: focus on regulation and stability, bureaucracy guaranteeing order, safety, appraisal of institutions, being skeptical in terms of radical new ideas, fostering incremental innovation, focus on analyzing and planning, reducing uncertainty, avoiding risk. Maybe this was an appropriate cultural context for organizations in the industrial era, but this will probably not be an appropriate context for the new era of VUCA and agile organizations. How can we deal with this cultural heritage? What can we learn from the Silicon Valley experience?
- #10 Input from Homa Bahrami