منهجية تحسين الأداء

منهجية تحسين الأداء

• 1.
  ‫المنهجية المبسطة لتحسيناألداء من خالل تغيير اإلجراءات‬ ‫د. ماهر سالم ‪BA, DMIT‬‬ ‫تاريخ: 3102-20-32‬ ‫®‬ ‫‪Kepler Consulting‬‬
• 2.
  ‫المحتوى‬ ‫صفحة‬ ‫قسم‬ ‫مقدمة‬ ‫1‬ ‫المنهجية المبسطة لتحسين األداء‬ ‫2‬ ‫مراحل و خطوات‬ ‫3‬ ‫ملحقات‬ ‫أساليب تحسين األداء‬ ‫1‬ ‫مراحل نضج المؤسسة من وجهة نظر اإلجراءات‬ ‫2‬ ‫منهجية تغيير اإلجراءات‬ ‫3‬ ‫نموذج المؤسسة و اإلجراءات الرئيسية‬ ‫4‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫1‬
• 3.
  )1 ( ‫قسمرقم‬ ‫المقدمة‬ Kepler Consulting ® 2
• 4.
  ‫مقدمة‬ ‫مع أن طرقتحسين األداء موجودة منذ عدة عقود إال أن أساليب تغيير اإلجراءات لم تتبلور كأداة لتحسين األداء حتى مطلع التسعينيات‬ ‫من القرن الماضي (2991 ‪.)Hammar and Champy‬و منذ ذلك الحين ظهر العديد من أساليب تغيير اإلجراءات التي‬ ‫تهدف إلى تحسين األداء ” ‪ .“Performance Improvement‬من أهم تلك األساليب التالي:‬ ‫• إدارة الجودة الشاملة ” ,‪Total Quality Management (TQM) W. E. Deming, Joseph M. Juran‬‬ ‫.‪,and Armand V. Feigenbaum‬‬ ‫• تحسين األجراءات بشكل تدريجي و تراكمي -‪“ Incremental Business Process Improvement –Davenport‬‬ ‫”5991,‬ ‫• التجريد للوصول إلى شكل قابل للنمذجة ” ‪, “Business Process Abstraction‬‬ ‫• إعادة هندسة األجراءات ”2991 - ‪,“Business Process Reengineering - Hammer and Champy‬‬ ‫• إتمام اإلجراءات باإلستعانة بمصادر خارجية ” ‪.“Business Process Outsourcing‬‬ ‫نصت بعض األبحاث على وجود عالقة بين أساليب تحسين األداء (ملحق 1) و أثبتت التجربة العمليه أن إختيار األسلوب المناسب‬ ‫يتعلق بالوضع الراهن و المتطلب المستقبلي من اإلجراء و مؤشرات األداء التابعة له , لذلك يعتبر تحديد أساليب تغيير اإلجراءات‬ ‫من أهم العوامل المؤثرة على طبيعة و نجاح المشروع . و إن إعتماد أحدها أو بعضها له إنعكاس كبير على المشروع. لذلك يمكن‬ ‫القول أنه يجب تقسيم المشروع إلى مجموعة من المشاريع المرحلية ألنه اليمكن إعتماد مشروع واحد لتحسين األداء على مستوى‬ ‫المؤسسة‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫3‬
• 5.
  ‫قسم رقم (2)‬ ‫مراحل و خطوات تحسين األداء‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫4‬
• 6.
  ‫مبادئ و مراحلمنهجية تحسين األداء‬ ‫المبادئ‬ ‫1‬ ‫• إتباع منهجية مرنة ”‪ “Agile‬تسمح بتغيير اإلجراءات و تحسين األداء بشكل‬ ‫الفهم‬ ‫تدريجي و ممنهج للوصول لألداء المطلوب.‬ ‫• خالل كل دورة يتم العمل بناء على خطة تنفيذ دورية تسعى لتحسين مجموعة‬ ‫اإلدخال‬ ‫معينة من مؤشرات األداء حتى الوصول إلى المستوى المطلوب.‬ ‫4‬ ‫بالخدمة و‬ ‫2 التخطيط‬ ‫• المراحل الدوريه متداخلة فيما بينها و ليس من المطلوب إنهاء المرحلة لبداية‬ ‫الضبط‬ ‫المرحلة التالية.‬ ‫• تتم متابعة العمل من خالل خطة تنفيذ شاملة, و التي تحتوي على مجموعة من‬ ‫التصميم و‬ ‫التنفيذ‬ ‫الخطط الدورية‬ ‫3‬ ‫• يمكن إتباع أساليب تغيير مختلفة لكل إجراء‬ ‫المراحل تحسين األداء خالل كل دورة‬ ‫المراحل‬ ‫• الفهم:فهم الوضع الراهن و تحديد مؤشرات األداء و أولوياتها.‬ ‫• التخطيط:تحديد أسلوب تغيير اإلجراءات.‬ ‫• التصميم و التنفيذ:نمذجة اإلجراءات و تفعيلها.‬ ‫• اإلدخال بالخدمة و الضبط: إدخال اإلجراء بالخدمة و تفعيل ضوابط‬ ‫اإلجراءات و رصد مؤشرات األداء.‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫‪2013 Dr. Maher Salam Confidential- all rights reserved‬‬ ‫5‬
• 7.
  ‫المراحل األساسية والخطوات الالزمة (مرحلة الفهم)‬ ‫دراسة الوضع‬ ‫تحديد المشاريع‬ ‫إختيار‬ ‫تعيين اإلجراءات‬ ‫‪No‬‬ ‫إختيار‬ ‫رسم مخطط المؤسسة‬ ‫هناك‬ ‫الراهن و‬ ‫المطلوبة و رصد‬ ‫أساليب‬ ‫المتعلقة بمؤشرات‬ ‫مؤشرات أداء‬ ‫) 2 قحلم(‬ ‫المزيد‬ ‫المتطلبات‬ ‫الميزانية الالزمة‬ ‫تحسين األداء‬ ‫األداء‬ ‫للتحسين‬ ‫المستقبليه‬ ‫إنهاء المرحلة‬ ‫بداية مرحلة تحديد المجال‬ ‫‪Yes‬‬ ‫المتطلبات:‬ ‫تتميز هذه المرحلة بالحساسية و التعقيد لما تتطلبه من فهم حقيقي للوضع الراهن و شفافية مطلقه على جميع المستويات لمعرفة‬ ‫مستوى نضج المؤسسة (ملحق - 2) من حيث اإلجراءات المطبقة بشكل فعلي , باإلضافة إلى الموضوعية في إختيار‬ ‫مؤشرات األداء و تحديد متطلباتها المستقبلية.‬ ‫المخرجات:‬ ‫1. مؤشرات األداء القابلة للتحسبن و متطلباتها المستقبلية.‬ ‫2. اإلجراءات مصنفة حسب أسلوب التحسين و موزعة على المشاريع الدورية‬ ‫التوصيات:‬ ‫1. إتمام المرحلة من خالل مجموعة من المشاريع الدورية, كل مشروع دوري يعالج مجموعة من المؤشرات و اإلجراءاتها‬ ‫2. البدء باألجراءات المتعلقة يالمشاكل و مؤشرات األداء األساسية‬ ‫3. فريق العمل يجب أن يكون من موظفي المؤسسة و يجب اإلستعانة بخبراء لإلشراف على المشروع وليس القيام به‬ ‫4. الحصول على الدعم الالزم من المدراء والشركاء و أصحاب المصلحة في المؤسسة‬ ‫5. إعتماد منهجية واضحة لتحليل المشاكل و إتخاذ القرار‬ ‫6. دراسة نموذج المؤسسة ”‪ “Organization Diagram‬لمعرفة اإلجراءات من داخل المؤسسة و خارجها.‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫6‬
• 8.
  ‫المراحل األساسية والخطوات الالزمة (مرحلة التخطيط)‬ ‫دراسة إمكانية إستخدام‬ ‫إستخدام موارد خارجية‬ ‫خدمات من مؤسسات أخرى‬ ‫دراسة إمكانية إستخدام‬ ‫للتطبيقات البرمجيه‬ ‫تطبيقات برمجية‬ ‫جديدة‬ ‫دراسة إمكانية‬ ‫التحسين التدريجي‬ ‫تخفيض اإلنحراف‬ ‫لجودة الخطوات‬ ‫تصنيف‬ ‫المعياري للزمن و‬ ‫اإلجراءات حسب‬ ‫للمخرج من كل خطوة‬ ‫األسلوب الممكن‬ ‫بدلية مرحلة التخطيط‬ ‫إنهاء مرحلة التخطيط‬ ‫دراسة إمكانية حذف أو‬ ‫لتسلسل الخطوات‬ ‫إعادة تسلسل بعض‬ ‫الخطوات بشكل تدريجي‬ ‫دراسة إمكانية القيام‬ ‫إعادة الهندسة‬ ‫بتغيير جذري‬ ‫دراسة إمكانية‬ ‫تجريد اإلجراءات‬ ‫الهيكلة و التجريد‬ ‫للوصول إلى‬ ‫إجراءات مهيكلة‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫‪2013 Dr. Maher Salam Confidential- all rights reserved‬‬ ‫7‬
• 9.
  ‫المراحل األساسية والخطوات الالزمة (مرحلة التخطيط)-تتمه‬ ‫المطلبات:‬ ‫تتميز هذه المرحلة بالحاجة إلى خبراء تحسين األداء للقيام بتصنيف اإلجراءات حسب أسلوب تغيير اإلجراءات األمثل و‬ ‫وضع خطط العمل الدورية المناسبة‬ ‫المخرجات:‬ ‫1. تصنيف اإلجراءات حسب األسلوب‬ ‫2. خطة العمل الشاملة‬ ‫3. خطة العمل الدورية‬ ‫التوصيات:‬ ‫1. يمكن القيام بهذه المرحلة خالل فترة زمنية محددة و مشروع واحد , حيث يتم إختيار الفترة الزمنيه حسب عدد‬ ‫اإلجراءات و مؤشرات األداء.‬ ‫ً‬ ‫2. فريق العمل يجب أن يتألف من الخبراء و يقوم موظفي المؤسسة باإلشراف على المرحلة وليس القيام بها و خاصة‬ ‫في الدورة األولى.‬ ‫3. الحصول على الدعم الالزم من المدراء وشركاء و أصحاب المصلحة في المؤسسة.‬ ‫4. البدء باإلجراءات القابلة للتحسين بشكل تدريجي و ذات التأثير األكبر على مؤشرات األداء.‬ ‫5. إنشاء مجموعة من الخبراء من موظفي المؤسسة كخبراء داخليين.‬ ‫6. نشر الخبرات من خالل توزيع الخبراء الداخليين على مشاريع مختلفة.‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫8‬
• 10.
  ‫مراحل األساسية والخطوات الالزمة (مرحلة التصميم و التنفيذ)‬ ‫متطلبات:‬ ‫1. فريق العمل يحتوي على خبراء في تغيير اإلجراءات و إدارة التغيير باإلضافة إلى إداريي و موظفي المؤسسة‬ ‫2. تتميز هذه المرحلة بالحاجة إلى التفاعل على جميع المستويات للوصول إلى الشكل األمثل لإلجراءات , باإلضافة إلى الحاجة‬ ‫إلى مهارات إدارة التغيير و إدارة النماذج بإصداراتها المختلفه للوصول إلى نماذج اإلجراءات النهائية و القيام بتنفيذها‬ ‫المخرجات:‬ ‫1. نماذج اإلجراءات المستقبليه متضمنه الضوابط و مؤشرات األداء و نتائج المحاكاه إلختيار النموذج األمثل.‬ ‫2. التطبيقات المعلوماتية المتضمنة لإلجراءات.‬ ‫التوصيات:‬ ‫1. إتمام المرحلة من خالل عدة مشاريع مستقله مع التنسيق فيما بينها‬ ‫2. فريق العمل يجب أن يتألف من موظفي المؤسسة و يجب اإلستعانة بخبراء كمشرفين على المشروع‬ ‫3. البدء بمشروع صغير لبناء المعرفة و المهارات بشكل تدريجي و عملي‬ ‫4. العمل على إعتماد منهجية للنمذجة و التقويم و إدارة التغيير‬ ‫5. البدء باإلجراءات القابلة للتحسين بشكل تدريجي و ذات التأثير األكبر على مؤشرات األداء‬ ‫6. عدم إتباع نموذج موحد لخطط المشاريع, كل أسلوب تحسين بحاجة إلى نموذج خاص‬ ‫7. إستخدام تطبيقات برمجيه للقيام بالنمذجه ”‪ “Modeling‬و المحاكاة ” ‪ “Simulation‬و إدارة اإلجراءات ‪ BPMS‬و‬ ‫المراقبتها بإستخدام ‪BPMS‬‬ ‫8. تصميم ضوابط اإلجراءات و مقاييسها‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫9‬
• 11.
  ‫المراحل األساسية والخطوات الالزمة (اإلدخال بالخدمة و الضبط)‬ ‫المتطلبات:‬ ‫تتميز هذه المرحلة بالحاجة إلى الشفافيه على جميع المستويات للقيام بالرصد‬ ‫المخرجات:‬ ‫تقرير فعالية اإلجراءات و ضوابطها و رصد مؤشراتها‬ ‫تقرير التحسن بمؤشرات األداء‬ ‫التوصيات:‬ ‫ً‬ ‫1. إتمام المرحلة خالل فترة زمنية قابلة للتحديد بناء على طبيعة اإلجراء‬ ‫2. إجراء تبديل بفرق العمل حيث يتم رصد اإلجراء من خالل أشخاص لم يقوموا تنفيذه‬ ‫3. العمل على إعتماد منهجية موحدة للرصد و تحليل النتائج‬ ‫4. دراسة ضوابط اإلجراء من حيث التصميم و التنفيذ‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫01‬
• 12.
  )3 ( ‫قسمرقم‬ ‫المالحق‬ Kepler Consulting ® 11
• 13.
  ‫ملحق 1: أساليبتحسين األداء‬ Direction -----------------------High Strategic Business Business Reengineering Products/Markets Scope in value chain Core Competencies --------Change Impact----- Process Partners/Linkages Reengineering Improvement Continuous Processes People Organization Process IT Improvement Policies Tasks/Flows/Tools Techniques Quality Measures Team Skills Group Low------------ Roadblocks Issues Remove Problems Processes Major Processes Entire Business Small-------------------- -----------Change Scope--------------- -------------Large Kepler Consulting ® 12
• 14.
  ‫ملحق 2: مراحلنضج المؤسسة من وجهة نظر اإلجراءات‬ ‫® ‪Kepler Consulting‬‬ ‫31‬
• 15.
  ‫ملحق 3: منهجيةتغيير اإلجراءات‬ Enterprise Level Understand Model enterprise Define Define Align Mange enterprise processes Performance Process Architecture Enterprise Context & Measures Governance Processes Strategy, pain points Define the type of change “improvement vs. engineering ” Define & Prioritize Projects Process Level Monito Performan Understand Analyze Business Redesign Implement Roll-out Project Processes Business Processes Processes Processes Enterprise group might start Implementation Level Execute another project via another Processes methodology e.g. Six Sigma or ISO compliancy . Day-to-Day If significant IT/HR work Process Managemen Various IT & HR needed, then process redesign projects, etc. team establish new IT project Page 60-F 3.1 Kepler Consulting ® Adopted from The BPTrends Change Methodology 14
• 16.
  ‫ملحق 4: نموذجالمؤسسة مع اإلجراءات الرئيسية‬ General environmental influencer: Local and global economics Information & dividends Shareholders Labor Markets People Company XYZ value chain Request for new product Create New Product Capital Market Capital marketing contract Markets Market & Sell sales contract Customer s Products Research Technology order Community Make & Deliver Vendor Materials Products Product and services support request Competition Page 83-F 3.1 Kepler Consulting ® Adopted from P. Harmon, 2003, Business Process Change Second Edition 15
• 17.
  Q&A Kepler Consulting ® Fusion 16
• 18.
  ‫لإلتصال‬ LinkedIn profile ( Dr. Maher Salam) Kepler Consulting Email: [email protected] Kepler Consulting ® 17