Po pierwsze smartfon
0 likes•210 views
Czyli technologia w zarządzaniu pokoleniem Y. (Personel & Zarządzanie, sierpień 2016)
Po pierwsze smartfon
- 1. Personel i Zarządzanie 8/201632 Po pierwsze smartfon czyli technologia w zarządzaniu pokoleniem Y Milenialsi nie mają dobrej prasy. Leniwi, nielojalni i bardzo roszczenio- wi – to częste przymiotniki odnoszące się do pokolenia Y. Do 2025 roku właśnie to pokolenie będzie stanowiło niemal 80 proc. wszystkich zatrudnionych na świecie. Dla firm, które zbudowały swoją kulturę organizacyjną w latach 90., znalezienie wspólnego języka z pokoleniem technofilów może być trudne, jednak nie niemożliwe. Anna Węgrzyn zarządzanie zarządzanie pokoleniami
- 2. Zarządzanie / Zarządzanie pokoleniami 33 K iedy w latach 90. rodzice dzisiej- szych Milenialsów zajęci byli budo- waniem gospodarki wolnorynko- wej, ich dzieci zaczynały odkrywać świat dzięki telewizji i nowym tech- nologiom. Dziś pokolenie Milenialsów nie musi o nic walczyć, ponieważ już na starcie wypo- sażone zostało we wszystkie dobra, o które za- biegali ich rodzice. Generacja Y rzuca rękawicę HR-owcom i przedsiębiorcom w zdecydowanej większości reprezentującym starsze pokolenie, kwestionuje jego wartości i etos pracy. Czy ten konflikt uda się przekształcić w coś twórczego? Lenistwo, na które bardzo często i niesłusznie wskazuje się, definiując pokolenie Y, może być przecież forpocztą innowacji prowadzących do uproszczenia pracy, pominięcia działań niepo- trzebnych i bezproduktywnych, które skutecznie zniechęcały przez wiele lat pokolenie X czy baby boomers. Podobnie rosz- czeniowość i nielojalność dają szansę na stworzenie nowej, lep- szej rzeczywistości – zarówno dla pracowników, jak i pracodawców. Pod warunkiem jednak, że ci ostatni zrozumie- ją tych pierwszych. Zrozumieć Igreka Nie da się ukryć – Igreki są inne niż Iksy czy poko- lenie baby boomers. Szybko się nudzą i potrze- bują nieustannej stymulacji. Nie zawsze podej- mują także racjonalne wybory. Według danych Randstad, aż połowa wchodzących na rynek pracy dwudziestokilkulatków podejmuje zatrud- nienie z przypadku. Wynika to w dużej mierze ze słabości systemu edukacji, który jest niedostoso- wany do realiów rynku pracy. Pomiędzy potrze- bami młodych ludzi i rynku pracy a ofertą edu- kacyjną uczelni istnieje bardzo duży rozdźwięk. Dla pracodawców to poważne ostrzeżenie – to na nich spoczywa konieczność dopasowania pracownika do stanowiska. Jeśli nie uda się tego zrobić, Igrek bez wahania zmieni pracę, bo szuka w niej nie tylko źródła utrzymania, lecz także sa- tysfakcji i rozwoju. W odróżnieniu od dzisiejszych 40-, 50-latków, nie zależy mu tak bardzo na stabi- lizacji zawodowej. Z badania „The 2016 Deloitte Millennial Survey” wynika, że aż 44 proc. Millenialsów chce zmie- nić swojego pracodawcę w ciągu najbliższych dwóch lat. Ogółem aż 66 proc. przedstawicieli pokolenia Y deklaruje chęć zmiany pracodawcy. Głównym powodem zmiany pracy nie są, wbrew pozorom, pieniądze (jedynie 4 proc. wskazuje wynagrodzenie jako kluczowy element ich ka- riery w pierwszych pięciu latach pracy), ale brak możliwości awansu, zbyt duża liczba nadgodzin, fakt, że kultura organizacji nie sprzyja pracy ze- społowej oraz mała elastyczność pracy. 64 proc. Millenialsów, gdyby miało taką możliwość, chcia- łoby okazjonalnie pracować z domu, a 66 proc. zmieniłoby godziny swojej pracy. Większość firm nie daje jednak w tej chwili takiej możliwości. Pokolenie Y to 11 mln osób, które już wkrótce zdominują rynek pracy. Firmy muszą więc dziś stworzyć taki system zarządzania, który sprawi, że Igrek będzie chciał zostać w organizacji na dłużej.
- 3. Personel i Zarządzanie 8/201634 Miejsce pracy musi go stymulować, rozwijać i gwarantować możliwość pracy w elastycznych godzinach. Aby udało się to zrealizować, warto wykorzystać w tym celu narzędzie, które Igrek do- skonale zna i rozumie: nowe technologie i internet. Technopokolenie Agencja Refuel w sondażu „Millenial teens digital explorer” zapytała w ubiegłym roku Millenialsów o dziesięć przedmiotów niezbędnych im do życia. Ponad połowa udzielonych odpowiedzi wskazy- wała na produkty technologiczne, a smartfony zostały uznane za ważniejsze niż komputer, je- dzenie czy woda. Z badań „Millennials at work” przeprowadzonych przez PwC wynika z kolei, że 41 proc. Milenialsów stawia komunikację elektro- niczną w pracy wyżej niż rozmowę bezpośred- nią czy telefoniczną, a 75 proc. z nich uważa, że dostęp do technologii ma pozytywny wpływ na efektywność w pracy. To podpowiedź dla pra- codawców: jeśli chcecie mnie pozyskać i zatrzy- mać, musicie myśleć technologicznie. Niestety, w Polsce, choć trudno w to uwierzyć, wiele firm, nawet tych zatrudniających kilku- set i więcej pracowników, wciąż tkwi mental- nie i technologicznie w końcówce lat 90. Choć w ostatnich latach wiele przedsiębiorstw, korzy- stając z funduszy unijnych, realizowało złożone projekty informatyczne, to były one realizowane głównie w obszarze produkcji, finansów czy lo- gistyki. Dużo rzadziej w działach HR. W efekcie działy HR są dziś jednym z najsłabiej zinformaty- zowanych obszarów w firmie i często borykają się z wieloma problemami. Wiele z nich nie uświada- mia sobie także wyzwań, z jakimi przyjdzie im się zmierzyć. Jak to robić technologicznie Są też pozytywne przykłady firm, które w tech- nologii widzą ogromny potencjał i wykorzystują ją w procesach personalnych. Warto odwołać się do przykładu giełdowego Synthosu. W ubie- głym roku firma przeprowadziła kolejną ocenę pracowniczą za pośrednictwem systemu infor- matycznego. Wypełnienie formularza zajmuje nie więcej niż 20 minut. W formularzu zawarty jest opis kompetencji wymaganych na danym stanowisku. Pracownik sam ocenia, na jakim jest poziomie. Na końcu są też pytania o to, jakie są jego mocne strony, w jakich obszarach chciałby się rozwijać. Takiej samej oceny dokonuje także jego przełożony. Co ważne, pracownicy nie mu- szą dokonywać tej oceny w miejscu pracy, mogą to robić w dowolnej chwili, w domu, bez presji ze strony otoczenia, przełożonego. Zanim dojdzie do rozmowy, pracownik może sprawdzić w syste- mie, jak ocenił go przełożony i przygotować się do rozmowy, z kolei pracodawca może zajrzeć do oceny pracownika. To szansa na szczery dialog. Realizacja ocen okresowych za pośrednictwem systemu informatycznego to także oszczędność czasu. Nie trzeba analizować tysięcy tabelek, aby ustalić potrzeby szkoleniowe w firmie. Raporty są formułowane w przejrzystej formie, można więc poświęcić więcej czasu na organizację szkoleń, poszukiwanie odpowiedniego dostawcy itd. Jest też inny efekt wdrożenia systemu: zmiana be- hawioralna w stosunku do ocen pracowniczych i szkoleń, które nie są już „za karę”. Wybór szko- leń jest bardziej świadomy, dzięki czemu cieszą się one zainteresowaniem pracowników. Pracodawcy zdają się nie rozumieć, że Milenialsi, którzy żyją w świecie on line, nie potrafią czekać. Z ich punktu widzenia ocena roczna czy półrocz- na i oczekiwanie na wyniki, a następnie na ade- kwatne działania rozwojowe, jest zwykłym ana- chronizmem. Dla pracowników z pokolenia Y najważniejsze są możliwości rozwoju, dlatego już na początku współpracy oczekują jasno wy- tyczonych celów. To ludzie, którzy chcą mieć ak- tywny kontakt z pracodawcą i chcą być informo- wani na bieżąco, co robią dobrze, a co wymaga poprawy. Jednocześnie sposób przekazywania tych informacji wymaga od menedżerów innego podejścia i formy niż komunikacja w tradycyjny sposób. W wielu innych obszarach HRM jest po- dobnie.
- 4. Zarządzanie / Zarządzanie pokoleniami 35 Rekrutacja na celowniku W ubiegłym roku firma BPSC przeprowadziła badanie na grupie średnich i dużych przedsię- biorstw, które pokazało, że w niemal połowie firm w ogóle nie monitoruje się efektów procesu rekrutacji. 55 proc. badanych przedsiębiorstw przyznało, że bada tylko ogólną efektywność procesu, a 52 proc. analizuje skuteczność po- szczególnych kanałów rekrutacji. Trafność proce- dur rekrutacji i selekcji na podstawie wskaźnika przedłużeń umów po okresie próbnym monito- ruje zaledwie 38 proc. z nich. Szkoda, bo techno- logie ułatwiają młodemu pokoleniu znalezienie pracy oraz mają duże znaczenie w procesie wy- boru pracodawcy. Typowy Milenials poszukujący pracy na ogół bierze udział w kilku procesach re- krutacyjnych jednocześnie i z założenia przyzwy- czajony jest do szybkich efektów swoich działań. Czas wyłonienia utalentowanego kandydata i jego pozyskania odgrywa więc kluczową rolę. Bez systemu IT jest to niemożliwe. Automaty- zacja oceny przesłanych aplikacji na podstawie wcześniej zdefiniowanych kryteriów, np. opisu stanowiska, zdecydowanie skraca czas wyłonie- nia najlepszych kandydatów spośród gąszczu złożonych CV i umożliwia szybką odpowiedź dla tych najbardziej pożądanych. Technologia kluczem do Igreka? Milenialsi są uzależnieni od internetu, w zasa- dzie cały czas są on line. Jeśli firma przeprowa- dzi oceny okresowe czy szkolenia w atrakcyjnej i przystępnej formie, to pracownik sam z nich skorzysta, nie trzeba będzie go nawet specjalnie do tego zachęcać. Potwierdzają to doświadcze- nia wspomnianego już wcześniej Synthosu, a za Działy HR są dziś jednymi z najsłabiej zinformatyzo- wanych obszarów w firmie i często borykają się z wie- loma problemami. Wiele z nich nie uświadamia sobie także wyzwań, z jakimi przyjdzie im się zmierzyć. granicą Commonwealth Bank of Australia. Bank wyszedł z założenia, że skoro internet jest dziś dla pokolenia Y oczywistością, to szkoda byłoby takiego narzędzia nie wykorzystać do poprawy firmowych wskaźników. Opracowano więc dla pracowników aplikację, co, jak się szybko okaza- ło, było strzałem w dziesiątkę. W ciągu zaledwie dwóch tygodni pobrało ją ponad 20 tys. osób. Aplikacja wspiera pracownika w wielu wymia- rach – wprowadza go w korporacyjny świat, ułatwia proces szkoleniowy, dostarcza infor- macji dotyczących wynagrodzeń, urlopów, czasu pracy etc. Można powiedzieć, że to pre- ludium możliwości technologii, bo bardziej za- awansowane rozwiązania potrafią zarządzać całym cyklem życia pracownika w firmie – re- krutacją, onboardingiem, szkoleniami, dopa- sowują pracownika do stanowiska, a nawet przewidują zapotrzebowanie na konkretnych specjalistów w czasie. Pytanie, czy świat HR zechce po nie sięgnąć i znaleźć wspólny język z Igrekami, czy też wy- bierze otwartą konfrontację, ponosząc zapew- ne dotkliwe straty personalne. ● Anna Węgrzyn Kierownik projektu mHR EVO w BPSC SA, wieloletni praktyk HR [email protected]