PC
Uploaded bypelatihan human capital
DOCX, PDF34,063 views

Perencanaan pelatihan dan pengembangan

Dokumen ini membahas mengenai pentingnya pelatihan dan pengembangan bagi tenaga kerja di berbagai sektor, termasuk pendidikan dan perusahaan. Pelatihan bertujuan untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan sikap karyawan, sedangkan pengembangan fokus pada peningkatan kompetensi jangka panjang. Manfaat dari kedua proses ini meliputi peningkatan produktivitas, efisiensi, serta pengurangan kecelakaan kerja.

Embed presentation

Downloaded 219 times
3 BAB 2 KAJIAN TEORI 2.1. Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan 2.1.1.Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Berikut ini adalah pendapat beberapa ahli tentang pengertian pelatihan : 1. Menurut Raymond A. Noe (2002) “Training refers to a planned effort by a company to facilitate employees’ learning of job-related competencies.”
4 2. Menurut Andrew F. Sikula (1981) “A short-term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose.” 3. Menurut Milkovich dan Boudreau (1991) “Training is a systematic process of changing the behavior, knowledge, and motivation of present employee to improve the match between employee characteristicand employee requirement” 4. Menurut Dr. Mutiara S. Panggabean, M.E. (2002) “Pelatihan adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang.” Berdasarkan beberapa pengertian pelatihan dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skill, attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Berikut ini adalah pendapat beberapa ahli tentang pengertian pengembangan : 1. Menurut Raymond A. Noe (2002) “Development refers to formal education, job experiences, relationships, and assesments of personality and abilities that help employees prepare for the furture.” 2. Menurut Andrew F. Sikula (1981) “Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual ang theorical knowledge for general purpose” Berdasarkan pengertian dari beberapa ahli dapat disimpulkan bahwapengembangan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan
5 kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan) pegawai untuk mencapai efektifitas organisasi. 2.1.2.Tujuan Pelatihan Pada umumnya, pelatihan dilakukan untuk kepentingan karyawan, perusahaan, dan konsumen. 1. Karyawan a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan. b. Meningkatkan moral karyawan. Dengan keterampilan dan keahlian yang sesuai dengan pekerjaannya mereka akan antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. c. Memperbaiki kinerja. Karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan dapat diminimalkan melalui program pelatihan dan pengembangan. d. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan- perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusianya. Melalui pelatihan dan pengembangan karyawan diharapkan dapat secara efektif menggunakan teknologi baru. Manajer di semua bidang harus secara konstan mengetahui kemajuan teknologi yang membuat organisasi berfungsi secara lebih efektif. e. Peningkatan karier karyawan. Dengan pelatihan dan pengembangan kesempatan untuk meningkatkan karier
6 menjadi besar karena keahlian, keterampilan dan prestasi kerja lebih baik. f. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. Dengan pelatihan dan pengembangan, maka keterampilan semakin meningkat dan prestasi kerja semakin baik dan gaji juga akan meningkat karena kenaikan gaji didasarkan prestasi. 2. Perusahaan a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Dengan pelatihan dan pengembangan perusahaan melakukan upayabersama untuk secara benar mendapatkan sumber daya manusia yang memenuhi kebutuhan perusahaan. b. Penghematan. Pelatihan dan pengembangan dapat mengurangi biaya produksi karena pelatihan dan pengebangan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan karyawan (teknis, manusia, dan konseptual Jika karyawan lebih terampil, maka bekerjanya lebih cepat selesal penggunaan bahan baku lebih hemat, dan bisa menggunakan mesin-mesin dengan lebih baik sehingga tidak cepat aus. c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. Dengan pelatihan dan pengembangan dapat dikurangi kerusakan barang, produksi, mesin-mesin dan tingkat kecelakaan karyawan karena keterampilan karyawan. telah meningkat.
7 Hal ini dapat mengurangi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. d. Memperkuat komitmen karyawan. Organisasi yang gagal menyediakan pelatihan dan pengembangan akan kehilangan karyawan yang berorientas, pencapaian yang merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karier mereka. 3. Konsumen a. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas. b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yangbersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan dan pengembangan akan memberi manfaat yang lebih baik bagi konsumen. Mereka dapat memperoleh produk atau pelayanan yang lebih baik pada waktunya. 2.1.3. Tujuan Pengembangan Terdapat berbagai macam tujuan yang ingin dicapai dari pengembangan sumber daya manusia, antara lain: 1. Produktivitas Kerja Produktivitas kerja karyawan yang tinggi dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan kualitas maupun kuantitas produksi. Peningkatan produktivitas tersebut, dapat dilakukan melalui
8 pelaksanaan pengembangan karyawan. Dengan adanya pengembangan karyawan dalam suatu perusahaan berarti adanya peningkatan kemampuan teknis, kemampuan berpikir, dan kemampuan manajerial, dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Kemampuan teknis merupakan kemampuan karyawan dalam menggunakan peralatan yang ada di dalam perusahaan, baik itu di kantor, maupun di tempat memproduksi barang atau jasa. Kemampuan berpikir merupakan kemampuan karyawan untuk dapat menggunakan pikirannya dalam menjalankan aktivitas pekerjaannya sehingga seorang karyawan bukanlah sebuah benda yang dapat diperintah apa saja, namun karyawan ialah seseorang yang memiliki akal untuk dikembangkan. Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur atau memanajemen suatu prosedur pekerjaan sehingga dapat berjalan secara baik dan sesuai dengan rencana. 2. Efisiensi Pengembangan karyawan, baik di level bawahan maupun level pimpinan, dalam suatu perusahaan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi. Efisiensi perusahaan sangatlah penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan di tengah persaingan dengan perusahaan lain. Efisiensi dapat berupa tenaga, waktu, biaya, dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-mesin sehingga efisiensi dapat dikatakan suatu tindakan yang sangat
9 penting dan sangat berguna bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan laba yang diinginkan perusahaan tersebut. 3. Kerusakan Kerusakan ialah tidak berfungsinya atau tidak bergunanya nilai barang dan alat. Kerusakan ini disebabkan oleh kemampuan karyawan yang terbatas, sehingga cenderung menggunakan barang dan alat dengan cara yang tidak baik. Dengan adanya pengembangan karyawan ini, kerusakan barang dan alat produksi perusahaan dapat dikurangi atau ditekan. Setelah karyawan mendapat pengembangan melalui pelatihan dan pendidikan, diharapkan karyawan menjadi lebih ahli dan terampil dalam menjalankan setiap pekerjaan yang dilakukan. 4. Kecelakaan Berkurangnya atau tidak adanya kecelakaan dalam menjalankan pekerjaan ini dapat dijadikan sebagai suatu standar untuk mengetahui sejauh mana seorang karyawan ahli dan terampil dalam menjalankan pekerjaannya. Terjadinya kecelakaan dalam pekerjaan menandakan kurang tepatnya perusahaan atau pimpinan dalam menempatkan setiap karyawan. Kecelakaan tersebut terjadi mungkin karena karyawan kurang ahli dan terampil dalam menjalankan pekerjaan. Apabila suatu perusahaan sering mendapatkan kecelakaan yang disebabkan oleh karyawannya, maka jumlah biaya yang dikeluarkan dan ditanggung oleh perusahaan akan meningkat. Salah satu tujuan penting
10 diadakannya pengembangan karyawan ialah mengurangi atau menekan tingkat kecelakaan karyawan yang terjadi dalam perusahaan ketika menjalankan kegiatan atau pekerjaan. 5. Pelayanan Selain peningkatan produktivitas, efisiensi, kerusakan dan kecelakaan kerja, tujuan lain dari pengembangan karyawan adalah pelayanan. Dengan adanya pengembangan karyawan, maka setiap karyawan diharapkan mampu melayani pelanggan perusahaan dengan lebih baik, karena tanpa pelayanan yang baik, suatu perusahaan tidak akan mampu menambah pelanggan. Pelayanan ini merupakan daya tarik yang sangat penting bagi peningkatan laba suatu perusahaan. 6. Moral Karyawan Moral karyawan sangat penting bagi suatu perusahaan, karena dengan moral karyawan yang baik maka setiap hasil pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan. Dengan adanya pengembangan karyawan, maka moral karyawan diharapkan akan lebih baik, dimana keahlian dan keterampilan serta kemampuan yang dimiliki karyawan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga karyawan bekerja bersemangat dan antusias dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dengan hasil yang memuaskan bagi perusahaan. 7. Karier Persyaratan suatu jabatan menitikberatkan pada syarat-syarat perseorangan yang diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan
11 yang lebih baik. Jabatan dalam suatu perusahaan atau kantor menuntut adanya syarat-syarat pendidikan umum dan khusus, baik itu jenjang pendidikan ataupun keahlian yang dimiliki oleh seseorang, dengan adanya pengembangan bagi karyawan maka kesempatan untuk meningkatkan karier itu lebih besar, dimana pendidikan, keahlian, dan keterampilan dalam menjalankan pekerjaannya lebih baik dari sebelum mereka mendapat pengembangan. Dengan melihat keahlian, kemampuan, serta keterampilan yang dimiliki seorang karyawan maka semua itu bisa dijadikan suatu promosi untuk mendapatkan atau menduduki suatu jabatan yang lebih baik dari sebelurnnya. 8. Kepemimpinan Suatu perusahaan membutuhkan seorang pemimpin yang cakap, dimana dia harus mampu mengelola segala kegiatan dan aktivitas yang ada dalam perusahaan. Pengembangan perlu dilakukan pula kepada pemimpin mengingat jabatan pimpinan memegang peranan yang sangat vital. Tugas seorang pimpinan tidak hanya berhubungan dengan orang yang berada di atas tapi ia juga harus mampu berhubungan dengan orang-orang yang ada di bawahnya. Dengan adanya pengembangan tersebut, diharapkan seorang pernimpin, dapat melakukan tugasnya secara baik, sehingga keberhasilan ataupun kegagalan yang diperoleh perusahaan, bergantung pada bagaimana pernimpin, dalam mengatur, menjaga,
12 dan menjalankan setiap rencana yang telah ditetapkan dengan adanya komunikasi yang baik antara bawahan dan atasan. 9. Kompensasi Dengan meningkatnya kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seorang karyawan, akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi pekerjaan, sehingga laba yang diperoleh perusahaan otomatis akan meningkat. Peningkatan kompensasi karyawan itu berdasarkan atas kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan itu sendiri, Berta berdasarkan laba atau keuntungan yang diperoleh perusahaan. 2.1.4. Sasaran Pelatihan dan Pengembangan Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan dan pengembangan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Sasaran pelatihan dan pengembangan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana yang diperlukan. Sebaliknya, sasaran yang tidak spesifik akan menyulitkan persiapan dan pelaksanaan program tersebut sehingga dapat menjawab kebutuhan program pelatihan dan pengembangan.
13 Sasaran pelatihan dan pengembangan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam: 1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan dan pengembangan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan. 2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program dengan pihak yang memerlukan program tersebut. 3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran. 4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti program. 5. Memudahkan penilaian hasil program. 6. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggaraan dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas program pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan Kegiatan pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang- orang yang mengikuti kegiatan tersebut. Perubahan tingkah laku dimaksudkan di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:
14 1. Kategori psikomotorik Kategori psikomotorik meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu. 2. Kategori afektif Kategori afektif meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu. 3. Kategori kognitif Kategori kognitif meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis. Sasarannya adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir. Pada dasarnya pelatihan dan pengembangan mencakup beberapa aspek dari ketiga kategori di atas, sebagai contoh untuk mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada kategori afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek kognitif menjadi perhatian utama, belajar pada kategori psikomotorik dan afektif turut berperan. Selain itu, perlu pula diketahui jenis sasaran pelatihan dan pengembangan sehingga setiap program yang akan diselenggarakan dapat mencapai sasaran. 1. Berdasarkan tingkatannya a. Sasaran primer Sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan dan pengembangan. Sasaran primer ini sangat penting karena
15 akan memberikan arti kejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan selama program berlangsung. b. Sasaran sekunder Sasaran ini merupakan inti dari setiap pelajaran dalam suatu program peltihan dan pengembangan. Sasaran sekunder ini sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus merupakan bagian intergral dasi sasaran primer 2. Berdasarkan kontennya a. Berpusat pada kegiatan instruktur Yaitu menggambarkan apa yang dilakukan selama programpelatihan dan pengembangan dilaksanakan seperti mendemostrasikan cara menggunakan program microsoft word. b. Berpusat pada bahan pelajaran Yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam program pelatihan dan pengembangan seperti prosedur mengaktifkan komputer c. Berpusat pada kegiatan peserta Yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta selama program berlangsung seperti peserta mampu menggunakan komputer.
16 2.1.5. Manfaat dan Prinsip Pelatihan Manfaat pelatihan menurut William B. Werther dan Keith Davis (1996), “The benefits of training may extend throughout a person’s career and help develop that person for future responbilities”. Dalam Bahasa Indonesia dapat dinyatakan sebagai berikut: manfaat dari pelatihan adalah mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu mengembangkan dirinya agar dapat menyelesaikan tanggung jawabnya di masa yang akan datang. Sedangkan menurut Henry Simamora (1995) manfaat dari pelatihan antara lain: 1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas; 2. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja; 3. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang diterima; 4. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan; 5. Memenuhi persyaratan perencanaan sumber daya manusia; 6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. 2.1.6. Manfaat dan Prinsip Pengembangan Manfaat dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut Schuler (1992), yaitu :
17 1. Mengurangi dan menghilangkan kinerja yang buruk Kegiatan pengembangan ini akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi. 2. Meningkatkan produktivitas Dengan mengikuti kegiatan pengembangan pegawai juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Diharapkan secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya. 3. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan pada lingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh Karena pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut. Ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan, antara lain: 1. Motivasi Tingginya motivasi yang dimiliki karyawan mendorong karyawan untuk semakin cepat dan sungguh-sungguh dalam mempelajari suatu pengetahuan. Motivasi ini timbul dari dorongan diri sendiri
18 (internal), maupun dorongan dari luar (eksternal), seperti kesejahteraan karyawan terjamin, gaji akan meningkat, dan lain sebagainya. Pengembangan harus ada hubungannya dengan tujuan yang akan dicapai oleh masing-masing karyawan, seperti uang, kedudukan dan lain sebagainya. 2. Laporan Kemajuan Hasil pengembangan dapat dijadikan sebagai informasi bagi perbandingan antara karyawan sebelum mendapat pengembangan dan sesudah mendapat pengembangan. Perbandingan itu bisa bersifat positif dan negatif, artinya pengembangan karyawan tersebut bisa meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efisiensi kerja karyawan, seberapa besar peningkatan itu ataukah sebaliknya. 3. Latihan Seorang karyawan dapat menguasai pengetahuan dan ketrampilan yang baru, untuk itu diperlukan suatu program pengembangan yang diatur secara cermat dan tepat agar karyawan yang mendapat pengembangan dapat dipraktikkan dalam pekerjaannya. Pengembangan karyawan yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. Namun pengembangan karyawan melalui latihan ini membutuhkan pengorbanan waktu dan biaya yang tidak sedikit,
19 akan tetapi hasil yang akan didapat akan jauh lebih memuaskan bagi perusahaan. 4. Perbedaan-perbedaan Individu Perbedaan individu harus dijadikan suatu pegangan dalam melaksanakan program pengembangan, perbedaan ini bukan perbedaan jenis kelamin, status sosial, ekonomi tetapi perbedaan tingkat kecerdasan dan bakat karyawan, maka dari itu pengembangan yang paling efektif adalah dengan menyesuaikan kemampuan individual para peserta program pengembangan. 2.1.7 Training Needs Assessment (TNA) Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Menurut Allison Rosset (1982)Training Needs Assessments (TNA) merupakan suatu studi sistematis terhadap suatu masalah atau inovasi dengan cara mengumpulkan data, opini dari berbagai sumber guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan organisasi yang akan dipecahkan dengan pelatihan dan pengembangan SDM. Informasi kebutuhan tersebut
20 akan dapat membantu organisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu, dsb.) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak diperlukan. TNA dilakukan dengan pertimbangan mengenai titik permasalahan pada suatu organisasi. Pada permasalahan yang tidak terlalu memiliki dampak pada kinerja organisasi, TNA bisa dilakukan hanya dengan wawancara. Sedangkan pada permasalahan yang semakin kompleks dan berdampak besar pada kinerja organisasi, maka diperlukan adanya analisis secara lebih mendalam dengan memperhatikan data yang ada. Pihak yang turut berpartisipasi dalam TNA adalah Upper- Level Manager, Midlevel Manager, dan Trainer.Upper-Level Manager perlu turut serta dalam proses TNA untuk bisa menentukan apakah pelatihan sesuai dengan strategi bisnis dari suatu organisasi. Mid-Level Manager lebih fokus pada bagaimana agar pelatihan bisa mendukung kinerja unit yang dipegangnya. Seorang Trainer harus dilibatkan dalam proses TNA agar mengetahui pelatihan yang cocok dan dibutuhkan oleh organisasi tersebut. Metode TNA Berbagai metode bisa dilakukan dalam melaksanakan TNA, antara lain Wawancara, observasi, kuisioner, dan analisis data yang sudah ada. Wawancara
21 Wawancara adalah teknik pengambilan data melalui pertanyaan yang diajukan secara lisan kepada responden. Umumnya teknik pengambilan data dengan cara ini dilakukan jika peneliti bermaksud melakukan analisis kualitatif bermaksud melakukan analisis kualitatif atas penelitiannya. Wawancara bisa dilakukan secara tatap muka di antara peneliti dengan responden dan bisa juga melalui telepon. Keuntungan wawancara 1. Informasi yang diperoleh bisa mendetail. 2. Wawancara dapat dilaksanakan kepada setiap individu. 3. Data yang diperoleh dapat langsung diketahui obyektifitasnya. 4. Dapat memperoleh informasi tambahan dari responden. Kelemahan wawancara 1. Proses wawancara membutuhkan biaya dan tenaga yang besar. 2. Waktu wawancara tidak dapat dilakukan kapan saja. 3. Tergantung pada kemampuan pewawancara. 4. Responden seringkali tidak jujur saat diwawancara. Langkah dasar pengembangan pelaksanaan wawancara 1. Pedoman wawancara (daftar pertanyaan) 2. Pelatihan pewawancara, situasi sosial yang berbeda mempunyai dampak psikologis yang berbeda pula. Artinya walau pewawancara sudah mempunyai pengalaman dalam mewawancarai responden, namun penyelenggaraan pelatihan buat pewawancara masih diperlukan. 3. Penentuan jadwal wawancara
22 Tahap Pelaksanaan wawancara 1. Pewawancara tidak dapat mengubah urutan atau menghilangkan pertanyaan sebab konteks pertanyaan yang berbeda menyebabkan bias terhadap jawaban menyebabkan bias terhadap jawaban. 2. Pewawancara harus benar-benar bisa merekam jawaban responden dengan baik merekam jawaban responden dengan baik (benar dan lengkap). 3. Pada akhir wawancara bacakanlah rangkuman hasil. Mintalah kesediaan pada responden untuk dihubungi/diwawancara lagi bilamana diperlukan. Observasi Observasi merupakan teknik pengumpulan data dengan menggunakan indra, jadi tidak hanya dengan pengamatan menggunakan mata saja. Medengarkan, mencium, mengecap meraba termasuk salah satu bentuk dari observasi. Instrumen yang digunakan dalam observasi adalah panduan pengamatan dan lembar pengamatan. 1. Keuntungan observasi a. Kualitas data lebih tinggi. b. Dalam observasi kita dapat membandingkan apakah perkataan orang sesuai dengan tindakannya. c. Dengan teknik observasi peneliti dapat mempelajari subyek yang tidak memberi kesempatan memberikan laporan lisan (verbal). d. Subyek observasi secara umum bebas.
23 e. Dengan teknik ini dapat digambarkan lingkungan fisik kegiatan. f. Hasilnya sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. 2. Keterbatasan observasi a. Observasi tidak selamanya memungkinkan untuk suatu kejadian yang spontan. b. Tidak bisa menentukan ukuran kuantitas terhadap variabel yang ada. c. Orang yang diamati cenderung melakukan pekerjaan dengan lebih baik dari biasanya dan sering menutupi kekurangan yang ada. d. Bisa menganggu proses produksi. e. Ada kemungkinan terjadi bias data. 3. Langkah-langkah dalam observasi a. Tetapkan tujuan-tujuan studi penelitian b. Tentukan kelompok subyek yang akan diamanati c. memasuki kelompok, atau misal kalau di laboratorium, menyusun subyek-subyek kedalam laboratorium d. Buat laporan tentang subyek yang diobservasi e. Keluar ke lapangan utk melakukan observasi f. Lakukan analisis dari data yang terkumpul g. Tulis draf laporan kasar dalam bentuk sajian dengan cara mengklasifikasi mereduksi dan memilih data cara
24 mengklasifikasi, mereduksi, dan memilih data yang ada kaitannya satu sama lain untuk dianalisis h. Susun laporan lengkap dari hasil analisis data sebagai penemuan penelitian secara utuh Kuesioner Kuesioner adalah sebuah instrumen survei berdasarkan respon individu. Kuisioner merupakan daftar pertanyaan yang akan digunakan oleh periset untuk memperoleh data dari sumbernya secara langsung melalui proses komunikasi atau dengan mengajukan pertanyaan. Kuesioner juga sering dikenal sebagai angket atau sebuah daftar pertanyaan yang harus diisi oleh orang yang akan diukur (responden). 1. Keuntungan Kuesioner a. Bisa mendapat respon banyak orang dalam waktu yang singkat. b. Hasilnya relevan, data kuantitatif yang mudah untuk dirangkum. c. Anonimitas dapat mendorong kejujuran. d. Relatif murah. e. Ada waktu bagi responden untuk berpikir. f. Relatif terhindar dari bias. 2. Kekurangan Kuesioner a. Membutuhkan waktu dan skills untuk mengembangkan. b. Tingkat respon yang rendah atau ketidakakuratan respon. c. Tidak ada kesempatan untuk mengklarifikasi. d. Membatasi respon dari responden.
25 e. Rendahnya tingkat pengembalian kuesioner. f. Pertanyaan dan jawaban bisa diinterpretasikan berbeda. 3. Tahapan merancang kuesioner a. Tetapkan Informasi Yang Ingin Diketahui. b. Tentukan Jenis Keusioner Dan Metode Administrasinya. c. Tentukan Isi Dari Masing-Masing Pertanyaan. d. Tentukan Banyak Respon Atas Setiap Pertanyaan. e. Tentukan Kata-Kata Yang Digunakan Untuk Setiap Pertanyaan. f. Tentukan Urutan Pertanyaan. g. Tentukan Karakteristik Fisik Kuesioner. h. Uji Kembali Langkah 1 Sampai 7 Dan Lakukan Perubahan Jika Perlu. i. Lakukan Uji Awal Atas Kuesioner Dan Lakukan Perubahan Jika Perlu. Data yang ada Observasi data yang ada berarti mencari informasi yang telah dikumpulkan sebelumnya oleh perusahaan. Dengan data yang sudah ada, kira kita mengacu pada informasi yang sudah ada dari laporan, data historikal, laporan perencanaan dan dana, bagan struktur organisasi, evaluasi, dan laporan pengembangan karir yang bisa ditinjau dan dianalisis. 1. Keuntungan a. Datanya kuantitatif dan relevan. b. Tidak membutuhkan proses yang lama.
26 c. Biayanya rendah. d. Melibatkan manajemen. e. Tidak mengganggu pekerja yang lain. 2. Kekurangan a. Ada kemungkinan out of date data. b. Tidak melibatkan pekerja. c. Kemungkinan tidak mengidentifikasi penyebab. d. Kurang visibilitas. Dari berbagai metode yang ada semuanya memiliki kelebihan dan kekurangan. Misalnya pada metode kuisioner kelebihannya dapat memperoleh informasi dari responden yang jumlahnya besar namun tidak dapat mendapatkan hasil yang spesifik yang diinginkan oleh trainer. Sedangkan dari wawancara dapat diperoleh informasi yang cukup mendetail berdasarkan kebutuhan namun akan memakan banyak waktu untuk melakukannya. Proses Needs Assessments (Analisis Kebutuhan) Ada tiga elemen dalam proses analisis kebutuhan, yaitu perencanaan, pengumpulan data, dan analisis data. Perencanaan Langkah ini menentukan tujuan dari penilaian kebutuhan yang akan dilakukan. Ada beberapa tujuan yang melatarbelakangi dilakukannya suatu pelatihan, yaitu memenuhi persyaratan hukum, persyaratan perusahaan, atau hanya diinginkan untuk pengetahuan umum.
27 Kemudian ditentukan sumber daya yang diperlukan untuk penilaian kebutuhan yang akan dilaksanakan. Sumberdaya tersebut meliputi waktu, uang, tenaga kerja, dan sarana prasarana dalam penelitian. Berdasarkan tujuan dan sumberdaya tadi, kemudian identifikasi kemampuan saat ini dan yang diharapkan nantinya setelah pelatihan. Pada langkah ini harus diketahui penyebab terjadinya gap antarakemampuan saat ini dan kemampuan yang diharapkan untuk dicari solusi permasalahannya. Kebutuhan dari customer juga perlu diperhatikan dalam melakukan pelatihan agar hasil yang dicapai nantinya bisa memenuhi keinginan pasar. Kemudian dilakukan review informasi untuk mengidentifikasi apakah organisasi tersebut telah memenuhi kebutuhan customer. Pengumpulan dan analisis data Manajer atau trainer menentukan metode beserta instrumennya.yang akan digunakan dalam pengumpulan data. Setelah terkumpul data tersebut dianalisis berdasarkan tiga aspek, yaitu analisis organisasi, analisis individu, dan analisis tugas. 1. Analisis Organisasi Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan analisis organisasi, yaitu tujuan stratejik perusahaan, dukungan manajer untuk melakukan pelatihan, dan sumberdaya pelatihan yang tersedia. Ketiga faktor tersebut melihat kepada kondisi yang ada pada suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut
28 kedepannya dapat digunakan untuk menentukan perlu tidaknya analisis individu maupun analisis tugas perlu dilakukan atau tidak. Strategi bisnis pada suatu perusahaan akan mempengaruhi pelatihan yang perlu dilakukan pada perusahaan tersebut. Pada perusahaan yang menganggap pelatihan akan mendukung strategi dan tujuan suatu perusahaan, jumlah uang yang dianggarkan akan lebih besar daripada perusahaan yang melakukan pelatihan tanpa ada tujuan stratejik yang dipikirkan. Strategi bisnis juga mempengaruhi jenis pelatihan yang diperlukan suatu perusahaan. Semakin besar peran stratejik dari pelatihan, perusahaan tersebut akan lebih mengorganisir fungsi pelatihan menggunakan pelatihan organisasi secara virtual atau model lembaga pendidikan perusahaan. Salah satu kunci agar suatu pelatihan dapat sukses dan mendapatkan tanggapan postif adalah adanya dukungan dari manajer. Kesediaan manajer untuk berbagi informasi kepada pelatih mengenai konten dari pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan akan mempengaruhi keefektifan dari suatu pelatihan. Jika sikap manajer tidak mendukung maka para pegawai tidak akan dapat menerima dan mengaplikasikan pelatihannya dengan baik. Sumberdaya pelatihan dibutuhkan untuk mengidentifikasi apakah suatu perusahaan memiliki biaya, waktu, dan pengalaman untuk melakukan pelatihan. Sebuah pelatihan tentu saja tidak
29 dapat dilakukan dengan baik jika perusahaan tersebut kekurangan biaya. Begitu juga jika perusahaan tidak memiliki waktu untuk melakukan pelatihan, maka pelatihan tidak akan berjalan secara efektif. 2. Analisis Individu Analisis individu membantu mengidentifikasi kinerja saat ini maupun kinerja yang diharapkan nantinya. Masalah utama yang melatarbelakangi dilakukannya pelatihan adalah buruknya kinerja suatu perusahaan. Hal tersebut bisa diindikasikan oleh keluhan pelanggan, tingkat kinerja yang rendah, atau terjadinya kecelakaan dan perilaku tidak aman. Kemampuan dasar merujuk pada kemampuan yang diperlukan oleh suatu karyawan untuk berhasil melaksanakan tugasnya dalam memahami isi dari program pelatihan. Kemampuan dasar meliputi kemampuan kognitif dan kemampuan baca tulis. Kemampuan kognitif meliputi kemampuan dalam berbahasa, menghitung, dan memberikan solusi pada suatu masalah. Mengetahui kemampuan membaca digunakan untuk memastikan kemampuan karyawan dalam melakukan analisis pada tingkat kesulitan kalimat atau kata tertentu. Persepsi karyawan dari karakteristik lingkungan kerja (batasan situasional dan dukungan sosial) menentukan kinerja dan motivasi untuk belajar. Batasan situasional (Sitational constraints) meliputi kekurangan peralatan dan perlengkapan
30 yang layak, bahan, biaya, dan waktu. Dukungan sosial (social support) merujuk pada kesediaan manajer untuk memberikan feedback dan bantuan. Jika karyawan memiliki pengetahuan, kemampuan, sikap, dan perilaku yang dibutuhkan namun tanpa dukungan batasan situasional dan dukungan sosial, maka kinerja tidak akan dapat maksimal. Kinerja yang buruk bisa juga timbul karena para karyawan tidak mengetahui seberapa level kinerja yang harus mereka capai. Terkadang karyawan yang sudah memiliki kemampuan namun mereka tidak dapat melakukan kinerja yang baik karena mereka tidak tahu standar yang harus dipenuhi. Seorang pelatih harus mengetahui mengenai spesifikasi yang diharap bisa didapatkan setelah pelatihan. Para karyawan terkadang tidak menyadari tentang keseiringan antara kinerja yang baik akan memberikan konsekuensi pada gaji atau rewards. Mereka lebih melaksanakan kinerja yang standar meskipun mereka memiliki pengetahuan, perilaku, kemampuan, ataupun perilaku. Konsekuensi juga memiliki efek dalam meningkatkan motivasi karyawan selama pelatihan. Motivasi selama pelatihan akan meningkat jika mereka diberitahu keuntungan apa yang akan didapatkan setelah mereka melakukan pelatihan. Permasalahan kinerja bisa muncul ketika karyawan tidak mendapatkan feedback mengenai standarisasi suatu perusahaan.
31 Pelatihan tidak akan bisa menghasilkan hasil yang efektif jika para karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan namun mereka tidak dijelaskan mengenai standar kinerja yang harus mereka capai. Para karyawan butuh feedback yang sepesifik dan mendetail mengenai kinerja yang efektif dan tidak efektif. Agar karyawan dapat segera mencapai standar kinerja yang diharapkan, maka feedback harus diberikan secara berkala tidak hanya pada saat evaluasi tahunan. 3. Analisis Tugas Analisis tugas merupakan hasil dari deskripsi aktivitas kerja meliputi kinerja karyawan dan pengetahuannya, skills, dan abilities yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Skills memiliki arti kompetensi dalam melakukan suatu tugas, misalnya skill negosiasin, persuasi, dsb. Sedangkan abiilities adalah kapabilitas fisik dan mental untuk melaksanakan suatu tugas misalkan kemampuan spasial. Oleh karena itu pada analisis tugas harus mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, skills dan abilities yang akan dilatih. Sintesis data Setelah data selesai dianalisis maka akan didapat informasi mengenai sumberdaya yang dibutuhkan, konten pelatihan, dan gap antara keadaan saat ini dan keadaan yang diharapakan pasar. Gap tersebut nantinya harus bisa diminimalkan atau bahkan dihilangkan setelah dilakukannya pelatihan. Jika gap tersebut sukses dihilangkan maka
32 dapat disimpulkan bahwa pelatihan yang dilaksanakan berjalan dengan baik. 2.2. Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan 2.2.1.Metode dan Strategi Pelatihan Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan yang berbeda dan dapat diaplikasikan dalam berbagai cara. Beberapa pengelompokan yang umum menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003), antara lain: 1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin Pelatihan ini dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan ditujukan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru). 2. Pelatihan pekerjaan/teknis Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari produk, proses, prosedur teknik dan hubungan pelanggan. 3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari cara mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan kemampuan berkomunikasi. 4. Pelatihan perkembangan dan inovatif Pelatihan ini dilakukan untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan.
33 Sedangkan menurut Cherrington (1995), mengatakan bahwa metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job training berfokus pada peningkatan produktivitas sedangkan metode off the job training cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang. Metode on the job training dibagi menjadi 6 macam yaitu: 1. Training instruksi pekerjaan (job instruction training) Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan,dan menunjukan langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan berdasarkan dari masing-masing tugas dasar pekerjaan. 2. Apprenticeship Adalah suatu cara mengembangkan keterampilan pengrajin atau pertukangan. Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja sama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan. Pelatihan ini tidak mempunyai standar format. 3. Internship dan Assistantships Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship tetapi mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah magang.
34 4. Job rotation dan transfer Pelatihan ini adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Pelatihan ini terdapat 2 kerugian yaitu peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan sungguh-sungguh, dan banyak waktu yang terbuang untuk memberi orientasi pada perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru. Tetapi pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu jika pelatihan ini diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan memperoleh tambahan pengetahuan mengenai pelaksanaan dan praktek dalam pekerjaan. 5. Junior boards dan Committee assingments Pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan ke dalam komite untuk bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan juga menempatkan perserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam berinteraksi dengan eksekutif yang lain. 6. Couching dan Counseling Pelatihan ini merupakan aktivitas yang mengarapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara bprlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.
35 Sedangkan off the job training dibagi menjadi 13 macam, antara lain: 1. Vestibule training Pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang khusus. 2. Lecture Merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan. 3. Independent self-study Pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan profesional. 4. Visual presentations Pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi dengan menggunakan slide. 5. Conferences dan Discusion Pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya. 6. Teleconferencing Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan peserta dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda. 7. Case studies
36 Pelatihan yang digunakan dalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada. 8. Role play Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah-olah terlibat langsung. 9. Simulation Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal dan motor skill. 10. Programmed instruction Merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya menggunakan komputer. 11. Computer-based training Merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar. 12. Laboratory training Pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tidak beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas
37 terhadap perilaku dan perasaan orang lain maupun dalam kelompok. 13. Programmed group excercise Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekena sama dalam memecahkan suatu permasalahan. 2.2.2. Metode dan Strategi Pengembangan Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode- metode yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan, maupun oleh konsultan perusahaan. Metode yang paling penting dalam pengembangan SDM diantaranya ialah: 1. Metode Pendidikan (Education) Apabila proses pendidikan dan pelatihan dilihat kembali maka terlihat bahwa hasil akhir proses tersebut adalah adanya perubahan tingkah laku yang diharapkan. Hal tersebut berarti bahwa pendidikan pada hakikatnya bertujuan untuk mengubah tingkah laku karyawan. Pada dasarnya, tujuan pendidikan ialah deskripsi dari pengetahuan, sikap, tindakan, penampilan, dan sebagainya yang diharapkan akan memiliki sasaran pendidikan pada periode tertentu. Suatu lembaga pendidikan terutama pendidikan formal, sebenarnya dibentangkan harapan tentang tingkat dan jenis perubahan tingkah laku sasaran pendidikan, antara lain perubahan sikap, pengetahuan dan tingkah kemampuan mereka. Sudah tentu buakn sembarang perubahan tingkah laku sebagai akibat dari
38 berlangsungnya proses pendidikan. Demikian pula bukan setiap perubahan tingkah laku dapat dipakai sebagai ukuran berhasilnya proses pendidikan. Oleh karena itu, harapan perubahan tingkah laku perlu dirumuskan terlebih dahulu dalam suatu tujuan pendidikan. Metode pendidikan sebagai suatu metode pengembangan untuk karyawan manajerial. Tenaga manajerial adalah mereka yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan metode-metode untuk karyawan operasional. Hal ini disebabkan oleh karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan karyawan operasional. Metode pendidikan antara lain: a. Metode Kuliah atau Ceramah b. Metode Diskusi c. Metode Studi Kasus d. Permainan Bisnis 2. Metode Palatihan (Training) Kebutuhan pelatihan harus berdasarkan pada kebutuhan pekerjaan dan tergantung pada berbagai faktor, diantaranya waktu, biaya, jumlah, peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan sebagainya. Pelatihan menjadi tanggung jawab yang penting daripada manajemen. Pelatihan pada dasarnya dipandang sebagai penerapan kecakapan dan ketrampilan pekerjaan, oleh karenanya pelatihan terfokus pada mempelajari
39 bagaimana melaksanakan tugas-tugas khusus.oleh sebab itu, pelatihan merupakan suatu fungsi yang terus menerus dilakukan, sesuai dengan ruang lingkup pekerjaan yang diemban karyawan. Apabila karyawan sering dirotasi, maka pelatihan bagi karyawan tersebut menjadi penting untuk selalu dilakukan. Beberapa metode pelatihan menurut Andrew F. Sikula antara lain: a. On The Job Training b. Vestibule c. Apprenticeship d. Spesialist Course 2.2.3. Proses Pelaksanaan Pelatihan Penerapan yang efektif membutuhkan sebuah proses pelatihan yang sistematis. Menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003), proses pelatihan meliputi analisis (assessment), perancangan (design), penyampaian (delivery), dan evaluasi (evaluation). Runtutan proses tersebut bertujuan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan sehingga biaya pengeluaran organisasi menjadi sia-sia. Berikut gambar proses pelatihan:
40 Gambar 1. Proses Pelatihan Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003) Sedangkan menurut Noe (2002), proses pelatihan lebih terinci sehingga diharapkan tidak ada bagian yang terlewatkan. Dapat dilihat pada bagan berikut : Gambar 2. Proses Pelatihan Noe (2002) 2.2.4. Proses Pelaksanaan Pengembangan Proses ini dimulai dengan merencanakan pengembangan SDM. Dalam tahap ini, organisasi menganalisis, meramalkan, dan menentukan jumlah dan kualitas SDM baik untuk keperluan sekarang dan keperluan yang akan datang untuk semua unit organisasi. Juga Conducting Need Assesment - Organization analysis - Person analysis - Task analysis Ensuring Employees Readiness for Training - Attitudes and Motivation - Basic Skill Creating Learning Environtment - Learning Objectives - Meaningful Material - Practice - Feedback - Community of Learning - Modeling - Program Administration Ensuring Transfer of Training - Self Management - Peer and Management - Support Developing and Evaluation Plan - Identify learning outcomes - Choose evaluation design - Plan cost-benefit analysis Selecting Training Method - Tradisional - E-learning Monitoring and Evaluating The Program - Conduct Evaluation - Make changes to improve the program ASSESSMENT ď‚· Menganalisis kebutuhan pelatihan ď‚· Mengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan DESIGN ď‚· Menguji peserta pelatihan sebelumnya ď‚· Memilih metode pelatihan ď‚· Merencanakan isi pelatihan DELIVERY ď‚· Menjadwalkan pelatihan ď‚· Melaksanakan pelatihan ď‚· Memantau pelatihan EVALUATION ď‚· Mengukur hasil pelatihan ď‚· Membandingkan hasil dengan tujuan/kriteria
41 dalam tahap ini organisasi perlu mengantisipasi berbagai kemungkinan perpindahan dan pergerakan pegawai dalam organisasi karena ada pegawai yang pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya. Setelah merencanakan pengembangan SDM, organisasi kemudian menentukan kemampuan-kemampuan yang diperlukan. Dalam tahap ini organisasi mengidentifikasi kemampuan-kemampuan untuk setiap jabatan, baik pelaksana, fungsional, maupun manajerial. Kemampuan-kemampuan tersebut adalah hard competencies dan soft competencies. Kemudian kemampuan–kemampuan itu dibakukan dalam standar kompetensi jabatan. Selanjutnya organisasi perlu merencanakan suksesi. Dalam tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya. Dari suatu penelitian yang dilakukan, hanya sedikit organisasi yang melakukan perencanaan suksesi sehingga kelancaran suksesi menjadi terganggu, orang yang tepat pada waktu yang tepat tidak tersedia. Setelah merencanakan suksesi, tahap berikutnya adalah memperkirakan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Dalam tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui assessment center, psikotes, dan evaluasi kinerja (performance appraisals). Melalui metode tersebut akan diketahui kebutuhan-kebutuhan pengembangan baik yang bersifat organisasi, pekerjaan, maupun perorangan.
42 Kebutuhan tersebut akan menentukan desain dan delivery pengembangannya. Standar kompetensi jabatan, seperti yang diuraikan pada tahap kedua di atas, dijadikan acuan dalam menentukan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Berikutnya organisasi perlu menentukan pendekatan pengelolaan SDM. Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada pekerjaan (on-the- job development) dan pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development). Pengembangan pada pekerjaan meliputi coaching, assignment, job rotation, on-line development (misalnya learning portal atau teleconference), dan learning organization. Di pihak lain, pengembangan di luar pekerjaan terdiri atas pendidikan, pelatihan, lokakarya, seminar, sabbatical leave, dan outbound/ outdoor activities. Setiap pendekatan memiliki kekuatan dan kelemahan. Organisasi, berdasarkan kekuatan dan kelemahan itu perlu memiliki komposisi metode yang sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDMnya. Berikut ini pada Tabel 1 disajikan kekuatan dan kelemahan dari masing – masing pendekatan. Pengembangan pada pekerja Kekuatan Kelemahan Coaching Alamiah dan terkait langsung dengan pekerjaan Sulit memperoleh coach yang baik Assignment Memberikan pengalaman kepada peserta mengenai proses penting Banyak makan waktu Job rotation Memberikan pengalaman baru pada jabatan baru Memerlukan waktu tunggu yang cukup lama
43 On-line development Fleksibel Sulit mengembangkan Learning organization Bermanfaat bagi pengembangan kolektif Sulit memperoleh pembina yang baik Pengembangan di luar pekerjaan Kekuatan Kelemahan Pendidikan Dihargai karena memberikan gelar akademik atau sebutan ď‚·Memerlukan waktu relatif lama ď‚·Sukar mengukur kontribusi pendidikan pada kinerja Pelatihan Dihargai sebagai kegiatan yang meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap Sukar mengukur kontribusi pelatiahn pada kinerja Lokakarya (workshop) Bisa diperagakan materi- materi prioritas Sulit mencari penguji kualitas Seminar Bisa dihimpun materi- materi prioritas Sulit mencari penguji kualitas Sabbatical leave Bersifat menyegarkan dan membangun Mahal Outbond/ outdoor activities Meningatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap melalui tantangan- tantangan fisik Tidak cocok untuk semua (ada permainan atau exercise yang berbahaya) Tabel 1. Kekuatan dan Kelemahan Pendekatan Pengelolaan SDM Tahap terakhir dalam proses pengembangan SDM adalah mengevaluasi keberhasilan pengembangan SDM. Dalam tahapan ini organisasi menilai sebagai seberapa jauh keberhasilan dari tahap-tahap sebelumnya. Evaluasi yang sangat penting dan mendesak adalah untuk menjawab pertanyaan esensial, apakah program pengembangan yang dilakukan telah menyiapkan dan meningkatkan kualitas SDM, khususnya untuk kepentingan suksesi pada jabatan-jabatan strategik khususnya dan semua jabatan umumnya. Evaluasi ini sekaligus
44 memberikan feedback pada tahap-tahap sebelumnya sehingga kualitas pelaksanaan setiap tahap dapat diperbaiki untuk masa mendatang 2.3. Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Dalam proses manajemen terdapat perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengontrolan, dimana terdapat evaluasi didalam proses pengontrolan tersebut. Begitu juga dalam program pelatihan dan pengembangan, terdapat perencanaan, proses dan juga evaluasi program pelatihan dan pengembangan. Sebelum kita membahas lebih lanjut mengenai evaluasi program pelatihan dan pengembangan, terlebih dahulu kita akan membahas pengertian evaluasi. Evaluasi dalam bahasa sehari-hari dapat diartikan sebagai penilaian atau penafsiran. Dalam Carapedia, Evaluasi merupakan kegiatan yang membandingkan antara hasil implementasi dengan kriteria dan standar yang telah ditetapkan untuk melihat keberhasilannya. Anasti (1968) mengartikan evaluasi sebagai “a systematic procces of determining the extent to which instructional objectives are achieved by pupils.” Maksudnya adalah bahwa evaluasi bukan sekedar menilai suatu aktivitas secara spontan, melainkan merupakan kegiatan untuk menilai sesuatu secara terencana, sistematik, dan terarah berdasarkan atas tujuan yang jelas. Jadi dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa evaluasi merupakan suatu kegiatan penilaian suatu hal secara sistematis dan terencana untuk mendukung tercapainya tujuan atau agar mendapatkan hasil yang diharapkan.
45 Evaluasi pelatihan (Training Evolution) menurut Noe (2002), “Training Evaluation refers to process of collecting the outcomes needed to determine if training is effective” yaitu bahwa evaluasi pelatihan mengacu pada proses mengumpulkan hasil-hasil yang ingin didapatkan untuk mengetahui apakah pelatihan tersebut efektif atau tidak. Jadi dapat disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan merupakan suatu alat untuk mengukur kefektifan suatu program pelatihan dengan cara menilai hasil dari program pelatihan tersebut. Selanjutnya akan dijelaskan tujuan dan metode beserta proses evaluasi program pelatihan dan pengembangan. 2.3.1.Tujuan Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Pengadaan evaluasi untuk suatu program pelatihan dan pengembangan tentu saja mempunyai tujuan, berikut beberapa tujuan diadakannya evaluasi program pelatihan dan pengembangan : 1. Untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan program tersebut. Termasuk menentukan apakah objek pembelajaran pada program tersebut sudah tepat atau belum, menentukan kualitas tempat atau lingkungan pelatihan, dan untuk menentukan apakah proses transfer terhadap pekerjaan mereka telah terjadi atau tidak. 2. Untuk menilai apakah isi, pengaturan, dan urusan administrasi program tersebut termasuk jadwal, akomodasi, pelatih, dan hal- hal yang diperlukan lainnya membantu untuk melatih peserta serta kegunaan dari isi program tersebut pada pekerjaan mereka.
46 3. Untuk mengidentifikasi pelatih mana yang lebih berkualitas dan mana yang kurang berkualitas dari program tersebut. 4. Untuk membantu memasarkan program melalui pengumpulan informasi dari para partisipan tentang apakah mereka mau merekomendasikan program tersebut kepada yang lain, mengapa mereka menghadiri program tersebut, dan tingkat kepuasan mereka terhadap program tersebut. 5. Untuk menentukan biaya yang harus dikeluarkan untuk program tersebut dan keuntungan apakah yang nantinya akan didapatkan 6. Untuk membandingkan antara biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang akan didapat antara karyawan yang mendapat pelatihan dan pengembangan dan karyawan berkualitas yang tidak mendapat pelatihan dan pengembangan (misalnya karyawan hasil perancangan ulang pekerjaan atau karyawan hasil seleksi yang sangat bagus). 7. Untuk membandingkan biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang akan didapatkan antara program yang satu dengan yang lainnya agar dapat memilih program yang terbaik. 2.3.2.Metode dan Proses Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Menurut Kirkpatrick (1998) terdapat model evaluasi yang berupa empat tingkatan evaluasi dari suatu program pelatihan dan pengembangan sebagai metode dari evaluasi, yaitu Reaksi (Reaction), Pembelajaran (Learning), Perilaku (Behaviour), dan Hasil (Result). Tiap tingkatan sangat penting karena akan berdampak pada tingkatan
47 selanjutnya. Proses dari tingkatan yang satu ke tingkatan yang lainnya akan menjadi lebih sulit dan memakan banyak waktu, tetapi semakin memperkaya informasi tentang program tersebut. Berikut adalah empat tingkatan evaluasi : 1. Reaksi (reaction) Evaluasi pada level ini mengukur tentang bagaimana reaksi orang-orang yang berpatisipasi dalam program tersebut. Hal ini juga bisa menjadi ukuran kepuasan pelanggan atau kostumer. Jika kita ingin program tersebut menjadi efektif, sangat penting untuk mendapatkan reaksi yang baik dari para peserta pelatihan. Disini mereka akan dapat memberitahukan kepada yang lain, tergantung dari apa yang mereka katakan tentang reaksi mereka, dan keputusan untuk menghilangkan program tersebut ataukah mempertahankannya. Formulir yang biasa digunakan untuk mengevalusi reaksi sering disebut happiness sheets atau lembar kebahagiaan. Formulir ini dapat membantu untuk menentukan seberapa efektif suatu program tersebut dan bagaimana program tersebut dapat diperbaiki. Mengukur reaksi sangat penting karena beberapa alasan. Pertama, hal tersebut akan memberikan nilai timbal balik kepada kita yang dapat membantu kita untuk mengevaluasi program sebagaimana komentar dan saran-saran yang diberikan untuk menjadikan program selanjutnya lebih baik lagi. Kedua, memberitahu peserta bahwa trainer ada disana untuk membantu mereka agar dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan mereka membutuhkan
48 timbal balik untuk menentukan seberapa efektif kinerja mereka. Ketiga, lembar penilaian reaksi dapat memberikan data kuantitatif yang dapat digunakan untuk menetapkan standar dalam penyelenggaraan program selanjutnya. Terdapat 8 garis besar pedoman atau petunjuk untuk melakukan evaluasi reaksi : a. Menentukan apa yang ingin diketahui Biasanya trainer ingin mendapatkan reaksi peserta program pelatihan dan pengembangan berdasarkan salah satu atau beberapa hal seperti : fasilitas (lokasi, kenyamanan, alat-alat yang bagus, dsb) ; jadwal (waktu, lamanya program, jeda waktu istirahat, waktu yang sebaik-baiknya, dsb) ; makanan (jumlah dan kualitas makanan, dsb) ; studi kasus; latihan; alat bantu audiovisual (bagaimana ketepatan penggunaanya, keefektifannya) ; handout (jumlah, dan seberapa membantu), dan semua hal yang bernilai berdasarkan aspek individu dari pihak partisipan dalam program tersebut. b. Membuat desain formulir yang dapat digunakan untuk mengukur reaksi. Terdapat berbagai bentuk atau desain formulir, ada yang menginginkan jawaban dengan banyak tulisan atau komentar, ada juga yang hanya meminta untuk diberi tanda pada jawaban yang akan atau ingin dipilih. Formulir yang ideal sebaiknya
49 menyediakan informasi sebanyak mungkin dalam waktu sesingkat mungkin, karena peserta ingin segera pergi begitu selesai. Kolom untuk penulisan komentar atau kritik dan saran sebaiknya ada dalam lembar pengisian yang telah disediakan tadi, dan sebelum program selesai sebaiknya trainer mengumumkan kepada peserta untuk mengisi formulir atau kuisioner reaksi dan mengingatkan untuk tidak lupa menuliskan komentar-komentar atau kritik dan saran yang membangun c. Mendapatkan 100% respon tercepat Biasanya trainer akan meminta langsung lembar kuisioner beberapa menit setelah diberikan, hal tersebut akan membuat mereka tidak mengisi kuisioner dengan tenang dan mengisinya karena terburu-buru. Kita dapat memberikan waktu yang cukup untuk mengisi formulir tersebut. Berikut cara untuk memberitahukannya : “Dimohon kepada para peserta program pelatihan dan pengembangan untuk mengisi formulir evaluasi dan formulir dapat dikembalikan esok hari pada saat jam kerja kepada pihak HRD agar dapat diisi dengan sebenar-benarnya. Dimohon kerjasamanya untuk membantu kesuksesan program ini, kerjasama dan bantuan dari anda sekalian sangat kami harapkan. Terima Kasih.” d. Mendapatkan respon yang jujur Untuk mendapatkan respon yang jujur dari peserta, sebaiknya dalam lembar pengisian tidak dicantumkan nama asal institusai,
50 karena hal tersebut menimbulkan persepsi bahwa apabila reaksinya buruk maka orang tersebut akan dipanggil lagi. Jadi sebaiknya tidak perlu mencantumkan identitas peserta agar formulir yang kita dapat benar-benar dapat diisi dengan jujur dan kita dapat menilai dengan lebih objektif. e. Mengembangkan standar yang cocok Yaitu melakukan penilaian untuk menetapkan standar yang tepat terhadap program tersebut. Standar dapat berdasar pada analisis realistis terhadap apa yang kita harapkan dengan mempertimbangkan bajet, ketersediaan fasilitas, tingkat keterampilan instruktur, dll. Contohnya adalah standar untuk menilai kenyamanan fasilitas yang disediakan. Untuk excellent diberi nilai 5, very good diberi nilai 4, good diberi nilai 3, fair diberi nilai 2, dan poor diberi nilai satu. Selanjutnya akan dikalkulasi berdasarkan jumlah formulir yang tersedia, sehingga akan didapat rata-rata dari nilai standar tersebut. f. Mengukur reaksi yang berlawanan dengan standar dan segera mengambil tindakan yang tepat. Setelah menetapkan sebuah standar, kita harus bisa mengevaluasi beberapa aspek dari program dan membandingkan antara standar dengan hal baru yang kita temukan. Misalnya instruktur mendapatkan hasil yang tidak sesuai dengan standar, untuk itu kita harus cepat mengevaluasi standar yang kita pakai,
51 apakah standar tersebut masih bisa dipakai atau harus diubah, hal tersebut harus disesuaikan dengan kondisi di lapangan. g. Menyampaikan reaksi dengan tepat Yaitu menyampaikan hasil dari evaluasi reaksi tersebut kepada pihak yang tepat. Orang-orang yang bertugas untuk membuat keputusan mengenai staffing, budgeting, bagian promosi, bagian kenaikan gaji perlu untuk diberitahukan. Berikut ini adalah contoh formulir pengisian untuk evaluasi reaksi : LEMBAR EVALUASI REAKSI Dimohon untuk mengisi lembaran ini dengan sebenar-benarnya, dan jangan lupa memberikan kritik dan saran anda. Partisipasi anda dalam mengisi lembar ini akan sangat membantu kami dalam mengevaluasi program ini agar kami dapat menjadikan program selanjutnya menjadi lebih baik lagi. Peserta : _______________ Jenis Pelatihan : ___________________ 1. Bagaimana anda menilai pelatihan tersebut?(menarik, bermanfaat, dll) ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 2. Bagaimana anda menilai instruktur program tersebut? (pengetahuan, kemampuan berkomunikasi, dll) ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 3. Bagaimana anda menilai fasilitas yang disediakan? (nyaman, alat yang bagus,dll) ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 4. Bagaimana anda menilai rencana kegiatan program tersebut? ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 5. Hal apa yang harus diperbaiki dari program tersebut?
52 Tabel 2. Lembar Evaluasi Reaksi 2. Pembelajaran (learning) Terdapat tiga hal yang dapat diajarkan oleh instruktur dalam sebuah program pelatihan dan pengembangan, yaitu : pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Dengan mengukur pembelajaran berarti dapat menentukan pengetahuan apa yang telah dipelajari, keterampilan apa yang dapat atau telah dikembangkan, serta sikap apa saja yang telah dirubah. Hal ini sangat penting untuk diperhatikan karena tidak akan ada perubahan perilaku yang diharapkan dalam proses selanjutnya tanpa pembelajaran ini terpenuhi. Mengukur pembelajaran ini lebih susah dan memakan waktu lebih lama daripada mengukur reaksi. Berikut ini terdapat 6 garis besar pedoman atau petunjuk dalam evaluasi pembelajaran : a. Menggunakan grup pengendali apabila diperlukan Hal ini akan digunakan juga pada saat tingkat 3 dan 4 sebagaimana akan dilakukan pada tingkat 2 ini. Yang dimaksud grup pengendali adalah kelompok yang tidak mendapatkan program pelatihan dan pengembangan. Grup yang mendapatkan program disebut grup eksperimental. Tujuan digunakannya grup pengendali ini adalah untuk mendapatkan bukti yang lebih akurat
53 tentang adanya perubahan. Adanya perbedaan antara grup pengendali dan grup eksperimental dapat dijelaskan dari pembelajaran yang didapat dari suatu program pelatihan dan pengembangan. Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan skor kedua grup pada saat sebelum maupun sesudah pelatihan. b. Mengevaluasi pengetahuan, keterampilan, dan atau sikap baik sebelum maupun sesudah program. Yaitu mengevaluasi adanya peningkatan pengetahuan dan perubahan perilaku atau tidak dengan cara menggunakan tes secarik kertas dan sebuh pensil, untuk lebih jelasnya akan dibahas di proses selanjutnya. Selanjutnya untuk mengetahui ada atau tidaknya peningkatan dalam hal keterampilan yaitu dengan cara menggunakan tes pelaksanaan. Lebih detail akan dibahas pada proses selanjutnya. c. Menggunakan secarik kertas dan sebuah pensil tes untuk mengukur pengetahuan dan sikap. Telah dijelaskan pada proses sebelumnya bahwa cara ini dapat mengukur ada atau tidaknya peningkatan pengetahuan dan perubahan perilaku pada peserta. Dalam kertas tersebut diberikan pertanyaan mengenai pendapat akan suatu hal, dan diberikan pada saat sebelum dan sesudah program kepada kedua grup tadi. Pendapat mereka itulah yang dapat menilai apakah ada perubahan atau tidak dalam hal pengetahuan dan adakah perubahan sikap setelah program tersebut. Misalnya pada saat sebelum program
54 grup eksperimental banyak yang salah menjawab, tetapi setelah program banyak yang merubah jawabannya menjadi benar, hal tersebut menunjukkan bahwa ada perubahan pengetahuan dan sikap pada grup eksperimental setelah pelatihan. Sedangkan grup pengendali masih sama saat sebelum dan sesudah program. d. Menggunakan tes pelaksanaan untuk mengukur keterampilan Tes pelaksanaan yang dapat dilakukan misalnya seperti tes kemampuan berbicara di hadapan banyak orang. Instruktur dapat menyuruh peserta untuk mencoba berbicara di depan banyak orang saat sebelum program dan menilai sejauh mana kemampuan peserta tersebut. Setelah itu diberikan pelatihan dan pengembangan tentang bagaimana cara yang baik saat berbicara di depan banyak orang. Selanjutnya dites kembali setelah program selesai bagaimana kemampuan peserta tersebut, apakah meningkat atau masih tetap sama. Apabila mengalami peningkatan, berarti peserta tersebut telah belajar dengan baik saat menjalani program. e. Mendapatkan 100% respon Cara yang digunakan sama dengan cara yang digunakan saat mengevaluasi reaksi. f. Menggunakan hasil evaluasi untuk mengambil tindakan yang tepat Disini kita dapat menilai keefektifan instruktur kita saat kita mengevaluasi hasil pembelajaran peserta. Apabila gagal kita juga harus introspeksi apakah kita atau para instruktur sudah mengajarkan dengan baik dan benar atau belum. Apabila instruktur
55 tidak mengajarkan dengan baik harus segera diambil tindakan apakah itu mengganti dengan instruktur yang lebih baik atau memberikan instruktur evaluasi untuk segera diperbaiki. Berikut ini adalah contoh tabel hasil perbandingan evaluasi pembelajaran antara grup pengendali dan grup eksperimental : TABEL PERBANDINGAN HASIL PENILAIAN EVALUASI PEMBELAJARAN 1. Apabila sebuah perubahan menjadi sukar diterima oleh bawahan anda, sebaiknya anda mengubahnya secara perlahan-lahan agar dapat diterima kemudian hari. (Jawaban yang benar adalah “setuju”). Grup Eksperimen Grup Pengendali Setuju Tidak Setuju Tidak Pretest 7 18 6 19 Posttest 20 5 7 18 Tambahan +13 +1 Tambahan Bersih 13-1 = 12 2. Apabila anda dipromosikan terhadap sebuah jabatan baru, anda harus menjadikan pekerjaan tersebut berbeda daripada pemegang jabatan sebelumnya. (Jawaban yang benar adalah “setuju”). Grup Eksperimen Grup Pengendali Setuju Tidak Setuju Tidak Pretest 5 20 5 20 Posttest 21 4 6 19 Tambahan +16 +1
56 Tambahan Bersih 16-1 = 15 Tabel 3. Perbandingan hasil penilaian evaluasi pembelajaran 3. Perilaku (Behaviour) Pada tingkat ini kita dapat menilai perubahan apa saja yang didapat dari mengikuti suatu program pelatihan dan pengembangan dalam hal perilaku saat bekerja. Dalam tingkat ini kita harus membuat beberapa keputusan yang penting, yaitu : kapan, seberapa sering, dan bagaimana kita mengevaluasi. Hal inimenyebabkan tingkat ini lebih memakan waktu lama dan lebih sulit untuk dilaksanakan daripada tingkat 1 dan 2. Berikut ini terdapat 7 garis besar pedoman atau petunjuk untuk mengevaluasi perilaku : a. Menggunakan grup pengendali apabila dibutuhkan Proses ini sama dengan tingkat 2 evaluasi pembelajaran, yaitu menggunakan grup pengendali sebagai pembanding. b. Menyediakan waktu untuk merubah perilaku sampai benar-benar telah berubah. Dalam hal ini peserta tidak serta merta dapat langsung mengubah perilakunya dalam pekerjaan mereka dalam waktu yang singkat, oleh karena itu sangat penting untuk memberikan waktu sekitar 3-6 bulan untuk mereka beradaptasi dengan perilaku yang diajarkan saat menjalani program. Jadi pastikan bahwa kita memberi mereka cukup waktu untuk kembali pada pekerjaan mereka dengan
57 mempertimbangkan perilaku yang disarankan untuk mereka dan kemudian lihatlah hasilnya. c. Mengevaluasi sebelum maupun sesudah program apabila diperlukan. Yaitu membandingkan hasil pengukuran dari perilaku yang seharusnya dimiliki seorang pekerja pada saat sebelum dan sesudah program. Misalnya sebelum menjalani program seorang supervisor ditentukan ukuran perilakunya lalu dinilai, setelah itu diberi pelatihan dan pengembangan, setelah itu dievaluasi apakah perilaku supervisor tersebut berubah menjadi lebih baik atau tidak. d. Meninjau dan atau mewawancara satu atau lebih dari beberapa orang seperti : peserta, supervisor mereka, bawahan mereka, dan orang lain yang sering mengamati perilaku mereka. Melakukan peninjuan atau survey ini dengan cara membagikan kuisioner untuk diisi kepada siapa saja yang mengetahui perilaku peserta program tersebut dan yang bersedia mengisi kuisioner tersebut. Sedangkan cara yang satunya yaitu mewawancara orang-orang yang mengetahui perilaku peserta tersebut membutuhkan waktu yang lebih lama namun bisa mendapatkan informasi yang lebih banyak. Keduanya mempunyai kelebihan dan kekurangan masing-masing. Apabila survey bisa lebih cepat, kekurangannya adalah informasi yang didapat tidak begitu banyak dan untuk memperoleh responden yang banyak membutuhkan imbalan seperti memberikan souvenir bagi yang sudah mau mengisi kuisioner tersebut. Sedangkan wawancara mempunyai kelebihan dalam hal informasi yang cukup lengkap, namun
58 membutuhkan waktu yang lama, responden yangsedikit, serta membutuhkan biaya yang lebih banyak. e. Mendapatkan respon 100% Cara ini dapat dilakukan sama seperti dalam tingkat-tingkat sebelumnya. f. Mengulang evaluasi pada saat-saat tertentu Hal ini penting untuk dilakukan karena ada peserta yang bisa merubah perilakunya begitu mereka kembali ke pekerjaan mereka, ada yang 3-6 bulan baru berubah, dan ada pula yang tidak berubah sama sekali. Evaluasi perilaku pertama sebaiknya dilakukan 2-3 bulan setelah program, agar kita bisa melihat dengan jelas siapa yang bisa merubah perilakunya. Setelah itu evaluasi kedua sebaiknya dilakukan setelah 6 bulan program tersebut selesai. Karena 6 bulan waktu yang cukup lama untuk menilai seseorang tersebut telah berubah dalam hal perilaku atau belum. g. Mempertimbangkan antara biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang didapatkan. Dalam hal ini kita harus mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan untuk evaluasi pada tingkat ini apakah sebanding dengan keuntungan yang didapatkan karena perubahan perilaku ini. Untuk mempertimbangkannya dapat dengan cara melihat apakah program tersebut hanya satu kali saja diselenggarakan atau diulang-ulang pada periode tertentu, apabila hanya satu kali, evaluasi ini dapat dioptimalkan untuk jangka panjang, namun apabila program
59 diselenggarakan beberapa kali untuk periode tertentu kita dapat tetap melakukan evaluasi tapi cukup satu kali saja untuk menghemat biaya. Berikut ini adalah contoh untuk pola wawancara dan kuisioner survei : Tabel 4. Pola untuk wawancara Pola Wawancara Pewawancara memberitahukan sekilas tentang program tersebut kepada orang yang diwawancarainya. Setelah itu pewawancara menyampaikan maksud dari wawancara tersebut, yaitu untuk mengevaluasi kefektifan program dan agar dapat melakukan perbaikan dikemudian hari. Pewawancara mencari tahu perilaku mana yang disenangi dan tidak, lalu mencari tahu alasannya sehingga interview mendapatkan informasi yang jujur dan terpercaya. 1. Perubahan perilaku apa yang sudah anda pelajari yang sekiranya cocok dan dapat anda diterima? 2. Saat anda telah selesai menjalani pelatihan, seberapa kuat keinginan anda untuk merubah perilaku anda terhadap pekerjaan anda? 3. Seberapa baik anda dapat melakukan perubahan seperti yang kami sarankan? __ Sangat baik__ Cukup baik __ Tidak Terlalu Baik __ Sama Sekali Tidak 4. Jika anda tidak melakukan hal yang sebaiknya anda lakukan untuk merubah dan yang telah anda pelajari, mengapa tidak anda lakukan? Seberapa Penting? Sangat Terkadang Tidak
60 a. Tidak dapatdigunakan dalamkondisi pekerjaan saya b. Atasan saya tidak menyukai perubahan saya c. Saya tidak mempunyai waktu d. Saya sudah mencobanya, tetapi tidak berhasil e. Alasan lain 5. Dalam kesempatan apa anda ingin melakukan sesuatu perubahan atau melakukan sesuatu yang berbeda di masa yang akan datang? ___ Banyak kesempatan ___ Beberapa Kesempatan___ Tidak Sama sekali 6. Saran apa yang anda berikan untukmembantu memperbaiki program tersebut? Tabel 5. Contoh Kuisioner untuk survei LEMBAR KUISIONER EVALUASI PERILAKU PESERTA PROGRAM PELATIHAN dan PENGEMBANGAN Instruksi : Kuisioner ini bertujuan untuk menentukan siapa saja peserta yang telah mempelajari dengan baik hal-hal yang telah diajarkan pada program pelatihan kepemimpinan. Hasil survei ini akan membantu kami untuk menilai keefektifan program dan agar dapat mengetahui cara yang tepat untuk diberikan kepada peserta pelatihan. Dimohon untuk mengisi dengan jujur dan sebenar- benarnya . Anda diperbolehkan untuk mengisi atau tidak nama anda pada bagian bawah kuisioner. Kritik dan saran anda sangat berarti bagi kami. Lingkarilah angka yang anda pilih untuk menilai pernyataan-pernyataan dibawah ini. 5 = Bertambah banyak 4 = Cukup bertambah 3 = Tidak ada perubahan 2 = Berkurang 1 = Sangat berkurang
61 Pemahaman dan Dukungan 1.Menjadi tahu siapa saja karyawan saya 54 32 1 2.Mendengarkan bawahan saya 54 32 1 3.Memuji pekerjaan yang bagus 54 32 1 4.Mengobrol lebih banyakdengan karyawan saya Tentang keluarga maupun hal lainnya 54 32 1 5. Menanyakan ide yang ingin disampaikan bawahan 54 32 1 6.Mengontrol keadaan sekitar dengan berkeliling 54 32 1 Orientasi dan Pelatihan 7.Menanyakan pegawai baru tentang kehidupan Mereka diluar kantor 54 32 1 8.Menyambut pegawai baru dengan tur perusahaan Dan menunjukkan fasilitas yang teredia 54 32 1 9.Memperkenalkan teman bekerja mereka 54 32 1 10. Bersikap sabarterhadap pegawai baru yang baru Belajar 54 32 1 Apa yang sebaiknya disediakan oleh program untukmembantu anda menjadi lebih baik lagi? Nama (opsional) : ____________ 4. Hasil (Result) Hal yang terpenting adalah mengenai hasil, yaitu mengukur hasil yang dapat dicapai setelah menjalani program. Apakah hasil akhir menunjukkan ada perbaikan atau tidak dalam pekerjaan mereka. Misalnya terdapat peningkatan produktivitas pekerja setelah pelatihan dan pengembangan keterampilan diberikan, yang berarti menunjukkan program pelatihan dan pengembangan keterampilan pekerja tersebut berhasil atau dapat dikatakan efektif. Namun apabila hasil akhir adalah tidak tercapainya tujuan, bisa dikarenakan programnya kurang efektif, namun hasil akhir yang tidak sesuai dengan tujuan tidak semata-mata karena program, bisa juga disebabkan oleh faktor lain yang tidak terduga sehingga dapat
62 menyebabkan hasil akhir tidak terlalu bagus. Berikut terdapat 6 garis besar pedoman atau petunjuk dalam mengevaluasi hasil : a. Menggunakan grup pengendali apabila diperlukan Cara yang digunakan tidak berbeda dengan cara pada tingkat sebelumnya. b. Menyediakan waktu untuk mengetahui hasil yang telah dicapai. Samahalnya dengan evaluasi perilaku, evaluasi hasil juga membutuhkan waktu yang cukup lama untuk mengetahui hasil atau prestasi yang telah dicapai dalam pekerjaannya, terutama setelah program usai. Paling cepat evaluasi pertama dapat dilakukan setelah satu tahun, karena prestasi pekerjaan biasanya dinilai saat evaluasi tahunan. c. Mengukur sebelum maupun sesudah program apabila dibutuhkan. Cara yang digunakan juga masih sama seperti cara pada tingkatan yang sebelumnya. d. Mengulang pengukuran dalam jangka waktu tertentu. Untuk evaluasi hasil, dibutuhkan waktu yang lebih lama daripada evaluasi perilaku, karena untuk mencapai hasil atau sebuah prestasi membutuhkan waktu yang lama. Apabila evaluasi pertama dilakukan satu tahun setelah program, pengulangan dapat dilakukan 1 tahun setelah evaluasi pertama untuk memastikan bahwa peserta tetap menunjukkan peningkatan prestasi dalam pekerjaannya.
63 e. Mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan dengan keuntungan yang didapat. Hal ini tidak jauh berbeda dengan proses pada tingkat sebelumnya. f. Meyakinkan atasan dengan fakta-fakta yang ada apabila bukti tidak mungkin didapat. Maksud dari proses ini adalah mengumpulkan fakta-fakta tentang perubahan yang positif untuk diberikan kepada atasan agar atasan megetahui bahwa program tersebut memang benar-benar telah memberikan hasil yang sangat positif kepada perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melihat hasil evaluasi dari tingkat 1-3 untuk kemudian dibuat data statistiknya untuk mengetahui hasilnya secara keseluruhan. Dengan begitu atasan akan dapat menilai dengan mudah dan merasa puas dengan hasil dari program tersebut.
64 BAB 3 CONTOH APLIKATIF DI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN Pengembangan Model Unit Diklat di Dinas Kesehatan Kabupaten Sambas Setiap kegiatan di bidang pendidikan dan pelatihan (diklat) pada dasarnya adalah usaha-usaha untuk meningkatkan pengetahuan, sikap, dan ketrampilan agar menghasilkan kinerja yang berhasil dan berdayaguna. Meningkatkan kualitas dan profesionalisme SDM kesehatan di wilayah kabupaten/kota merupakan salah satu wewenang daerah sesuai kebijakan desentralisasi dan otonomi daerah. Pusdiklatkes di Kabupaten Sambas memiliki sebuah kebijakan yaitu desentralisasi di bidang pelatihan SDM kesehatan di kabupaten/kota. Tujuan dari desentralisasi tersebut adalah mampu mengelola dan menyelenggarakan pelatihan dalam rangka meningkatkan kualitas SDM kesehatan di wilayahnya. Dengan adanya desentralisasi, diharapkan pelatihan yang diselenggarakan Dinas Kesehatan Kabupaten Sambas dapat terlaksana lebih efisien dan produktif meliputi perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi secara lebih terpadu sesuai kebutuhan. Berdasarkan hasil pengumpulan data dan serta hasil analisis dari informasi yang didapat, menunjukkan bahwa penyelenggaraan pelatihan telah dilaksanakan hampir di semua Kabupaten/Kota. Perencanaan dan pelatihan tersebut diserahkan kepada setiap sub dinas/bidang, sehingga pelatihan lebih cenderung kepada pelatihan yang mendukung pelaksanaan progam, serta berkaitan dengan
65 TUPOKSI dari masing-masing pemegang progam. Sebagian besar pelatihan titik beratnya adalah pada pelaksanaan atau penyampaian bahan belajar, tidak melalui suatu rancangan pelatihan yang seharusnya, seperti penyiapan kurikulum, materi pembelajaran, dan sebagainya. Sebagian sudah melakukan evaluasi pembelajaran atau evaluasi hasil belajar, walaupun masih terbatas pada pre-test dan post-test, sebagian lainnya belum melakukan. Bahkan, evaluasi paska pelatihan hampir belum pernah dilakukan.
66 BAB 4 ANALISIS DAN REKOMENDASI 4.1 Analisis Saat ini penyelenggaraan pelatihan di kabupaten Sambas masih bersifat kurang profesional dan dilaksanakan oleh panitia yang tidak tetap yang berasal dari masing-masing bidang/bagian, sehingga terkotak-kotak. A. Perencanaan Pelatihan 1. Semua kegiatan pelatihan yang dilaksanakan tidak berdasarkan hasil pengkajian/assesment (TNA). 2. Panitia tidak tetap hanya membuat kerngka acuan dan jadwal. 3. Kurikulum dan modul pelatihan/bahan ajar menggunakan modul/bahan ajar yang dikeluarkan Pusat/Propinsi. B. Pelaksanaan Pelatihan 1. Kegiatan pelatihan diselenggarakan oleh panitia tidak tetap yang berasal dari masing-masing bidang/bagian. 2. SDM penyelenggara terbatas dan belum memiliki kemampuan tentang kediklatan. 3. Penyelenggaraan dilaksanakan di Gedung PKK yang disewa karena Dinas belum mempunyai ruang belajar sendiri. 4. Fasilitas/peralatan belajar cukup (OHP, LCD, white board, standard flip chart, dan sebagainya). 5. Kerjasama dengan unit terkait dalam penyelenggaraan pelatihan cukup baik.
67 6. Sampai saat ini semua pelatihan yang diselenggarakan pesertanya tidak mendapat sertifikat pelatihan. C. Evaluasi Pelatihan Semua kegiatan pelatihan yang diselenggarakan belum dilakukan evaluasi secara lengkap, baru terbatas pada evaluasi penyelenggaraan saja. 4.2 Rekomendasi Suatu progam pelatihan dikatakan bermutu apabila pada akhir pelatihan para peserta yang pernah mengikuti pelatihan dapat membawa dampak positif atau mempunyai niai tambah bagi organisasai, progam, dan individu. Untuk dapat merancang progam pelatihan seperti itu, maka diperlukan langkah-langkah sebagai penjabaran dari manajemen pelatihan/diklat yang merupakan kegiatan dari kelima proses manajemen pelatihan, yang dilakukan secara sistematis, terencana, dan terarah. Langkah-langkah dari perancangan progam pelatihan tersebut antara lain adalah : 1. Mengkaji Kebutuhan Pelatihan (Training Need Assesment/ TNA) Proses pengkajian kebutuhan pelatihan merupakan langkah awal dari suatu perencanaan pelatihan. Dalam proses ini dilakukan pengkajian tentang ada tidaknya kesenjangan dalam penampilan kerja, yaitu kesenjangan antara apa yang seharusnya dilakukan merupakan ketentuan penampilan kerja (standar), sedangkan apa yang sebenarnya dilakukan merupakan tingkat penampilan kerja yang dicapai atau yang dimiliki.
68 Namun, setiap ada kesenjangan antara standard dan penampilan kerja tidak harus selalu diatasi dengan pelatihan, tetapi tergantung dari penyebab kesenjangan tersebut. Oleh karena itu, dalam melakukan TNA langkah kegiatannya dimulai dengan melakukan analisis organisasi atau institusi, yaitu dengan : a. Mengidentifikasi masalah organisasi b. Merumuskan masalah c. Menentukan penyebab timbulnya masalah, ada dua faktor utama : 1) Penyebab yang diakibatkan oleh faktor kemampuan petugas, dari segi pengetahuan, ketrampilan, dan atau sikap. Faktor inilah yang dapat diintervensi dengan pelatihan, dan menjadi kebutuhan pelatihan. 2) Penyebab yang diakibatkan oleh faktor lain seperti lingkungan, iklim kerja, sarana, fasilitas, dan sebagainya. Faktor penyebab ini tidak dapat diintervensi dengan pelatihan, tapi harus menggunakan metode pemecahan masalah yang lebih lanjut. Dengan melakukan TNA sebagai langkah awal dalam manajemen diklat secara benar, berarti diklat yang berorientasi pada kebutuhan learner / pembelajaran sudah dimulai. 2. Merumuskan Tujuan Pelatihan (Training Objective) Pada langkah kedua ini, diawali dengan merumuskan secara tepat dan benar kesenjangan kinerja yang terjadi, agar menjadi jelas pula kemampuan apa yang masih harus ditingkatkan. Sehingga, tujuan pelatihan yang ingin dicapai akan dapat dirumuskan secara jelas, terukur,
69 dan dapat dicapai. Tujuan pelatihan dirumuskan dalam bentuk kompetensi yang harus dimiliki oleh peserta latih setelah selesai mengikuti progam diklat. 3. Proses Merancang Progam Pelatihan (Training Design) Pada langkah ini, kompetensi atau tujuan yang ingin dicapai dijabarkan dalam kegiatan operasional yang dapat diukur. Proses ini harus dapat menghasilkan : a. Kurikulum, yang dirancang atas dasar kompetensi yang harus dicapai (competency based) diuraikan dalam : 1) Materi pelatihan 2) Metode penyampaian dan alat bantu yang diperlukan 3) Proses belajar setiap materi 4) Proporsi waktu b. Metode penyelenggaraan pelatihan c. Rancangan alur proses pelatihan 4. Melaksanakan Progam Pelatihan (Training Implementation) Langkah ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan progam pelatihan, pedoman pada kurikulum, metode penyelenggaraan, dan rancangan alur proses pelatihan. Proses pelaksanaan progam pelatihan harus didahului dengan proses persiapan, sehingga dapat menghasilkan kerangka acuan, jadwal pelatihan, pelatih yang sesuai dengan kriteria, kelengkapan saran adan fasilitas diklat maupun penunjangnya, master training, format-format yang dibutuhkan.
70 Proses pelaksanaan pelatihan pada prinsipnya adalah implementasi proses pembelajaran untuk mencapai tujuan pembelajaran yang pada akhirnya untuk mencapai tujuan pelatihan. Selama proses ini dapat dilakukan kegiatan pemantauan dan pengendalian agar tidak menyimpang dari tujuan yang ingin dicapai serta langkah sebelumnya. 5. Melakukan Evaluasi Progam Pelatihan (Training Evaluation) Langkah ini merupakan kegiatan penilaian terhadap pelaksanaan progam pelatihan, meliputi penilaian peserta, pelatih penyelenggara, serta pencapaian tujuan pelatihan. Sebenarnya evaluasi harus dilakukan pada setiap langkah dari siklus pelatihan, tidak hanya pada akhir pelatihan saja.
71 BAB 5 KESIMPULAN Pelatihan adalah suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skill, attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Sedangkan pengembangan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan) pegawai untuk mencapai efektifitas organisasi. Kedua hal ini sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tujuan dari pelatihan dan pengembangan di sini adalah untuk meningkatkan keterampilan karyawan agar dapat bekerja sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan perusahaaan sehingga tujuan dari perusahaan tersebut dapat tercapai dengan mudah. Kegiatan pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang-orang yang mengikuti kegiatan tersebut. Perubahan tingkah laku dimaksudkan di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, yaitu psikomotorik, afektif, dan kognitif. Dalam proses pelatihan dan pengembangan ada tiga elemen utama didalamnya. Elemen
72 tersebut adalah perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi pelatihan dan pengembangan. Pada proses perencanaan pelatihan dan pengembangan menjelaskan mengenai proses Training Needs Assessment (TNA). TNA merupakan suatu studi sistematis terhadap suatu masalah atau inovasi dengan cara mengumpulkan data, opini dari berbagai sumber guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan organisasi yang akan dipecahkan dengan pelatihan dan pengembangan SDM. Didalam TNA ini ada tiga proses utama, yaitu proses perencanaan, analisis data, dan sintesis data. Setelah perencanaan pelatihan dan pengembangan selesai, selanjutnya adalah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan. Pelaksanaan pelatihan meliputi analisis (assessment), perancangan (design), penyampaian (delivery), dan evaluasi (evaluation). Menurut Cherrington (1995), metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job training berfokus pada peningkatan produktivitas sedangkan metode off the job training cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang. Pelaksanaan pengembangan dimulai dengan merencanakan pengembangan SDM, setelah itu organisasi kemudian menentukan kemampuan-kemampuan yang diperlukan. Selanjutnya organisasi perlu merencanakan suksesi, lalu tahap berikutnya adalah memperkirakan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Berikutnya organisasi perlu
73 menentukan pendekatan pengelolaan SDM, dan tahap terakhir dalam proses pengembangan SDM adalah mengevaluasi keberhasilanpengembangan SDM. Proses terakhir dari pelatihan dan pengembangan adalah proses evaluasi. Dalam evaluasi pelatihan dan pengembangan terdapat 4 metode dan prosesnya masing-masing menurut KirkPatrick (1998), yaitu evaluasi reaksi, pembelajaran, perubahan perilaku, dan hasil. Masing-masing memiliki prosesnyasendiri.
74 DAFTAR PUSTAKA Mathis, Robert L. and John H. Jackson. 2003. Human Resource Management, Tenth Edition. Thompson-Southwestern. Ohio, USA. Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia. Anonim. 2010. Pengertian dan Definisis Evaluasi. http://carapedia.com/pengertian_definisi_evaluasi_info2088.html [Diakses pada 14 April 2012] Anasti , Anne. 1968. Psychological Testing. New York: Macmillang, Co Inc, Noe, Raymond A. 2002. Employee Training and Development. New York: McGraw-Hill Companies. Dessler, Gary. 1997. Human Resource Management : Seventh Edition. New Jersey: Prentice Hall. Kirkpatrick, Donald L. 1998. Evaluating Training Programs : The Four Levels. 2nd ed. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Sedarmayanti. 2010. Manajemen SDM Reformasi birokrasi dan Manajemen PNS. Bandung: PT Refika Aditama Dessler, Gary. 1995. Human Resource Management: Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall. http://mictransformer.com/ http://mi-comm.com/ http://transformercenter.com/ http://the-coach.mi-comm.com/

More Related Content

PPT
Pelatihan dan pengembangan karyawan
bypadlah1984
 
PPTX
Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM
byAsri Surbakti
 
PPT
Evaluasi-Pelatihan
byGunturunsam
 
PDF
Melakukan pengukuran produktivitas
bynovidian4
 
PPTX
Penyusunan kurikulum pelatihan
bytitiwerdhy
 
PDF
(2) buku informasi sukron munawar - uk 8
bynovidian4
 
PPT
Analisa Kebutuhan Pelatihan
byYodhia Antariksa
 
PDF
Training and development
bySeta Wicaksana
 
Pelatihan dan pengembangan karyawan
bypadlah1984
 
Metode Pelatihan dan Pengembangan SDM
byAsri Surbakti
 
Evaluasi-Pelatihan
byGunturunsam
 
Melakukan pengukuran produktivitas
bynovidian4
 
Penyusunan kurikulum pelatihan
bytitiwerdhy
 
(2) buku informasi sukron munawar - uk 8
bynovidian4
 
Analisa Kebutuhan Pelatihan
byYodhia Antariksa
 
Training and development
bySeta Wicaksana
 

What's hot

PPT
Instrumen evaluasi kinerja
byArief Anzarullah
 
PPTX
Manajemen perubahan
by93220872
 
DOC
Kuesioner
bysis mkes
 
DOCX
Bagan prosedur rekruitmen karyawan (Ristu L) STIA Madani 2013
byn0hara
 
PPT
Evaluasi kinerja (18 1-07)
bySofyan Nardi Saputra
 
PPTX
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byNuria Isna Asyar
 
DOC
Contoh Instrumen penelitian
bySuaidin -Dompu
 
DOCX
ORGANISASI TRADISIONAL DAN ORGANISASI MODERN
byDIKNAS PENDIDIKAN
 
PDF
Evaluasi Formatif dan Sumatif
byMuhammad Bahrudin
 
PPTX
Paradigma Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
DOC
Contoh tabel data interval, data nominal, data ordinal, data distribusi freku...
bySylvester Saragih
 
DOCX
contoh cv bahasa inggris stephanie
bystephaniejessey
 
PPTX
Template Presentasi Powerpoint - Seminar Proposal Skripsi Alvian
byAlvian Alvian
 
PDF
CONTOH JOBDES LENGKAP
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
PPT
Manajemen kepemimpinan
byconesti08com
 
DOCX
Studi kasus msdm
byNabilameidina
 
PPTX
Perubahan dan pengembangan organisasi
byFrans Dione
 
PPTX
Pelatihan, dan pengembangan SDM
byNanda_khalisa
 
DOC
(2021) CV Narasumber / Pemateri (Training/Seminar) a.n. Kanaidi, SE., M.Si., ...
byKanaidi ken
 
PDF
08 pola & jalur karir
byWahyu Tri Wulandari
 
Instrumen evaluasi kinerja
byArief Anzarullah
 
Manajemen perubahan
by93220872
 
Kuesioner
bysis mkes
 
Bagan prosedur rekruitmen karyawan (Ristu L) STIA Madani 2013
byn0hara
 
Evaluasi kinerja (18 1-07)
bySofyan Nardi Saputra
 
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byNuria Isna Asyar
 
Contoh Instrumen penelitian
bySuaidin -Dompu
 
ORGANISASI TRADISIONAL DAN ORGANISASI MODERN
byDIKNAS PENDIDIKAN
 
Evaluasi Formatif dan Sumatif
byMuhammad Bahrudin
 
Paradigma Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
Contoh tabel data interval, data nominal, data ordinal, data distribusi freku...
bySylvester Saragih
 
contoh cv bahasa inggris stephanie
bystephaniejessey
 
Template Presentasi Powerpoint - Seminar Proposal Skripsi Alvian
byAlvian Alvian
 
CONTOH JOBDES LENGKAP
byShobrie Hardhi, SE, CFA, CLA, CPHR, CPTr.
 
Manajemen kepemimpinan
byconesti08com
 
Studi kasus msdm
byNabilameidina
 
Perubahan dan pengembangan organisasi
byFrans Dione
 
Pelatihan, dan pengembangan SDM
byNanda_khalisa
 
(2021) CV Narasumber / Pemateri (Training/Seminar) a.n. Kanaidi, SE., M.Si., ...
byKanaidi ken
 
08 pola & jalur karir
byWahyu Tri Wulandari
 

Similar to Perencanaan pelatihan dan pengembangan

DOCX
Training and development hrm
byOctaviana Wulandari
 
PPTX
Anisa rahmadani 212023213( MSDM).pptxahshs
byanisard832
 
DOCX
Artikel
bymagdalena praharani
 
PDF
Makalah memahami dan melakukan pelatihan pengembangan
byifhamVR46
 
PPTX
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
PPTX
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
DOCX
Pelatihan dan-pengembangan-sdm
bypelatihan human capital
 
PPTX
pPelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
PDF
Tugas Paper Manajemen SDM Bab 4 Pelatiha.pdf
byAdindaRachmiati
 
PPTX
Pelatihan & pengembangan kelompok 4
byaprialis alis
 
PPTX
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KLMPK 5 3A.pptx
byAulia Wardani
 
PPT
pengembangan__pelatihan_sumberdayamanusia.ppt
byVirgiawanRiztanto
 
PPTX
Pertemuan 6Pertemuan 6Pertemuan 6Pertemuan 6
byRezaWahyuni6
 
DOCX
Makalah pelatihan dan pengembangan (lsi hasna)
byTawonNakal
 
PPTX
TRAINING AND DEVELOPMENT
byNaura Seulanga
 
PPT
pengembangan dan pelatihan dalam busines
byrukunsantoso4
 
PPT
pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia.ppt
byAjunSetia
 
PPTX
Bab VII Pengembangan Sumber Daya Manusia
byHarniza Ulfa
 
PPTX
Bab 8 Pengembangan & Pelatihan Sumber Daya Insani
byUmi Arifah
 
PDF
Inisiasi 6 new
byMateri Kuliah
 
Training and development hrm
byOctaviana Wulandari
 
Anisa rahmadani 212023213( MSDM).pptxahshs
byanisard832
 
Artikel
bymagdalena praharani
 
Makalah memahami dan melakukan pelatihan pengembangan
byifhamVR46
 
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
Pelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
Pelatihan dan-pengembangan-sdm
bypelatihan human capital
 
pPelatihan dan Pengembangan Sumber Daya Manusia
byWidia Ratnasari Samosir
 
Tugas Paper Manajemen SDM Bab 4 Pelatiha.pdf
byAdindaRachmiati
 
Pelatihan & pengembangan kelompok 4
byaprialis alis
 
PELATIHAN DAN PENGEMBANGAN KLMPK 5 3A.pptx
byAulia Wardani
 
pengembangan__pelatihan_sumberdayamanusia.ppt
byVirgiawanRiztanto
 
Pertemuan 6Pertemuan 6Pertemuan 6Pertemuan 6
byRezaWahyuni6
 
Makalah pelatihan dan pengembangan (lsi hasna)
byTawonNakal
 
TRAINING AND DEVELOPMENT
byNaura Seulanga
 
pengembangan dan pelatihan dalam busines
byrukunsantoso4
 
pengembangan dan pelatihan sumber daya manusia.ppt
byAjunSetia
 
Bab VII Pengembangan Sumber Daya Manusia
byHarniza Ulfa
 
Bab 8 Pengembangan & Pelatihan Sumber Daya Insani
byUmi Arifah
 
Inisiasi 6 new
byMateri Kuliah
 

Recently uploaded

DOCX
Bukti Fisik PKKM TAHUN 2025 MI TARBIYATUL BANAT -.docx
byKonten Kreator, Youtube, Pegiat Literasi
 
PPTX
MANAJEMEN RESIKO DAN PENGENDALIAN INTER NAL
byseptinurilmi
 
PPT
BT PB 9 Konsep dan Kebijakan Pendampingan.ppt
byfarasdayan
 
PPTX
Tugas dan Wewenang KPA, PPK, PPSPM, dan Bendahara Pengeluaran.pptx
byHadiArdian2
 
PPTX
BPD MEMBANGUN DESA, PERAN DAN FUNGSI BPD
byfarasdayan
 
PPTX
Perencanaan-and-Pengambilan-Keputusan-Strategis-dalam-Agribisnis (1).pptx
byAdindagusti3
 
Bukti Fisik PKKM TAHUN 2025 MI TARBIYATUL BANAT -.docx
byKonten Kreator, Youtube, Pegiat Literasi
 
MANAJEMEN RESIKO DAN PENGENDALIAN INTER NAL
byseptinurilmi
 
BT PB 9 Konsep dan Kebijakan Pendampingan.ppt
byfarasdayan
 
Tugas dan Wewenang KPA, PPK, PPSPM, dan Bendahara Pengeluaran.pptx
byHadiArdian2
 
BPD MEMBANGUN DESA, PERAN DAN FUNGSI BPD
byfarasdayan
 
Perencanaan-and-Pengambilan-Keputusan-Strategis-dalam-Agribisnis (1).pptx
byAdindagusti3
 

Perencanaan pelatihan dan pengembangan

  • 1.
    3 BAB 2 KAJIAN TEORI 2.1.Perencanaan Pelatihan dan Pengembangan 2.1.1.Pengertian Pelatihan dan Pengembangan Pelatihan dan pengembangan sering kita dengar dalam dunia kerja di perusahaan, organisasi, lembaga, atau bahkan dalam instansi pendidikan. Hal ini dapat diasumsikan bahwa pelatihan dan pengembangan sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tidak terlalu jauh dalam instansi pendidikan, pelatihan dan pengembangan sering dilakukan sebagai upaya meningkatkan kinerja para tenaga kerja pendidikan yang dianggap belum mampu untuk mengemban pekerjaannya karena faktor perkembangan kebutuhan masyarakat dalarn pendidikan. Salah satu fungsi manajemen sumber daya manusia adalah training and development artinya bahwa untuk mendapatkan tenaga kerja pendidikan yang bersumber daya manusia yang baik dan tepat sangat perlu pelatihan dan pengembangan. Hal ini sebagai upaya untuk mempersiapkan para tenaga kerja pendidikan untuk menghadapi tugas pekerjaan jabatan yang dianggap belum menguasainya. Berikut ini adalah pendapat beberapa ahli tentang pengertian pelatihan : 1. Menurut Raymond A. Noe (2002) “Training refers to a planned effort by a company to facilitate employees’ learning of job-related competencies.”
  • 2.
    4 2. Menurut AndrewF. Sikula (1981) “A short-term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which non-managerial personnel learn technical knowledge and skills for a definite purpose.” 3. Menurut Milkovich dan Boudreau (1991) “Training is a systematic process of changing the behavior, knowledge, and motivation of present employee to improve the match between employee characteristicand employee requirement” 4. Menurut Dr. Mutiara S. Panggabean, M.E. (2002) “Pelatihan adalah suatu cara yang digunakan untuk memberikan atau meningkatkan keterampilan yang dibutuhkan untuk melaksanakan pekerjaannya sekarang.” Berdasarkan beberapa pengertian pelatihan dapat disimpulkan bahwa pelatihan adalah suatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skill, attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Berikut ini adalah pendapat beberapa ahli tentang pengertian pengembangan : 1. Menurut Raymond A. Noe (2002) “Development refers to formal education, job experiences, relationships, and assesments of personality and abilities that help employees prepare for the furture.” 2. Menurut Andrew F. Sikula (1981) “Development, in reference to staffing and personnel matters, is a long term educational process utilizing a systematic and organized procedure by which managerial personnel learn conceptual ang theorical knowledge for general purpose” Berdasarkan pengertian dari beberapa ahli dapat disimpulkan bahwapengembangan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan
  • 3.
    5 kompetensi (pengetahuan, keahliandan kemampuan) pegawai untuk mencapai efektifitas organisasi. 2.1.2.Tujuan Pelatihan Pada umumnya, pelatihan dilakukan untuk kepentingan karyawan, perusahaan, dan konsumen. 1. Karyawan a. Memberikan keterampilan dan pengetahuan yang diperlukan karyawan. b. Meningkatkan moral karyawan. Dengan keterampilan dan keahlian yang sesuai dengan pekerjaannya mereka akan antusias untuk menyelesaikan pekerjaannya dengan baik. c. Memperbaiki kinerja. Karyawan yang bekerja secara tidak memuaskan karena kekurangan keterampilan dapat diminimalkan melalui program pelatihan dan pengembangan. d. Membantu karyawan dalam menghadapi perubahan- perubahan, baik perubahan struktur organisasi, teknologi, maupun sumber daya manusianya. Melalui pelatihan dan pengembangan karyawan diharapkan dapat secara efektif menggunakan teknologi baru. Manajer di semua bidang harus secara konstan mengetahui kemajuan teknologi yang membuat organisasi berfungsi secara lebih efektif. e. Peningkatan karier karyawan. Dengan pelatihan dan pengembangan kesempatan untuk meningkatkan karier
  • 4.
    6 menjadi besar karenakeahlian, keterampilan dan prestasi kerja lebih baik. f. Meningkatkan jumlah balas jasa yang dapat diterima karyawan. Dengan pelatihan dan pengembangan, maka keterampilan semakin meningkat dan prestasi kerja semakin baik dan gaji juga akan meningkat karena kenaikan gaji didasarkan prestasi. 2. Perusahaan a. Memenuhi kebutuhan-kebutuhan perencanaan sumber daya manusia. Dengan pelatihan dan pengembangan perusahaan melakukan upayabersama untuk secara benar mendapatkan sumber daya manusia yang memenuhi kebutuhan perusahaan. b. Penghematan. Pelatihan dan pengembangan dapat mengurangi biaya produksi karena pelatihan dan pengebangan dimaksudkan untuk meningkatkan keterampilan karyawan (teknis, manusia, dan konseptual Jika karyawan lebih terampil, maka bekerjanya lebih cepat selesal penggunaan bahan baku lebih hemat, dan bisa menggunakan mesin-mesin dengan lebih baik sehingga tidak cepat aus. c. Mengurangi tingkat kerusakan dan kecelakaan. Dengan pelatihan dan pengembangan dapat dikurangi kerusakan barang, produksi, mesin-mesin dan tingkat kecelakaan karyawan karena keterampilan karyawan. telah meningkat.
  • 5.
    7 Hal ini dapatmengurangi biaya yang harus dikeluarkan oleh perusahaan. d. Memperkuat komitmen karyawan. Organisasi yang gagal menyediakan pelatihan dan pengembangan akan kehilangan karyawan yang berorientas, pencapaian yang merasa frustasi karena merasa tidak ada kesempatan untuk promosi dan akhirnya memilih keluar untuk mencari perusahaan lain yang menyediakan pelatihan bagi kemajuan karier mereka. 3. Konsumen a. Konsumen akan memperoleh produk yang lebih baik dalam hal kualitas dan kuantitas. b. Meningkatkan pelayanan karena pemberian pelayanan yang baik merupakan daya tarik yang sangat penting bagi rekanan perusahaan yangbersangkutan. Ini berarti bahwa dengan adanya pelatihan dan pengembangan akan memberi manfaat yang lebih baik bagi konsumen. Mereka dapat memperoleh produk atau pelayanan yang lebih baik pada waktunya. 2.1.3. Tujuan Pengembangan Terdapat berbagai macam tujuan yang ingin dicapai dari pengembangan sumber daya manusia, antara lain: 1. Produktivitas Kerja Produktivitas kerja karyawan yang tinggi dalam suatu perusahaan dapat meningkatkan kualitas maupun kuantitas produksi. Peningkatan produktivitas tersebut, dapat dilakukan melalui
  • 6.
    8 pelaksanaan pengembangan karyawan.Dengan adanya pengembangan karyawan dalam suatu perusahaan berarti adanya peningkatan kemampuan teknis, kemampuan berpikir, dan kemampuan manajerial, dapat meningkatkan produktivitas kerja karyawan. Kemampuan teknis merupakan kemampuan karyawan dalam menggunakan peralatan yang ada di dalam perusahaan, baik itu di kantor, maupun di tempat memproduksi barang atau jasa. Kemampuan berpikir merupakan kemampuan karyawan untuk dapat menggunakan pikirannya dalam menjalankan aktivitas pekerjaannya sehingga seorang karyawan bukanlah sebuah benda yang dapat diperintah apa saja, namun karyawan ialah seseorang yang memiliki akal untuk dikembangkan. Kemampuan manajerial adalah kemampuan untuk mengatur atau memanajemen suatu prosedur pekerjaan sehingga dapat berjalan secara baik dan sesuai dengan rencana. 2. Efisiensi Pengembangan karyawan, baik di level bawahan maupun level pimpinan, dalam suatu perusahaan bertujuan untuk meningkatkan efisiensi. Efisiensi perusahaan sangatlah penting untuk meningkatkan daya saing perusahaan di tengah persaingan dengan perusahaan lain. Efisiensi dapat berupa tenaga, waktu, biaya, dan bahan baku, serta berkurangnya kerusakan dari mesin-mesin sehingga efisiensi dapat dikatakan suatu tindakan yang sangat
  • 7.
    9 penting dan sangatberguna bagi perusahaan untuk dapat meningkatkan laba yang diinginkan perusahaan tersebut. 3. Kerusakan Kerusakan ialah tidak berfungsinya atau tidak bergunanya nilai barang dan alat. Kerusakan ini disebabkan oleh kemampuan karyawan yang terbatas, sehingga cenderung menggunakan barang dan alat dengan cara yang tidak baik. Dengan adanya pengembangan karyawan ini, kerusakan barang dan alat produksi perusahaan dapat dikurangi atau ditekan. Setelah karyawan mendapat pengembangan melalui pelatihan dan pendidikan, diharapkan karyawan menjadi lebih ahli dan terampil dalam menjalankan setiap pekerjaan yang dilakukan. 4. Kecelakaan Berkurangnya atau tidak adanya kecelakaan dalam menjalankan pekerjaan ini dapat dijadikan sebagai suatu standar untuk mengetahui sejauh mana seorang karyawan ahli dan terampil dalam menjalankan pekerjaannya. Terjadinya kecelakaan dalam pekerjaan menandakan kurang tepatnya perusahaan atau pimpinan dalam menempatkan setiap karyawan. Kecelakaan tersebut terjadi mungkin karena karyawan kurang ahli dan terampil dalam menjalankan pekerjaan. Apabila suatu perusahaan sering mendapatkan kecelakaan yang disebabkan oleh karyawannya, maka jumlah biaya yang dikeluarkan dan ditanggung oleh perusahaan akan meningkat. Salah satu tujuan penting
  • 8.
    10 diadakannya pengembangan karyawanialah mengurangi atau menekan tingkat kecelakaan karyawan yang terjadi dalam perusahaan ketika menjalankan kegiatan atau pekerjaan. 5. Pelayanan Selain peningkatan produktivitas, efisiensi, kerusakan dan kecelakaan kerja, tujuan lain dari pengembangan karyawan adalah pelayanan. Dengan adanya pengembangan karyawan, maka setiap karyawan diharapkan mampu melayani pelanggan perusahaan dengan lebih baik, karena tanpa pelayanan yang baik, suatu perusahaan tidak akan mampu menambah pelanggan. Pelayanan ini merupakan daya tarik yang sangat penting bagi peningkatan laba suatu perusahaan. 6. Moral Karyawan Moral karyawan sangat penting bagi suatu perusahaan, karena dengan moral karyawan yang baik maka setiap hasil pekerjaan sesuai dengan apa yang diinginkan perusahaan. Dengan adanya pengembangan karyawan, maka moral karyawan diharapkan akan lebih baik, dimana keahlian dan keterampilan serta kemampuan yang dimiliki karyawan sesuai dengan pekerjaannya, sehingga karyawan bekerja bersemangat dan antusias dalam menyelesaikan setiap pekerjaan dengan hasil yang memuaskan bagi perusahaan. 7. Karier Persyaratan suatu jabatan menitikberatkan pada syarat-syarat perseorangan yang diperlukan untuk mencapai hasil pekerjaan
  • 9.
    11 yang lebih baik.Jabatan dalam suatu perusahaan atau kantor menuntut adanya syarat-syarat pendidikan umum dan khusus, baik itu jenjang pendidikan ataupun keahlian yang dimiliki oleh seseorang, dengan adanya pengembangan bagi karyawan maka kesempatan untuk meningkatkan karier itu lebih besar, dimana pendidikan, keahlian, dan keterampilan dalam menjalankan pekerjaannya lebih baik dari sebelum mereka mendapat pengembangan. Dengan melihat keahlian, kemampuan, serta keterampilan yang dimiliki seorang karyawan maka semua itu bisa dijadikan suatu promosi untuk mendapatkan atau menduduki suatu jabatan yang lebih baik dari sebelurnnya. 8. Kepemimpinan Suatu perusahaan membutuhkan seorang pemimpin yang cakap, dimana dia harus mampu mengelola segala kegiatan dan aktivitas yang ada dalam perusahaan. Pengembangan perlu dilakukan pula kepada pemimpin mengingat jabatan pimpinan memegang peranan yang sangat vital. Tugas seorang pimpinan tidak hanya berhubungan dengan orang yang berada di atas tapi ia juga harus mampu berhubungan dengan orang-orang yang ada di bawahnya. Dengan adanya pengembangan tersebut, diharapkan seorang pernimpin, dapat melakukan tugasnya secara baik, sehingga keberhasilan ataupun kegagalan yang diperoleh perusahaan, bergantung pada bagaimana pernimpin, dalam mengatur, menjaga,
  • 10.
    12 dan menjalankan setiaprencana yang telah ditetapkan dengan adanya komunikasi yang baik antara bawahan dan atasan. 9. Kompensasi Dengan meningkatnya kemampuan dan keterampilan yang dimiliki seorang karyawan, akan meningkatkan efektivitas dan efisiensi pekerjaan, sehingga laba yang diperoleh perusahaan otomatis akan meningkat. Peningkatan kompensasi karyawan itu berdasarkan atas kemampuan dan keterampilan yang dimiliki oleh karyawan itu sendiri, Berta berdasarkan laba atau keuntungan yang diperoleh perusahaan. 2.1.4. Sasaran Pelatihan dan Pengembangan Pada dasarnya setiap kegiatan yang terarah tentu harus mempunyai sasaran yang jelas, memuat hasil yang ingin dicapai dalam melaksanakan kegiatan tersebut. Demikian pula dengan program pelatihan dan pengembangan. Hasil yang ingin dicapai hendaknya dirumuskan dengan jelas agar langkah-langkah persiapan dan pelaksanaan pelatihan dapat diarahkan untuk mencapai sasaran yang ditentukan. Sasaran pelatihan dan pengembangan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan dijadikan sebagai acuan penting dalam menentukan materi yang akan diberikan, cara dan sarana yang diperlukan. Sebaliknya, sasaran yang tidak spesifik akan menyulitkan persiapan dan pelaksanaan program tersebut sehingga dapat menjawab kebutuhan program pelatihan dan pengembangan.
  • 11.
    13 Sasaran pelatihan danpengembangan yang dapat dirumuskan dengan jelas akan bermanfaat dalam: 1. Menjamin konsistensi dalam menyusun program pelatihan dan pengembangan yang mencakup materi, metode, cara penyampaian, sarana pelatihan. 2. Memudahkan komunikasi antara penyusun program dengan pihak yang memerlukan program tersebut. 3. Memberikan kejelasan bagi peserta tentang apa yang harus dilakukan dalam rangka mencapai sasaran. 4. Memudahkan penilaian peserta dalam mengikuti program. 5. Memudahkan penilaian hasil program. 6. Menghindari kemungkinan konflik antara penyelenggaraan dengan orang yang meminta pelatihan mengenai efektivitas program pelatihan dan pengembangan yang diselenggarakan Kegiatan pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang- orang yang mengikuti kegiatan tersebut. Perubahan tingkah laku dimaksudkan di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, antara lain:
  • 12.
    14 1. Kategori psikomotorik Kategoripsikomotorik meliputi pengontrolan otot-otot sehingga orang dapat melakukan gerakan yang tepat. Sasarannya adalah agar orang tersebut memiliki keterampilan fisik tertentu. 2. Kategori afektif Kategori afektif meliputi perasaan, nilai, dan sikap. Sasaran pelatihan adalah untuk membuat orang mempunyai sikap tertentu. 3. Kategori kognitif Kategori kognitif meliputi proses intelektual seperti mengingat, memahami, dan menganalisis. Sasarannya adalah untuk membuat orang mempunyai pengetahuan dan keterampilan berfikir. Pada dasarnya pelatihan dan pengembangan mencakup beberapa aspek dari ketiga kategori di atas, sebagai contoh untuk mencapai tingkat psikomotorik tertentu diperlukan belajar pada kategori afektif dan kognitif. Demikian pula halnya pada aspek kognitif menjadi perhatian utama, belajar pada kategori psikomotorik dan afektif turut berperan. Selain itu, perlu pula diketahui jenis sasaran pelatihan dan pengembangan sehingga setiap program yang akan diselenggarakan dapat mencapai sasaran. 1. Berdasarkan tingkatannya a. Sasaran primer Sasaran ini merupakan inti dari program pelatihan dan pengembangan. Sasaran primer ini sangat penting karena
  • 13.
    15 akan memberikan artikejelasan dan kesatuan atas segala kegiatan selama program berlangsung. b. Sasaran sekunder Sasaran ini merupakan inti dari setiap pelajaran dalam suatu program peltihan dan pengembangan. Sasaran sekunder ini sesungguhnya sebagai penjabaran lebih lanjut dan sekaligus merupakan bagian intergral dasi sasaran primer 2. Berdasarkan kontennya a. Berpusat pada kegiatan instruktur Yaitu menggambarkan apa yang dilakukan selama programpelatihan dan pengembangan dilaksanakan seperti mendemostrasikan cara menggunakan program microsoft word. b. Berpusat pada bahan pelajaran Yaitu menggambarkan bahan yang disampaikan dalam program pelatihan dan pengembangan seperti prosedur mengaktifkan komputer c. Berpusat pada kegiatan peserta Yaitu menggambarkan kegiatan yang dilakukan peserta selama program berlangsung seperti peserta mampu menggunakan komputer.
  • 14.
    16 2.1.5. Manfaat danPrinsip Pelatihan Manfaat pelatihan menurut William B. Werther dan Keith Davis (1996), “The benefits of training may extend throughout a person’s career and help develop that person for future responbilities”. Dalam Bahasa Indonesia dapat dinyatakan sebagai berikut: manfaat dari pelatihan adalah mampu meningkatkan jenjang karier seseorang dan membantu mengembangkan dirinya agar dapat menyelesaikan tanggung jawabnya di masa yang akan datang. Sedangkan menurut Henry Simamora (1995) manfaat dari pelatihan antara lain: 1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas produktivitas; 2. Mengurangi jumlah dan biaya kecelakaan kerja; 3. Mengurangi waktu belajar yang diperlukan karyawan untuk mencapai standar kinerja yang diterima; 4. Menciptakan sikap, loyalitas dan kerjasama yang lebih menguntungkan; 5. Memenuhi persyaratan perencanaan sumber daya manusia; 6. Membantu karyawan dalam peningkatan dan pengembangan pribadi mereka. 2.1.6. Manfaat dan Prinsip Pengembangan Manfaat dari kegiatan pengembangan sumber daya manusia menurut Schuler (1992), yaitu :
  • 15.
    17 1. Mengurangi danmenghilangkan kinerja yang buruk Kegiatan pengembangan ini akan meningkatkan kinerja pegawai saat ini, yang dirasakan kurang dapat bekerja secara efektif dan ditujukan untuk dapat mencapai efektivitas kerja sebagaimana yang diharapkan oleh organisasi. 2. Meningkatkan produktivitas Dengan mengikuti kegiatan pengembangan pegawai juga memperoleh tambahan ketrampilan dan pengetahuan baru yang bermanfaat bagi pelaksanaan pekerjaan mereka. Diharapkan secara tidak langsung akan meningkatkan produktivitas kerjanya. 3. Meningkatkan fleksibilitas dari angkatan kerja Dengan semakin banyaknya ketrampilan yang dimiliki pegawai, maka akan lebih fleksibel dan mudah untuk menyesuaikan diri dengan kemungkinan adanya perubahan pada lingkungan organisasi. Misalnya bila organisasi memerlukan pegawai dengan kualifikasi tertentu, maka organisasi tidak perlu lagi menambah pegawai yang baru, oleh Karena pegawai yang dimiliki sudah cukup memenuhi syarat untuk pekerjaan tersebut. Ada berbagai prinsip yang berguna bagi pengembangan karyawan, antara lain: 1. Motivasi Tingginya motivasi yang dimiliki karyawan mendorong karyawan untuk semakin cepat dan sungguh-sungguh dalam mempelajari suatu pengetahuan. Motivasi ini timbul dari dorongan diri sendiri
  • 16.
    18 (internal), maupun dorongandari luar (eksternal), seperti kesejahteraan karyawan terjamin, gaji akan meningkat, dan lain sebagainya. Pengembangan harus ada hubungannya dengan tujuan yang akan dicapai oleh masing-masing karyawan, seperti uang, kedudukan dan lain sebagainya. 2. Laporan Kemajuan Hasil pengembangan dapat dijadikan sebagai informasi bagi perbandingan antara karyawan sebelum mendapat pengembangan dan sesudah mendapat pengembangan. Perbandingan itu bisa bersifat positif dan negatif, artinya pengembangan karyawan tersebut bisa meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efisiensi kerja karyawan, seberapa besar peningkatan itu ataukah sebaliknya. 3. Latihan Seorang karyawan dapat menguasai pengetahuan dan ketrampilan yang baru, untuk itu diperlukan suatu program pengembangan yang diatur secara cermat dan tepat agar karyawan yang mendapat pengembangan dapat dipraktikkan dalam pekerjaannya. Pengembangan karyawan yang lebih efektif adalah dengan latihan yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dapat meningkatkan kemampuan dan keahlian yang dimiliki karyawan. Namun pengembangan karyawan melalui latihan ini membutuhkan pengorbanan waktu dan biaya yang tidak sedikit,
  • 17.
    19 akan tetapi hasilyang akan didapat akan jauh lebih memuaskan bagi perusahaan. 4. Perbedaan-perbedaan Individu Perbedaan individu harus dijadikan suatu pegangan dalam melaksanakan program pengembangan, perbedaan ini bukan perbedaan jenis kelamin, status sosial, ekonomi tetapi perbedaan tingkat kecerdasan dan bakat karyawan, maka dari itu pengembangan yang paling efektif adalah dengan menyesuaikan kemampuan individual para peserta program pengembangan. 2.1.7 Training Needs Assessment (TNA) Sumber daya manusia merupakan elemen utama organisasi dibandingkan dengan elemen lain seperti modal, teknologi, dan uang sebab manusia itu sendiri yang mengendalikan yang lain. Pelatihan dan pengembangan dapat didefinisikan sebagai usaha yang terencana dari organisasi untuk meningkatkan pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan pegawai. Menurut Allison Rosset (1982)Training Needs Assessments (TNA) merupakan suatu studi sistematis terhadap suatu masalah atau inovasi dengan cara mengumpulkan data, opini dari berbagai sumber guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan organisasi yang akan dipecahkan dengan pelatihan dan pengembangan SDM. Informasi kebutuhan tersebut
  • 18.
    20 akan dapat membantuorganisasi dalam menggunakan sumber daya (dana, waktu, dsb.) secara efektif sekaligus menghindari kegiatan pelatihan yang tidak diperlukan. TNA dilakukan dengan pertimbangan mengenai titik permasalahan pada suatu organisasi. Pada permasalahan yang tidak terlalu memiliki dampak pada kinerja organisasi, TNA bisa dilakukan hanya dengan wawancara. Sedangkan pada permasalahan yang semakin kompleks dan berdampak besar pada kinerja organisasi, maka diperlukan adanya analisis secara lebih mendalam dengan memperhatikan data yang ada. Pihak yang turut berpartisipasi dalam TNA adalah Upper- Level Manager, Midlevel Manager, dan Trainer.Upper-Level Manager perlu turut serta dalam proses TNA untuk bisa menentukan apakah pelatihan sesuai dengan strategi bisnis dari suatu organisasi. Mid-Level Manager lebih fokus pada bagaimana agar pelatihan bisa mendukung kinerja unit yang dipegangnya. Seorang Trainer harus dilibatkan dalam proses TNA agar mengetahui pelatihan yang cocok dan dibutuhkan oleh organisasi tersebut. Metode TNA Berbagai metode bisa dilakukan dalam melaksanakan TNA, antara lain Wawancara, observasi, kuisioner, dan analisis data yang sudah ada. Wawancara
  • 19.
    21 Wawancara adalah teknikpengambilan data melalui pertanyaan yang diajukan secara lisan kepada responden. Umumnya teknik pengambilan data dengan cara ini dilakukan jika peneliti bermaksud melakukan analisis kualitatif bermaksud melakukan analisis kualitatif atas penelitiannya. Wawancara bisa dilakukan secara tatap muka di antara peneliti dengan responden dan bisa juga melalui telepon. Keuntungan wawancara 1. Informasi yang diperoleh bisa mendetail. 2. Wawancara dapat dilaksanakan kepada setiap individu. 3. Data yang diperoleh dapat langsung diketahui obyektifitasnya. 4. Dapat memperoleh informasi tambahan dari responden. Kelemahan wawancara 1. Proses wawancara membutuhkan biaya dan tenaga yang besar. 2. Waktu wawancara tidak dapat dilakukan kapan saja. 3. Tergantung pada kemampuan pewawancara. 4. Responden seringkali tidak jujur saat diwawancara. Langkah dasar pengembangan pelaksanaan wawancara 1. Pedoman wawancara (daftar pertanyaan) 2. Pelatihan pewawancara, situasi sosial yang berbeda mempunyai dampak psikologis yang berbeda pula. Artinya walau pewawancara sudah mempunyai pengalaman dalam mewawancarai responden, namun penyelenggaraan pelatihan buat pewawancara masih diperlukan. 3. Penentuan jadwal wawancara
  • 20.
    22 Tahap Pelaksanaan wawancara 1.Pewawancara tidak dapat mengubah urutan atau menghilangkan pertanyaan sebab konteks pertanyaan yang berbeda menyebabkan bias terhadap jawaban menyebabkan bias terhadap jawaban. 2. Pewawancara harus benar-benar bisa merekam jawaban responden dengan baik merekam jawaban responden dengan baik (benar dan lengkap). 3. Pada akhir wawancara bacakanlah rangkuman hasil. Mintalah kesediaan pada responden untuk dihubungi/diwawancara lagi bilamana diperlukan. Observasi Observasi merupakan teknik pengumpulan data dengan menggunakan indra, jadi tidak hanya dengan pengamatan menggunakan mata saja. Medengarkan, mencium, mengecap meraba termasuk salah satu bentuk dari observasi. Instrumen yang digunakan dalam observasi adalah panduan pengamatan dan lembar pengamatan. 1. Keuntungan observasi a. Kualitas data lebih tinggi. b. Dalam observasi kita dapat membandingkan apakah perkataan orang sesuai dengan tindakannya. c. Dengan teknik observasi peneliti dapat mempelajari subyek yang tidak memberi kesempatan memberikan laporan lisan (verbal). d. Subyek observasi secara umum bebas.
  • 21.
    23 e. Dengan teknikini dapat digambarkan lingkungan fisik kegiatan. f. Hasilnya sesuai dengan kondisi yang sebenarnya. 2. Keterbatasan observasi a. Observasi tidak selamanya memungkinkan untuk suatu kejadian yang spontan. b. Tidak bisa menentukan ukuran kuantitas terhadap variabel yang ada. c. Orang yang diamati cenderung melakukan pekerjaan dengan lebih baik dari biasanya dan sering menutupi kekurangan yang ada. d. Bisa menganggu proses produksi. e. Ada kemungkinan terjadi bias data. 3. Langkah-langkah dalam observasi a. Tetapkan tujuan-tujuan studi penelitian b. Tentukan kelompok subyek yang akan diamanati c. memasuki kelompok, atau misal kalau di laboratorium, menyusun subyek-subyek kedalam laboratorium d. Buat laporan tentang subyek yang diobservasi e. Keluar ke lapangan utk melakukan observasi f. Lakukan analisis dari data yang terkumpul g. Tulis draf laporan kasar dalam bentuk sajian dengan cara mengklasifikasi mereduksi dan memilih data cara
  • 22.
    24 mengklasifikasi, mereduksi, danmemilih data yang ada kaitannya satu sama lain untuk dianalisis h. Susun laporan lengkap dari hasil analisis data sebagai penemuan penelitian secara utuh Kuesioner Kuesioner adalah sebuah instrumen survei berdasarkan respon individu. Kuisioner merupakan daftar pertanyaan yang akan digunakan oleh periset untuk memperoleh data dari sumbernya secara langsung melalui proses komunikasi atau dengan mengajukan pertanyaan. Kuesioner juga sering dikenal sebagai angket atau sebuah daftar pertanyaan yang harus diisi oleh orang yang akan diukur (responden). 1. Keuntungan Kuesioner a. Bisa mendapat respon banyak orang dalam waktu yang singkat. b. Hasilnya relevan, data kuantitatif yang mudah untuk dirangkum. c. Anonimitas dapat mendorong kejujuran. d. Relatif murah. e. Ada waktu bagi responden untuk berpikir. f. Relatif terhindar dari bias. 2. Kekurangan Kuesioner a. Membutuhkan waktu dan skills untuk mengembangkan. b. Tingkat respon yang rendah atau ketidakakuratan respon. c. Tidak ada kesempatan untuk mengklarifikasi. d. Membatasi respon dari responden.
  • 23.
    25 e. Rendahnya tingkatpengembalian kuesioner. f. Pertanyaan dan jawaban bisa diinterpretasikan berbeda. 3. Tahapan merancang kuesioner a. Tetapkan Informasi Yang Ingin Diketahui. b. Tentukan Jenis Keusioner Dan Metode Administrasinya. c. Tentukan Isi Dari Masing-Masing Pertanyaan. d. Tentukan Banyak Respon Atas Setiap Pertanyaan. e. Tentukan Kata-Kata Yang Digunakan Untuk Setiap Pertanyaan. f. Tentukan Urutan Pertanyaan. g. Tentukan Karakteristik Fisik Kuesioner. h. Uji Kembali Langkah 1 Sampai 7 Dan Lakukan Perubahan Jika Perlu. i. Lakukan Uji Awal Atas Kuesioner Dan Lakukan Perubahan Jika Perlu. Data yang ada Observasi data yang ada berarti mencari informasi yang telah dikumpulkan sebelumnya oleh perusahaan. Dengan data yang sudah ada, kira kita mengacu pada informasi yang sudah ada dari laporan, data historikal, laporan perencanaan dan dana, bagan struktur organisasi, evaluasi, dan laporan pengembangan karir yang bisa ditinjau dan dianalisis. 1. Keuntungan a. Datanya kuantitatif dan relevan. b. Tidak membutuhkan proses yang lama.
  • 24.
    26 c. Biayanya rendah. d.Melibatkan manajemen. e. Tidak mengganggu pekerja yang lain. 2. Kekurangan a. Ada kemungkinan out of date data. b. Tidak melibatkan pekerja. c. Kemungkinan tidak mengidentifikasi penyebab. d. Kurang visibilitas. Dari berbagai metode yang ada semuanya memiliki kelebihan dan kekurangan. Misalnya pada metode kuisioner kelebihannya dapat memperoleh informasi dari responden yang jumlahnya besar namun tidak dapat mendapatkan hasil yang spesifik yang diinginkan oleh trainer. Sedangkan dari wawancara dapat diperoleh informasi yang cukup mendetail berdasarkan kebutuhan namun akan memakan banyak waktu untuk melakukannya. Proses Needs Assessments (Analisis Kebutuhan) Ada tiga elemen dalam proses analisis kebutuhan, yaitu perencanaan, pengumpulan data, dan analisis data. Perencanaan Langkah ini menentukan tujuan dari penilaian kebutuhan yang akan dilakukan. Ada beberapa tujuan yang melatarbelakangi dilakukannya suatu pelatihan, yaitu memenuhi persyaratan hukum, persyaratan perusahaan, atau hanya diinginkan untuk pengetahuan umum.
  • 25.
    27 Kemudian ditentukan sumberdaya yang diperlukan untuk penilaian kebutuhan yang akan dilaksanakan. Sumberdaya tersebut meliputi waktu, uang, tenaga kerja, dan sarana prasarana dalam penelitian. Berdasarkan tujuan dan sumberdaya tadi, kemudian identifikasi kemampuan saat ini dan yang diharapkan nantinya setelah pelatihan. Pada langkah ini harus diketahui penyebab terjadinya gap antarakemampuan saat ini dan kemampuan yang diharapkan untuk dicari solusi permasalahannya. Kebutuhan dari customer juga perlu diperhatikan dalam melakukan pelatihan agar hasil yang dicapai nantinya bisa memenuhi keinginan pasar. Kemudian dilakukan review informasi untuk mengidentifikasi apakah organisasi tersebut telah memenuhi kebutuhan customer. Pengumpulan dan analisis data Manajer atau trainer menentukan metode beserta instrumennya.yang akan digunakan dalam pengumpulan data. Setelah terkumpul data tersebut dianalisis berdasarkan tiga aspek, yaitu analisis organisasi, analisis individu, dan analisis tugas. 1. Analisis Organisasi Ada tiga faktor yang perlu dipertimbangkan dalam melakukan analisis organisasi, yaitu tujuan stratejik perusahaan, dukungan manajer untuk melakukan pelatihan, dan sumberdaya pelatihan yang tersedia. Ketiga faktor tersebut melihat kepada kondisi yang ada pada suatu organisasi. Faktor-faktor tersebut
  • 26.
    28 kedepannya dapat digunakanuntuk menentukan perlu tidaknya analisis individu maupun analisis tugas perlu dilakukan atau tidak. Strategi bisnis pada suatu perusahaan akan mempengaruhi pelatihan yang perlu dilakukan pada perusahaan tersebut. Pada perusahaan yang menganggap pelatihan akan mendukung strategi dan tujuan suatu perusahaan, jumlah uang yang dianggarkan akan lebih besar daripada perusahaan yang melakukan pelatihan tanpa ada tujuan stratejik yang dipikirkan. Strategi bisnis juga mempengaruhi jenis pelatihan yang diperlukan suatu perusahaan. Semakin besar peran stratejik dari pelatihan, perusahaan tersebut akan lebih mengorganisir fungsi pelatihan menggunakan pelatihan organisasi secara virtual atau model lembaga pendidikan perusahaan. Salah satu kunci agar suatu pelatihan dapat sukses dan mendapatkan tanggapan postif adalah adanya dukungan dari manajer. Kesediaan manajer untuk berbagi informasi kepada pelatih mengenai konten dari pelatihan yang dibutuhkan oleh karyawan akan mempengaruhi keefektifan dari suatu pelatihan. Jika sikap manajer tidak mendukung maka para pegawai tidak akan dapat menerima dan mengaplikasikan pelatihannya dengan baik. Sumberdaya pelatihan dibutuhkan untuk mengidentifikasi apakah suatu perusahaan memiliki biaya, waktu, dan pengalaman untuk melakukan pelatihan. Sebuah pelatihan tentu saja tidak
  • 27.
    29 dapat dilakukan denganbaik jika perusahaan tersebut kekurangan biaya. Begitu juga jika perusahaan tidak memiliki waktu untuk melakukan pelatihan, maka pelatihan tidak akan berjalan secara efektif. 2. Analisis Individu Analisis individu membantu mengidentifikasi kinerja saat ini maupun kinerja yang diharapkan nantinya. Masalah utama yang melatarbelakangi dilakukannya pelatihan adalah buruknya kinerja suatu perusahaan. Hal tersebut bisa diindikasikan oleh keluhan pelanggan, tingkat kinerja yang rendah, atau terjadinya kecelakaan dan perilaku tidak aman. Kemampuan dasar merujuk pada kemampuan yang diperlukan oleh suatu karyawan untuk berhasil melaksanakan tugasnya dalam memahami isi dari program pelatihan. Kemampuan dasar meliputi kemampuan kognitif dan kemampuan baca tulis. Kemampuan kognitif meliputi kemampuan dalam berbahasa, menghitung, dan memberikan solusi pada suatu masalah. Mengetahui kemampuan membaca digunakan untuk memastikan kemampuan karyawan dalam melakukan analisis pada tingkat kesulitan kalimat atau kata tertentu. Persepsi karyawan dari karakteristik lingkungan kerja (batasan situasional dan dukungan sosial) menentukan kinerja dan motivasi untuk belajar. Batasan situasional (Sitational constraints) meliputi kekurangan peralatan dan perlengkapan
  • 28.
    30 yang layak, bahan,biaya, dan waktu. Dukungan sosial (social support) merujuk pada kesediaan manajer untuk memberikan feedback dan bantuan. Jika karyawan memiliki pengetahuan, kemampuan, sikap, dan perilaku yang dibutuhkan namun tanpa dukungan batasan situasional dan dukungan sosial, maka kinerja tidak akan dapat maksimal. Kinerja yang buruk bisa juga timbul karena para karyawan tidak mengetahui seberapa level kinerja yang harus mereka capai. Terkadang karyawan yang sudah memiliki kemampuan namun mereka tidak dapat melakukan kinerja yang baik karena mereka tidak tahu standar yang harus dipenuhi. Seorang pelatih harus mengetahui mengenai spesifikasi yang diharap bisa didapatkan setelah pelatihan. Para karyawan terkadang tidak menyadari tentang keseiringan antara kinerja yang baik akan memberikan konsekuensi pada gaji atau rewards. Mereka lebih melaksanakan kinerja yang standar meskipun mereka memiliki pengetahuan, perilaku, kemampuan, ataupun perilaku. Konsekuensi juga memiliki efek dalam meningkatkan motivasi karyawan selama pelatihan. Motivasi selama pelatihan akan meningkat jika mereka diberitahu keuntungan apa yang akan didapatkan setelah mereka melakukan pelatihan. Permasalahan kinerja bisa muncul ketika karyawan tidak mendapatkan feedback mengenai standarisasi suatu perusahaan.
  • 29.
    31 Pelatihan tidak akanbisa menghasilkan hasil yang efektif jika para karyawan memiliki kemampuan yang dibutuhkan namun mereka tidak dijelaskan mengenai standar kinerja yang harus mereka capai. Para karyawan butuh feedback yang sepesifik dan mendetail mengenai kinerja yang efektif dan tidak efektif. Agar karyawan dapat segera mencapai standar kinerja yang diharapkan, maka feedback harus diberikan secara berkala tidak hanya pada saat evaluasi tahunan. 3. Analisis Tugas Analisis tugas merupakan hasil dari deskripsi aktivitas kerja meliputi kinerja karyawan dan pengetahuannya, skills, dan abilities yang dibutuhkan untuk menyelesaikan tugas. Skills memiliki arti kompetensi dalam melakukan suatu tugas, misalnya skill negosiasin, persuasi, dsb. Sedangkan abiilities adalah kapabilitas fisik dan mental untuk melaksanakan suatu tugas misalkan kemampuan spasial. Oleh karena itu pada analisis tugas harus mengidentifikasi tugas dan pengetahuan, skills dan abilities yang akan dilatih. Sintesis data Setelah data selesai dianalisis maka akan didapat informasi mengenai sumberdaya yang dibutuhkan, konten pelatihan, dan gap antara keadaan saat ini dan keadaan yang diharapakan pasar. Gap tersebut nantinya harus bisa diminimalkan atau bahkan dihilangkan setelah dilakukannya pelatihan. Jika gap tersebut sukses dihilangkan maka
  • 30.
    32 dapat disimpulkan bahwapelatihan yang dilaksanakan berjalan dengan baik. 2.2. Pelaksanaan Pelatihan dan Pengembangan 2.2.1.Metode dan Strategi Pelatihan Pelatihan dapat dirancang untuk memenuhi sejumlah tujuan yang berbeda dan dapat diaplikasikan dalam berbagai cara. Beberapa pengelompokan yang umum menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003), antara lain: 1. Pelatihan yang dibutuhkan dan rutin Pelatihan ini dilakukan untuk memenuhi berbagai syarat hukum yang diharuskan dan ditujukan untuk semua karyawan (orientasi karyawan baru). 2. Pelatihan pekerjaan/teknis Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari produk, proses, prosedur teknik dan hubungan pelanggan. 3. Pelatihan antar pribadi dan pemecahan masalah Pelatihan ini dilakukan untuk mempelajari cara mengatasi masalah operasional dan antarpribadi serta meningkatkan kemampuan berkomunikasi. 4. Pelatihan perkembangan dan inovatif Pelatihan ini dilakukan untuk meningkatkan kapabilitas individual dan organisasional untuk masa depan.
  • 31.
    33 Sedangkan menurut Cherrington(1995), mengatakan bahwa metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job training berfokus pada peningkatan produktivitas sedangkan metode off the job training cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang. Metode on the job training dibagi menjadi 6 macam yaitu: 1. Training instruksi pekerjaan (job instruction training) Pelatihan ini memerlukan analisa kinerja pekerjaan secara teliti. Pelatihan ini dimulai dengan penjelasan awal tentang tujuan pekerjaan,dan menunjukan langkah-langkah pelaksanaan pekerjaan berdasarkan dari masing-masing tugas dasar pekerjaan. 2. Apprenticeship Adalah suatu cara mengembangkan keterampilan pengrajin atau pertukangan. Pelatihan ini mengarah pada proses penerimaan karyawan baru, yang bekerja sama dan dibawah bimbingan praktisi yang ahli untuk beberapa waktu tertentu. Keefektifan pelatihan ini tergantung pada kemampuan praktisi yang ahli dalam mengawasi proses pelatihan. Pelatihan ini tidak mempunyai standar format. 3. Internship dan Assistantships Pelatihan ini hampir sama dengan pelatihan apprenticeship tetapi mengarah pada kekosongan pekerjaan yang menuntut pendidikan formal yang lebih tinggi. Contoh internship training adalah magang.
  • 32.
    34 4. Job rotationdan transfer Pelatihan ini adalah proses belajar yang biasanya untuk mengisi kekosongan dalam manajemen dan teknikal. Pelatihan ini terdapat 2 kerugian yaitu peserta pelatihan hanya merasa dipekerjakan sementara dan tidak mempunyai komitmen untuk terlibat dalam pekerjaan dengan sungguh-sungguh, dan banyak waktu yang terbuang untuk memberi orientasi pada perserta terhadap kondisi pekerjaan yang baru. Tetapi pelatihan ini juga mempunyai keuntungan yaitu jika pelatihan ini diberikan oleh manajer yang ahli maka peserta akan memperoleh tambahan pengetahuan mengenai pelaksanaan dan praktek dalam pekerjaan. 5. Junior boards dan Committee assingments Pelatihan dengan memindahkan perserta pelatihan ke dalam komite untuk bertanggungjawab dalam pengambilan keputusan administrasi. Dan juga menempatkan perserta dalam anggota eksekutif agar memperoleh kesempatan dalam berinteraksi dengan eksekutif yang lain. 6. Couching dan Counseling Pelatihan ini merupakan aktivitas yang mengarapkan timbal balik dalam penampilan kerja, dukungan dari pelatih, dan penjelasan secara bprlahan bagaimana melakukan pekerjaan secara tepat.
  • 33.
    35 Sedangkan off thejob training dibagi menjadi 13 macam, antara lain: 1. Vestibule training Pelatihan dimana dilakukan ditempat tersendiri yang dikondisikan seperti tempat aslinya. Pelatihan ini digunakan untuk mengajarkan keahlian kerja yang khusus. 2. Lecture Merupakan pelatihan dimana menyampaikan berbagai macam informasi kepada sejumlah besar orang pada waktu bersamaan. 3. Independent self-study Pelatihan yang mengharapkan peserta untuk melatih diri sendiri misalnya dengan membaca buku, majalah profesional, mengambil kursus pada universitas lokal dan mengikuti pertemuan profesional. 4. Visual presentations Pelatihan dengan mengunakan televisi, film, video, atau persentasi dengan menggunakan slide. 5. Conferences dan Discusion Pelatihan ini biasa digunakan untuk pelatihan pengambilan keputusan dimana peserta dapat belajar satu dengan yang Iainnya. 6. Teleconferencing Pelatihan dengan menggunakan satelit, dimana pelatih dan peserta dimungkinkan untuk berada di tempat yang berbeda. 7. Case studies
  • 34.
    36 Pelatihan yang digunakandalam kelas bisnis, dimana peserta dituntut untuk menemukan prinsip-prinsip dasar dengan menganalisa masalah yang ada. 8. Role play Pelatihan dimana peserta dikondisikan pada suatu permasalahan tertentu, peserta harus dapat menyelesaikan permasalahan dimana peserta seolah-olah terlibat langsung. 9. Simulation Pelatihan yang menciptakan kondisi belajar yang sangat sesuai atau mirip dengan kondisi pekerjaan, pelatihan ini digunakan untuk belajar secara teknikal dan motor skill. 10. Programmed instruction Merupakan aplikasi prinsip dalam kondisi operasional, biasanya menggunakan komputer. 11. Computer-based training Merupakan program pelatihan yang diharapkan mempunyai hubungan interaktif antara komputer dan peserta, dimana peserta diminta untuk merespon secara langsung selama proses belajar. 12. Laboratory training Pelatihan ini terdiri dari kelompok-kelompok diskusi yang tidak beraturan dimana peserta diminta untuk mengungkapkan perasaan mereka terhadap satu dengan yang lain. Tujuan pelatihan ini adalah menciptakan kewaspadaan dan meningkatkan sensitivitas
  • 35.
    37 terhadap perilaku danperasaan orang lain maupun dalam kelompok. 13. Programmed group excercise Pelatihan yang melibatkan peserta untuk bekena sama dalam memecahkan suatu permasalahan. 2.2.2. Metode dan Strategi Pengembangan Pelaksanaan pengembangan harus didasarkan pada metode- metode yang telah ditetapkan sebelumnya oleh perusahaan, maupun oleh konsultan perusahaan. Metode yang paling penting dalam pengembangan SDM diantaranya ialah: 1. Metode Pendidikan (Education) Apabila proses pendidikan dan pelatihan dilihat kembali maka terlihat bahwa hasil akhir proses tersebut adalah adanya perubahan tingkah laku yang diharapkan. Hal tersebut berarti bahwa pendidikan pada hakikatnya bertujuan untuk mengubah tingkah laku karyawan. Pada dasarnya, tujuan pendidikan ialah deskripsi dari pengetahuan, sikap, tindakan, penampilan, dan sebagainya yang diharapkan akan memiliki sasaran pendidikan pada periode tertentu. Suatu lembaga pendidikan terutama pendidikan formal, sebenarnya dibentangkan harapan tentang tingkat dan jenis perubahan tingkah laku sasaran pendidikan, antara lain perubahan sikap, pengetahuan dan tingkah kemampuan mereka. Sudah tentu buakn sembarang perubahan tingkah laku sebagai akibat dari
  • 36.
    38 berlangsungnya proses pendidikan.Demikian pula bukan setiap perubahan tingkah laku dapat dipakai sebagai ukuran berhasilnya proses pendidikan. Oleh karena itu, harapan perubahan tingkah laku perlu dirumuskan terlebih dahulu dalam suatu tujuan pendidikan. Metode pendidikan sebagai suatu metode pengembangan untuk karyawan manajerial. Tenaga manajerial adalah mereka yang mempunyai wewenang terhadap orang lain. Metode-metode yang digunakan berbeda dengan metode-metode untuk karyawan operasional. Hal ini disebabkan oleh karakteristik kepribadian untuk para manajer berbeda dengan karyawan operasional. Metode pendidikan antara lain: a. Metode Kuliah atau Ceramah b. Metode Diskusi c. Metode Studi Kasus d. Permainan Bisnis 2. Metode Palatihan (Training) Kebutuhan pelatihan harus berdasarkan pada kebutuhan pekerjaan dan tergantung pada berbagai faktor, diantaranya waktu, biaya, jumlah, peserta, tingkat pendidikan dasar peserta, latar belakang peserta, dan sebagainya. Pelatihan menjadi tanggung jawab yang penting daripada manajemen. Pelatihan pada dasarnya dipandang sebagai penerapan kecakapan dan ketrampilan pekerjaan, oleh karenanya pelatihan terfokus pada mempelajari
  • 37.
    39 bagaimana melaksanakan tugas-tugaskhusus.oleh sebab itu, pelatihan merupakan suatu fungsi yang terus menerus dilakukan, sesuai dengan ruang lingkup pekerjaan yang diemban karyawan. Apabila karyawan sering dirotasi, maka pelatihan bagi karyawan tersebut menjadi penting untuk selalu dilakukan. Beberapa metode pelatihan menurut Andrew F. Sikula antara lain: a. On The Job Training b. Vestibule c. Apprenticeship d. Spesialist Course 2.2.3. Proses Pelaksanaan Pelatihan Penerapan yang efektif membutuhkan sebuah proses pelatihan yang sistematis. Menurut Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003), proses pelatihan meliputi analisis (assessment), perancangan (design), penyampaian (delivery), dan evaluasi (evaluation). Runtutan proses tersebut bertujuan untuk mengurangi kemungkinan terjadinya usaha pelatihan yang tidak terencana, tidak terkoordinasi, dan serampangan sehingga biaya pengeluaran organisasi menjadi sia-sia. Berikut gambar proses pelatihan:
  • 38.
    40 Gambar 1. ProsesPelatihan Robert L. Mathis & John H. Jackson (2003) Sedangkan menurut Noe (2002), proses pelatihan lebih terinci sehingga diharapkan tidak ada bagian yang terlewatkan. Dapat dilihat pada bagan berikut : Gambar 2. Proses Pelatihan Noe (2002) 2.2.4. Proses Pelaksanaan Pengembangan Proses ini dimulai dengan merencanakan pengembangan SDM. Dalam tahap ini, organisasi menganalisis, meramalkan, dan menentukan jumlah dan kualitas SDM baik untuk keperluan sekarang dan keperluan yang akan datang untuk semua unit organisasi. Juga Conducting Need Assesment - Organization analysis - Person analysis - Task analysis Ensuring Employees Readiness for Training - Attitudes and Motivation - Basic Skill Creating Learning Environtment - Learning Objectives - Meaningful Material - Practice - Feedback - Community of Learning - Modeling - Program Administration Ensuring Transfer of Training - Self Management - Peer and Management - Support Developing and Evaluation Plan - Identify learning outcomes - Choose evaluation design - Plan cost-benefit analysis Selecting Training Method - Tradisional - E-learning Monitoring and Evaluating The Program - Conduct Evaluation - Make changes to improve the program ASSESSMENT ď‚· Menganalisis kebutuhan pelatihan ď‚· Mengidentifikasi tujuan dan kriteria pelatihan DESIGN ď‚· Menguji peserta pelatihan sebelumnya ď‚· Memilih metode pelatihan ď‚· Merencanakan isi pelatihan DELIVERY ď‚· Menjadwalkan pelatihan ď‚· Melaksanakan pelatihan ď‚· Memantau pelatihan EVALUATION ď‚· Mengukur hasil pelatihan ď‚· Membandingkan hasil dengan tujuan/kriteria
  • 39.
    41 dalam tahap iniorganisasi perlu mengantisipasi berbagai kemungkinan perpindahan dan pergerakan pegawai dalam organisasi karena ada pegawai yang pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya. Setelah merencanakan pengembangan SDM, organisasi kemudian menentukan kemampuan-kemampuan yang diperlukan. Dalam tahap ini organisasi mengidentifikasi kemampuan-kemampuan untuk setiap jabatan, baik pelaksana, fungsional, maupun manajerial. Kemampuan-kemampuan tersebut adalah hard competencies dan soft competencies. Kemudian kemampuan–kemampuan itu dibakukan dalam standar kompetensi jabatan. Selanjutnya organisasi perlu merencanakan suksesi. Dalam tahap ini, organisasi menentukan rencana penggantian jabatan, baik jangka pendek maupun jangka panjang, karena adanya kemungkinan pensiun, rotasi, promosi, keluar, meninggal, dan sebagainya. Dari suatu penelitian yang dilakukan, hanya sedikit organisasi yang melakukan perencanaan suksesi sehingga kelancaran suksesi menjadi terganggu, orang yang tepat pada waktu yang tepat tidak tersedia. Setelah merencanakan suksesi, tahap berikutnya adalah memperkirakan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Dalam tahap ini, organisasi dapat melakukannya melalui assessment center, psikotes, dan evaluasi kinerja (performance appraisals). Melalui metode tersebut akan diketahui kebutuhan-kebutuhan pengembangan baik yang bersifat organisasi, pekerjaan, maupun perorangan.
  • 40.
    42 Kebutuhan tersebut akanmenentukan desain dan delivery pengembangannya. Standar kompetensi jabatan, seperti yang diuraikan pada tahap kedua di atas, dijadikan acuan dalam menentukan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Berikutnya organisasi perlu menentukan pendekatan pengelolaan SDM. Pada dasarnya ada 2 pendekatan untuk mengembangkan SDM yaitu pengembangan pada pekerjaan (on-the- job development) dan pengembangan di luar pekerjaan (off-the-job development). Pengembangan pada pekerjaan meliputi coaching, assignment, job rotation, on-line development (misalnya learning portal atau teleconference), dan learning organization. Di pihak lain, pengembangan di luar pekerjaan terdiri atas pendidikan, pelatihan, lokakarya, seminar, sabbatical leave, dan outbound/ outdoor activities. Setiap pendekatan memiliki kekuatan dan kelemahan. Organisasi, berdasarkan kekuatan dan kelemahan itu perlu memiliki komposisi metode yang sesuai dengan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDMnya. Berikut ini pada Tabel 1 disajikan kekuatan dan kelemahan dari masing – masing pendekatan. Pengembangan pada pekerja Kekuatan Kelemahan Coaching Alamiah dan terkait langsung dengan pekerjaan Sulit memperoleh coach yang baik Assignment Memberikan pengalaman kepada peserta mengenai proses penting Banyak makan waktu Job rotation Memberikan pengalaman baru pada jabatan baru Memerlukan waktu tunggu yang cukup lama
  • 41.
    43 On-line development Fleksibel Sulit mengembangkan Learning organization Bermanfaatbagi pengembangan kolektif Sulit memperoleh pembina yang baik Pengembangan di luar pekerjaan Kekuatan Kelemahan Pendidikan Dihargai karena memberikan gelar akademik atau sebutan ď‚·Memerlukan waktu relatif lama ď‚·Sukar mengukur kontribusi pendidikan pada kinerja Pelatihan Dihargai sebagai kegiatan yang meningkatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap Sukar mengukur kontribusi pelatiahn pada kinerja Lokakarya (workshop) Bisa diperagakan materi- materi prioritas Sulit mencari penguji kualitas Seminar Bisa dihimpun materi- materi prioritas Sulit mencari penguji kualitas Sabbatical leave Bersifat menyegarkan dan membangun Mahal Outbond/ outdoor activities Meningatkan pengetahuan, ketrampilan, dan sikap melalui tantangan- tantangan fisik Tidak cocok untuk semua (ada permainan atau exercise yang berbahaya) Tabel 1. Kekuatan dan Kelemahan Pendekatan Pengelolaan SDM Tahap terakhir dalam proses pengembangan SDM adalah mengevaluasi keberhasilan pengembangan SDM. Dalam tahapan ini organisasi menilai sebagai seberapa jauh keberhasilan dari tahap-tahap sebelumnya. Evaluasi yang sangat penting dan mendesak adalah untuk menjawab pertanyaan esensial, apakah program pengembangan yang dilakukan telah menyiapkan dan meningkatkan kualitas SDM, khususnya untuk kepentingan suksesi pada jabatan-jabatan strategik khususnya dan semua jabatan umumnya. Evaluasi ini sekaligus
  • 42.
    44 memberikan feedback padatahap-tahap sebelumnya sehingga kualitas pelaksanaan setiap tahap dapat diperbaiki untuk masa mendatang 2.3. Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Dalam proses manajemen terdapat perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan pengontrolan, dimana terdapat evaluasi didalam proses pengontrolan tersebut. Begitu juga dalam program pelatihan dan pengembangan, terdapat perencanaan, proses dan juga evaluasi program pelatihan dan pengembangan. Sebelum kita membahas lebih lanjut mengenai evaluasi program pelatihan dan pengembangan, terlebih dahulu kita akan membahas pengertian evaluasi. Evaluasi dalam bahasa sehari-hari dapat diartikan sebagai penilaian atau penafsiran. Dalam Carapedia, Evaluasi merupakan kegiatan yang membandingkan antara hasil implementasi dengan kriteria dan standar yang telah ditetapkan untuk melihat keberhasilannya. Anasti (1968) mengartikan evaluasi sebagai “a systematic procces of determining the extent to which instructional objectives are achieved by pupils.” Maksudnya adalah bahwa evaluasi bukan sekedar menilai suatu aktivitas secara spontan, melainkan merupakan kegiatan untuk menilai sesuatu secara terencana, sistematik, dan terarah berdasarkan atas tujuan yang jelas. Jadi dari pengertian tersebut dapat disimpulkan bahwa evaluasi merupakan suatu kegiatan penilaian suatu hal secara sistematis dan terencana untuk mendukung tercapainya tujuan atau agar mendapatkan hasil yang diharapkan.
  • 43.
    45 Evaluasi pelatihan (TrainingEvolution) menurut Noe (2002), “Training Evaluation refers to process of collecting the outcomes needed to determine if training is effective” yaitu bahwa evaluasi pelatihan mengacu pada proses mengumpulkan hasil-hasil yang ingin didapatkan untuk mengetahui apakah pelatihan tersebut efektif atau tidak. Jadi dapat disimpulkan bahwa evaluasi pelatihan merupakan suatu alat untuk mengukur kefektifan suatu program pelatihan dengan cara menilai hasil dari program pelatihan tersebut. Selanjutnya akan dijelaskan tujuan dan metode beserta proses evaluasi program pelatihan dan pengembangan. 2.3.1.Tujuan Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Pengadaan evaluasi untuk suatu program pelatihan dan pengembangan tentu saja mempunyai tujuan, berikut beberapa tujuan diadakannya evaluasi program pelatihan dan pengembangan : 1. Untuk mengidentifikasi kelebihan dan kekurangan program tersebut. Termasuk menentukan apakah objek pembelajaran pada program tersebut sudah tepat atau belum, menentukan kualitas tempat atau lingkungan pelatihan, dan untuk menentukan apakah proses transfer terhadap pekerjaan mereka telah terjadi atau tidak. 2. Untuk menilai apakah isi, pengaturan, dan urusan administrasi program tersebut termasuk jadwal, akomodasi, pelatih, dan hal- hal yang diperlukan lainnya membantu untuk melatih peserta serta kegunaan dari isi program tersebut pada pekerjaan mereka.
  • 44.
    46 3. Untuk mengidentifikasipelatih mana yang lebih berkualitas dan mana yang kurang berkualitas dari program tersebut. 4. Untuk membantu memasarkan program melalui pengumpulan informasi dari para partisipan tentang apakah mereka mau merekomendasikan program tersebut kepada yang lain, mengapa mereka menghadiri program tersebut, dan tingkat kepuasan mereka terhadap program tersebut. 5. Untuk menentukan biaya yang harus dikeluarkan untuk program tersebut dan keuntungan apakah yang nantinya akan didapatkan 6. Untuk membandingkan antara biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang akan didapat antara karyawan yang mendapat pelatihan dan pengembangan dan karyawan berkualitas yang tidak mendapat pelatihan dan pengembangan (misalnya karyawan hasil perancangan ulang pekerjaan atau karyawan hasil seleksi yang sangat bagus). 7. Untuk membandingkan biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang akan didapatkan antara program yang satu dengan yang lainnya agar dapat memilih program yang terbaik. 2.3.2.Metode dan Proses Evaluasi Pelatihan dan Pengembangan Menurut Kirkpatrick (1998) terdapat model evaluasi yang berupa empat tingkatan evaluasi dari suatu program pelatihan dan pengembangan sebagai metode dari evaluasi, yaitu Reaksi (Reaction), Pembelajaran (Learning), Perilaku (Behaviour), dan Hasil (Result). Tiap tingkatan sangat penting karena akan berdampak pada tingkatan
  • 45.
    47 selanjutnya. Proses daritingkatan yang satu ke tingkatan yang lainnya akan menjadi lebih sulit dan memakan banyak waktu, tetapi semakin memperkaya informasi tentang program tersebut. Berikut adalah empat tingkatan evaluasi : 1. Reaksi (reaction) Evaluasi pada level ini mengukur tentang bagaimana reaksi orang-orang yang berpatisipasi dalam program tersebut. Hal ini juga bisa menjadi ukuran kepuasan pelanggan atau kostumer. Jika kita ingin program tersebut menjadi efektif, sangat penting untuk mendapatkan reaksi yang baik dari para peserta pelatihan. Disini mereka akan dapat memberitahukan kepada yang lain, tergantung dari apa yang mereka katakan tentang reaksi mereka, dan keputusan untuk menghilangkan program tersebut ataukah mempertahankannya. Formulir yang biasa digunakan untuk mengevalusi reaksi sering disebut happiness sheets atau lembar kebahagiaan. Formulir ini dapat membantu untuk menentukan seberapa efektif suatu program tersebut dan bagaimana program tersebut dapat diperbaiki. Mengukur reaksi sangat penting karena beberapa alasan. Pertama, hal tersebut akan memberikan nilai timbal balik kepada kita yang dapat membantu kita untuk mengevaluasi program sebagaimana komentar dan saran-saran yang diberikan untuk menjadikan program selanjutnya lebih baik lagi. Kedua, memberitahu peserta bahwa trainer ada disana untuk membantu mereka agar dapat melakukan pekerjaan dengan lebih baik dan mereka membutuhkan
  • 46.
    48 timbal balik untukmenentukan seberapa efektif kinerja mereka. Ketiga, lembar penilaian reaksi dapat memberikan data kuantitatif yang dapat digunakan untuk menetapkan standar dalam penyelenggaraan program selanjutnya. Terdapat 8 garis besar pedoman atau petunjuk untuk melakukan evaluasi reaksi : a. Menentukan apa yang ingin diketahui Biasanya trainer ingin mendapatkan reaksi peserta program pelatihan dan pengembangan berdasarkan salah satu atau beberapa hal seperti : fasilitas (lokasi, kenyamanan, alat-alat yang bagus, dsb) ; jadwal (waktu, lamanya program, jeda waktu istirahat, waktu yang sebaik-baiknya, dsb) ; makanan (jumlah dan kualitas makanan, dsb) ; studi kasus; latihan; alat bantu audiovisual (bagaimana ketepatan penggunaanya, keefektifannya) ; handout (jumlah, dan seberapa membantu), dan semua hal yang bernilai berdasarkan aspek individu dari pihak partisipan dalam program tersebut. b. Membuat desain formulir yang dapat digunakan untuk mengukur reaksi. Terdapat berbagai bentuk atau desain formulir, ada yang menginginkan jawaban dengan banyak tulisan atau komentar, ada juga yang hanya meminta untuk diberi tanda pada jawaban yang akan atau ingin dipilih. Formulir yang ideal sebaiknya
  • 47.
    49 menyediakan informasi sebanyakmungkin dalam waktu sesingkat mungkin, karena peserta ingin segera pergi begitu selesai. Kolom untuk penulisan komentar atau kritik dan saran sebaiknya ada dalam lembar pengisian yang telah disediakan tadi, dan sebelum program selesai sebaiknya trainer mengumumkan kepada peserta untuk mengisi formulir atau kuisioner reaksi dan mengingatkan untuk tidak lupa menuliskan komentar-komentar atau kritik dan saran yang membangun c. Mendapatkan 100% respon tercepat Biasanya trainer akan meminta langsung lembar kuisioner beberapa menit setelah diberikan, hal tersebut akan membuat mereka tidak mengisi kuisioner dengan tenang dan mengisinya karena terburu-buru. Kita dapat memberikan waktu yang cukup untuk mengisi formulir tersebut. Berikut cara untuk memberitahukannya : “Dimohon kepada para peserta program pelatihan dan pengembangan untuk mengisi formulir evaluasi dan formulir dapat dikembalikan esok hari pada saat jam kerja kepada pihak HRD agar dapat diisi dengan sebenar-benarnya. Dimohon kerjasamanya untuk membantu kesuksesan program ini, kerjasama dan bantuan dari anda sekalian sangat kami harapkan. Terima Kasih.” d. Mendapatkan respon yang jujur Untuk mendapatkan respon yang jujur dari peserta, sebaiknya dalam lembar pengisian tidak dicantumkan nama asal institusai,
  • 48.
    50 karena hal tersebutmenimbulkan persepsi bahwa apabila reaksinya buruk maka orang tersebut akan dipanggil lagi. Jadi sebaiknya tidak perlu mencantumkan identitas peserta agar formulir yang kita dapat benar-benar dapat diisi dengan jujur dan kita dapat menilai dengan lebih objektif. e. Mengembangkan standar yang cocok Yaitu melakukan penilaian untuk menetapkan standar yang tepat terhadap program tersebut. Standar dapat berdasar pada analisis realistis terhadap apa yang kita harapkan dengan mempertimbangkan bajet, ketersediaan fasilitas, tingkat keterampilan instruktur, dll. Contohnya adalah standar untuk menilai kenyamanan fasilitas yang disediakan. Untuk excellent diberi nilai 5, very good diberi nilai 4, good diberi nilai 3, fair diberi nilai 2, dan poor diberi nilai satu. Selanjutnya akan dikalkulasi berdasarkan jumlah formulir yang tersedia, sehingga akan didapat rata-rata dari nilai standar tersebut. f. Mengukur reaksi yang berlawanan dengan standar dan segera mengambil tindakan yang tepat. Setelah menetapkan sebuah standar, kita harus bisa mengevaluasi beberapa aspek dari program dan membandingkan antara standar dengan hal baru yang kita temukan. Misalnya instruktur mendapatkan hasil yang tidak sesuai dengan standar, untuk itu kita harus cepat mengevaluasi standar yang kita pakai,
  • 49.
    51 apakah standar tersebutmasih bisa dipakai atau harus diubah, hal tersebut harus disesuaikan dengan kondisi di lapangan. g. Menyampaikan reaksi dengan tepat Yaitu menyampaikan hasil dari evaluasi reaksi tersebut kepada pihak yang tepat. Orang-orang yang bertugas untuk membuat keputusan mengenai staffing, budgeting, bagian promosi, bagian kenaikan gaji perlu untuk diberitahukan. Berikut ini adalah contoh formulir pengisian untuk evaluasi reaksi : LEMBAR EVALUASI REAKSI Dimohon untuk mengisi lembaran ini dengan sebenar-benarnya, dan jangan lupa memberikan kritik dan saran anda. Partisipasi anda dalam mengisi lembar ini akan sangat membantu kami dalam mengevaluasi program ini agar kami dapat menjadikan program selanjutnya menjadi lebih baik lagi. Peserta : _______________ Jenis Pelatihan : ___________________ 1. Bagaimana anda menilai pelatihan tersebut?(menarik, bermanfaat, dll) ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 2. Bagaimana anda menilai instruktur program tersebut? (pengetahuan, kemampuan berkomunikasi, dll) ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 3. Bagaimana anda menilai fasilitas yang disediakan? (nyaman, alat yang bagus,dll) ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 4. Bagaimana anda menilai rencana kegiatan program tersebut? ______ Sempurna Kritik & Saran : ______ Sangat Baik ______ Baik ______ Cukup Baik ______ Sangat Buruk 5. Hal apa yang harus diperbaiki dari program tersebut?
  • 50.
    52 Tabel 2. LembarEvaluasi Reaksi 2. Pembelajaran (learning) Terdapat tiga hal yang dapat diajarkan oleh instruktur dalam sebuah program pelatihan dan pengembangan, yaitu : pengetahuan, keterampilan, dan sikap. Dengan mengukur pembelajaran berarti dapat menentukan pengetahuan apa yang telah dipelajari, keterampilan apa yang dapat atau telah dikembangkan, serta sikap apa saja yang telah dirubah. Hal ini sangat penting untuk diperhatikan karena tidak akan ada perubahan perilaku yang diharapkan dalam proses selanjutnya tanpa pembelajaran ini terpenuhi. Mengukur pembelajaran ini lebih susah dan memakan waktu lebih lama daripada mengukur reaksi. Berikut ini terdapat 6 garis besar pedoman atau petunjuk dalam evaluasi pembelajaran : a. Menggunakan grup pengendali apabila diperlukan Hal ini akan digunakan juga pada saat tingkat 3 dan 4 sebagaimana akan dilakukan pada tingkat 2 ini. Yang dimaksud grup pengendali adalah kelompok yang tidak mendapatkan program pelatihan dan pengembangan. Grup yang mendapatkan program disebut grup eksperimental. Tujuan digunakannya grup pengendali ini adalah untuk mendapatkan bukti yang lebih akurat
  • 51.
    53 tentang adanya perubahan.Adanya perbedaan antara grup pengendali dan grup eksperimental dapat dijelaskan dari pembelajaran yang didapat dari suatu program pelatihan dan pengembangan. Hal ini dapat dilakukan dengan membandingkan skor kedua grup pada saat sebelum maupun sesudah pelatihan. b. Mengevaluasi pengetahuan, keterampilan, dan atau sikap baik sebelum maupun sesudah program. Yaitu mengevaluasi adanya peningkatan pengetahuan dan perubahan perilaku atau tidak dengan cara menggunakan tes secarik kertas dan sebuh pensil, untuk lebih jelasnya akan dibahas di proses selanjutnya. Selanjutnya untuk mengetahui ada atau tidaknya peningkatan dalam hal keterampilan yaitu dengan cara menggunakan tes pelaksanaan. Lebih detail akan dibahas pada proses selanjutnya. c. Menggunakan secarik kertas dan sebuah pensil tes untuk mengukur pengetahuan dan sikap. Telah dijelaskan pada proses sebelumnya bahwa cara ini dapat mengukur ada atau tidaknya peningkatan pengetahuan dan perubahan perilaku pada peserta. Dalam kertas tersebut diberikan pertanyaan mengenai pendapat akan suatu hal, dan diberikan pada saat sebelum dan sesudah program kepada kedua grup tadi. Pendapat mereka itulah yang dapat menilai apakah ada perubahan atau tidak dalam hal pengetahuan dan adakah perubahan sikap setelah program tersebut. Misalnya pada saat sebelum program
  • 52.
    54 grup eksperimental banyakyang salah menjawab, tetapi setelah program banyak yang merubah jawabannya menjadi benar, hal tersebut menunjukkan bahwa ada perubahan pengetahuan dan sikap pada grup eksperimental setelah pelatihan. Sedangkan grup pengendali masih sama saat sebelum dan sesudah program. d. Menggunakan tes pelaksanaan untuk mengukur keterampilan Tes pelaksanaan yang dapat dilakukan misalnya seperti tes kemampuan berbicara di hadapan banyak orang. Instruktur dapat menyuruh peserta untuk mencoba berbicara di depan banyak orang saat sebelum program dan menilai sejauh mana kemampuan peserta tersebut. Setelah itu diberikan pelatihan dan pengembangan tentang bagaimana cara yang baik saat berbicara di depan banyak orang. Selanjutnya dites kembali setelah program selesai bagaimana kemampuan peserta tersebut, apakah meningkat atau masih tetap sama. Apabila mengalami peningkatan, berarti peserta tersebut telah belajar dengan baik saat menjalani program. e. Mendapatkan 100% respon Cara yang digunakan sama dengan cara yang digunakan saat mengevaluasi reaksi. f. Menggunakan hasil evaluasi untuk mengambil tindakan yang tepat Disini kita dapat menilai keefektifan instruktur kita saat kita mengevaluasi hasil pembelajaran peserta. Apabila gagal kita juga harus introspeksi apakah kita atau para instruktur sudah mengajarkan dengan baik dan benar atau belum. Apabila instruktur
  • 53.
    55 tidak mengajarkan denganbaik harus segera diambil tindakan apakah itu mengganti dengan instruktur yang lebih baik atau memberikan instruktur evaluasi untuk segera diperbaiki. Berikut ini adalah contoh tabel hasil perbandingan evaluasi pembelajaran antara grup pengendali dan grup eksperimental : TABEL PERBANDINGAN HASIL PENILAIAN EVALUASI PEMBELAJARAN 1. Apabila sebuah perubahan menjadi sukar diterima oleh bawahan anda, sebaiknya anda mengubahnya secara perlahan-lahan agar dapat diterima kemudian hari. (Jawaban yang benar adalah “setuju”). Grup Eksperimen Grup Pengendali Setuju Tidak Setuju Tidak Pretest 7 18 6 19 Posttest 20 5 7 18 Tambahan +13 +1 Tambahan Bersih 13-1 = 12 2. Apabila anda dipromosikan terhadap sebuah jabatan baru, anda harus menjadikan pekerjaan tersebut berbeda daripada pemegang jabatan sebelumnya. (Jawaban yang benar adalah “setuju”). Grup Eksperimen Grup Pengendali Setuju Tidak Setuju Tidak Pretest 5 20 5 20 Posttest 21 4 6 19 Tambahan +16 +1
  • 54.
    56 Tambahan Bersih 16-1= 15 Tabel 3. Perbandingan hasil penilaian evaluasi pembelajaran 3. Perilaku (Behaviour) Pada tingkat ini kita dapat menilai perubahan apa saja yang didapat dari mengikuti suatu program pelatihan dan pengembangan dalam hal perilaku saat bekerja. Dalam tingkat ini kita harus membuat beberapa keputusan yang penting, yaitu : kapan, seberapa sering, dan bagaimana kita mengevaluasi. Hal inimenyebabkan tingkat ini lebih memakan waktu lama dan lebih sulit untuk dilaksanakan daripada tingkat 1 dan 2. Berikut ini terdapat 7 garis besar pedoman atau petunjuk untuk mengevaluasi perilaku : a. Menggunakan grup pengendali apabila dibutuhkan Proses ini sama dengan tingkat 2 evaluasi pembelajaran, yaitu menggunakan grup pengendali sebagai pembanding. b. Menyediakan waktu untuk merubah perilaku sampai benar-benar telah berubah. Dalam hal ini peserta tidak serta merta dapat langsung mengubah perilakunya dalam pekerjaan mereka dalam waktu yang singkat, oleh karena itu sangat penting untuk memberikan waktu sekitar 3-6 bulan untuk mereka beradaptasi dengan perilaku yang diajarkan saat menjalani program. Jadi pastikan bahwa kita memberi mereka cukup waktu untuk kembali pada pekerjaan mereka dengan
  • 55.
    57 mempertimbangkan perilaku yangdisarankan untuk mereka dan kemudian lihatlah hasilnya. c. Mengevaluasi sebelum maupun sesudah program apabila diperlukan. Yaitu membandingkan hasil pengukuran dari perilaku yang seharusnya dimiliki seorang pekerja pada saat sebelum dan sesudah program. Misalnya sebelum menjalani program seorang supervisor ditentukan ukuran perilakunya lalu dinilai, setelah itu diberi pelatihan dan pengembangan, setelah itu dievaluasi apakah perilaku supervisor tersebut berubah menjadi lebih baik atau tidak. d. Meninjau dan atau mewawancara satu atau lebih dari beberapa orang seperti : peserta, supervisor mereka, bawahan mereka, dan orang lain yang sering mengamati perilaku mereka. Melakukan peninjuan atau survey ini dengan cara membagikan kuisioner untuk diisi kepada siapa saja yang mengetahui perilaku peserta program tersebut dan yang bersedia mengisi kuisioner tersebut. Sedangkan cara yang satunya yaitu mewawancara orang-orang yang mengetahui perilaku peserta tersebut membutuhkan waktu yang lebih lama namun bisa mendapatkan informasi yang lebih banyak. Keduanya mempunyai kelebihan dan kekurangan masing-masing. Apabila survey bisa lebih cepat, kekurangannya adalah informasi yang didapat tidak begitu banyak dan untuk memperoleh responden yang banyak membutuhkan imbalan seperti memberikan souvenir bagi yang sudah mau mengisi kuisioner tersebut. Sedangkan wawancara mempunyai kelebihan dalam hal informasi yang cukup lengkap, namun
  • 56.
    58 membutuhkan waktu yanglama, responden yangsedikit, serta membutuhkan biaya yang lebih banyak. e. Mendapatkan respon 100% Cara ini dapat dilakukan sama seperti dalam tingkat-tingkat sebelumnya. f. Mengulang evaluasi pada saat-saat tertentu Hal ini penting untuk dilakukan karena ada peserta yang bisa merubah perilakunya begitu mereka kembali ke pekerjaan mereka, ada yang 3-6 bulan baru berubah, dan ada pula yang tidak berubah sama sekali. Evaluasi perilaku pertama sebaiknya dilakukan 2-3 bulan setelah program, agar kita bisa melihat dengan jelas siapa yang bisa merubah perilakunya. Setelah itu evaluasi kedua sebaiknya dilakukan setelah 6 bulan program tersebut selesai. Karena 6 bulan waktu yang cukup lama untuk menilai seseorang tersebut telah berubah dalam hal perilaku atau belum. g. Mempertimbangkan antara biaya yang dikeluarkan dan keuntungan yang didapatkan. Dalam hal ini kita harus mempertimbangkan biaya yang dikeluarkan untuk evaluasi pada tingkat ini apakah sebanding dengan keuntungan yang didapatkan karena perubahan perilaku ini. Untuk mempertimbangkannya dapat dengan cara melihat apakah program tersebut hanya satu kali saja diselenggarakan atau diulang-ulang pada periode tertentu, apabila hanya satu kali, evaluasi ini dapat dioptimalkan untuk jangka panjang, namun apabila program
  • 57.
    59 diselenggarakan beberapa kaliuntuk periode tertentu kita dapat tetap melakukan evaluasi tapi cukup satu kali saja untuk menghemat biaya. Berikut ini adalah contoh untuk pola wawancara dan kuisioner survei : Tabel 4. Pola untuk wawancara Pola Wawancara Pewawancara memberitahukan sekilas tentang program tersebut kepada orang yang diwawancarainya. Setelah itu pewawancara menyampaikan maksud dari wawancara tersebut, yaitu untuk mengevaluasi kefektifan program dan agar dapat melakukan perbaikan dikemudian hari. Pewawancara mencari tahu perilaku mana yang disenangi dan tidak, lalu mencari tahu alasannya sehingga interview mendapatkan informasi yang jujur dan terpercaya. 1. Perubahan perilaku apa yang sudah anda pelajari yang sekiranya cocok dan dapat anda diterima? 2. Saat anda telah selesai menjalani pelatihan, seberapa kuat keinginan anda untuk merubah perilaku anda terhadap pekerjaan anda? 3. Seberapa baik anda dapat melakukan perubahan seperti yang kami sarankan? __ Sangat baik__ Cukup baik __ Tidak Terlalu Baik __ Sama Sekali Tidak 4. Jika anda tidak melakukan hal yang sebaiknya anda lakukan untuk merubah dan yang telah anda pelajari, mengapa tidak anda lakukan? Seberapa Penting? Sangat Terkadang Tidak
  • 58.
    60 a. Tidak dapatdigunakandalamkondisi pekerjaan saya b. Atasan saya tidak menyukai perubahan saya c. Saya tidak mempunyai waktu d. Saya sudah mencobanya, tetapi tidak berhasil e. Alasan lain 5. Dalam kesempatan apa anda ingin melakukan sesuatu perubahan atau melakukan sesuatu yang berbeda di masa yang akan datang? ___ Banyak kesempatan ___ Beberapa Kesempatan___ Tidak Sama sekali 6. Saran apa yang anda berikan untukmembantu memperbaiki program tersebut? Tabel 5. Contoh Kuisioner untuk survei LEMBAR KUISIONER EVALUASI PERILAKU PESERTA PROGRAM PELATIHAN dan PENGEMBANGAN Instruksi : Kuisioner ini bertujuan untuk menentukan siapa saja peserta yang telah mempelajari dengan baik hal-hal yang telah diajarkan pada program pelatihan kepemimpinan. Hasil survei ini akan membantu kami untuk menilai keefektifan program dan agar dapat mengetahui cara yang tepat untuk diberikan kepada peserta pelatihan. Dimohon untuk mengisi dengan jujur dan sebenar- benarnya . Anda diperbolehkan untuk mengisi atau tidak nama anda pada bagian bawah kuisioner. Kritik dan saran anda sangat berarti bagi kami. Lingkarilah angka yang anda pilih untuk menilai pernyataan-pernyataan dibawah ini. 5 = Bertambah banyak 4 = Cukup bertambah 3 = Tidak ada perubahan 2 = Berkurang 1 = Sangat berkurang
  • 59.
    61 Pemahaman dan Dukungan 1.Menjaditahu siapa saja karyawan saya 54 32 1 2.Mendengarkan bawahan saya 54 32 1 3.Memuji pekerjaan yang bagus 54 32 1 4.Mengobrol lebih banyakdengan karyawan saya Tentang keluarga maupun hal lainnya 54 32 1 5. Menanyakan ide yang ingin disampaikan bawahan 54 32 1 6.Mengontrol keadaan sekitar dengan berkeliling 54 32 1 Orientasi dan Pelatihan 7.Menanyakan pegawai baru tentang kehidupan Mereka diluar kantor 54 32 1 8.Menyambut pegawai baru dengan tur perusahaan Dan menunjukkan fasilitas yang teredia 54 32 1 9.Memperkenalkan teman bekerja mereka 54 32 1 10. Bersikap sabarterhadap pegawai baru yang baru Belajar 54 32 1 Apa yang sebaiknya disediakan oleh program untukmembantu anda menjadi lebih baik lagi? Nama (opsional) : ____________ 4. Hasil (Result) Hal yang terpenting adalah mengenai hasil, yaitu mengukur hasil yang dapat dicapai setelah menjalani program. Apakah hasil akhir menunjukkan ada perbaikan atau tidak dalam pekerjaan mereka. Misalnya terdapat peningkatan produktivitas pekerja setelah pelatihan dan pengembangan keterampilan diberikan, yang berarti menunjukkan program pelatihan dan pengembangan keterampilan pekerja tersebut berhasil atau dapat dikatakan efektif. Namun apabila hasil akhir adalah tidak tercapainya tujuan, bisa dikarenakan programnya kurang efektif, namun hasil akhir yang tidak sesuai dengan tujuan tidak semata-mata karena program, bisa juga disebabkan oleh faktor lain yang tidak terduga sehingga dapat
  • 60.
    62 menyebabkan hasil akhirtidak terlalu bagus. Berikut terdapat 6 garis besar pedoman atau petunjuk dalam mengevaluasi hasil : a. Menggunakan grup pengendali apabila diperlukan Cara yang digunakan tidak berbeda dengan cara pada tingkat sebelumnya. b. Menyediakan waktu untuk mengetahui hasil yang telah dicapai. Samahalnya dengan evaluasi perilaku, evaluasi hasil juga membutuhkan waktu yang cukup lama untuk mengetahui hasil atau prestasi yang telah dicapai dalam pekerjaannya, terutama setelah program usai. Paling cepat evaluasi pertama dapat dilakukan setelah satu tahun, karena prestasi pekerjaan biasanya dinilai saat evaluasi tahunan. c. Mengukur sebelum maupun sesudah program apabila dibutuhkan. Cara yang digunakan juga masih sama seperti cara pada tingkatan yang sebelumnya. d. Mengulang pengukuran dalam jangka waktu tertentu. Untuk evaluasi hasil, dibutuhkan waktu yang lebih lama daripada evaluasi perilaku, karena untuk mencapai hasil atau sebuah prestasi membutuhkan waktu yang lama. Apabila evaluasi pertama dilakukan satu tahun setelah program, pengulangan dapat dilakukan 1 tahun setelah evaluasi pertama untuk memastikan bahwa peserta tetap menunjukkan peningkatan prestasi dalam pekerjaannya.
  • 61.
    63 e. Mempertimbangkan biayayang dikeluarkan dengan keuntungan yang didapat. Hal ini tidak jauh berbeda dengan proses pada tingkat sebelumnya. f. Meyakinkan atasan dengan fakta-fakta yang ada apabila bukti tidak mungkin didapat. Maksud dari proses ini adalah mengumpulkan fakta-fakta tentang perubahan yang positif untuk diberikan kepada atasan agar atasan megetahui bahwa program tersebut memang benar-benar telah memberikan hasil yang sangat positif kepada perusahaan. Hal ini dapat dilakukan dengan cara melihat hasil evaluasi dari tingkat 1-3 untuk kemudian dibuat data statistiknya untuk mengetahui hasilnya secara keseluruhan. Dengan begitu atasan akan dapat menilai dengan mudah dan merasa puas dengan hasil dari program tersebut.
  • 62.
    64 BAB 3 CONTOH APLIKATIFDI ORGANISASI PELAYANAN KESEHATAN Pengembangan Model Unit Diklat di Dinas Kesehatan Kabupaten Sambas Setiap kegiatan di bidang pendidikan dan pelatihan (diklat) pada dasarnya adalah usaha-usaha untuk meningkatkan pengetahuan, sikap, dan ketrampilan agar menghasilkan kinerja yang berhasil dan berdayaguna. Meningkatkan kualitas dan profesionalisme SDM kesehatan di wilayah kabupaten/kota merupakan salah satu wewenang daerah sesuai kebijakan desentralisasi dan otonomi daerah. Pusdiklatkes di Kabupaten Sambas memiliki sebuah kebijakan yaitu desentralisasi di bidang pelatihan SDM kesehatan di kabupaten/kota. Tujuan dari desentralisasi tersebut adalah mampu mengelola dan menyelenggarakan pelatihan dalam rangka meningkatkan kualitas SDM kesehatan di wilayahnya. Dengan adanya desentralisasi, diharapkan pelatihan yang diselenggarakan Dinas Kesehatan Kabupaten Sambas dapat terlaksana lebih efisien dan produktif meliputi perencanaan, pelaksanaan, dan evaluasi secara lebih terpadu sesuai kebutuhan. Berdasarkan hasil pengumpulan data dan serta hasil analisis dari informasi yang didapat, menunjukkan bahwa penyelenggaraan pelatihan telah dilaksanakan hampir di semua Kabupaten/Kota. Perencanaan dan pelatihan tersebut diserahkan kepada setiap sub dinas/bidang, sehingga pelatihan lebih cenderung kepada pelatihan yang mendukung pelaksanaan progam, serta berkaitan dengan
  • 63.
    65 TUPOKSI dari masing-masingpemegang progam. Sebagian besar pelatihan titik beratnya adalah pada pelaksanaan atau penyampaian bahan belajar, tidak melalui suatu rancangan pelatihan yang seharusnya, seperti penyiapan kurikulum, materi pembelajaran, dan sebagainya. Sebagian sudah melakukan evaluasi pembelajaran atau evaluasi hasil belajar, walaupun masih terbatas pada pre-test dan post-test, sebagian lainnya belum melakukan. Bahkan, evaluasi paska pelatihan hampir belum pernah dilakukan.
  • 64.
    66 BAB 4 ANALISIS DANREKOMENDASI 4.1 Analisis Saat ini penyelenggaraan pelatihan di kabupaten Sambas masih bersifat kurang profesional dan dilaksanakan oleh panitia yang tidak tetap yang berasal dari masing-masing bidang/bagian, sehingga terkotak-kotak. A. Perencanaan Pelatihan 1. Semua kegiatan pelatihan yang dilaksanakan tidak berdasarkan hasil pengkajian/assesment (TNA). 2. Panitia tidak tetap hanya membuat kerngka acuan dan jadwal. 3. Kurikulum dan modul pelatihan/bahan ajar menggunakan modul/bahan ajar yang dikeluarkan Pusat/Propinsi. B. Pelaksanaan Pelatihan 1. Kegiatan pelatihan diselenggarakan oleh panitia tidak tetap yang berasal dari masing-masing bidang/bagian. 2. SDM penyelenggara terbatas dan belum memiliki kemampuan tentang kediklatan. 3. Penyelenggaraan dilaksanakan di Gedung PKK yang disewa karena Dinas belum mempunyai ruang belajar sendiri. 4. Fasilitas/peralatan belajar cukup (OHP, LCD, white board, standard flip chart, dan sebagainya). 5. Kerjasama dengan unit terkait dalam penyelenggaraan pelatihan cukup baik.
  • 65.
    67 6. Sampai saatini semua pelatihan yang diselenggarakan pesertanya tidak mendapat sertifikat pelatihan. C. Evaluasi Pelatihan Semua kegiatan pelatihan yang diselenggarakan belum dilakukan evaluasi secara lengkap, baru terbatas pada evaluasi penyelenggaraan saja. 4.2 Rekomendasi Suatu progam pelatihan dikatakan bermutu apabila pada akhir pelatihan para peserta yang pernah mengikuti pelatihan dapat membawa dampak positif atau mempunyai niai tambah bagi organisasai, progam, dan individu. Untuk dapat merancang progam pelatihan seperti itu, maka diperlukan langkah-langkah sebagai penjabaran dari manajemen pelatihan/diklat yang merupakan kegiatan dari kelima proses manajemen pelatihan, yang dilakukan secara sistematis, terencana, dan terarah. Langkah-langkah dari perancangan progam pelatihan tersebut antara lain adalah : 1. Mengkaji Kebutuhan Pelatihan (Training Need Assesment/ TNA) Proses pengkajian kebutuhan pelatihan merupakan langkah awal dari suatu perencanaan pelatihan. Dalam proses ini dilakukan pengkajian tentang ada tidaknya kesenjangan dalam penampilan kerja, yaitu kesenjangan antara apa yang seharusnya dilakukan merupakan ketentuan penampilan kerja (standar), sedangkan apa yang sebenarnya dilakukan merupakan tingkat penampilan kerja yang dicapai atau yang dimiliki.
  • 66.
    68 Namun, setiap adakesenjangan antara standard dan penampilan kerja tidak harus selalu diatasi dengan pelatihan, tetapi tergantung dari penyebab kesenjangan tersebut. Oleh karena itu, dalam melakukan TNA langkah kegiatannya dimulai dengan melakukan analisis organisasi atau institusi, yaitu dengan : a. Mengidentifikasi masalah organisasi b. Merumuskan masalah c. Menentukan penyebab timbulnya masalah, ada dua faktor utama : 1) Penyebab yang diakibatkan oleh faktor kemampuan petugas, dari segi pengetahuan, ketrampilan, dan atau sikap. Faktor inilah yang dapat diintervensi dengan pelatihan, dan menjadi kebutuhan pelatihan. 2) Penyebab yang diakibatkan oleh faktor lain seperti lingkungan, iklim kerja, sarana, fasilitas, dan sebagainya. Faktor penyebab ini tidak dapat diintervensi dengan pelatihan, tapi harus menggunakan metode pemecahan masalah yang lebih lanjut. Dengan melakukan TNA sebagai langkah awal dalam manajemen diklat secara benar, berarti diklat yang berorientasi pada kebutuhan learner / pembelajaran sudah dimulai. 2. Merumuskan Tujuan Pelatihan (Training Objective) Pada langkah kedua ini, diawali dengan merumuskan secara tepat dan benar kesenjangan kinerja yang terjadi, agar menjadi jelas pula kemampuan apa yang masih harus ditingkatkan. Sehingga, tujuan pelatihan yang ingin dicapai akan dapat dirumuskan secara jelas, terukur,
  • 67.
    69 dan dapat dicapai.Tujuan pelatihan dirumuskan dalam bentuk kompetensi yang harus dimiliki oleh peserta latih setelah selesai mengikuti progam diklat. 3. Proses Merancang Progam Pelatihan (Training Design) Pada langkah ini, kompetensi atau tujuan yang ingin dicapai dijabarkan dalam kegiatan operasional yang dapat diukur. Proses ini harus dapat menghasilkan : a. Kurikulum, yang dirancang atas dasar kompetensi yang harus dicapai (competency based) diuraikan dalam : 1) Materi pelatihan 2) Metode penyampaian dan alat bantu yang diperlukan 3) Proses belajar setiap materi 4) Proporsi waktu b. Metode penyelenggaraan pelatihan c. Rancangan alur proses pelatihan 4. Melaksanakan Progam Pelatihan (Training Implementation) Langkah ini merupakan rangkaian kegiatan pelaksanaan progam pelatihan, pedoman pada kurikulum, metode penyelenggaraan, dan rancangan alur proses pelatihan. Proses pelaksanaan progam pelatihan harus didahului dengan proses persiapan, sehingga dapat menghasilkan kerangka acuan, jadwal pelatihan, pelatih yang sesuai dengan kriteria, kelengkapan saran adan fasilitas diklat maupun penunjangnya, master training, format-format yang dibutuhkan.
  • 68.
    70 Proses pelaksanaan pelatihanpada prinsipnya adalah implementasi proses pembelajaran untuk mencapai tujuan pembelajaran yang pada akhirnya untuk mencapai tujuan pelatihan. Selama proses ini dapat dilakukan kegiatan pemantauan dan pengendalian agar tidak menyimpang dari tujuan yang ingin dicapai serta langkah sebelumnya. 5. Melakukan Evaluasi Progam Pelatihan (Training Evaluation) Langkah ini merupakan kegiatan penilaian terhadap pelaksanaan progam pelatihan, meliputi penilaian peserta, pelatih penyelenggara, serta pencapaian tujuan pelatihan. Sebenarnya evaluasi harus dilakukan pada setiap langkah dari siklus pelatihan, tidak hanya pada akhir pelatihan saja.
  • 69.
    71 BAB 5 KESIMPULAN Pelatihan adalahsuatu perubahan yang sistematis dari knowledge, skill, attitude dan behavior yang terus mengalami peningkatan yang dimiliki oleh setiap karyawan dengan itu dapat mewujudkan sasaran yang ingin dicapai oleh suatu organisasi atau perusahaan dalam pemenuhan standar SDM yang diinginkan. Sedangkan pengembangan adalah aktivitas memelihara dan meningkatkan kompetensi (pengetahuan, keahlian dan kemampuan) pegawai untuk mencapai efektifitas organisasi. Kedua hal ini sangat penting bagi tenaga kerja untuk bekerja lebih menguasai dan lebih baik terhadap pekerjaan yang dijabat atau akan dijabat kedepan. Tujuan dari pelatihan dan pengembangan di sini adalah untuk meningkatkan keterampilan karyawan agar dapat bekerja sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan perusahaaan sehingga tujuan dari perusahaan tersebut dapat tercapai dengan mudah. Kegiatan pelatihan dan pengembangan pada dasarnya dilaksanakan untuk menghasilkan perubahan tingkah laku dari orang-orang yang mengikuti kegiatan tersebut. Perubahan tingkah laku dimaksudkan di sini adalah dapat berupa bertambahnya pengetahuan, keahlian, keterampilan, perubahan sikap dan perilaku. Oleh karena itu, sasaran pelatihan dan pengembangan dapat dikategorikan ke dalam beberapa tipe tingkah laku yang diinginkan, yaitu psikomotorik, afektif, dan kognitif. Dalam proses pelatihan dan pengembangan ada tiga elemen utama didalamnya. Elemen
  • 70.
    72 tersebut adalah perencanaan,pelaksanaan, dan evaluasi pelatihan dan pengembangan. Pada proses perencanaan pelatihan dan pengembangan menjelaskan mengenai proses Training Needs Assessment (TNA). TNA merupakan suatu studi sistematis terhadap suatu masalah atau inovasi dengan cara mengumpulkan data, opini dari berbagai sumber guna mengambil keputusan yang efektif atau memberikan rekomendasi mengenai apa yang seharusnya ditempuh demi kepentingan masa depan organisasi yang akan dipecahkan dengan pelatihan dan pengembangan SDM. Didalam TNA ini ada tiga proses utama, yaitu proses perencanaan, analisis data, dan sintesis data. Setelah perencanaan pelatihan dan pengembangan selesai, selanjutnya adalah pelaksanaan pelatihan dan pengembangan. Pelaksanaan pelatihan meliputi analisis (assessment), perancangan (design), penyampaian (delivery), dan evaluasi (evaluation). Menurut Cherrington (1995), metode dalam pelatihan dibagi menjadi dua yaitu on the job training dan off the job training. Metode on the job training berfokus pada peningkatan produktivitas sedangkan metode off the job training cenderung berfokus pada perkembangan dan pendidikan jangka panjang. Pelaksanaan pengembangan dimulai dengan merencanakan pengembangan SDM, setelah itu organisasi kemudian menentukan kemampuan-kemampuan yang diperlukan. Selanjutnya organisasi perlu merencanakan suksesi, lalu tahap berikutnya adalah memperkirakan kebutuhan-kebutuhan pengembangan SDM. Berikutnya organisasi perlu
  • 71.
    73 menentukan pendekatan pengelolaanSDM, dan tahap terakhir dalam proses pengembangan SDM adalah mengevaluasi keberhasilanpengembangan SDM. Proses terakhir dari pelatihan dan pengembangan adalah proses evaluasi. Dalam evaluasi pelatihan dan pengembangan terdapat 4 metode dan prosesnya masing-masing menurut KirkPatrick (1998), yaitu evaluasi reaksi, pembelajaran, perubahan perilaku, dan hasil. Masing-masing memiliki prosesnyasendiri.
  • 72.
    74 DAFTAR PUSTAKA Mathis, RobertL. and John H. Jackson. 2003. Human Resource Management, Tenth Edition. Thompson-Southwestern. Ohio, USA. Panggabean, Mutiara S. 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Bogor: Ghalia Indonesia. Anonim. 2010. Pengertian dan Definisis Evaluasi. http://carapedia.com/pengertian_definisi_evaluasi_info2088.html [Diakses pada 14 April 2012] Anasti , Anne. 1968. Psychological Testing. New York: Macmillang, Co Inc, Noe, Raymond A. 2002. Employee Training and Development. New York: McGraw-Hill Companies. Dessler, Gary. 1997. Human Resource Management : Seventh Edition. New Jersey: Prentice Hall. Kirkpatrick, Donald L. 1998. Evaluating Training Programs : The Four Levels. 2nd ed. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc. Sedarmayanti. 2010. Manajemen SDM Reformasi birokrasi dan Manajemen PNS. Bandung: PT Refika Aditama Dessler, Gary. 1995. Human Resource Management: Sixth Edition. New Jersey: Prentice Hall. http://mictransformer.com/ http://mi-comm.com/ http://transformercenter.com/ http://the-coach.mi-comm.com/