Александр Смирнов. Внедрение КСУП, как организационное изменение
0 likes•371 views
Документ рассматривает внедрение корпоративной системы управления проектами (КСУП) как организационное изменение, выделяя проблемы, такие как неудовлетворенность руководства, несистематизированное управление и недостаток ресурсов. Также предлагаются решения, включая создание проектного комитета, обучение сотрудников и формирование двусторонней ответственности. Успех внедрения зависит от поддержки руководства, мотивации сотрудников и ограничения количества одновременно реализуемых проектов.
Александр Смирнов. Внедрение КСУП, как организационное изменение
- 1. Внедрение КСУП как организационное изменение Смирнов Александр, РМО, Паллет Трейд
- 3. Предпосылки изменений • Неудовлетворенность высшего руководства компании общей ситуацией в компании. Перегруженность руководства проектными задачами • Иногда спусковым крючком изменений является посещение руководством тренингов или мастер-классов, на которых проектный подход был разрекламирован как средство если не от всех, то от многих проблем • Необходимость реализации крупного проекта или программы проектов, то есть руководство уже понимает, что без использования проектной методологии данную задачу не осилить, и обращается к специалистами для создания КСУП • Несистематизированность управления проектами, разобщенность • Руководители проектов не отвечают за результаты проектов, нет общего центра ответственности • Отсутствие качественной отчетности по текущим активностям • Проблемы с взаимодействием внутри команды проекта и с внешними подрядчиками
- 4. Большинство не любит изменения, или Агенты влияния СТОРОННИКИ ИЗМЕНЕНИЙ • Выявить • Увлечь • Заручиться поддержкой • Информировать • Мотивировать ПРОТИВНИКИ ИЗМЕНЕНИЙ • Выявить • Выяснить причины • Информировать • Мотивировать/ демотивировать • Перевести в сторонники или отдалить
- 5. Неготовность руководства инвестировать в КСУП • Готовность есть, пока не приходит пора оплачивать счета • Потратить нужно сейчас, а профит будет в будущем • «Дополнительно мотивировать руководителей проектов? А мы думали, они сами…» • «Давайте как-то своими силами…»
- 6. Проекты «в тени» Внутренняя мотивация Напоминания от руководства Отсутствие ресурсов Загрузка операционной деятельностью Непонимание целей проекта Бюджет не выделяется Нет нужных компетенций
- 8. Первоочередные изменения 1. Знакомство с владельцами компании 2. Изучение структуры компании и анализ текущих активностей 3. Создание полного реестра активностей/идей/проектов 4. Создание Регламента управление проектами 5. Создание Проектного Комитета 6. Обучение (не только РП, но и Заказчиков/Кураторов) 7. Внедрение системы отчетности 8. Адаптация и наставничество 9. Быстрая победа
- 9. Трансформация неудовлетворенности руководства компании текущей ситуацией Неконструктивное «Все плохо…» Конструктивный, реальный план действий – дорожная карта
- 10. Ограничение реестра проектов • Все проекты либо запустить либо ликвидировать • Расставить приоритеты • Ограничить количество проектов, реализуемых одновременно • Запускать проекты только через Проектный Комитет • Ограничить финансирование неутвержденных активностей
- 11. Двусторонняя направленность изменений ЗАКАЗЧИК • Права • Обязанности • Ответственность РУКОВОДИТЕЛЬ ПРОЕКТА • Права • Обязанности • Ответственность
- 12. Формирование пула РП НАЗНАЧЕНИЕ «СВЕРХУ» • Попался под руку • Самый свободный • Единственный специалист в данной области • Был автором идеи РЕЗУЛЬТАТ: • Некомпетентность • Демотивация • Пассивность • Срыв сроков НАЗНАЧЕНИЕ «СНИЗУ» • Здоровая конкуренция • Желающих работать в проектах больше чем вакантных мест • РП может выбрать лучших специалистов в команду проекта РЕЗУЛЬТАТ: • Слаженная работа команды • Нацеленность на результат • Высокая мотивация • Компетентность
- 13. Мотивация Особенности мотивации в России: 1. Не факт, что Вас не заставят есть кнут 2. Не факт, что Вас не побьют пряником 3. Руководитель уверен в том, что Вы и так прекрасно мотивированы без всякой дополнительной мотивации
- 14. Управление изменениями в проектах
- 15. Не все добегут до финиша
- 16. ЧАСТЬ 3. ВЫВОДЫ
- 17. В итоге
- 18. Выводы: слагаемые успеха • Поддержка владельцев бизнеса • Информационная поддержка для всех сотрудников • Работа с мотивацией, PR • Простые инструменты, постепенные изменения • Ограничение количества реализуемых проектов • Обучение • Развитие двусторонней ответственности, как РП перед Заказчиком, так и Заказчика перед РП • Формирование пула РП, экспертов, исполнителей • Не все способны работать в проектах, с этим нужно смириться