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![界定問題的基本架構
• 列出要素
– 發生什麼事情？ [情境(起點/序幕+引發困擾的事件)]
– 我們不喜歡什麼？(R1)
– 我們喜歡什麼？ (R2)
情境 R1 R2
切入點/序幕 我們不喜 我們喜歡
歡什麼 什麼
引發困擾的事件
我們該如何做？
16](https://image.slidesharecdn.com/110930-110930183912-phpapp02/75/slide-16-2048.jpg)
Uploaded by基欽 劉
企業個案報告寫作
本文探讨了企业个案报告的写作，强调了撰写企业个案的必要性和结构，及问题分析与解决的流程。通过明确问题定义和使用工具如逻辑树和MECE，帮助读者系统化分析和解决实际工作中的问题。课程旨在提高参与者运用课堂所学知识，处理实际商业挑战的能力。
企業個案報告寫作
- 1. 企業個案報告寫作 (For RD計劃國內班) 2011/9/28 中國生產力中心 劉基欽 1
- 2. 劉基欽 現任：中國生產力中心 研發創新組 副管理師 經歷：駿林科技專案管理師 巨盛電子 業務工程師 台灣固網 行銷企劃專員 學歷：台灣科技大學 MBA 授課專長： 問題分析與解決,新產品開發管理認證課程 認證：CPC 經管顧問師班結業 國際新產品開發管理認證(NPDP) 卓越經營認證顧問師 2
- 3. 大綱 1. 為什麼要寫企業個案 2. 企業個案架構說明 3.問題分析與解決流程簡介 3
- 4.
- 5.
- 6. 3.問題分析與解決流程簡介 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 6
- 7. 何謂問題？ 當現況與目標、標準或期望發生了差距 期望 差距即是問題 現實 7
- 8. 56 問題點在那裡？ 50 99年度 98年度 96年度 95年度 94年度 49 41 38 37 36 36 33 32 32 28 28 28 27 27 26 26 26 26 25 25 25 22 22 22 22 21 20 19 17 15 15 15 15 14 13 12 12 11 10 8 7 7 6 6 6 5 5 4 0 8
- 9. 獲利方式不確定 老闆策略多變、不明 產品研發方向預測 公司缺乏資源 如何確認顧客(市場)的需求 RD開發的產品與市場預期的不同 產品品質無法符合客戶要求 產品策略不明 客戶改變規格(設計)過於頻繁 客戶規格不明確 成果難以商品化 開發標的缺乏 如何建立有效的商業模式 如何吸引大客戶的訂單 研發方向不明確 產品開發速度不及市場的變化 產品由RD transfer到產線時(mass production) 常常會有問題 9
- 10. 序列分析法 1. 是否有或可能有問題 定義問題 2. 這個問題在那裡？ 建構分析 3. 為什麼這個問題存在？ 4. 我們能做什麼呢？(發散) 找出解決方案 5. 我們應該做什麼呢？(聚焦) 10
- 11. 問題分析與解決流程 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 11
- 12. 問題之定義 • 在我們能夠描述、分析和解決一項問題之 前，我們首先要對問題加以定義。而定義 的方法就是透過問題的描述與問題基本架 構之界定 12
- 13. 問題描述 Q1.時-地-人/物-事(問題或缺點) – 去年苗栗地區的業務人員流動率很高 – 今年三月苗栗地區的業績比去年同期來得低 – 從本月初以來二廠的A產品就一直發現有表面 刮傷的情形 – 上個月三廠裝配線的良品率很低 Q2.問題或缺點之“數據化"說明 13
- 14. 使問題明確化之檢核項目 C1. 時間: 發生問題之時間或期間 C2.地點: 發生問題之地點、地方或位置 C3. 人物: 什麼人或組織或物品發生問題? C4. 事件: 發生什麼事? 什麼問題或缺點? C5. 變化: 演變的趨勢如何? 影響多大? 14
- 15. 天氣預報不準確 15 Source:http://t2.gstatic.com/images?q=tbn:ANd9GcSsLWt5t0ecs1VbzCUcXSwijU_-qEX7BXxM_fjoLUBtPWdBiR8zgg
- 16. 界定問題的基本架構 • 列出要素 –發生什麼事情？ [情境(起點/序幕+引發困擾的事件)] – 我們不喜歡什麼？(R1) – 我們喜歡什麼？ (R2) 情境 R1 R2 切入點/序幕 我們不喜 我們喜歡 歡什麼 什麼 引發困擾的事件 我們該如何做？ 16
- 17. 問題的基本架構 情境 R1 R2 切入點/序幕 •產、銷、人、發、財的流程 試圖要 盡可能具 •地理市場/工廠 解決、 體且量化 面對的 的方式來 問題 表示 引起困擾事件 我們該如何做？ (有可能是現在的事或未來要 發生的事) 外部—競爭對手、新技術、政府政策 內部---業務流程改變、新的策略 最近的發現—低於水準的業績 17
- 18. 例子：課程推廣問題 A教育訓練公司，近3年來一直採用某種行銷方式來推廣課 程，也就是由行銷人員列出潛在的客戶名單，寫好公文然 後發送給所有潛在客戶。 公司一直做得不錯，每次約可 招生到10個學員，但是最近這一次卻連5個都不到 情境 R1 R2 切入點/序幕 列出潛在客戶 招生效 恢復既有 寫公文推銷 郵寄 果變差 的招生效 名單 果 引起困擾事件 我們要如何確保既有的招生效果 招生名額不到5位 擴充現有名單 修改公文內容 18
- 19. 練習一 問題的定義 19
- 20. 問題分析與解決流程 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 20
- 21. 為什麼要分解問題並使之結構化？ 1.讓問題較容易被解決 •使解決問題的工作可以分成智力上能夠解 決的幾個部份 •讓不同的部份可按輕重緩急區分 •讓工作責任能分派到各人身上 2.讓問題獲得完整解決 •將問題的各個部份解決好，既可解決整個 問題 •所分問題的各個部份各不相同，而且包括 了各個方面(既沒有重疊,沒有遺漏,符合MECE) 3.讓小組共同了解解決問題的架構 21
- 22. 分解問題的工具 1.邏輯樹 2.MECE 邏輯樹 22
- 23. 工具一 邏輯樹 是什麼？ 有什麼用途？ • 它能保證解 • 聯繫問題和 概念性框架 連結 議題的連結 決問題過程 的完整性 系統性的分 它能 • 使小組成員就 • 將工作细分為一些 “確定範疇” 要著手解決的 解過程 便於操作的部分 問題達成共識 • 確定各部分的優先 順序 • 明確地把責任落實 到個人 23
- 24. 工具二 MECE • Mutually Exclusive Collectively Exhaustive • 各部分之間相互獨立(無重疊) • 所有部分完全窮盡(無遺漏) Sourc:http://www.tomspencer.com.au/2008/06/14/mece-analysis-framework-mckinsey-and-company/ 24
- 25. MECE範例：整體人類 整體人類 男性 女性 MECE 重疊 整體人類 男性 學生 女性 上班族 遺漏 整體人類 女性 男性 25
- 26. 以MECE建立邏輯樹的秘訣 1. 本身/其它 2. 個別/整體 3.質/量 4. 硬/軟 5. 內/外 6. 價值/費用 7. 過去/現在/未來 A A之外 8. 變動/固定 9. 個體/整體 10. 市場/競爭者/企業 26
- 27. 練習二 MECE分類 27
- 28. 落實MECE 4步驟 步驟一 確認問題是什麼？ – 從”辨識問題”和”了解欲達成的目的”開始 步驟二 尋找符合MECE的切入點 – 此為分析資料最關鍵、最困難的一步 – 透過分析「問題」和「目的」來尋找切入點 – 若找不出明確切入點，回頭思考母體的特徵 步驟三 從大分類中思考能否以MECE再細分 – 有時初步分類，會切得太寬鬆，無法從中得到有意義的資訊 (例如 ：男生/女生) 步驟四 確認有無遺漏或同一項目可分屬不同類別 – 最後需審視分類切入點是否合宜，有無資料遺漏或多重歸屬 – 適時使用”其它”之分類 28
- 29. 問題分析與解決流程 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 29
- 30. 優先排序淘汰非關鍵性的問題 •經常反復推敲過程中的第一步 –使用80/20 的思考方式 •重點努力解決最重要的問題 •不僅要常問“那又會怎樣”... 而且還要問你 忘了什麼 •進行一項較困難的研究分析時，淘汰非關 鍵性問題是掌握合理生活方式的關鍵 30
- 31. 80/20法則 集中精力 對解決問題的幫助 赢得最佳效果 100% 80% 講究實際！ 投入的時間和精力 20% 100% 31
- 32. 如何進行優先排序 • 善用知識與經驗 • 用判斷力和洞察力決定各議題的重要程度 •客戶參與：客戶往往能提供更多有益的判 斷和見解 • 分析時不要過分注重細節，在這一階段， +30%的準確度已經足夠，甚至從總體上把 握即已可以，只需要進行簡單迅速的計算 • 要有冒風險的準備，現在正在做的一切在 未來都會有所調整 32
- 33. 問題分析與解決流程 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 33
- 34. 分析議題 分析 邏輯樹 要做的事 排定優先順次序後 周一 周二 周三 周四 周五 2 3 x 1 分析議題 x x 分析議題是... ... • 聯繫議題界定和實際分析工作 之間的連結 • 進行更深層次的分解，確認各 子議題和所需的分析工作 34
- 35. 分析議題工作表 議題 假設 支持性依據 分析工作 來源 對關鍵性議題或 說明可能的答案 哪些是支持假設 進行模式化研 獲得分析工作 者未解決的問題 以及回答是或否 所需的足夠及 究以證明或推 所需資料的獲 做出肯定或否定 的原因 “必要”的因 翻假設，進而 得方式 的回答，是具體 素：“需要哪些 解決此問題 行動的依據 依據來驗證假設 的正確與否？” 一系列詳細的支 持性依據將使分 析變得更為容 易；論據必須是 充足而必要的 舉例 • A公司是否應 • 如果不進行新 •競爭者的生產 •生產成本比較 •專家 該在技術上投 的投資，A的 成本在降低 •重新分析有競 •雜誌/報告 資1百萬美元？ 產品成本將沒 •潛水衣產業跟 爭力的投資專 •與製造商及 有競爭力 隨者已在新技 案 顧客的訪談 術上投資 •現金流量；淨 •會計部門 •投資在短時間 現值 內會產生回報 35
- 36. 工作計畫 分析議題工作表 + 最終成果 職責 時間安排 說明分析结果 收集資料，分 確定解決關键 析資料的小组 議題所需的時 成員 間(以工作日 時) 成本分解、比 王先生 10 較產生成本差 異的原因 競争者的投資 李小姐 5 趨勢及領域 投資的價值 劉先生 7 36
- 37. 範例:是否應該採購高品質儀器？ 議題 假設 支持性依據 分析工作 來源 對關鍵性議題或 說明可能的答案 哪些是支持假設 進行模式化研 獲得分析工作 者未解決的問題 以及回答是或否 所需的足夠及 究以證明或推 所需資料的獲 做出肯定或否定 的原因 “必要”的因素： 翻假設，進而 得方式 的回答，是具體 “需要哪些依據 解決此問題 行動的依據 來驗證假設的正 確與否？”一系 列詳細的支持性 依據將使分析變 得更為容易；論 據必須是充足而 必要的 舉例 • 是否應該採購 • 如果不購買無 •目前已有高品 •驗證先進儀器 •儀器規格 高品質儀器， 法提昇資料品 質觀測儀器 良率 •先進國家使 可以提昇資料 質 •比較市場產品 用狀況 品質？ •先進國家已投 種類準確度 入高品質儀器 37
- 38. 練習三 分析議題工作表與工作計 畫表的填寫 38
- 39.
- 40. 問題分析與解決流程 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 40
- 41. 步驟5-進行關鍵分析 原則 評注 •以假設和最終產品為導向 •不要只拘泥於數字- 要問“我要回 •經常反復地進行假設和資料分析 答什麼問題？ ” •盡可能地簡化分析 •不要繞圈子 •仔細分析之前估算其重要性 •不輕言使用太複雜的線性計畫之類 •使用80/20 及簡便的思維方法 的工具 •從專家那裡得到資料 •開闊視野， 不要「見樹不見林」 •對新資料採取靈活態度 •別鑽牛角尖 •同專案小組共用良計 •記住假設也是會被推翻 •對困難有所準備 •檢驗你的觀點 •勇於創新 •眼光放遠， 探照前路 •尋找突破性觀點 41
- 42. 問題分析與解決流程 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 42
- 43. 利用邏輯樹思考解決方案 No. 解決對策 可行性 急迫性 效益性 總評 1 1 ABC 2 2 DDD 3 3 邏輯樹 DDD 4 4 DDD 5 5 DDD 43
- 44. 善用所學到的工具 VPH價值 商業模式 新創事業規劃 主張屋 創新 研討會(美) 創新研發 TRM策略 研發績效與 策略規劃 技術藍圖 組合管理 情境規劃 使用者導向 獨創產品開發 前端創新 研討會(瑞) 產品創新 AIM TRIZ 綠色產品創新 實務作法 綠色創新 創新模式 創新發明 研討會(美) VA/VE 價值工程 產品研發 研發 研發價值效率化 流程管理 知識管理 研討會(星) 創新研發 研發專案 營運管理 財務管理 智財佈局 技術人才 44 領導統御
- 45. TRM策略技術藍圖 STEEPI (Social, Technological, 波特的五力 (社會,技術, 經濟,環境, Economic, Environmental, Porter’s Foresight 預測技術智財 Political, Infrastructural 政治,基礎 Trends & Drivers) Five Forces Technology Intelligence 建設,趨勢 及驅動因子) SWOT SWOT t Scenario 情境 (Strengths, 市場 Market Weaknesses, 經營Business Opportunities, Innovation Threats) System Product Structure 產品服 Service (優勢,弱勢, (taxonomy) 務系統 System 機會,威脅) Scaleable (hierarchy) Technology Resources 創新系統 結構(分類 法),尺度( 技術資源 等級制) Valuation / Portfolio 組合管理 Balanced scorecard Linking 評估 / 平衡計分 Grids 連結格 45
- 46. 問題分析與解決流程 Step 1 Step 2 Step 3 Step 4 定義問題 分解問题 優先排序 制定計畫 （邏輯樹） ? …. …. …. …. Step 5 Step 6 Step 7 關键分析 解決方案 推展計畫 …. …. …. …. 46
- 47. 擬定推展計畫 工作 預估 解決對策 KPI leader 名稱 工作量 工作項目 1 10 人天 Mr. Jan 1 工作項目 2 120 人天 Ms. Tee 2 工作項目 1 38 人天 47
- 48.